国有资产经营例1

随着我国社会主义市场经济的不断发展，我国许多行政事业单位进行了不断的改革，对其使用或者占有的一部分非经营性国有资产在市场上进行推广，即将其向经营性国有资产进行转变，以支持第三产业的发展，从而减轻财政负担，弥补各单位经费不足的问题。

一、非经营性国有资产向经营性国有资产转变的基本原则

1．保持国有资产安全原则。国有资产从本质上来讲属于全体中国公民，目前由国家作为人加以占有、使用、收益、处分。其他任何人都不得处分、私分、侵占、毁损国有资产。在国有资产改制、非经营性国有资产转变为经营性国有资产的过程中，同样应当坚持这一原则。在非经营性国有资产转变为经营性国有资产过程中，要防止国有资产的流失，如低价出售、私下无偿转让或占有等。国有资产管理部门应当密切关注国有资产的流向与变现过程，切实发挥管理职能。

2．经济性原则。并非任何非经营性国有资产转变为经营性国有资产之后都会给单位或者企业带来正面效益，有些非经营性国有资产转变为经营性国有资产后反而会给单位或者企业造成更大的负担。因此国有企业在进行非经营性国有资产转变为经营性国有资产的改制过程中，应当审时度势，按照经济与否确定是否进行非经营性国有资产向经营性国有资产的转变。另外，单位和或企业还应当根据自身的实际情况，如战略发展规划等，考虑到某些非经营性资产对以后的生产经营活动的经济作用。因此，对于没有经济效益的非经营性资产应当坚决予以转变；对于转变后效果不佳或者不转变对企业长远发展还有积极作用的资产，应予保留。

3．区别对待原则。对于非经营性国有资产向经营性国有资产的转变，应当充分考虑到国有企业的实际特点、所处的社会环境、被转变的非经营性国有资产的独立营运能力和盈利能力等众多原因，准确选择转变为经营性国有资产的方法和模式以及经济后果。不能不加分析地采取强制性的统一步骤或方案，而应当对不同条件的企业采取不同的处理措施。

二、非经营性国有资产向经营性国有资产转变中的问题

1．转变中程序不健全。国有资产的经营者和所有者并没有完全的分离，从而造成国有资产产权并不明确，如果一些单位在非经营性国有资产向经营性国有资产转变的过程中没有按规定进行转移手续的办理，没有将转让方和受让方的义务和权利进行明确确定，从而造成这一资产的产权管理空位而留下隐患，对于这种情况，在部分乡镇企业中非常突出，在部分乡镇企业中，特别是那些老企业，没有人能搞清它们的注册资本的来源，对于它们的资本，往往只能靠主观回忆而并不是证据来确定。从而使得这类本来是国有的却成了私有的或者集体的资产。这些问题的出现，最大的原因就是在非经营性国有资产向经营性国有资产转变的过程中，并没有一套明确的、有效的、严密的程序。

2．转变后折旧计提不到位。在非经营性国有资产向经营性国有资产转变后，对于非经营性国有资产中尤其是固定资产的补偿问题并没有一个满意的方案。固定资产的消耗过去是通过财政拨款来进行弥补的，而在转变后，则是通过在经营收益进行折旧的计提来弥补。但是，在实际中，非经营性国有资产转变为经营性国有资产之后，其中又存在相当一部分资产并没有进行折旧的计提。这些没计提折旧的单位，有些是实在没能力计提，但也有部分单位具有折旧的能力却仍没有这样做，从而使得单位在成本核算中严重脱离实际，收入跟利润完全高估。

3．转变后资产效益不高。对于非经营性国有资产向经营性国有资产的转变后效益不高的原因，主要是有相当一部分部门在其经营性活动中并没有根据国家规定的成本支出标准进行，从而产生单位“高成本、高费用、高工资、低效益”的现象，即“三高一低”现象。例如，某工管局在非经营性国有资产向经营性国有资产转变中，其资产高达182万元，可是收益却非常少，其中，大部分国家财产都变相为个人的私人财产；再比如，某电视局，其转变时非经营性国有资产达358万元之多，在实际中其经营非常好，收益也不错，可是在每年国有资产年检时，其所提出的报表中所反映的收入却只有几万元，相当的低。

4．转变后管理缺乏。经过非经营性国有资产向经营性国有资产转变后，这些国有资产在资产的补偿问题上，却没有人去检查、监督，有无计提折旧也没有相关管理部门去问津，有些单位必须缴纳国有资产占用费，却寻找各种原因拒交。比如某市资产管理局于2006年对42家企业进行调查发现，除8家企业因故没有进行正式营业之外，其他所有34家企业中仅仅只有那么一家企业按规定向相关管理局缴纳了占有费，其余的则以最近经济效益不佳为借口而拒交占用费。

三、非经营性国有资产向经营性国有资产转化的对策

1．加强非经营性国有资产向经营性国有资产转变的宣传工作。在非经营性国有资产向经营性国有资产转变过程中应该做好宣传工作，让相关单位认识到这种转变对社会、经济、政治的重要性及其必然性。从而依照国家规定的“节约、有效、合理”的原则，切实以国家利益为重，提升这些资产的利用效率。使非经营性国有资产向经营性国有资产的转变过程中实现优化管理和有效利用。

2．加强对非经营性国有资产向经营性国有资产转变的评估工作。非经营性国有资产向经营性国有资产进行转变过程中，应该严格依照国家的相关规定对非经营性国有资产进行评估，从而防止非经营性国有资产的高值低估行为，避免我国国有资产的流失。并按照非经营性国有资产的评估值来确定国家投入商业经营和生产的资本金，并在此基础上要求相关单位、企业对非经营性国有资产进行增值保值。从而提升非经营性国有资产的利用效益。

3．加强对非经营性国有资产向经营性国有资产转变的审批制度建设。在非经营性国有资产向经营性国有资产的转变过程中，应该加强其审批制度建设，建立一套完善的转变程序，对非经营性国有资产的所有者、经营者以及使用者的权、利、责加以明确。非经营性国有资产转变为经营性国有资产之后发生创收的，它不仅在管理上发生了变化，而且其产权也发生了变化，非经营性国有资产转变后由之前的国家所有变成了企业所有和经营，其所创造的收益也归企业所有。因此，加强审批制度建设，建立一套严密的转变程序，明确各方的权责关系，对非经营性国有资产的有效利用有着极大的意义。

4．加强非经营性国有资产向经营性国有资产转变的专项管理。加强对非经营性国有资产的管理，确保非经营性国有资产的增值保值，相关事业单位或者行政机构应该对非经营性国有资产向经营性国有资产转变进行专项登记，登记资产的投入单位、投资形式、价值、数量等，同时建立对这些资产进行考核和管理的评价指标体系。对投出资产的经营、收益分配情况进行考核、监督。确保非经营性资产的转性在经营创造效益的同时，实现资产的保值增值。

综上所述，我国非经营性国有资产向经营性国有资产转变是社会、政治、经济发展的必然要求，对国有资产的有效管理和利用有着非常重要的作用。但是，在非经营性国有资产向经营性国有资产转变的过程中，会出现程序不健全、折旧计提不到位、资产效益不高、管理缺乏等问题，为解决这些问题，必须采取积极有效的措施，即做好非经营性国有资产向经营性国有资产转变中的宣传工作、评估工作、审批制度建设工作、专项管理工作。

参 考 文 献

国有资产经营例2

一、引言

在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。

二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题

研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。

1.国有股一股独大没有得到有效的解决

目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。

2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制

在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。

3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏

我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。

三、淡马锡控股公司的概况和运作模式

1.淡马锡公司概况

淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。

作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。

淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。

2.淡马锡的运行模式

政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。

淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。

一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。

二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。

三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。

四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。

五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。

六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。

四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示

淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。

第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。

第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。

第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。

第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。

第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。

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国有资产经营例3

（二）内控制度不健全，责任不清1.企业内控制度制定环节存在不足。目前，地方国有资产经营管理企业的管理者对内控认识不足，有一部分管理者来自于事业单位，他们想当然的认为内控制度就是纸面上的条例规定，对内控的建设持冷漠态度，根本没有建立真正意义上的内控制度。有些单位虽然建立了内控制度，但在内控制度的制定环节，仍认为内控就是对企业经营的某个或某几个关键点的控制。国有资产经营管理内控的不健全给地方国有资产经营管理带来了一个难题，也是造成后续国有资产流失、减值的根本原因。2.企业管理者权责不够清晰。地方国有资产经营管理企业一般为国有企业，有些企业直属财政部门领导，企业负责人大多数由政府任命，来自于事业单位。由于体制等原因，很多高层管理人员或对经济活动越权干预现象比较严重，岗位设置及权限、审批程序等重要控制环节与企业内控制度相背离，从而造成内控制度失效。有些领导同时在多家单位兼职，工作重心没有在国有资产经营管理上，国有资产经营管理的如何与自己政绩无关，这样无形中在思想意识上有了放任的态度。企业管理者权责不够清晰，易造成地方国有资产的流失，应当及时解决。

（三）内部审计功能发挥有限

许多地方国有资产经营管理企业很少设立内部审计部门，就是设立该部门，但由于长期以来观念方面的原因，内部审计部门的人员较少，仅仅从事一些必要的常规审计和离任审计，没有充分发挥公司内部审计的职能。少数企业虽然有较为健全的内控制度，但各项内控措施落实不到位，制度执行的自觉性和执行效果很差，存在制度上一套，实际操作又是另一套的现象。内部审计功能发挥受限，严重影响了国有资产的经营管理，更谈不到保值增值，这一点应该引起管理者的高度重视。

（四）国有资产保值增值意识较弱

当前，地方国有资产经营管理企业国有资产管理内控主要的侧重点仍是在控制国有资产的流失方面，企业扮演着看管者的角色。对国有资产投资融资、保值增值方面的重视程度远远不够。现阶段，一部分国有资产仍处于闲置状态，锁在“仓库里”，这样无形中降低了国有资产的使用效率，造成了严重的浪费。因此，国有资产管理内控需要开源节流，采取一定的方式方法将闲置的国有资产盘活，进行再融资，才能客观上提高国有资产的管理效率，全面的提高地方国有资产经营管理企业的国有资产管理内控水平。

二、完善国有资产经营管理企业国有资产管理内控的措施

（一）提高认识，引进绩效考核机制，健全管理机构，权责清晰

更新观念，提高认识，强化内控在国有资产经营管理企业监管中的必要性，明细管理层的各项责任界限，形成企业内部制衡机制，确保国有资产保值增值。明确以企业受托管理成为国有资产管理的第一责任人，加强对国有资产管理的内控力度。建议将国有资产经营管理成果与地方国有资产经营管理企业负责人的全年绩效考核挂钩，完善奖惩制度，权责明确，有利于管理者更好的开展工作。地方国有资产经营管理企业也应采用公司制管理，为内控机构的建立、职责分工与制约提供基本的组织框架。同时要推行不兼任职务制度，有事业单位人员兼任的，可采取暂时离职的方式，避免高层管理人员交叉任职。

（二）构建风险防范体系，完善内控建设，健全监督机制

构建国有资产风险防范体系，在财务控制、决策控制、资产清算等环节严格把关，完善地方国有资产经营管理企业的资产管理内控水平。在财务控制方面，加强经营管理风险的财务防范措施，以保证国有资产完整安全。明确责任主体，建立健全规范的决策机制，有效地防范风险。地方国有资产经营管理企业的内控制度设计应当渗透到企业的各项业务全过程，应当覆盖企业经营管理的全过程，争取做到无缝链接。内控建设是管好国有资产监管的基本保障，真正做到国有资产管理工作有章可循、有规可依。健全国有资产管理的内控责任制，明确各方职责；严格财务制度，建好台账，并及时做好登记，定期进行实物清查；坚持国有资产特别是可移动的资产定位定人管理原则，使用到人责任到人。防止在任一过程中出现的国有资产流失，扮演好国有资产管家的角色。

（三）建立健全企业内部审计制度

当前，地方国有资产经营管理企业应当建立健全的内部审计制度，防止国有资产的加剧流失。内部审计主要是对企业各经营要素的环节和成果进行审计，通过审计可以发现国有资产运营中存在的问题，加大对国有资产受托管理者的监督力度。企业应当设立独立的内部审计部门，定期对国有资产管理运营进行审计，确保内部审计部门的独立性。人员管理方面，需要不断提高内部审计工作人员的专业胜任能力和职业道德水平，提倡开展年度绩效考评制度。内部审计机构的职责除审核企业会计账目外，还包括评价内控制度是否完善和企业内部各组织机构执行职能的效率，提出建议性报告。在内控基础建设中，内部审计的作用是评价内控的有效性，监督企业经营业务符合内控框架的要求，提供完善内控的建议。

（四）提高国有资产管理企业相关人员素质，建立具有操作性的行为准则和道德规范

提高地方国有资产经营管理企业的国有资产管理内控水平还需要提高相关人员的业务水平，加强业务培训，并注重培训内容的针对性。具体操作应从以下几方面着手：定期组织地方国有资产经营管理企业的管理层、相关管理人员培训学习有关国有资产管理的政策法规和业务知识，提高管理人员的思想觉悟和业务水平，鼓励管理层勇于开拓创新，大胆的对国有资产管理提出新构想，实现国有资产持续的保值增值。对企业财务人员进行定期培训，学习最新的政策法规，规范国有资产账务处理，保证国有资产安全完整。提高财务人员的业务素质和技术水平，针对地方国有资产经营企业的具体情况，着重培训国有资产转资后的账务处理、国有资产的投资融资方式方法、国有资产保值增值的指标核算及国有资产增值收入的核算分配管理。只有规范国有资产管理的账务处理，竖立国有资产的第一道保护伞，才能保证地方国有资产经营管理企业国有资产的完整及保值增值。

国有资产经营例4

长期以来，经营性国有资产的经营保值增值备受关注，特别是近年来随着市场经济的快速发展，经营性国有资产管理中存在的问题日益突出，经营性国有资产对于社会经济的发展起着重要的作用。因此，相关部门应积极研究能够使经营性国有资产保值增值的有效举措，实现国有资产的可持续发展。

一、加强经营性国有资产预算管理

目前，经营性国有资产在资产管理方面存在着诸多问题，如国有资产的购置比较随意，国有资产大量闲置，没有达到最优分配，使用效率较低，这些现象主要是由预算软化引起的。而且，通过对西方发达国家相关经验的借鉴，可以看出预算管理是使经营性国有资产经营保值增值的重要途径，也是使国有资产得到合理配置的基本手段。

因此，必须加强经营性国有资产的预算管理，制定完整的资产预算计划，同时对于国有资产应严格遵守预算管理的要求。在对经营性国有资产进行购置、对增量资产进行配置以及对存量资产进行处理时，首先应做的是充分分析这个单位的存量资产的现状及其履行工作职能的需要，并将两者进行科学的匹配，最后得出决策方案。这个匹配的过程就是编制资产预算的过程。由此可见，加强经营性国有资产预算，不仅能够提供细化部门预算的依据，也能提高资产的使用效率。

二、制定科学合理的经营性国有资产配置标准

经营性国有资产的管理是以其相应科学合理的配置标准的制定为前提条件的。另外，这一配置标准的制定也是解决目前经营性国有资产问题的又一个有效的方法和措施。在配置标准的制定上还有几点需要注意，具体阐述如下:

1.原则性与灵活性并存。制定配置标准不仅应以原则性为前提，还应考虑灵活性的运用。在使经营性国有资产经营保值增值的过程中，必须坚持人性化原则，但对在同一时期、同一地区提供同一性质的公共产品的事业单位，其资产配置标准应当统一。这样，使每一笔经营性国有资产都可以在既定的标准下，合理配置资产，即没有闲置和浪费的资产，同时也可以满足公共管理需要，实现国有资产的高效运转。

2.以实物标准为主，价值标准为辅。在经营性国有资产配置标准的制定过程中，一般情况下只要是可以制定实物标准的，应尽量使用实物标准。而对于一些变化大、型号品种过于复杂而难以采取实物标准的，可采取价值标准，但在实施时应考虑通货膨胀与地区物价差异等因素。

3.资产配置标准经有关资产管理部门制定颁发后，应具有强制性。凡是在此配置标准的适用范围内，就应按照此标准进行资产配置，不得私自变动标准。另外，资产管理部门为强化资产配置标准的实施效果，还应制定相关的奖惩措施，同时进行考察监督。

4.要坚持动态性标准。动态性是指由于经济、技术、社会是不断发展的，经营性国有资产的具体职责与履行职责所需的物质手段也在不断发展变化，因而其配置标准不是长期固定不变的，应随着经济发展的变化调整。这种调整不是随意的，而是严格按照规定的原则、程序进行的。

三、建立健全规章制度

相关经营性国有资产管理规章制度的建立健全，是资产管理制度化的基础，是资产管理规范化的保证，也是合理分配国有资产，使资源配置达到最优的重要手段。国家国有资产管理局曾制定了许多经营性国有资产的相关管理办法，但在实际实行的过程中，却因为其中的一些方法不够完善，可操作性不强，同时相关部门经营性国有资产认识不到位，没有充分意识到资产管理的重要性，从而导致经营性国有资产的有关规定没有全面落实。

对此，相关部门应重新认识经营性国有资产的重要性，提高对资产管理的重视程度，真正建立健全经营性国有资产管理的一些行之有效的规章制度。而规章制度的健全工作也十分重要，它可以促进经营性国有资产的制度化和更加规范化管理，也为管理者开展工作提供了一定的法律依据。另外，规章制度的健全，也明确了相关工作人员的责任，使管理更加规范化，有助于相关领导人员自觉地依照规章制度管好用好国有资产，使之发挥更大的效益。同时，健全的规章制度，也为防止国有资产的流失提供了可靠的保障。

四、完善产权登记制度

产权登记制度对于经营性国有资产的经营保值增值有着重要的作用，清产核资工作的开展是当前社会的迫切需求。大力开展清产核资，完善产权等级制度不仅是进行经营性国有资产管理的基础，也是提高资金使用效率的有效手段。清产核资要发挥其基础性作用，就要较好地实行新模式，必须有组织、有领导地对所属事业单位的现有资产进行一次全面清查。清查需以账面价值为基础，以实物为依据，使账面价值真实反映实物。通过清查盘点，在弄清资产家底的基础上，要完善产权登记制度。经营性国有资产产权登记的目的，在于明确国家和事业单位的产权关系。其意义在于:

1.明晰了国家享有资产的所有权和事业单位享有资产的占有、使用权，改变了过去那种所有权和占有、使用权混为一谈的模糊概念。

2.明确了所有者和占有、使用者各自的权利和责任，有利于各司其职、各负其责，从而加强资产管理工作。

3.可以保障国有资产的安全完整，防止资产前清后乱，从而可有效防止资产的流失，同时又能做到物尽其用，保证可以充分合理、有效、节约使用所占有、使用的财产去履行职责，完成各项工作任务，降低政府的运行成本。

五、加强经营性国有资产管理的法制化建设

当前，现行的关于经营性国有资产的法律法规，多数是以原有体制为基础的部门法规，创新较少，因而导致该种管理体制下，管理手段落后的必然性。另外，现有的这些法律法规缺乏有效的约束力，很难适应经营性国有资产经营保值增值的需要，也不利于资产的管理。由此可见，加强经营性国有资产管理建设，使其走向法制化道路是非常必要的。而且，在经营性国有资产法制化的同时，还应建立并完善相关的管理法规体系。实践证明，要使经营性国有资产的管理真正实现法制化建设，首先要做的就是将建章立制作为切入点，结合原实行的规章制度，建立新的法律法规，创造出一系列符合现代化管理模式的管理制度。

总之，经营性国有资产的经营保值增值工作对于经济的发展，社会的进步有着重要的影响。因此，相关部门应及时采取有效措施，阻止经营性国有资产的流失，使其完整性得到有力的保证，使国有资产促进经济发展的重大作用得以充分发挥。

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3.朱文华.关于高校国有资产保值增值的几点思考.科技创业月刊，2006(11)

4.谢传钢.试论高等院校经营性国有资产的管理.中国高教研究，2004(05)

5.尹文龙，吴晓光，杨勇.经营性国有资产保值增值管理.中国石油财会，1998(01)

国有资产经营例5

一、“资产经营”和“资本经营”的内涵及其相互联系

资产经营的基本内涵是合理配置与使用企业固有资产，通过本单位资产进行生产、营销等活动，以取得尽可能多的收益。而资本经营的内涵是指企业以资本为纽带，以单个资本增值保值为目标，通过优化整体资本（包括单个资本以及相关资本）的配置而形成的规模效应和资源互补效应，达到提高资本经营效益的目的。

两者的区别主要表现在：第一，经营内容不同，资产经营主要强调单个资产的配置、重组及有效使用；资本经营主要强调特定领域内整体资本流动、收购、重组、参股和控股等活动，以单个资本为纽带，把资产经营仅仅看作是资本经营的环节或组成部分。第二，经营出发点不同，资产经营从单个企业出发，强调单个资源的充分利用，因为产权单一，不需要考虑资源的产权问题；资本经营则需要在产权清晰基础上从单个资本的效益出发，考虑相关的整体资本，包括单个资本参股控股的其他资本的运营效益。两者的联系主要表现在：第一，资本与资产的关系决定了二者之间相互依存、相互作用，资本经营要以资产经营为依托，资本经营不能离开资产经营而孤立存在；第二，资产经营是商品经营和产品经营的进步，而资本经营是资产经营的进步，因此，资本经营目标必然综合反映了资产经营、商品经营和产品经营的目标。

二、我省水利经营性资产的现状和经营中存在的问题

目前，我省水利经营性资产总体上已经具备了一定的规模和实力，但由于长时期受计划经济制约和政府行政规制，水利经营性资产主体在资产经营方式和理念下，基本上是“靠山吃山、靠水吃水”，发展速度缓慢，经营效益不高，体制不顺、机制不活，市场竞争力薄弱。进一步提高水利经营性资产的经营效益，仍然存在很多阻碍发展的瓶颈：

1.单个资产规模小，技术薄弱、管理落后

由于经营对象和经营内容的地域固定性和经营手段有限性，导致了这些单个资产相对比较分散且规模较小；一些已经市场化的经营性资产，如：水利建筑、水利物资、水利科研等，也都是资产规模不大，市场竞争力不强的。由于市场化程度较低以及水利行业本身局限的原因，导致这些技术能力单一，设备落后，产品技术含量低、附加值少，毫无创新活力。例如：滩涂在开发过程中，缺乏土壤改良技术，直接导致土地资产闲置；工程项目期间，如果缺乏有效的项目管理和充分的技术支持，就会导致资产的损失。目前，一些资产经营单位仍然沿用政府的行政体制，导致管理体制僵化，人浮于事；还有一些单位，盲目扩大生产规模，与管理严重脱节，导致管理上的混乱。

2.资本金不足、资产配置不合理，缺乏发展后劲

由于没有国家的资本金注入，导致出现资产负债率升高、利息负担沉重、技术改造乏力、自主开发能力弱、产品更新周期延长、发展后劲不足等现象。在资产配置过程中，由于缺乏科学合理的资产分配标准，没有与水利事业单位为社会提供的产品和服务相适应的配置定额，调配机制尚未完全建立，权力部门在分配时随意性大，使用单位局部利益至上，申请取得时多多益善，以致存在资产重复配置和长期闲置现象、降低了使用效益。

3.管理制度不健全，管理措施不力，造成流失

对水利经营性资产管理的重要性认识不足，没有建立有效的使用和处置制度，或虽有制度但没有结合本单位的实际情况，可操作性不强，形同虚设；管理人员分工不明确、责任不落实；长期不做清查，或清查走过场，账实不符；疏于管理，导致一些国有资产被非国有组织或个人占用、使用，甚至毁坏、丢失、被盗现象也时有发生；不经批准、不按规定进行资产评估，擅自低价出售、出租国有资产；借改制、入股之机侵吞国有资产；采用收益不入账、设置账外账等手法挥霍国有资产。

4.对外投资不慎重，监督不到位造成损失

一些市场化较强的水利经营性资产主体为弥补上级经费不足，开发和利用资源，或者急于出“政绩”，利用自身拥有的固定资产、流动资产、无形资产向其他单位进行投资。但是由于对投资项目论证不充分，决策程序不规范，存在盲目投资、感情投资、关系投资等现象，许多对外投资项目不成功；部分单位全资或控股经营的投资项目，由于经营管理人员缺乏管理经验，市场定位不准，导致经营项目亏损，造成资产损失。

三、转变经营方式的必要性

但随着政府体制改革的实施，政府的职能发生了转变，水利经营性资产正逐步脱离政府行政部门，成为市场经济中产权清晰的法人主体。虽然目前仍处于改革的转轨时期，多种形式的资产主体仍然并存，但随着政府长期行政庇护的消失，原有的一些行业政策壁垒优势正逐步丧失，而一直存在却被忽视的诸如资金、技术、管理等问题将更加突出，再加上经营性资产主体本身市场化的先天性不足，这就迫切需要我们转变以往的经营方式，适应市场生存的规则，逐步树立资本经营的理念：

1.通过转变经营方式，以资产为纽带，逐步整合省内现有的小规模、低效率的水利经营性资产，按照现代企业管理制度打造一些适应市场要求，资产集中，规模较大，实力雄厚的水利企业，实现水利经营性资产的行业规模效应。

2.通过转变经营方式，不仅可以整合水利经营性资产，同时也可以逐步吸引行业外部资金和其他社会资本，从事水利经营，为我省水利建设事业做出更大的贡献。同时，随着新鲜血液的注入，可以激活大量的存量资产，使原有闲置、低效的资产发挥更大的经营效益。

3.通过转变经营方式，通过相互的参股控股，可以加强与一些相关企业的技术合作。同科研单位合作，可以共同研究解决一些水利经营性资产的开发技术难题；同生产单位合作，可以研发出具有市场竞争力的新产品或新服务。引进资本不仅解决了原有资产经营的资金短缺问题，同时也带来了技术和产品，拓宽了经营的范围，使资产的经营管理更加符合市场的要求。

4.通过转变经营方式，能够引进先进的现代管理方法和培养资本经营的管理人才。由于水利经营性资产管理者大多是水利部门的行政职位上转变而来的，在以往的经营体制下，单位职工也只会注重生产和施工，因此，造成这些单位工程技术人才济济，而熟悉市场、具有资本经营理念的管理型人才却寥寥无几。通过引进外部的管理，使经营和投资行为更加规范化、合理化，避免了决策的随意性。

5.通过转变经营方式，有利于实现经营性资产所有权和经营权的有效分离，代表国家出资的资产管理者可以集中精力注重于经营性资产绩效管理，规范水利经营性资产的对外投资行为，同时也配合政府职能，完成水利行业的建设和发展。

四、转变水利经营性资产经营方式的建议和思路

1.明晰产权，实现经营主体的多元化

产权清晰，所有权和经营性分离，这是实现资本经营的必要条件。水利经营性资产要结合自身实际情况，按照建立现代企业制度的要求，以转换经营机制为目标，以股份经济为突破口，因企制宜，深化企业产权制度改革，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体。在运用资本经营方式整合水利经营性资产，并构造运营网络的过程中，实现经营主体产权多元化是转变经营方式能否成功的关键。在对具体企业进行改制、重组、购并的过程中，要尽可能地吸引水利行业以外的社会资本、民间资本、外资等多种资本来参与。水利企业必须要有胆略和勇气，积极拓宽引资渠道，发挥其行业优势，把最好的经营项目、最优良的资产推向社会，率先争取更多的资金来改造、重组水利经营性资产，从根本上调整水利经营性资产的布局和结构。

2.强化资本配置功能，建立符合行业特点的资本经营模式

要强化资产配置功能，加强对非经营性资产转为经营性资产的管理，积极鼓励各单位在不影响完成行政事业任务的前提下，利用自身优势将非经营性资产通过出租、出借、合资、合作、投资等方式改变其资产用途，使其转为经营性资产，既可充分发挥资产效益，也可增加水利经营性资本的总量。必须建立积极、有效的资产经营管理模式，充分利用国内资本市场扩容的有利时机，大力发展水利企业直接融资，扩大股票上市的筹资能力.高度重视和利用企业债券的筹资功能，充分利用国家当前“债转股”政策的支持，将过去水利部门利用银行贷款建设项目到期不能偿还的债务，适时转为银行对水利项目或水利企业的股权，以减轻水利企业的债务负担，提高水利经营性资产运营质量。

3.加快资产重组，调整现有资产存量和结构优化

资产重组作为资本经营手段之一，就是通过企业间及企业内部资产的合理流动和重新组合，通过联合、合并、兼并、收购、拍卖、股份制改造、承包、租赁等形式，实现存量资产的优化组合，提高资产的技术水平和规模效益。我省水利经营性资产在转变经营方式的过程中，必须通过资产重组这一重要手段，调整现有资产存量，优化资产结构，才能适应市场竞争的要求，例如：可以选择若干水利行业的大中型国有企业，通过兼并，联合一批效益好、具有发展潜力的中小型地方水利经营性资产主体，采取剥离不良资产的方式，通过参股、控股的方式进行资产重组。此外，还要支持发展多种经营，提高水利经营性资产的增值能力。

国有资产经营例6

一、国有资产经营公司的构建模式

我国国有资产经营公司探索最早始于1987年的深圳，1987年7月，深圳市政府改革国有资产管理体制，建立了专门经营国有资产的深圳市投资管理公司。1994年底，国务院决定将中国石油化工总公司、中国航天工业总公司、中国有色金属工业总公司等三家部级行业性总公司改组为国有控股集团公司。至2004年底，国家和省、地市级政府专门负责经营性国有资产监督管理的国有资产监管机构都已成立。作为全新的国资监管机构，国资委的理想运作模式是国资委、国有资产经营公司、监管企业三层运作。作为中间层次的国有资产经营公司，有其特殊的性质和功能，也有其独特的优势和作用。在实践中，我国国有资产经营公司的构建主要有以下几条途径：

1.行业性总公司改组为国有资产经营公司。20世纪80年代，我国先后在石油化工、船舶、有色金属、航空、航天、海洋石油等领域组建全国性行业总公司。1994年11月，中国石油化工总公司、中国航天工业总公司、中国有色金属工业总公司等三家全国性行业总公司按国务院要求，改组为国有资产授权经营的国有控股（资产经营）公司。此后，全国各省市的行业性总公司大多改组为国有控股（资产经营）公司。通过这种方式组建国有控股（资产经营）公司的原则是政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开。

2.政府专业经济部门改组为国有控股（资产经营）公司。随着改革的深入，一些政府专业经济部门被撤并，一些改组为国有控股（资产经营）公司，政府专业经济部门改组为国有资产经营公司这种方式率先在上海展开。1993年底开始，上海市纺织局和仪表局分别改组为上海纺织控股公司和上海仪电控股公司；2000年政府机构改革时，全国各省市的专业经济部门大都完成了向国有控股（资产经营）公司的转变。专业经济部门改组为国有控股（资产经营）公司往往采取存量资产重组的方式。专业经济部门将行业管理职能剥离，政府授权新改组成立的国有控股（资产经营）公司管理其原直属的国有企业资产。新改组成立的国有控股（资产经营）公司重组公司内部的母子公司关系，对子公司依法行使国有资产所有者权利，对政府承担授权范围内国有资产的保值增值责任。

3.企业集团改组为国有资产经营公司。1992年国家批准东风汽车公司等8家企业集团的集团公司(母公司)实行授权经营，改组为国有控股（资产经营）公司。企业集团改组为国有控股（资产经营）公司的方式为：政府将集团核心层、紧密层成员企业中的国有资产授权集团公司统一经营，由集团公司重构企业集团内部产权关系，建立母子公司体制，并由集团公司统一对政府承担授权范围内国有资产保值增值责任。

4.通过集中国有股权管理，组建国有资产经营公司。20世纪90年代以来，我国许多国有企业改制成为股份有限公司和有限责任公司。为了理顺政府与企业之间的关系，加强对公司制企业中国有股权的管理，地方政府组建了一批专职从事国有股权管理的国有资产经营公司。深圳市在1987年7月就成立了深圳市投资管理公司，该公司受市政府委托，对深圳市100多家企业的经营性国有资产进行统一管理，收取投资收益并进行再投资。

5.通过政府新的投资，成立国有资产经营公司。1988年，国务院成立了六家国家专业投资公司，随后地方政府也相应成立了一批投资公司，目的是集中资金保证国家重点建设，加强资金回收，实行滚动发展。1995年，国家新组建了开发投资公司，由该公司作为国家出资者代表，用资本金对国家大中型建设项目进行股权投资。后来，省级地方政府也设立了一些新投资的国有资产经营公司，政府通过新的投资成立国有资产经营公司，体现了投资体制改革与国有资产管理体制改革的有力结合，形成了一批主要服务于国家产业政策的国有资产经营公司。

二、国有资产经营公司的功能定位

1.培育主业的投资中心。国有资产经营公司增量调整投资的基本方向是培育主业，培育大型企业航母，推动尽快实现中央提出的培育具有国际竞争力的特大型企业集团以及地方大型骨干企业的构想。

2.辅业资产的转化中心。中央和地方企业目前仍然存在相当数量的辅业资产，影响主业在激烈的国内外市场竞争中快速发展，需要进一步剥离。现存的这些辅业多数并非不良资产，通过利用国有资产经营公司这个平台，辅业资产易于顺畅流动和重组，便于相对集中操作和转化，使辅业资产尽可能转化为主业资产，转化为现实的优良资产。

3.不良资产的加工中心。目前，不良资产已为国企深化改革与结构调整的重要障碍。应充分发挥资产经营公司的作用与优势，将国资委系统监管的在国企改革与国资战略调整中呈现出来的不良资产先委托其管理和处置加工。

4.退出企业的缓冲中心。当前，国有经济布局和结构调整所遇到的最大问题之一就是企业退出通道不畅。利用国有资产经营公司这个平台，作为过渡区、缓冲区，一方面可使成长性好的优良资产轻装前进，另一方面也可能减少退出企业不断制造的新亏损，相对集中也有利于退出问题的最终解决。

5.中小企业、参股企业和特殊企业的管理中心。国有经济布局结构调整规划全部出来后，资产规模仅有亿元以下、员工数量较少的中小型企业，应交由国有资产经营公司来管理。对于那些股权比重较小的参股企业，由国有资产经营公司来进行专业化的股权管理也更为合适

三、影响国有资产经营公司的改革和发展的因素 国企改革的进程决定国有资产经营公司的经营目标。国有资产经营公司作为政府授权的国有资产代表，即担负着一定的经济功能，又担负着一定的社会职能，主要目标包括：(1)确保国有资产保值增值：(2)有效服务于国家整体或者所在地区经济的长远利益和整体利益：(3)用经济的手段实现政府的政策目标。以上三个目标在国企改革的不同阶段，各有不同和侧重。在政企分开的改革中，资产经营公司的经营目标仅仅是实现对国有资产的管理，首要目标是作为政府直接管理的一级特殊法人，是实现政府的政治、经济和社会目标的手段；在国有企业产权制度改革中，国有资本退出劣势领域和劣势企业成了首要任务，首要目标就是解决区域国有资产结构问题和止住国有资本的“出血口”；到经济布局和结构调整阶段，优化资源配置、不断提升国有经济的主导地位是重心；在加强改造阶段，打造一批具有核心竞争能力的大型企业集团成为资产经营公司追求的目标，首要目标是发挥国有资本对经济的带动作用，解决“市场失灵”的问题。

国有资产的总量决定国有资产经营公司的数量。随着国有企业改革的深入，国有资本将逐渐向优势企业和关键领域集中，企业的户数和国有经济的总量将逐渐减少，国有资产经营公司的数量也将呈下降趋势。

激励约束机制效率决定国有资产经营公司的市场化程度。从2000年开始，国有资产经营公司设计并应用科学的考核指标体系，将企业的绩效考核、经营班子和经营者个人的年度考核、年薪兑现有机地结合起来，确定经营者的业绩和奖惩。

四、国有资产经营公司发展趋势及管理建议

国有资产经营公司的存在形态日趋多元化。国有资产经营公司作为代表所有者的国家和企业之间的“接口”，成为创新我国国有制实现形式的一种选择。它既具有界定清晰的产权关系和法人财产边界的功能，又具有存在形式多元化的特性，使得组织结构的设定呈现多样化，为分权选择提供了更大的空间，为进一步的产权关系调整提供了保障。由于我国地域辽阔、各地国有经济总量和结构存在较大差异、市场化进程各不相同、国企改革的目标任务各有侧重，所以各地的国有资产经营公司的设立及发展也将会出现较大的差异。国有资产经营公司的管理模式日趋市场化。国有资产经营公司是我国向市场经济转变的产物，资本经营是其最重要的经营方式。资产经营公司通过对拥有或控制的资产的配置和再配置，利用收购、兼并、控股、参股、联合等诸多市场化资本运作手段，最大限度地实现资本的扩张和渗透、市场占有等目标，最终实现利润最大化。

明确国资委与国有资产经营公司的责、权、利关系。签订全面细致的契约，提出明确目标和约束条件；国资委向其派出监事会，依法监督国有资产的运营，不干涉其正常管理和具体运作；国资委根据国有资产管理的战略目标设立绩效考核和工作激励的机制，促使国有资产经营公司在追求自身效益的同时，提高国有资产的管理水平。加强国有资产经营公司管理层的建设。大胆重用既具备法律知识，又熟悉企业管理和资本市场运作，既了解国家宏观经济运行，又具有国际化经营眼光，熟悉跨国公司运作的高素质人才，给国有资产经营公司注入新的生机和活力。加强国有资产经营公司自身建设。切实建立起完备的法人治理结构。以资本经营为中心，建立起与市场经济和现代企业制度相适应的功能齐全、机制灵活、管理科学、运作高效的内部管理体制。引入市场竞争，建立优胜劣汰机制。

作者单位：河海大学商学院

参考文献：

[1]臧跃如.国有资产管理体制的改革与实践[J].价格辑刊.2003，4：26-27.

国有资产经营例7

军队经营性资产是指军队企业和实行企业化管理的事业单位占有、使用管理的资产,是军队国有资产的组成部分。虽然,经营性资产在军队国有资产中所占权重不大,但军队经营性资产总额仍很可观,如何加强经营性资产管理,仍然是军队后勤工作的一项重要内容。

一、军队经营性国有资产管理问题分析

(一)资产家底不清,管理情况不明

军队国有资产主要来源于军费拨款形成,经营性资产也主要是由军费投资形成。除货币资金管理以外,注重实物管理,忽视价值管理,是军队国有资产管理长期存在的问题之一。近年来,随着军队关于资产管理一系列文件、规定的颁布实施,情况所定好转,但因为历史原因和管理思想的惯性,军队经营性国有资产仍存在账实不符,家底不清,情况不明的问题,这为制定经营性国有资产的管理政策和办法造成了决策上的困难。

(二)闲置资产较多,资产利用率不高

军队停止经商活动以后,实行企业化管理的事业单位和开展对外有偿服务的部分事业单位,仍保留了大量的经营性资产,或者此后由上级拨款投资形成或行政事业性资产转化形成的经营性资产,这些资产还存在闲置较多,利用率不高,管理效率低下的问题,没有真正实现军队经营性国有资产保值增值的目标。有的经营性资产因为长期闲置或者利用率较低,没有发挥应有的作用,没有产生效益或效益低下,资产的实际价值逐年递减,造成军队资产的大量减值;有的经营性资产一方面闲置,另一方面同类资产由大量购进,造成了资产新的闲置或利用率偏低,造成经费的浪费,加重了企业的经营成本;有的经营性资产靠挂靠单位给予补济经营,没有发挥自己特有的资产价值;有的经营性资产靠接待挂靠单位的接待性支出来抵经营资产的支出,重复使用、重复其价值的现象比较突出。

(三)经营管理效率低下,经营收益相对偏低

随着计划经济转入社会主义市场经济,市场竞争日益加剧,对军队经营性国有资产管理带来了的更大的挑战,为了实现保值增值资产管理目标,需要军产企业不断优化投资结构,拓展经营模式,提高管理效率,增强军产企业的市场竞争能力,真正实现军队经营性国有资产的保值增值目标。但现实中,因为经营范围的特殊性、管理体制的限制、管理理念的落后、管理制度的陈旧等各方面原因,很多军产企业和对外有偿服务单位出现经营能力低下、效率不高、收益偏低的情况,有的甚至仅仅处于维持性经营状态,能够保证职工的基本收入就已经不错了,实现国有资产的保值增值更无从谈起。

(四)资产处置随意性大,造成国有资产流失

真正树立依法管理的理念,对军队经营性资产缺乏制度约束,没有按照《军队国有资产管理规定》要求资产处置程序、方法和审批权限,制订相应的资产处置管理制度,人为因素非常大。有的部门在处置经营性国有资产时不遵循公开、公平、公正的原则进行阳光操作,在资产处置时违背价值规律,不进行客观、科学的技术鉴定和资产评估,有的把经营性资产处置给单位职工时带有福利性质,有的利用职权个人或少数人低价占有,出现腐败问题。在资产处置时,不组织技术鉴定和价值评估,造成有的资产在不符合报废条件的情况下,就进行报废处置;处置资产时的实际价值没有与市场接轨,远远低于市场价值,这在一定程度上降低了资产的价值,也是造成了国有资产流失的一个原因。

(五)资产转化缺乏监督,造成会计信息的失真

有的单位和部门利用行政事业性经费购置资产,实际用于军产企业经营或者从事有偿服务,将行政事业性资产转化成经营性资产,但在会计报表中仍然为行政消耗性支出;在军队企业或有偿服务效益考核时,很多单位领导为了个人的政治前途或者为了小单位的利益考虑;在军队经营性资产会计核算时,有意对军队固定资产不计提折旧或者少计提折旧,往往出现账面显示盈利,但实际上还是潜亏的问题,以及经营性资产账面价值与实际价值差异较大的情况,不能准确反映军队经营性资产的实际状况。以上都会造成会计信息的失真,给上级单位和领导进行政策制订和决策带来错觉和偏差。

二、军队经营性国有资产对管理的内在需求

(一)资产运营应符合军队的管理要求

军队经营性资产是军队国有资产的组成部分,军队事业单位进行企业经营或对外有偿服务,经营或服务的范围、管理的要求、收益分配等要按照军队的规定进行,以完成军事保障任务为基本出发点,实现增值保值也要在完成军事保障任务的前提下进行,不得改变用途。

(二)要求对经营性资产加强价值管理

按照市场经济的理论,资产是指作为生产要素投入生产流通领域,能给所有者带来未来经济收益的财产。它与其他财产的最大区别在于前者具有在运动过程中不断增值的本质要求,后者则不具有这种要求。军队经营性国有资产也一样。从军事经济与社会主义市场经济接轨的角度上看,今后军队经营性国有资产更强调其价值管理。

(三)要求对经营性资产加强质量效益管理

在完成军品生产任务、保障军队供给的前提下,军队经营性资产以实现资产保值增值为目标。为了这一目标的实现,必须牢固树立科学发展观理念,加强科学管理,强化质量效益观念,向科学管理要效益,向科学管理要保障力。在市场经济的大潮下,只有不断加强科学管理,提高科学决策水平,形成企业自身的核心竞争力,才能立于不败之地,真正实现军队经营性资产的保值增值。

三、军队经营性国有资产管理的目标模式

根据军队经营性国有资产的基本属性及对管理的内在要求,结合国家和军队的有关方针政策,军队经营性国有资产管理的总目标模式应是,做好产权界定和资产评估,明确管理者和使用者的权责利关系,所有资产纳入会计统一核算,通过产权约束、价值管理和费效控制,建立新型的资产管理运行机制;借鉴地方企业、外资企业的成功管理模式,加强质量效益管理,不断提高经营管理水平,保持军队经营性资产的完整性和管理的有效性,真正实现军事任务保障和保值增值的管理目标;按照国家财政部制定的《企业会计准则》,结合军队对经营性资产的管理要求,改进会计核算方法,规范军队经营性资产的会计核算管理,提供真实全面的会计报表报告,为经营持续和上级决策提供科学依据。

四、军队非经营性国有资产管理对策选择

(一)进行经营性资产清查,核实经营性资产现有存量

应查清经营经资产数量,将产权登记同单位资产清查盘点结合起来,分清行政事业性资产和经营性资产的不同属性,区别不同使用单位、不同权责归属和不同的经营用途,核实资产的实际数量;搞清经营性资产的质量状况,对资产的质量、使用年限和使用强度及可继续使用的年限进行核实和评估,做到对资产状况心中有数;落实经营性资产的价值管理,对全部资产进行计价核算,新增加的资产按照购置或者自行建造的成本进行计量入账,对由于历史原因造成的无价格或者价格与实际相差加大地资产,重新进行市场调研或者组织价值评估,根据市场价格或者评估后的价值重新进行补充入账,做到资产账、会计账、资产卡片、资产实物保持一致;建立经营性资产核实的长效机制,每年或每半年组织对军队经营性资产存量进行核实,不定期组织对资产存量进行检查,发现问题查明原因,做出客观公正的处理。

(二)制订经营性资产标准,防止经营性资产重复购置

遵循客观规律,根据军队事业单位企业经营或有偿服务的需要,进行科学论证,建立经营性资产的配置标准,对成本性和管理性的支出,如生产所需的原材料、辅料,办公所需的用品、用具等,制订合理的使用定额、消耗标准。标准一经确定,要严格按照标准的规定控制资产的购置,并根据保障任务、经营任务、人员编制调整等实际情况的变化,不断健全规范标准,适时对标准进行科学论证和调整,提高军队经营性资产的配置、使用、消耗标准的全面性、科学性、合理性。同时,在资产购置时,要根据存量资产的情况,做好部门之间、单位之间的调剂使用,尽量减少重复购置,切实提高军队经营性资产的利用率。

(三)规范经营性资产处置,防止经营性资产流失

要严格资产处置的原则和权限,严密资产处置的方法和程序。资产处置前,要进行充分科学的论证,组织技术鉴定和价值客观评估,对价值特别高的资产,必要时要邀请专家或者委托专业机构进行技术鉴定和价值评估。对闲置、超标准的资产,首先要考虑在军队内部单位、部门进行调剂使用的可能性,确实不能调剂使用的再行考虑其他处置方式。对不能恢复技术状态或者维修成本过高,确需报废的经营性的资产,采取报废处置时,一定要把好技术鉴定关和价值评估关,确认符合报废条件后,才能按照评估后的价值进行报废处置。总之,要坚决维护军队的经济利益,按照市场经济的价值规律,做好军队经营性资产的处置,最大限度的减少军队国有资产的流失。

(四)加强经营性资产管理,提高管理质量效能

军队经营性资产管理有别于一般国有经营性资产管理,在完成军品生产任务、保障军队供给的前提下,才以实现资产保值增值为目标开展经营活动,这对在市场经济条件下,实现军队经营性资产的目标实现带来了很大的难度和挑战。只有不断加强管理,学习借鉴先进的管理方法,如推行精细化管理,加强成本控制,进行技术创新,树立先进的企业文化理念,形成高质量的管理人才队伍,树立持续、协调、长远的科学发展理念,向管理要质量、向管理要效益、向管理要市场,提高军队经营性资产投入产出的费效比,才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,增强军队企业的市场竞争力,最终实现军队经营性资产的保值增资目标。

(五)改进会计核算方法,提供真实会计信息

按照权责发生制的原则进行会计核算,对经营收入和产生的费用进行准确的确认和计量,真实记录和显示军队企业或有偿服务活动的经营效益和资产状况,为经营决策和上级决策提供真实可靠的数据资料。在计价核算的基础上,对所有固定资产按月计提折旧,并根据用途计入相关资产的成本或当期损益,按照固定资产购置或自行建造的原始成本进行初始计量;根据固定资产的性质和使用情况,合理确定固定资产的使用寿命和预计净残值;根据与固定资产有关的经济利益的预期实现方式,合理选择固定资产折旧方法,如年限平均法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法等,折旧方法一经确定,不得随意变更。引进先进的管理工具,借助计算机,使用成熟的企业会计管理软件,提高财务管理的工作效率和核算的准确性。

参考文献

国有资产经营例8

中图分类号:F812文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)31-0123-02

所谓非经营性国有资产,一般是指行政事业单位所占有、使用、管理的,依法确认为国家所有,能以货币计量的各种经济资源的总和。包括国家拨给行政事业单位的资产,行政事业单位按照国家政策规定运用国有资产组织收入形成的资产,以及接受捐赠和其他经法律确认为国家所有的资产等。它主要存在于国家机关、人民团体、科教文卫、体育、军队、警察等公共部门。

随着中国非经营性国有资产存量规模的不断增长,非经营性国有资产的管理日益受到重视,加强对其的管理将对中国的社会主义市场经济体制及节约型社会、和谐社会建设产生深远影响。

一、加强非经营性国有资产管理的意义

1.加强非经营性国有资产管理有利于健全国有资产管理体制,完善社会主义制度。长期以来,我们对国有资产的认识往往只偏重于国有企业等经营性资产,而对行政、事业非经营性资产关注不够。

2.加强非经营性国有资产管理有利于完善公共财政体制,实现资源的优化配置,切实转变政府职能。加强对非经营性国有资产管理,有利于合理配置和有效利用国有资产,充分发挥其在行政、事业单位履行职能方面的物质基础作用,以实现公共财政的目标追求,实现资源的优化配置,切实推进政府职能由传统的管理型向服务型转变。

3.加强非经营性国有资产管理有利于降低事业运行成本,建设节约型社会。根据非经营性单位履行职能的需要,结合存量资产使用状况,合理安排预算,实现以存量制约增量、以增量激活存量,从而有效降低政府运行成本,节约社会资源,加快推进节约型政府,节约型社会建设。

4.加强非经营性国有资产管理有利于调整收入分配关系,构建社会主义和谐社会。强化对非经营性单位的监管,可以切实推进事业单位津贴补贴规范工作和工资制度改革,从源头上遏制津贴补贴发放混乱的现象,从而为构建社会主义和谐社会提供保证。

基于以上的意义,政府在其管理体制和管理模式上进行了积极探索,但由于非经营性国有资产非营利性的特点,且受管理体制、政策、理念等方面的影响,给科学合理地对其进行配置和监管带来了很大的难度,进而导致其使用效率偏低,闲置、浪费和流失现象较为普遍。因此,非经营性国有资产在管理中尚存在着很多问题,亟待加以研究和解决。

二、非经营性国有资产管理现状及存在的问题

(一)非经营性国有资产管理现状

总体来说,目前中国非经营性国有资产实行“国家统一所有,各级地方政府分级监管、单位占有和使用”的管理体制,但是在具体实施上,由于各地具体条件与改革的进程的不同,不同地区存在着较大的差异。非经营性国有资产的管理模式主要有两种:(1)国有资产管理模式。即由各级政府国资部门对同级的非经营性国有资产进行宏观管理。近年来全国大部分地方实行这种模式。但随着中央政府机构改革,国有资产管理局撤销,地方非经营性国有资产管理职能划归财政部,这种模式逐渐让位于财政管理模式。(2)财政管理模式。即由各级政府财政部门对同级的非经营性国有资产进行宏观管理。

(二)非经营性国有资产管理存在的问题

1.自身属性加大管理难度。非经营性国有资产管理存在的问题从根源上讲是由其自身属性造成的。其一,所有权与使用权分离,形成来源多样。其二,主要用于提供公共产品、公共服务,不用于经营活动,不以盈利为目的,不追求保值增值。其三,消耗的补偿只能来源于经营性国有资产的收益转移和财政预算支出,行政事业单位在使用这类资产时,也不需要支付任何形式的占用费。经济学中的“开支偏好理论”,证明了在使用者拥有信息优势的情况下,会追求自身开支的最大化,从而损害所有者的利益。在行政事业单位国有资产管理中,就会造成国家利益的部门化。

2.缺乏科学合理的财政制度。中国现有的非经营性单位会计核算制度的基础是收付实现制。①这种会计核算方法账面上的数据并不能真实反映单位所拥有的资产,由此造成家底不清,无法反映所占有的资产总量和资产的损耗情况,更无从反映资产的管理使用状况和使用效率,在制度上需要予以完善。完整的财务管理制度包括存量资产、财政资金购建资产收入、国有资产租赁、变现处理收入、事业单位“非转经”①收益以及基建、修缮等支出等。目前虽然有财务、基建和修缮等预算,但距离完善的财务管理制度仍有很大差距。

3.缺乏有效的资产预算管理体制。目前,中国还没有形成专门的资产预算体系,大多用财务预算代替资产预算,财务部门在编制预算时,缺乏对单位资产状况的充分了解,在进行资产配置时不考虑原有资产的存量和使用情况,导致预算安排存在一定的盲目性,资产闲置、浪费与资产的重复配置并存,降低了资产的配置效率,致使有限的财政预算资金没有得到最有效利用。

4.缺乏健全的监管法律法规。到目前为止,国家没有就非经营性国有资产的管理出台过专门的法律,只是相关管理部门颁布过少量的部门法规和规章,层级不高,效力相对有限。在对使用单位责任人员的权利、义务和法律责任方面规定不够细致,容易使管理责任落实不清;对资产流失现象没有相对完整的审计、纪检制约机制和责任追究、惩处办法等。管理的混乱必然带来资产的流失,决策的主观随意性和非民主化,容易助长与民主法制相悖的人治思想,进而排斥法治,其结果是保留传统的工作方式和陈旧的管理理念,影响相关领域的改革、创新与发展,使问题不断延续。

5.缺乏公正的绩效考评制度。政府对由预算资金所形成的非经营性国有资产,缺乏相应的责任考核要求,对资产的完整性和使用效率性、效益型和公平性等缺少客观公正的考核标准和考核方法,没有建立起有效的考核评价制度。而非经营性国有资产绩效考核体系的缺失,也导致资产管理部门与财政部门成本意识的淡薄和管理缺位。

三、完善非经营性国有资产管理的对策思考

2006年下半年先后公布了《行政单位国有资产管理暂行办法》以及《事业单位国有资产管理暂行办法》(以下简称“两个办法”)。“两个办法”是规范和加强非经营性国有资产管理的指导性文件。“两个办法”明确规定了非经营性国有资产管理应遵循的原则。根据“两个办法”,应在考察当前国内非经营性国有资产管理体制改革模式的基础上,结合实际管理过程中存在的问题,加强非经营性国有资产的管理。

1.在公共财政模式下,树立科学的管理理念。在公共财政体制下,转变过去将追求经济收益最大化、实现国有资产保值增值作为终极目标的传统观念。对于这部分资产,根据其自身属性和公共财政的要求,其管理目标应是通过提供公共产品与公共服务,实现公共利益最大化,唯有如此才符合非经营性国有资产管理的根本目标和科学发展观的根本理念。

2.完善非经营性国有资产管理制度。随着改革的推进,各级部门应围绕部门预算管理要求和资产管理的实际需要,结合政府采购和国库集中支付改革,制定科学合理的资产配置标准。主要从以下几方面来考虑制定:一是根据单位资产的存量状况制定。在分析资产结构的基础上,对可以标准化配置的资产,用数理统计的方法制定该类资产配置的数量及价格标准;二是根据资产的使用及绩效考评情况制定;三是按照投入产出原则,对资产的成本效益情况进行分析,从而确定配置标准;四是参考国际惯例和行业标准来制定配置标准。具备了完善的资配置标准体系,就能更好地为预算的精细化服务,为实现资产管理与预算管理的结合提供制度基础。

3.建立科学合理的国有资产预算制度。单位需要购置什么资产,如何配置增量资产和处置存量资产,应该充分分析这个单位的存量资产的现状及其履行工作职能的需要,并将两者进行科学的匹配,最后得出决策方案。在资产配置的具体方式上应引入市场机制下规范的做法,建立以政府采购制度为主的资产购置方式,在公开、公正、公平的环境下,降低交易费用、提高财政资金的使用效率。财政部门要建立国有资产管理的专门预算,研究制定行政事业单位固定资产配置标准,以此为依据进行经费预算,避免资金浪费现象。

4.建章立制,创建完善的法律环境。通过立法,以法律的形式明确规定各级国资委、各使用单位对非经营性国有资产管理的责、权、利,对非经营性国有资产使用和管理过程中,造成资产人为损失和流失的责任者的处罚等一系列重要问题作出准确、清晰的界定,使监管工作走上法制化、规范化轨道;此外,有关资产配置、处置、资产评估、统计报告等具体规定还需要进一步细化,确保在实际工作中将非经营性国有资产管理的各项管理规定落到实处、有法可依,并做好配套文件的制定工作。这是切实改变目前监管现状的治本之策。

5.完善绩效评价体系。在非经营性国有资产评价体系中,主要评价内容就是非经营性国有资产的效率性、效益性和公平性。但这些指标有些是相对的概念,无法直接量化、需要寻找和其相关的间接性指标进行分析评价,可以从投入、产出、效果及公众满意度方面入手。政府应建立专门的绩效考核部门,如国有资产监察验收站等,且独立于国资委之外。同时完善绩效评价指标,细化具体评价条例,兼顾地方利益。

参考文献:

[1]刘玉平.国有资产管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[2]刘玉平,牛晓燕.行政事业单位国有资产管理对策研究[J].行政事业资产与财务,2009,(6).

[3]财政所课题组.行政事业性国有资产管理及改革研究[J].国有资产管理,2006,(2).

[4]刘素香.应加强行政事业单位国有资产处置管理[J].产权导刊,2007,(9).

[5]曹萍.资产管理与预算管理相结合是事业单位国有资产管理的必由之路[J].财会研究,2009,(9).

国有资产经营例9

关键词:资产管理公司 作用 发展

Key words:The asset management company affects develops

【中图分类号】F27 【文献标识码】A【文章编号】1004-7069(2009)-09-0063-01

国有资产经营公司虽然是代表国家经营国有资产的特殊机构,但根据政企分开的原则,把经营公司塑造成只具有经济功能,并按市场经济原则进行组建、经营和管理的企业更为合适。但现有国有资产经营公司,一般为地方财政分管,隶属国有资产管理部门,成员多为地方财政或国有资产管理部门的公务员兼任,独立性和运营能力受到一定的影响。为此,为有效防止其变成“翻牌公司”,必须坚持四个原则:

一、 从体制和法律关系上来看,经营公司无论采取怎样的经营形式,都应以企业的身份从事活动,必须纳入《公司法》的调整范围,按照《公司法》进行组建和运作。

二、 从我国改革的实践和改革的需要看,把经营公司塑造成纯粹的经营性实体,使其能象其他普通的公司企业一样进行正常的经营和竞争,提高国有资产经营效率。

三、 公司主要成员要以企业员工为主,并设立合适的考核目标。

四、 必须建立一套比较完整的内部和外部约束监督机制。

具体来说,国有资产经营公司要成功的关键在于,它不仅要理清了各种所有制关系,更要在市场机制的整体运作下,建立完善的监管机制和激励机制。应该从以下几方面来加强改革与建设。

第一,完善法人治理结构,特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心,它对经理层做出的决定进行管理,决定高层管理的水平和结构,监督公司的内部控制和财务管理系统,决定公司的主要战略和决策。可参考国外控股公司的运行模式,建立类似的专门委员会,如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会,即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。

第二,加强对国有资产经营公司的监督和考评。国有资产经营内部要实行经济责任制。 国有资产经营公司要建立全新高效的管理模式,人员要实行公开市场招聘,全员竞聘上岗。人力资源是企业的根本资源,加强对人力资源的监督和考评,就能带动同时国有资产经营公司的经营发展按预定方向和预定轨道发展。同时,对国有资产经营公司要围绕效益目标建立详细的年度预算,要层层分解考核,实行效益和分配挂钩。明确完善内部管理制度,建立有效的激励机制和约束机制,既要调动内部资产经营管理人员的积极性,还要防范道德风险,使资产经营公司切实为国有资产的保值与增值负责。

第三,以主导产业为龙头,推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。国有资产经营公司虽是以国有资产产权为主要经营对象的特殊经济实体,但经营目标就是追求利润或资产增值。也即是说,对一家国有资产经营公司来讲(政策性国有资产经营公司除外),自身经营收益最大化是其作为经营实体所应追求的唯一目标。国家对国有资产保值增值目标的追求,正是通过经营公司对其自身利益的内在追求而自发地实现。为了实现上述经营目标,经营公司在经营过程中应严格遵循独立核算、自主经营、自负盈亏的原则。其具体经营决策除了应符合国家颁布的法律、法规和政策,并接受有关监督部门依法监督检查外,不受任何部门的行政干预。国有资产经营公司的精力是有限的,把它变成所有国有资产的管家婆,只能让它疲于奔命,无法发挥它的能力和优势。国有资产经营公司应该明确主业,培育具有国际竞争力的特大型企业集团以及地方大型骨干企业的构想。同时,目前仍然存在相当数量的辅业资产,影响主业在激烈的国内外市场竞争中快速发展,需要进一步剥离。

第四,对下属企业的考核、管理实行市场化运作。国有资产经营公司的下属企业分属不同行业,数量众多,如何经营管理好这些企业难度非常大。笔者认为,不能因为难度大,就放松了对下属企业的考核、管理。在尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策下,以目标考核为导向,完善预算,特别是发展和盈利预算体系,进行定期市场化考评。考核结果应与其收入及职务挂钩,多劳多得,能者上,平者让,庸者下。国有资产经营公司的下属企业,特别是地方国有资产经营公司的下属企业,原有的领导人主要以政府任命为主,流动性比较小,自我加压的能力相对较小,对此可以注重依赖成熟的经理人市场,打破领导干部原有的任用模式,以带动下属企业领导者市场化运作,从而确保旗下企业在优秀领导团队领导下不断发展壮大。

总结

国有资产经营公司在我国还是一个新兴事物,但肩负着重任,有必要加大支持力度,推动国有资产经营公司发展。一方面国家和地方政府应出台相应的扶持鼓励政策,促进其发展,另一方面,我们也应该对其发展创造宽松的政治经济环境,不能因为其发展过程中的一些小问题就一棍子打死。我们相信在国家和地方政府的支持下,通过市场化管理和运作,国有资产经营公司必将顺利完成其历史使命。

国有资产经营例10

1、管理的认识滞后。在非经营性国有资产管理与改革问题上，至今仍然处在不断探索的阶段，尚未认识上的突破，原因有三个方面：①、非经营性国有资产管理与财政管理是合二为一，至今尚未有一致的共识。②、非经营性国有资产监管主体与相应责任的落实尚不太明确。③、非经营性国有资产改革措施受到利益意识的牵制。

2、管理目标被受制。非经营性国有资产管理目前模式，仍然是加减变化中计划经济的版本，前些年改革中试图解决一些问题，但因火候尚未形成而被搁置。改革目标受制的原因有：①、不认可非经营性资产改革应该有助于政治体制改革的目标要求。②、不认可改革后非经营性资产管理应该法制化。③、不认可非经营性资产管理应该逐步程序定额管理。

3、管理中力量尚需要整合。非经营性资产在认识统一后，还有力量分散的问题，难于举起管理的重锤和改革利剑，改革举措多半无法触动深层次问题。非经营性资产购建管理与日常管理在整个资产管理中形成错位管理，相互间的工作沟通少，对于出现的问题，经常是处理意见不一，更难形成合力对付问题。

4、管理基础的相对薄弱。行政事业单位财务管理中的重要部分之一就是非经营性资产管理，之所以长期问题较多，与其管理基础相对较弱有着直接关联。①、领导的重视基础不够，重建设、轻管理，宁要数量，也不愿要质量。②、管理的技术基本不实，存在着严重的无账、账不健全或账实不一的现象。③、管理的标准基础不科学，在相关账簿中尚未反映土地的价值。④、管理的综合基础不牢靠，至今尚未建立相关管理数据库，管理中的综合可比度较弱。

5、管理中依法处置规范程度较弱。资产从形成到退出是管理应该监控的全过程；对于资产出现不适用、不需用，及毁损等情况，需要依托产权关系，依法处置。但是在实际中，仍有极个别单位在资产处置工作中，不按规章办事，在资产调拨、出售、报废和报损等方面，违规操作，逃离制度监控；甚至借处置之机，侵吞国有资产。

6、管理中效益与工作之比不甚理想。强调资产使用的经济与社会合一的效益问题是非经营性资产管理最为愿意意识到的认识问题。但是在实际中，有些单位占有过量的资产，与所从事的工作量形成不了合理的效益之比。更有甚者，多余的资产成为单位创收入的出处。而且占有资产比例之大，但实际工作成效不好，是当前行政事业单位占有资产情况的一个灰色缩影。

7、管理中混合所有权与占有权。所有权与占有权没有依法分离，引发了资产管理陷入被动境地。个别单位混淆两权界限，把国有资产利益圈为小集体利益，刁难代表所有者权益的政府部门行使管理权限，如闲置房产和土地，有关部门无法介入管理，这一部分资产成为单位赚取本位利益和个人利益的条件。

二、做好非经营性国有资产改革与管理的认识问题

在市场经济体制建设不断走向纵深阶段的今天，提出非经营性国有资产改革思考，并为此付出实施，其意义不亚于改革初期提出经营性国有资产改革，不论是政治方面，还是经济方面。我们必须加深如下思想认识：

1、改革应该摆正非经营性国有资产管理管理位置。经营性和非经营性两大部分资产在现代资产管理活动中，从各自的角度发挥的作用。在过去相当长的一段时间里，我们没有足够重视对公用性国有资产管理，弱化管理作用，增加财政负担。以至于因为资产掌握者是各级政府机关、权力机关和政法机关，以及相关部门，而以此圈定为权利资产，不与经营性资产等同进行改革。造成原因主要是相关的管理者缺乏从管理战略角度审视非经营性国有资产同样需要面临改革大趋势，所以国有资产改革还需补课。要从三个方面提高对非经营性国有资产管理改革急迫性的认识：①、非经营性国有资产管理要与时俱进，必须进行改革；②、要提高领导干部的行政意识，从责任角度增强对非经营性国有资产改革的思想意识；③、要扩宽改革实践的视野，从经营性国有资产改革中吸取经验。

2、改革中寻找解决非经营性国有资产管理问题的良方。应该说，我们应该清醒地意识到需要通过改革才能解决非经营性国有资产管理中的不少问题。众所周知，在当前，非经营性资产管理中有一些较深层的问题：①、所有权与占有权两权尚未分离问题；②、政府机关和事业单位资产标准尚未达到规范程度问题；③、行政事业资产存在经营成分问题；④、政府性资产总量得不到有效控制。这些是我们不可能从旧的思维中寻求出答案。惟有通过改革。首先机构改革，政府精简提效，可以提炼资产管理的有效模式；事业单位改制，可以使事业资产彻底转向社会化、市场化，缓和财政供需矛盾。其次要引入产权改革的思路，力促单位资产所有权和使用权分离，解决政府机关中资产占有不均衡的问题。

3、全面提升非经营性国有资产使用的效益高度。非经营性国有资产目前的累计水平已经超过社会经济发展的警戒线，这与没有形成科学效益观念资产应用管理有着直接关系。长期以来，资产配置是以人的需要为前提，忽略了因工作需要的基本要点，资产量无限增大，成为各级财政负担。因此，一方面要把握好非经营性资产管理质量关，建立科学的资产使用观念和效益理念，建立工作需要配购资产的机制，克服无序购建的不妥做法。另一方面，要树立资产效益全局性，杜绝效益的本位性，把各自的资产需求置于发展中的整体需要之中。

4、要在非经营性国有资产管理中规范财政与财务管理。非经营性国有资产管理是现代预算单位财务管理和现代财政管理十分关注的对象，它们之间相互联系；相互制衡，资产管理具有自己的特性，这是做好工作必须把握的尺度。因此，在预算单位国有资产管理中的活动，必须以扎实的财务基础作为先决条件。同时要做好财政管理和基层财务管理，必须紧扣非经营性国有资产管理这一环节。为此须把握以下要点：要把非经营性国有资产管理融入财务管理之中，使资金转换为资产过程中处于规范效益要求中；使资产在使用过程中始终处于监控有度之中。

三、加强非经营性国有资产管理思路和做法

预算单位作为占有非经营性国有资产重要群体，在管理中把掌握的资产变为效益业绩资产是改革中应着力解决的问题，要在适应形势、力求改革、规范管理、平衡提效的思路框架下。积极做好以下六个方面工作：

1、抓好思想认识工程。统一思想认识是非经营性国有资产管理的基础。为此要做到制法、执法和用法三个层次的思想都要统一到如何做好非经营性国有资产管理的层面上。并做到四个方面认识的统一：①、做好非经营性国有资产管理必须按照改革思路进行；②、做好非经营性国有资产管理必须上下一致合力进行；③、做好非经营性国有资产管理必须看准问题进行；④、做好非经营性国有资产管理必须依法进行。

2、建立必要可行的法制工程。就目前而言，虽然《会计法》已经出台并执行多年，但是还需要进一步增添有关资产管理方面的内容，使之更加完善。同时要不断从维护国有资产管理的要求出发，执行《政府采购法》。在时机成熟的时候，制定《预算单位国有资产管理实施规则》。

3、建立政府资产运作中心。在条件成熟时，取消单位资产所有权，成立政府资产运作中心，解决部分资产过于闲置，孳生本位主义的问题。目前要做好这样几个方面的工作：①、要按照法律要求，把土地房产产权在内的国有资产的所有权一并划入政府资产运作中心，使用单位只拥有使用权。②、把闲置资产归入政府资产运作中心，按照政府的“非转经”资产管理规定，统一经营与管理。③、要因地制宜制订预算单位资产配备体系和标准，解决好当前资产标准不一致等系列问题。④、要明确政府资产运作中心的责权利，确保国有资产的权益不流失。