知识型企业管理例1

二、心理授权在企业管理所要达成的目标

知识型企业心理授权管理改变了原有的管理模式,由原来的领导导向转为知识型人员导向,这也为轻松、自在、公平和公正的知识型企业心理授权管理创造了很好的环境,让知识型人员得到应有的尊重和关注,对实现科学化管理和知识型企业产业的稳定发展起到一定的推进作用。

(一)管理环境生态化管理环境指的是知识型人员所在的政治环境、文化环境和经济环境,在知识型企业心理授权管理中发挥的是最基本和直接的作用和影响力。在心理授权作用下知识型企业产业人力资源管理实现了一种轻松、自在、公平和公正的科技人力资源管理环境,促进政治方面、文化方面和经济方面的和谐统一,对于提升管理效率和管理目标的实现起到促进的作用,进而促进知识型人员实现自身价值,提升自身的能效感。管理环境生态化在管理者和知识型人员之间起到平衡调节的作用,促进知识型企业产业的稳定发展。

(二)管理服务统一化心理授权视角下的知识型企业心理授权管理就是实现管理与服务统一关系。知识型人员不但是管理对象也是服务对象,只有实现对知识型人员的尊重和理解,让他们参与到决策权中,并给与他们提出意见和建议,才能真正的实现民主化和公正化。知识型人员基本都是脑力劳动者,心理授权管理要把握知识型人员的个人特点,并根据他们的特点有针对性的在各个科研领域给与他们充分的鼓励、信任和关心,并在依靠他们的同时给与他们物质方面和精神方面的支持,注重他们工作环境的同时也应注重他们的生活环境,让他们在物质方面和精神方面都感觉到幸福感,从而充分调动知识型人员的工作积极性和责任感,进一步实现管理与服务统一化,为知识型企业产业的稳定发展做好铺垫。

(三)管理模式人本化知识型人员心理授权管理要想实现人本化,就必须以人文本,也就是以知识型人员为本,实现管理模式由领导导向向知识型人员导向发展。这一管理模式的转变是实现知识型企业产业管理者对知识型人员的管理的转变,这种管理模式对实现管理科学化和提升知识型人员的自身素质和能力有非常大的影响力。心理授权管理主要是对知识型人员的德育、仁爱和情义方面的管理,这些都是以人为本管理,知识型人员则是对管理者以优良的成果回报,发挥知识型人员自身的最大潜能,来实现知识型企业产业的稳定发展。

三、心理授权在企业管理中实施途径

心里授权是从知识型企业心理授权管理的角度来考虑知识型人员的自己的需求,是建设知识型企业心理授权管理心理授权的主要方式,也是实现知识型企业产业人力资源管理的有效方式。

知识型企业管理例2

中图分类号：C93文献标识码：A

传统的西方经济学认为，生产要素局限于资本、劳动力、原材料等，知识只是起到辅助作用。而知识经济理论认为，知识投资较比其他生产要素投入会产出更高收益率，它能极大地促进生产方式、流通方式、服务方式的改善，从而对整个社会经济发展起到关键性作用。在知识经济时代，知识已成为独立的生产要素，以电子化、数字化、网络化的形式加入生产过程中，而终端输出的具体的、有形的产品和服务，其带来的经济收益成倍递增，极大地推动着社会经济的发展。

一、知识型员工的需求特点

人是知识的创造、传递和运用者。今天，知识型员工在企业乃至整个经济发展中发挥着关键和主导作用，高比重的知识型员工已经成为企业成长的原推动力。以知识占主导的知识型员工与一般员工最基本的区别就是其人力资本存量较大，并由此产生较大的稀缺性、较强的自主性、较大的递增性和较大的投资风险性。

长期性是资本的基本特征，而人力资本作为资本的一种同样具有此特点。拥有较大存量的知识型员工是经历了长期投资积累的，又因为人力资本具有不可转让性，所以知识型员工较其他员工稀缺性更加明显。人力资本在投资时与物质资本一样面临着风险。随着技术进步，这种存在于人身上的资本存量面临着劳动力市场需求的不确定性，且由于与其所有者无法分离，其所有者知识性员工面临更大的贬值危机，而人力资本相对物资资本其退出成本更高，使得知识型员工投资风险更大。人力资本是一种具有收益递增性的高增值资本，它与物质资本不同之处在于它不会在消费中消耗而是在合二为一的生产和消费中不断增值。对具有高含量的知识型员工进行投资将得到较大递增的投资收益。

由于知识型员工具有较大的稀缺性、较大的投资风险性和较大的递增性，此类员工自我保护意识较强，自主性极大，对环境的敏感程度要大大超过一般员工。因此，我们会发现知识型员工一般都是个性张扬、高度自信、自我实现、自卫自我的企业核心能力的代表。根据这一特性，企业应当对知识型员工的需求特点做出分析，并设法满足这类员工的个性需求，谋求双方的和谐。

二、知识型员工的管理

知识经济时代更是知识型人才的时代。特别是我国加入WTO以来，国内人才竞争将转变为国际人才竞争，面对严峻的挑战，企业应引起高度重视，采取稳定人才的对策，保持企业人力资本存量在动态上的平衡，形成长久的核心竞争力。

（一）以长期确切规划为基础招聘人才。知识型员工相对其他员工更难管理，这类员工自主性强，为了和专业发展现状保持一致，他们需要经常对知识进行更新。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天。正因为如此，知识型员工流动性就比较大，而培养这类员工往往需要长期的过程，即使其能力足够，但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。对于知识型员工，应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划，并且在招聘时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致，这样能提高效率。

（二）以忠诚度为导向选择人才。招聘到合适的员工之后，对人才进行选拔是第二步，应当把握知识型员工的特点，以忠诚度为导向进行选拔。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标绝非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么，企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机，通过各种方法了解员工对企业的文化认知，分析员工的职业经历、行业信誉，从各个侧面了解员工的想法，推测员工的真实目的，减少员工流失，为员工日后忠诚度提升做好铺垫。

（三）以全方位薪酬理念维持人才。虽然，知识型员工对于薪酬的敏感程度远远少于其他方面的需求。但是，根据需求层次理论，薪酬作为人的低层次需求应当作为基础和前提首先予以满足。在我国，人们很大程度上对他人成功与否的评价来源于其工资待遇多寡，那么薪酬在我国就不应当只作为一个普通因素，而应当混合、复杂地看待它。从这层意义上来说，合理的薪酬对于维系员工更加重要。

在现阶段，薪酬的范围也在扩大，它不单单只是物质层面的报酬，更应该包括精神层面的。对于知识型员工，薪酬不仅仅是传统的基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、福利、津贴回报等，还应该包括工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。建立这种全方位的薪酬体系，并且在公平、公正的基础上实现，无疑是企业留住人才的必要基础。

（四）以良好的群体环境留住人才。知识型员工对工作地位、社会身份、上级器重、个人声望等反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业需求特点有关。但是要满足人才的尊重需要就必须具备一个和谐的环境。不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的招聘就要求展现企业良好的环境，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的吸引。

知识型企业管理例3

基金项目：华侨大学“侨办”社科基金资助项目（项目编号：10QSK01）

中图分类号：F27文献标识码：A

为了适应多样化、个性化的市场环境，现代企业纷纷联手构建一种新的经营模式――虚拟企业。在虚拟企业里，成员企业交流信息，共享知识，不断创新，知识成为虚拟企业运作的根本要素之一。而知识管理则是虚拟企业提升效率水平的根本保证。作为管理学的热门领域，专家学者们主要从技术、模式等层面对虚拟企业知识管理进行研究，而对其组织、流程、机制的研究较为薄弱。然而，作为复杂的系统工程，虚拟企业知识管理的开展不仅需要先进的技术、恰当的环境、有效的评价，更需要适当匹配的组织结构。正如人体的骨架支配着人体的消化、呼吸、循环等功能一样，组织结构在整个虚拟企业知识管理中同样起着重要的“框架”作用，加强它的研究，必将对改善虚拟企业知识管理具有重要的意义。

一、虚拟企业知识管理的组织结构内涵

组织结构是表现组织成员排列次序、空间位置、聚集状态以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制，在整个组织中起着“框架”作用。有了它，组织的人流、物流、信息流、知识流才能正常流通，组织的目标才有可能实现。组织结构有静态和动态两层含义：静态指的是组织结构的框架体系，它可以用组织结构图、职位说明书和组织手册来表示；动态指的是组织各要素之间的相互关系，即组织的责、权、利的分配关系，这一关系是由组织的分工、协作引起的。虚拟企业知识管理的组织结构是指虚拟企业在实施知识管理过

程中组织成员、知识资源在逻辑次序、空间位置、聚集状态以及各要素之间相互关系的物理分布状态。

二、虚拟企业知识管理的组织结构特征

虚拟企业知识管理的实施需要一个强大的组织结构，该组织与工业时代的传统组织应该有决然的不同。

（一）扁平化。就是精简中间管理层，把层次众多的金字塔式组织压平，使得虚拟企业成员之间的知识传递更快，使虚拟企业中的每个成员（或员工）都能充分发挥自身的个性和创造性。

（二）柔性化。这是与刚性化相对应的，典型的柔性化组织有三个主要特点：一是职务界限模糊；二是集体决策参与管理；三是上下左右进行良好的意见交流。柔性化组织要根本改变由企业领导驾驭企业员工的思想观念，真正发挥广大员工的无穷的创造能力，而且还需要建立柔性化管理机制，及时将员工的个人知识转变为企业员工共享的知识。

（三）网络化。现代社会的网络是人与人之间沟通信息、交流知识的重要途径。网络化结构以比其他现有组织速度更快、更富有情感、更能节省资源的方式沟通信息。企业员工通过这一网络不仅可以了解到技术创新的最新发展，而且彼此之间可以通过网络进行交流，并在交流中使知识得到共享与发展。网络上的每一个结点都是创新的源泉，所以企业内部网络联系越广就越有利于创新，信息就能得到越多越好的共享，知识也就得到了更好的发展。另外，通过网络化组织，企业也可以与外部建立知识联盟，尽可能地吸收各种知识，并使之与本企业的知识相结合，增强自身的竞争力。

（四）适应性。该组织结构使虚拟企业可集中社会中已有知识资源快速响应市场机遇，从而大大增加企业竞争能力，降低失败风险；该结构没有一成不变的组织边界，在运作过程中可以重组和迅速调整。

（五）集权与分权的统一。盟主企业在虚拟企业知识管理战略方向选择以及知识管理的自组织范围的确定上有无法替代的作用，同时各成员企业也有相对独立的知识管理实施的独立性。

三、虚拟企业知识管理吧模型设计

（一）虚拟企业知识管理吧模型设计的影响因素。根据经典管理学理论，影响组织结构设计的因素有：环境、战略、技术、组织结构和生命周期等。

1、环境因素。环境包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体的环境条件，这些条件对每个组织的影响是不一样的，并且会随环境的变化而变化，两者具有互动性。为了增强组织的环境适应性，不同的组织应该采用不同的类型。

2、战略因素。战略是指决定和影响组织性质及根本活动方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。有研究表明：许多经营成功的公司，如果保持在单一行业发展，最好采用集权的职能结构，而实施多元化经营的公司，一般宜采用分权的事业部结构。不同的发展阶段应匹配相应的组织结构，否则新的组织结构如不因战略而异，就将毫无结果。因此，在选择组织结构时一定要考虑战略要素。

3、技术影响。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此在进行组织结构设计和选择时要考虑技术因素。专家佩罗认为，组织内部部门技术越是常规化，组织规范化、集权化的程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规范，组织规范化、集权化程度就越低，这时柔性大的有机式的组织结构效率比较高。

4、组织规模。布劳认为，组织规模是影响组织结构性选择的最重要的因素。当组织规模扩大时，组织的规范化、集权化、复杂化、人员结构比率等指标都会发生变化，风险也随之提高。当组织规模扩大时，组织的分权化变革就成为必然，采用分权型组织是较好的选择。

5、组织的生命周期。组织的演化呈现生命周期特征，组织结构在各个阶段呈现不同形态。奎因认为，企业的成长包括创业、集合、规范和精细等阶段，每个阶段又分为稳定的发展期和组织的变革期。因此，在每个阶段的后期，组织内部会产生很多的矛盾和问题，使组织结构与活动不适应，这时必须经过变革才能使结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性。因此，在进行组织结构调整时一定要考虑组织所处的生命周期阶段。

（二）适合虚拟企业知识管理吧的模型设计。组织单元的设计（知识吧）：在组织中具备独立个体属性和行为能力、在组织过程中能执行独立组织活动以完成相关业务、在相关领域中满足一定需要并且不能再分的最小组成部分，称为组织单元。在虚拟企业知识管理过程中，我们认为组织单元既要有静态的结构部分，也要有动态的结构部分。结合面向对象的知识，我们设计了以下组织单元，如图1所示。（图1）

静态结构部分主要充分反映组织单元相对固定的属性的吧类图、吧包图和构件图。比如：

class KM-bar 1

{

Char workingplace［50］;

datetime workingdate;

……

};

动态结构部分主要反映对象运动过程及其动态特性（运动性）的描述体，包括用例图、交互图（时序图、顺序图、通讯图）等。

四、结束语

随着内外部环境的变化、竞争的日趋激烈和资源整合的日益复杂，迫使虚拟企业在知识管理过程中不断调整组织结构，提高竞争力。因此，本文在针对组织结构与知识管理之间的相关因素，知识管理流程引入组织框架设计，提出一种类组织架构：静态组织框架和动态组织框架，并加以描述，为虚拟企业知识管理的组织建模提供参考。

（作者单位：华侨大学工商管理学院）

主要参考文献：

[1]叶飞，孙东川.面向全生命周期的虚拟企业组建与运作[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2]包国宪.虚拟企业管理导论[M].北京：中国人民大学出版社，2006.8.

知识型企业管理例4

1959年，著名管理学家德鲁克在对社会劳动力结构变化趋势的分析中预言:“知识劳动者”必将取代“体力劳动者”成为社会劳动力的主体。伴随知识经济的深化，知识型企业应运而生，充分证明德鲁克预言的准确性。知识型企业的发展不直接取决于资本、资源、硬件技术及其数量和规模，而是依赖于知识的积累和有效利用。知识型员工作为知识拥有的主体，成为知识管理的核心对象。因此，对于知识型企业来说，知识型员工的管理是重点，对知识型员工的隐性知识进行有效开发和利用则是重中之重。但如何充分挖掘这些员工头脑中的隐性知识，创造更大的价值呢?本文从知识型企业的概念出发，根据知识型企业及其知识员工的特点，初步提出了解决上述问题的隐性知识管理策略。

一、知识型企业与知识员工的内涵

“知识型企业”作为一种概念，是美国经济学家弗里茨·马克卢普在1962年提出的。所谓知识型企业，是以知识为首要生产要素，以创造和运用知识为主要生产目的，以经营知识作为取得财富的手段的企业。对于知识型企业可以从以下方面进行理解:第一，企业拥有较高的知识存量;第二，以知识为运营对象;第三，企业员工大都是具有较高知识背景或专业技术的知识型员工;第四，企业价值主要体现在生产的产品或提供的服务中所包含的无形知识资产上;第五，主要目标是创造知识，并将知识应用在市场中实现价值;第六，它是知识经济时代的一种企业组织形式。

知识型企业在财富创造过程中主要依靠从事脑力劳动的员工，即知识型员工。他们运用自己掌握的知识和智慧为产品带来高附加值，从而控制财富的创造水平。要对知识员工进行有效管理，必须认识到知识员工所拥有的不同于体力劳动者的特点:独立性、自主性和创造性较强;学习和价值追求的层次高;成就欲望强烈;工作过程监督控制难度大;知识成果的无形性及难以量化性;多采取团队工作的形式。

二、知识型企业中的隐性知识及隐性知识管理

(一)知识型企业的隐性知识及其类别

知识型企业的隐性知识，是指那些存于企业内部人员头脑中的动态隐性知识和以个人或项目组的项目申请书、任务书、合同书，未公开的研究报告等保存材料形式存在的静态隐性知识，以及隐含于整个项目管理过程中、经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”(含战略、规划知识)，主要包括企业内部领导层制定的单位发展目标、文化理念、机构运作模式、规划和战略，以及由外部专家顾问提供的单位发展策略等。

知识型企业隐性知识分布在企业内部员工个体、项目组、部门、单位等不同层面的知识主体中，不同层次的隐性知识相互联系构成了企业隐性知识体系。根据隐性知识在企业内部的层次分布，可以分为以下几类:

(1)知识员工个体拥有的隐性知识。员工个体拥有的隐性知识的主要特点是:高度个体化、不易言传和模仿，深植于员工个人的行动与经验中，同时也深藏于员工个人价值观念与心智模式中。知识员工个体拥有的隐性知识主要表现为个人头脑知识、灵感、经验、直觉。

(2)群体(项目组、部门)拥有的隐性知识。群体中的个体由于彼此紧密的互动和直接沟通，通过模仿与练习、感悟和领会形成的彼此能够会意却不易言传的隐性知识。主要包括群体所掌握的技能、研究过程以及群体成员的默契、协作能力等。

(3)单位层次拥有的隐性知识。单位层次拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的，主要表现为只有单位层次才具有的组织程序(惯例)、组织语言(暗语、“土话”)、组织管理知识、组织价值体系(心智模式、组织愿景、核心价值观)等。它们是在企业管理中发挥着重要作用的隐性知识，包括能被企业层次掌握的诀窍、经验、工作方案知识和协作能力等。

(二)知识型企业的隐性知识管理

知识型企业隐性知识管理的模型主要包括以下几个模块:

(1)目标识别——初期准备阶段。组织管理者根据企业的总体战略目标，分解出企业的各个分目标。

(2)隐性知识的识别与获取——前提条件。隐性知识是一种深藏于员工个人价值观念与心智模式中的知识，一般很难被识别和获取。做好对隐性知识的识别与获取，以确保企业对知识的随时获取，为下一环节做好准备。

(3)隐性知识的转换与共享——关键环节。通过隐性知识的转换和共享，避免知识垄断，发挥出知识的“外部性”和“溢出效应”，增加企业总体的知识存量，最终促进企业效率和效益的提高。

(4)隐性知识的应用——最终目的。隐性知识互动交流、创新，实现企业知识资源的不断增值。

(5)实现条件。上述环节需要在一定的软硬环境要素的支撑下才能实现。知识型企业的隐性知识管理应以企业文化、激励机制以及组织结构等软环境的设计和塑造为主，以技术为辅来实现。

三、知识型企业隐性知识管理策略探讨

要实现知识型企业的隐性知识管理，必须建立以人为本的战略管理思想。实行人本管理战略必须采取合理策略，根据知识型企业及知识型员工的特点，主要的隐性知识策略有:企业知识文化的创建、营造“非正式学习环境”、基于现代信息技术的隐性知识转化策略、建立合理有效的激励机制、隐性知识的保持和创新策略。

(一)企业知识文化的创建

知识型企业文化，是指将知识视为企业最重要的资源，能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。创建一个员工乐于进行知识学习、知识共享的和谐的企业知识文化氛围，这是企业内员工实施隐性知识各项活动的前提条件。知识文化的目的是实现员工有效知识的转变，需要企业内各层次人员共同努力以及合理的组织结构做保证。一是从最高层开始。最高层通过表率管理，由上至下，推动企业的价值观从意识形态转变为可以感知的现实，让员工认识到隐性知识管理的重要性和关键性，增强员工间的凝聚力和向心力。二是促使企业结构扁平化、简单化，形成良好的互动渠道。知识外化要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以让员工较为平等地传播和反馈知识，在企业内部形成开放的、活跃的、互动的知识交流气氛。

(二)营造“非正式学习环境”

非正式学习环境是知识创新、隐性知识验证、传播与管理的天然土壤。作为隐性知识，不能用文字完整表达，只能通过示范、行为表述、适当的场景、共同的实践等方式促进隐性知识的传播和发展。在非正式学习环境中，人们在工作或消遣的同时，有意或无意地共同完成体验与认知过程，这与隐性知识所要求的传播、发展环境相符合。研究表明，非正式学习达到个体在工作中学习需要的大约70%，通过非正式学习获得的隐性知识占个体知识结构的80%左右。

(三)基于现代信息技术的隐性知识转化策略及手段

1、知识型企业隐性知识转化策略

知识型企业隐性知识管理的核心内容是将隐性知识转化为显性知识，隐性知识创新成果要推动企业的战略发展。这主要包括:相关员工个体间的转化策略;在相关员工个体与群体之间的转化策略;相关群体之间的转化策略;群体与单位层次之间的转化策略。

2、现代信息技术条件下的知识转化手段

企业利用基于计算机通信技术的共享网络，实现个体隐性知识向组织知识的转化。按照隐性知识和显性知识的四种转化过程，可以将这些知识转化手段分为四大类:(1)从隐性知识到隐性知识的“群化”转化手段。主要有电子让区、电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、门户应用、专家定价系统等。(2)从隐性知识到显性知识的“外化”转化手段。主要有自助服务、文档工作流、内外网站内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、智能模拟、数据挖掘和知识挖掘等。(3)从显性知识到显性知识的“融合”转化手段。主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、组织应用集成等。(4)从显性知识到隐性知识的“内化”转化手段。主要有电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、P2P应用、传统教学、E-1eaming等。

3、建立合理有效的激励机制

所谓激励，是指一组对组织中某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定性影响的心理因素。激励分为内在激励行为和外在激励行为两类。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。这要求管理者对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长的内在激励为主。

(1)物质激励。物质是人们赖以生存的基础，是人们从事社会活动的基本动因。所谓物质激励，就是合理的工资福利待遇，通过满足员工的合理物质需求来激发其工作动机，鼓励其工作。对于知识员工，物质激励包括以下方面:技能工资制与绩效工资制相结合;股权激励计划;福利性薪酬和非财务性薪酬。

(2)非物质激励。满足知识员工的个人成就感、受重视、工作乐趣、对未来发展的期望等精神方面的需求，尊重员工、向员工授权、对他们的工作予以认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展的机会等，这些都是非物质激励。非物质激励主要包括以下方面:提供参加外部培训和教育的机会;增强事业成就感;工作自主;挑战性的工作;文化激励。

4、建立公正合理的绩效评估机制

知识型企业管理例5

摘　要：在知识经济的大时代环境下，科技型企业管理层知识管理能力的高低，直接影响到企业核心竞争优势。目前，我国科技型企业管理层在知识管理方面存在知识管理局限于信息管理、管理层知识管理能力滞后于企业的发展以及知识管理模式僵化缺乏创新等不足。因此，科技型企业管理层在知识获取、共享、运用、创新环节分别提升战略规划、激励、控制、文化建设能力就显得尤为重要。

关键词 ：科技型企业；企业管理层；知识管理能力；管理绩效；学习型组织

中图分类号：C939　文献标识码：A文章编号：1002－3240（2015）01－0078－05

收稿日期：2014-12-24

作者简介：夏金华（1976-），湖南益阳人，中南大学管理学博士研究生，主要研究方向：企业管理研究；刘冬荣（1942-），女，湖南桃

南大学商学院教授，博士生导师，主要研究方向：会计理论与实践研究。

围绕知识资源展开的各种加工、传播和应用活动，“知识管理”的概念渐渐得到业界的广泛认可。涉及生化医药、航空航天、电子及通信技术、计算机科技等高技术产业的科技型企业，更是将知识管理视为推进企业变革的重要手段。科技型企业属于知识密集型企业，明显地，其竞争优势正是建立在获取知识、运用知识的效率基础上。知识本身并不能创造财富，而要靠高效的管理来进行整合和加以利用，才能发挥作用，促进企业经营绩效的提高[1]。学术界相关实证分析已经证明，知识型管理者在营造高效率的企业内部环境、整合和配置知识资源以及控制整个企业知识管理活动中的重要作用。

一、科技型企业管理层知识管理能力的内涵

科技型企业管理层在企业战略目标的确定、人力资源管理、价值导向及文化等方面的领导者职能，与知识管理的整个循环流程，包括知识获取、知识共享、知识运用以及知识创新四个环节联系紧密（见图1）。

（一）知识获取环节的战略规划

知识资源分别来自企业的内部和外部，不同类型企业相应的获取渠道和方式不同。知识资源的种类、质量、来源以及研发投入取决于企业的发展战略。开发型的科技型企业侧重于形成自身专属的知识资源，在研发方面的投入较大，通常在后期知识管理中更加注重知识的保护、保密以确保企业独有的核心竞争力[2]；因而管理层领导风格更具开拓性，如何引导科研团队的建设是知识管理的关键。生产型的科技企业倾向于获取和改造现有知识资源，其发展核心在于生产高新技术产品或是提供服务。如何构建技术联盟通常是知识管理的重点问题，领导者通常眼光独到，对经济环境中日新月异的科技发展成果非常敏感。

（二）知识共享环节的激励能力

当知识资源进入企业内部后，如何促进知识资源的流动，以及在各生产经营项目的配置则是知识共享环节中的基础管理活动。基本的职业培训以及知识资源的传授教导是知识共享环节的必要内容。但是，科技型企业知识共享的过程更为复杂，且面临的障碍更大。一方面专业技术人员和研发人员的知识体系专门化，使知识共享存在一定难度；另一方面，知识成果得来不易，知识成果的拥有者在共享过程中存在抵触心理。因而管理层首先要把握本企业知识共享的特点和难点。富于管理艺术性的管理者，通常能够在激励机制的设计方面，把握到具有高知识素养的员工的心理需求和更深层次的发展需要，凸显人文关怀[3]。

（三）知识运用环节的控制能力

知识运用环节是知识管理的重点环节，对管理层的知识管理能力有极高的要求。组织结构大都采取扁平化设计的科技型企业，对管理者沟通协调能力的要求更高；对于自主性较强的高知识素养员工，管理者有必要更注重扩大员工的参与度和培养员工的忠诚度。同时，如何最大程度的利用隐性知识，即不能被企业直接使用的知识资源，也需要管理者在制度层面和技术层面有所作为。为了保证知识运用取得应有的绩效，管理层一方面要对员工运用知识资源的工作情况及时获取反馈信息、做出评价，发挥好控制职能；另一方面要对自身的知识管理能力有准确的评估，及时发现问题改进管理工作。

（四）知识创新环节的文化建设能力

企业文化代表着员工在价值取向、行为准则等方面的共有认同，在增进互信和培养团队精神方面有着独特作用[4]。而知识创新是知识管理中必不可少的环节，能为企业的发展带来源源不断的活力，使企业保持竞争优势。推崇知识、鼓励学习的企业文化通过影响组织和个人的价值取向和工作行为，来加强员工对知识技术创新的重视，从而有助于推进知识管理流程的循环。文化的建立一方面依赖特定的管理活动，如上级领导训示、职业培训、业绩考评等；另一方面更需要得到来自管理层的支持和重视，领导的风格会直接影响企业文化。知识管理和组织文化联系得非常紧密，组织文化是知识管理项目能否成功推行的重要影响因素。

二、我国科技型企业管理层知识管理能力的发展现状

（一）在知识管理循环流程中科技型企业经费投入的特征

科技型企业属于知识密集型高技术产业，研发费用高，技术更新速度快，产品附加值大是其最主要的特点。衡量科技型企业经营与发展水平的最重要指标之一正是研究与发展（R&D）经费支出。通常来说，企业的竞争优势及生产能力来源于企业在研究和发展方面的相关成果，这要求科技型企业对新产品的研发保证一定程度的经费投入[5]。就科技型企业所属的高技术产业宏观环境而言，根据中国科技统计年鉴的数据，研究与发展（R&D）经费支出以及新产品开发经费支出，在近十几年内总体保持逐年增长的趋势。

数据显示2010前后高技术产业的科技型企业研究与发展（R&D）经费支出，以及新产品研究经费支出的增长速率有明显加快。2005年的研究与发展投入仅362.5亿元，到2012年翻两番已增至1491.5亿元。可以得知，科技型企业相较其他企业更加具备实践知识管理的先天条件和必要性。

事实上，从科技型企业技术获取与改造经费构成来看，反映出科技型企业在知识管理的不同环节的投入情况，以及不同类型的科技型企业在知识管理环节中的侧重。从2012年的统计数据来看，科技型企业普遍非常重视知识管理的获取环节和创新环节，反映为对已有技术的获取和改造方面的投入，在其整体研发支出中的所占比重最大。包括技术改造经费支出、购买国内技术经费支出、消化吸收技术经费支出和引进技术经费支出四个方面。

其中生产型的科技型企业占据高技术产业主流，主要专注于创新已有的高新科技，致力开发新产品，并通过规模化大生产来创造经济效益，知识的获取和创新将影响消化吸收技术的成效。而开发型的科技型企业主要通过研发活动获取自主知识产权，并将有关知识成果有转化为高生产力，或服务于其他同类型的企业，知识的共享与创新是保证企业研发成果的重要知识管理环节。

涉及生化及医药、航空航天、电子及通信、计算机及办公设备和医疗仪器仪表等高技术产业的科技型企业，在技术获取和技术改造方面的经费支出各不相同。总体而言，技术改造经费支出无一例外占据最大的比重，而消化吸收技术经费支出则相反，其所占比重最低，这反映出知识创新是这些企业的知识管理的关键环节。其中，电子及通信行业的科技型企业在技术获取与改造经费支出最多，尤其是在引进国外技术方面的支出比例为28%，较其他行业要高，说明知识管理的获取与创新环节的重要关联。

无论是哪种类型的科技型企业，中高层管理者的难题在于：一方面要有效的整合企业内外部知识资源来保证，在高额经费投入的情况下能获取一定的科研成果和技术创新；另一方面要对区别于传统资源要素的知识资产进行特殊的管理，根据本行业的发展特点与企业的实际情况，有效控制知识管理关键环节来实现企业战略目标。

（二）管理层知识管理能力在科技型企业的管理实践中存在的问题

科技型企业所处的特殊行业背景，使知识管理的实践也有别于其他企业。科技型企业的管理层通常具有极高的知识素养，本身职业生涯里都有在一线研发岗位或技术操作岗位的工作经历，通过一定的职业发展过程逐渐积累起身为管理层的领导能力[6]。根据以往专家学者、各大管理咨询公司的实证研究，在已经实行知识管理的各种科技型企业中，中高层管理者的知识管理水平参次不齐，究其根本，提高知识管理能力不是技术性问题，而是综合性的管理问题。我国科技型企业管理层的知识管理能力在实践过程中还存在着许多不足之处和需要改善的地方，主要表现在：

1.知识管理局限于信息管理。许多科技型企业的管理层在推行知识管理变革的过程中，错误地将知识管理过程等同于信息技术建设工程。将知识管理的对象局限于各种管理信息，大刀阔斧的投入大量金钱与技术人员构建计算机技术平台。管理层对知识管理概念狭义上的误解，使得知识管理工作仅仅是收集、分析数据，尽管在一定程度上提高了知识传递环节的效率，却很少在知识资源的转化和创新上有所作为。笔者认为信息管理与知识管理确实存在一定的联系，但信息管理并不等同于知识管理，而是知识管理传递环节的重要管理活动。基于信息处理的计算机技术平台，应当发挥技术支持作用，以便节约时间，拓展知识获取和共享的深度和广度。

2.管理层知识管理能力滞后于企业的发展。科技型企业的发展会历经不同的阶段。在这个过程中，原有的知识资源所带来的效益虽然存在，但是会进入一个不断下降的过程。这是知识更新换代所带来的必然结果[7]。同时，企业达到一定规模之后会进入转折期，在这个转折的时段里，知识管理活动会面临新的问题和更大的挑战。目前，许多企业的知识管理成效有限的原因在于，管理层在企业战略目标的制定、组织结构的设计改良、人力资源管理以及企业文化建设等方面，所体现的知识管理能力水平，往往落后于企业当前的发展水平，管理层不能有效地应对企业内外部环境的变化，使得知识管理难以突破发展过程中的瓶颈而停滞不前。

3.知识管理模式僵化、缺乏创新。一方面，管理的艺术离不开人的创造力；另一方面，诸如构建计算机信息管理理平台等技术性手段，尽管可以提高知识管理的效率，但是不能等同于知识管理，更不能代替管理者的职能。管理层的知识管理能力应当切合其领导者的角色，在其领导职能方面有所拓展，不能束缚于传统的管理思维和管理模式，要与时俱进，不断地谋求管理创新。知识管理的任何一个环节中，如果不重视企业的内外部环境的变化而因循守旧，落后的组织结构设计、企业文化和人力资源管理体制等将直接阻碍组织变革，从而不利于整个企业知识管理效率的提升。

三、我国科技型企业管理层知识管理能力提升路径

（一）提高知识管理能力的基本目标

从知识资源的获取、共享、运用和创新等角度分析出发，提高知识管理能力的目标在于以下几个方面：

1.促进知识管理流程良性循环。知识管理的实践环节包括知识的获取、共享、运用和创新四个环节，这四个环节组成一个不断循环的动态机制。首先在明确知识管理对象的前提下，通过各种渠道和方式获取企业外部知识资源，保证足够的研究开发投入来创造、创新知识资源；然后重点关注知识资源在企业内部的共享和传递，为应用知识资源做好前期的配置准备。在这个过程中，管理层要从战略的高度，为这个循环的流程制定知识管理的目标，并提供足够的领导者支持，以维持知识管理流程的良性循环。

2.完善人力资源管理。知识管理的基本原则应当遵循“以人为本”的理念。知识资源来源于人的创造力，作为科技型企业“智库”的人力资源[8]，是知识管理的核心；信息技术作为知识管理的重要技术手段，在知识的存储、数据运算以及改善沟通方面发挥重要作用。因而，如何在企业内部营造民主开放的工作氛围，构建鼓励创新的企业文化，建设基础信息技术平台，是考验科技型企业管理层知识管理能力的重要方面。这也为企业的激励机制、人员绩效评价体系以及内部沟通模式带来新的管理内容。

3.优化评价反馈机制。为了保证知识管理的成效，科技型企业的管理层对于自身的知识管理能力必须有准确的判断，因此设计一系列量化评估指标，形成完整、系统的评估方案，能为管理层提供及时、准确的信息反馈。这样的评估方案也可以作为知识管理活动的控制方案。企业内部知识的传播速度、知识资源循环流程对市场的反应时间等相关的评估指标，能够反映出企业激励机制、组织文化以及创新力的实际成效，有利于为知识管理过程提供足够的管理信息，提高决策质量。

（二）提高知识管理能力的关键环节

实施知识管理对科技型企业的必要性更高于其他类型的企业。实质上，科技型企业的所有日常生产经营活动都建立在知识管理的基础上。对管理层而言，必须在企业的战略制定、组织结构设计、人力资源管理和企业文化建设等方面全面提高自身的知识管理能力。

1.转变战略视角，确定知识管理目标。林淳一（1999）认为应该探讨组织的愿景、使命与战略，从而了解构建组织知识管理的战略意义，作为规划与设计知识管理数据库的依据。科技型企业本身的经营战略决定了知识管理目标与企业的长期发展目标必须保持一致。随着现代社会科技日新月异，知识更新换代越来越快，社会经济环境给企业带来的竞争压力，要求管理层具备前瞻性的战略视角，不能以被动的形式去适应外部发展环境的变化[9]。企业内的控制调整，知识资源的更新和积累应当符合这种新的战略观。扩大员工在战略制定过程中的参与度，有利于指引员工的工作目标，增强责任意识。在这个过程中，管理层要善于以企业的发展愿景来激发员工的积极性和创造力。

影响战略制定的重要因素正是科技型企业管理层的领导风格。一般来说，具有较高知识素养的管理者能够通过建立专家权力而形成领导权威，同时开放型的领导风格有利于保持对发展环境中不确定因素的敏感度，在企业变革方面更有作为，这样的管理者凭借自身的领导魅力来增进与下属员工之间的沟通与信任，更能有效的实现知识共享和知识创新。

2.优化组织结构，构建学习型组织。Helleloid&Simonoin（1994）从组织学习的观点，认为以不同的方式构建知识所需的成本不同，而成本是决定于知识的形式及组织在特定时空下的学习能力及技巧，因此组织必须持续学习，才能建立可持续经营的竞争力。科技型企业组织结构设计的内容与其他类型的企业一样，包括部门设置、授权机制设计、沟通渠道建设等方面。组织结构形成了最基本的企业内部环境，直接影响部门间的衔接协调、资源配置效率和知识共享模式[10]。传统的金字塔形组织构架，强调管理层次，集权度高，因而弹性不足，灵活度不高，这并不适合科技型企业。笔者认为通过建立“学习型组织”，更有助于在知识管理过程中形成民主开放的工作氛围，弥补管理层次的阻隔，从而促进知识的传递和共享，克服沟通障碍。

简单来说，构建学习型组织的一个重要途径是，在管理层的重视和支持下组建跨职能团队。以管理层的权限，可以把不同部门之间的员工组成不同的跨职能团队。通过跨职能团队的自主性，可以保证团队的创造力，从而提高知识资源配置的效率[11]。许意雯（1996）研究知识密集型产业核心资源的运用与维持时发现，通过团队成员之间的默契互动，能极大提高知识资源的运用及维持效率。同时，拥有不同专业知识背景的员工聚集在一个团队中，互助学习可以最大限度的利用隐性知识资源，促进知识共享。在这个过程中，如何保证团队的工作效率，要避免控制管理的缺位，这对管理层的知识管理能力有较高的要求。

3.贯彻“以人为本”原则，完善人力资源管理制度。知识资源的载体在于“人”，知识管理的也离不开“人”的主观能动性。人力资源管理中的激励工作是管理活动中的重中之重。笔者认为激励的关键在于创造良好的工作环境和个人发展平台，不断地提高员工的知识素养，激发潜能来释放创造力。DeloitteConsulting（2000）曾在有关建立知识型企业的研究中发现，额外的物质奖励与报酬对知识提供者来说是必不可少的，而在组织内部营造知识共享的氛围，有助于将员工个人的知识转变为企业的知识资源。

一方面，有效的激励机制能有效的消除沟通过程中的障碍，特别是消除员工对于共享知识时的保守心理和抵触心理。管理层应该通过各种方式提高与员工之间互相信任的程度，通过增强彼此的忠诚度来促进知识共享。必要时，强制性的制度规定也是必不可少的手段。另一方面，激励是为了满足员工的发展需求，以此来换取员工的工作积极性。因此把握员工的需求心理是提高激励效果的关键，根据科技型企业员工的知识素养背景和工作能力，以及结合人性不同层次的需求状况，设计不同的激励内容能提高激励的成效。

4.构建模糊性知识管理绩效评估结构，强化控制活动。科技型企业管理层的知识管理能力直接决定了企业的知识管理水平和企业的经营效益。任何管理活动中，通过控制管理，能有效的发现战略发展目标实现过程中的关键因素，并及时据此提供反馈信息，有助于纠正偏差，评价人员工作绩效，确保知识管理目标的实现。对管理层而言更重要的意义在于，利用知识管理绩效评估体系来促进知识管理能力的提升，总结“最佳实践”，为以后的工作积累经验教训。

笔者认为从企业管理绩效的研究角度来看，科技型企业产品更新的速度、相对于竞争者在拥有知识资源方面的比较优势以及员工的薪资水平，可以作为考察知识管理能力的基础切入点，据此结合企业的财务指标，建立起评价知识管理绩效的基本构架。

5.建设推崇知识共享、鼓励创新的企业文化。企业日常经营管理活动中的战略目标、领导风格、价值取向以及员工行为规范，都是影响企业文化建设的重要方面。无形的文化力量在引导员工职业发展、增强忠诚度等方面发挥着其他技术手段无可替代的作用，为企业的知识管理营造良好的文化环境，代表着管理者最高水平的知识管理能力[12]。刘淑娟（2000）曾以实证方式对台湾信息硬件产业知识管理的情况进行研究，发现组织文化会影响组织知识管理能力，并提出通过确认产业知识特性、调整组织文化，将可提升知识管理能力，进而提升企业竞争力。

首先，管理层应当尽可能的提高自身的专家权利，并在知识共享中要起到模范作用，通过有意识的改造公司文化，将“独占知识资源”的观念转变为“知识共享能创造更大的价值”的观念。其次，管理层层要改变墨守成规、因循守旧的管理思想，在企业文化中注入百折不挠的坚忍精神和允许失败的宽容理念。文化建设是一个长期性的管理活动，领导阶层有必要保证持续的关注和重视。

四、结语

我国科技型企业实施知识管理的历程较短，在实践过程中面临着许多挑战，作为主导知识管理核心力量的管理层，其知识管理能力的提升是一个长期发展的过程，直接影响到企业知识管理的成效。在这个过程中，只有突破传统的领导理念，接受新知识、新思想，才能在知识管理实践中找到转折点。通过将知识管理过程中各个环节与企业发展战略、组织结构、人力资源管理以及企业文化方面的管理活动协调起来，不断提升知识管理能力，进而充分利用知识资源要素提高企业生产经营活动的效益。

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知识型企业管理例6

引言

随着知识已成为经济的快速发展的强大动力，如何将企业文档数据库中的知识碎片有效的整理和表示出来，对于企业文档管理，有着重要的意义。因为现实的市场经济，企业面临的竞争环境是瞬息万变的，随着市场信息的变化就会不断产生新的企业文档。我们需要转换文档管理的视角，将文档管理应用于知识服务，快速并且正确有效地抽取相关知识数据支持企业相关决策研究。因此如何通过高效地发掘和利用包含企业文档在内的一切知识资源，是企业管理不可忽视的关键环节。

1企业管理中的知识要素

知识是信息经过加工整理、挑选、解释和改造而形成的，是信息、经验、价值观与洞察力的组合。在知识管理领域，野中郁次郎先生按照知识利用取得性的不同将知识分为显性知识与隐性知识两种，这也是如今最常被引用的分类[1]。显性知识，指易于定义与存取，可用文字、逻辑程序或数字表达的知识只要其它人获得纪录显性知识的媒介，便能够看到学到，显性知识具有系统化、规范化的特点。隐性知识，指存在于个人心中的没有完整条理且较为抽象的主观经验、思考模式、信仰认知等，隐性知识无法直接传达给其它人，必须经过观察、模仿等方式间接学习，相对于显性知识，隐形知识较难规范化、具体化，且不易传递给他人。企业在生产经营活动中，会产生大量的知识与信息，这些知识一部分是以显性的形式存在，然而相对于企业的所有知识来说，显性知识只是冰山中浮出水面的一角，占企业总知识量的10%左右，大量的知识是以隐性知识的形式存在于企业核心员工头脑与组织团队的集体智慧之中。而对于10%的显性知识，企业如果能够最佳利用，也可以从中挖掘出冰山下面的隐性知识，因为企业知识的内在都是相联系的。

2基于知识管理的企业文档管理的工具和技术

2.1知识管理工具知识管理的一些工具方法能够解决上述问题。知识管理工具能够为使用者提供各种信息之间的相互关系，它既面向显性知识，同时也服务于隐性知识。知识管理工具包含的范围很广泛，按照知识管理概念模型，潘旭伟等学者将知识管理工具划分为六大类[2]。1）知识获取工具。搜索引擎是目前最常用的知识获取工具，但在使用搜索引擎时，时常出现海量信息过度冗余而影响了知识获取的效率，因此提出了知识门户与知识地图的解决方案，它们不仅能够检索信息，还能显示出知识之间的关联。2）知识开发工具。获取的信息不能自动地形成新的知识，需要通过共享与整合来创造新知识。数据挖掘是一种应用较多的知识开发工具，它从大量显性数据中发现有价值的信息与规则，其方法主要有统计分析、分类、聚类、关联规则、神经网络、模糊数学等。3）知识锁定工具。将获取与开发得到的知识有序化地存储下来，将不同格式的知识按照一定的规则与结构表示出来，使知识在不同软硬件平台之间具有可移植性与兼容性，知识仓库是知识锁定工具的典型代表[3]。4）知识共享工具。知识共享是知识管理最基本的工具，准确而言，上述介绍的许多工具也都属于知识共享的范畴，而目前知识共享的主要工具是基于Inter-net的论坛或群发电子邮件。企业的在线论坛为员工提供了虚拟的工作交流平台，使员工交流共享知识、协同工作。5）知识利用工具。为企业提供一个知识传递、交流、上传下达的平台，知识利用工具包括各种各样的知识管理信息系统，例如文档管理系统、网上培训系统、企业在线学习网站等。6）知识评价工具。目前对知识评价工具方法的研究相对较少，知识评价的算法研究较多，例如模糊综合评判，此类算法的难点在于综合评价指标的构建。2.2知识地图在知识地图的分类上，学者们也有不同的分类方法，从知识来源的大类来划分，可以分为显性知识地图与隐性知识地图。再详细一些，知识管理专家考德威勒将知识地图分为四类：基于过程的知识地图、基于概念的知识地图、基于能力的知识地图与基于关系的知识地图。过程型知识地图是指基于业务流程创建的知识地图，围绕一连串活动流程组织而展开，主要包含了叙述性知识与程序性知识，显性知识与隐性知识同样重要，其业务流程包含了企业的任何业务操作规程，适用于工业设计、流程制造等工作。概念型知识地图围绕主题或概念而展开，主要涉及叙述性知识，且以显性知识为主，常用于网站站点、知识分类或知识库的内容管理。能力型知识地图又称专家知识地图，职称型知识地图。这种知识地图根据个人的技术、职位甚至个人职业生涯等情况，构建出一个企业的智力资本分布图。关系型知识地图也称为社会关系型知识地图，其显示了企业内部不同成员之间、不同企业之间的知识联系。2.3知识仓库知识仓库是随着知识经济时代到来而提出的一个新概念，它是一个集知识的获取、分类、流转、整合、共享、创新于一体的人工智能系统[4]，既承载了企业的海量知识，同时又对知识进行智能分析与逻辑推理，为企业与员工提供多样的知识服务。知识仓库是企业文档管理过程中起着后台关键支撑的作用，它以数据冗余为特点，它是进行文档知识挖掘的必要条件。文档管理系统是企业实施文档管理的主要途径，而文档管理系统中的后台数据库通常是采用单一结构的关系数据库，其中关系数据库建表的一个重要原则就是减少冗余、节约空间，从而提高检索效率，由此构建的文档管理系统多用于处理日常事务。但从知识挖掘角度考虑，进行知识挖掘的前提条件是信息冗余，因此一般采用传统数据库进行文档管理系统的决策分析处理很少，对知识的挖掘不够。而以知识仓库作为文档管理系统中辅助决策与知识挖掘模块的来源库，才能实现基于知识管理的企业文档管理。

3基于知识管理的企业文档管理模型

本文基于企业文档管理，构建了一个基于知识管理的企业文档管理模型。按照知识的流动方向，该模型分成了5个层次，其中包括了知识获取、知识集成、知识共享、知识利用和知识创新。（见图1）。知识获取层次，首先通过文档管理的工具，将各视图中不包含文档视图的隐性知识，进行知识转换，成为可以利用的文档视图里的显性知识。除此之外，将企业外的一些隐性知识，利用文档管理过程中的工具，转换为可以利用的文档视图里的显性知识。知识集成层次，通过自动聚类、统计分析和文本挖掘等手段，对文档管理中的已有文档、知识进行下一步深入挖掘，从而显性知识会变得更加有条理，有利于形成企业知识库，从而进行更为高层次的综合利用。知识共享层次和知识利用层次，用户可以通过企业知识门户里的人机交互平台，例如IM和SNS等形式，以此来实现知识的有效沟通与共享。除此之外，用户也能够进行自主检索其所需要的知识，然后系统可以搜索企业知识库中与此相对应的内容，然后推送给用户[5]。知识创新层次，用户可以通过已有的企业知识和实际经验，对现有的已集成的企业模型改进，其中得到的创新内容可再一次利用知识获取与知识集成整合添加到企业知识库中去。这个知识管理模型从企业的具体实际业务角度考虑，从而了实现对企业知识进行迭代式管理。

4基于知识管理的企业文档管理模型的实例研究

基于知识管理的企业文档管理模型，本文从实践角度研究了基于知识管理来指导企业实施文档管理，最终为A企业构建了文档知识管理系统。系统基于A公司内部已有的分布式网络而构建，采用B/S结构，以2008为开发环境，后台数据库采用SQLServer2008与IBMLotusDomino/Notes，即将关系数据库与知识仓库结合使用，同时用XML语言进行存储，系统的基本架构如图2所示。文档知识管理系统的基本结构可以分为4层：知识门户层、知识应用层、知识地图层与数据存储层，4层分隔在图中以虚线表示。知识门户层，是公司用户及员工与文档知识管理系统的交互界面，它基于Web浏览器构建，能够对知识应用层的程序进行访问，具有文档管理导向功能的作用。知识应用层，它包括文档基础业务管理、知识地图管理、系统管理、文档检索、决策支持以及创新反馈6个组件，其中前3个组件是企业文档知识管理的日常事务性活动规则，主要负责文档、知识地图与系统用户等信息的维护与授权，以及系统安全、文档备份与恢复的管理。后3个组件包括文档检索、决策支持与创新反馈是企业进行文档共享与传递、数据分析与挖掘、知识创新与辅助决策等知识性活动的重要平台。决策支持组件可利用一些知识挖掘的方法，如神经网络、模糊聚类、统计分析等对企业的经营数据进行分析与预测、建立模型模拟决策过程等，从而提高公司管理者的决策效率。创新反馈组件的功能是对企业员工通过交流与思考而产生的创新知识进行管理，分析其创新所属的业务范畴、创新程度、是否被同行认可，而后将其加入到知识仓库中并更新知识地图的节点与结构。知识地图层，是知识应用层数据存储层之间的连接桥梁。它可能是由若干个分项知识地图与一个总索引图构成的知识地图集，因为根据不同部门与业务的需要，可能在系统中要建立不止一张知识地图，如人力资源部门需要职称型知识地图、业务部门需要流程型的知识地图，而项目的技术经理需要专家知识地图。而总索引图将各个分项知识地图联结到一起，是应用组件访问知识地图层的入口与协调者。数据存储层，指系统后台数据支撑知识仓库所在的一层，它由数个关系数据库、知识库、模型库与专家库构成。一些企业常规业务处理组件可以直接访问关系数据库，它是企业文档管理系统的数据入口，在通过人工智能程序进行数据抽取、提炼、检索、组织之后，可以转换为元数据，并按照所需格式装载到知识仓库之中。提供知识型管理业务的组件其数据源为知识仓库，系统利用其中的模型库、文档库等完成统计挖掘、预测预算等功能。数据存储层知识仓库的构建将系统的事务处理与决策辅助两项活动的处理环境分离开来，使系统架构与接口访问更加清晰。综上所述，文档知识管理系统通过4层架构，为A公司文档管理与知识创新提供了良好的平台与工具，这也是公司信息化进程的重要步骤。

知识型企业管理例7

科技型中小企业是指以科技人员为主体，从事科学研究、技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询和高新技术产品研制、生产、销售，以科技成果商品化为主要内容，以市场为导向，实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的知识密集型经济实体。我国科技型中小企业蓬勃发展，已经成为我国经济增长的一个新的亮点。中小企业占我国企业总数99％以上，创造了我国60％以上的GDP。我国科技型中小企业虽然仅占中小企业的3％，但他们造就了中国改革开放以来约65％的专利、75％以上的技术创新和80％以上的新产品。由于科技型中小企业本身具有的一些特点，如科技型中小企业的管理核心是知识管理，其管理理念是注重创新，科技型中小企业的生存是以科技创新为基础的，创新是科技型中小企业的灵魂。这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在科技型中小企业中参与先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识，是企业获得市场竞争力的重要保证。因此，科学合理地管理科技型中小企业的知识型员工，持续开发知识型员工的潜能，提高知识型员工的创新能力，成为科技型中小企业持续快速发展需要重视的问题。

一、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境

1　坚持人本管理理念。人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此，科技型中小企业在对知识型员工的管理中，应该给予知识型员工充分的信任，理解知识型员工独特的个性特征，尊重知识型员工的意愿；而且要加强和知识型员工的沟通，增强情感交流；还要综合运用各种激励手段来激发知识型员工的创造热情。

科技型中小企业由于资金紧缺，其成长、发展、竞争优势等主要来自于知识员工。因此，管理者必须针对知识员工的特点，更新管理理念，转换管理模式，认真分析知识员工的需求特点建立以人为本的现代企业管理体制，将企业中最重要的财富资源——知识员工的智力资本转化成真正的企业竞争优势。科技型中小企业通过鼓励知识员工不断投入和开发智力资本，促进自身知识发展，充分发挥员工的潜力，引导员工达成企业目标。人力资本不同于其他的非人力资本，它存在于知识型员工的个体中，企业要真正使用其人力资本，必须要有知识员工积极主动的配合才能实现。员工们相信，如果他们准备改善决策的有效性，他们能否更多地接触公司的经营信息将是非常关键的。因此，企业中人力资本的运用要体现以人为本的核心理念，重视发挥知识员工在工作中的自主与创造能力，给予知识员工相应的授权，使知识员工在企业中有实际的发言权并能参与企业决策和享有企业信息，建立企业和知识员工间的信任与承诺；建立健全考核评价体系，充分体现公平、公正、客观的原则，在企业中建设以劳资双方互信为前提的以人为本、宽松和谐的企业文化。

2．充分授权。权力可以被个人或者集体用于对他人和组织带来建设性好处或者造成破坏，而授权就是让别人去做原本属于自己的事。科技型中小企业的员工以科技人员为主，科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权，企业可以通过授权给知识型员工，让他们拥有真正的权力，让知识型员工更多地参与到企业的管理当中来，让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权，提高知识型员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候，知识型员工不会认为自己只是一个打工者，会把自己提升到一个“管理者”的高度，心中对权力的追求得到一定满足后，会更为企业尽心尽力。授权，除了赋予权力外，还可以通过职位的提高来表现。地位的提高，对知识型员工来说，不仅仅可以带来更多的收益，更重要的是，他们想得到认可的期望得到了满足。这样，知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚，而且还会因为地位的提高，而认识到自己的责任重大，能在工作中更多地付出。

3．创造宽松的工作环境。科技型中小企业的科技人员，主要工作任务是进行创新，而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活，他们不喜欢被企业严格的制度所束缚。因此，为了鼓励知识型员工进行创新性活动，科技型中小企业应创造一种宽松的工作环境，要根据任务要求，允许知识型员工制定他们认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。尤其在网络时代，可适度地伸缩工作时间和调整办公地点。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。使员工能相对自由地安排工作，给他们相对独立的自由和刺激，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。

4．形成“宽容失败”的体制。科技型中小企业的核心竞争力来源于技术创新，而任何创新实际上都是存在着风险的，要发挥知识型员工的创造力，就应对创新过程中没有取得成功的实验，或者由于创新失败而导致的损失采取宽容的态度。加上知识型员工强烈的个性特征，如果创新过程中出现任何的失败就受到批评、打击或者失去支持和鼓励，将会严重影响知识型员工的创新积极性。因此，对知识型员工不能求全责备，要容忍失败，持续不断地支持和鼓励知识型员工创新。

5．提供创新所需要的资源。科技型中小企业与传统大企业相比，大多都存在资金短缺、物质资源不足、人力资源稀缺等问题，而这些要素都是知识型员工进行创新活动的基础。科技型中小企业应该尽其所能为知识型员工提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，加大对知识型员工创新活动的投入。

知识型企业管理例8

【论文摘要】 知识型员工是企业知识的重要载体，因此知识型企业的知识管理其实质和根源在于对内部知识型员工的管理。本文以知识型企业中的知识型员工为研究主体，结合知识型员工与非知识型员工的区别和特点，探讨基于人力资源管理视角的企业知识管理策略，并得出相应结论。 【论文关键词】 知识型企业 知识型员工 知识管理 人力资源管理 知识作为新时代的战略性资源所发挥的作用将推动社会财富以更快的速度增长，尤其是在以咨询业为典型的知识密集型行业中，知识更是创造财富的主要资源。然而，作为该类型企业的员工却有别于其他行业的员工，他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工，他们工作的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。 一、什么是知识管理 Erik Sveiby:“KM是一种从组织的无形资产中创造价值的艺术。 ”Nermati，认为考虑到知识的资源性特征，KM被界定为对组织智力资本的有效利用。 Rademacher认为，KM是一种发现，获取、存储、管理、开发、传播和使用知识的综合性活动。Andra Warton 则认为Lotus对知识管理定义最为全面、简洁，即知识管理是系统地平衡信息和专门知识，以提高组织的创新能力、反应能力、和生产率。 本文认为，知识管理是企业对其显性和隐性知识资源的管理,具体包括知识的识别、获取、开发、存储、传递、共享、利用及评价等，其目的是促进企业内隐性知识和显性知识的共享, 提高企业的核心竞争力，最终实现不断创新，满足顾客、社会、供应商、员工和股东的需要。 二、知识型企业及知识型员工 知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元，它利用知识管理来代替原有的科学管理方式，是知识称为企业投资的主体和衡量企业是否成功的标志。与传统企业相比，知识型企业的显著特征首先体现在管理核心为知识管理上，而不是土地、资本、劳动力等要素上。 在知识密集型的企业中,知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本,此类型员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展，他们具有以下一些特点:（1)具有很强的专业理论知识及实践经验。（2)追求独立自主、灵活多变的工作环境。(3)追求自我价值地实现,并非一切以金钱衡量。(4)工作过程难以监控和考核。 三、知识型企业的知识管理策略研究 知识型员工是知识型企业最具竞争力，而且是最宝贵的核心资源，从这个意义上来讲，知识型企业的知识管理归根到底是对知识型员工的管理，其管理策略也可归结为人力资源管理视角的知识型员工管理。 1.加强知识交流与内部分享：鼓励大家进行咨询技术和经验的交流。“人”是知识的载体,而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化,从而加速员工学习、创造与运用知识经验。在企业的知识管理是实践中,要建立和创新知识分享传播机制,定期举行知识分享会。此外还应密切关注企业外部知识的更新状况,做到企业内部知识与外部知识及时接轨,才不至于使企业落后于竞争对手。 2.加强组织知识的保密工作，防止组织知识外泄，例如:可以与员工签订保密协议。知识型企业的知识流失无外乎有两种:一种是员工携带原属企业的知识跳槽;二是内部员工出卖企业知识以获取额外价值。为了防范这两种情况地发生,应做到“留人且留心”,在员工道德教育方面要狠下功夫,此外还应建立相应的惩罚机制配套使用。 3.对知识型员工进行培训提高、知识再造。

知识型企业管理例9

中图分类号：F406.11　文献标识码：A　文章编号：1009—9107（2012）06-0112-06

作为企业的一种战略性资源，知识已经成为企业竞争成功与否的关键变量。知识的分享、汇集、整理、应用和创新已经成为企业建立持续竞争优势的来源。相对于企业有形资源来说，企业知识管理的隐形特点明显。因此，为克服知识管理隐形特点带来的模糊性，积极构建界定清晰的指标模型，让企业认清目前的知识管理状态以及未来的发展方向，找到知识管理实施的路径和重点，一直是国内外诸多学者探讨知识管理的热门话题。

一、研究回顾

关于知识管理的文献，国外学者主要基于软件能力成熟度模型来研究该问题。Kulkar—ni和Freeze提出知识管理能力评估模型，该模型基于CMM将知识能力水平划分为不可能级、可能级、鼓励级、熟练级、管理级和持续改善级六个等级，用来确定一个组织在不同知识领域的能力水平。西门子的知识管理成熟度模型由分析模型、发展模型和一个被定义的评估过程组成，其中分析模型反映出在未来应该发展的关键领域和主题，发展模型提供帮助组织确定各个关键领域和主题如何实现最佳发展以到达下一个成熟度等级的信息，评估过程建立从评估定义到结果阐述的所有相关步骤的框架。该模型的等级划分完全沿袭CMM的等级，分为初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级五个等级。被引用次数比较高的Infosys的知识管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知识过程质量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知识管理成熟度模型，Wisdom　Source的知识管理模型（K3M）通过定义知识管理系统和测量的不同特性，采用系统的知识管理观点将知识管理划分为八个等级，但是K3M将技术评价作为整体，而缺少人员和文化维度，因此，同其他模型相比，K3M在综合地评价整体的知识管理成熟度方面稍显薄弱。Pee等则在综述、比较、评估和合并已有的知识管理成熟度模型的基础上，提出了一个一般性的知识管理成熟度模型（General　KMMM），该模型集中于评估组织中人员、过程和技术方面知识管理发展状况，也是沿袭以前学者的研究将知识管理划分为5个等级，分别为初始级、有意识级、已定义级、已管理级／已建立级和优化级／共享级。

国内学者对该问题的探讨，主要也是基于CMM模型展开的，蔡韬介绍了成熟度模型在软件工程和项目管理领域的发展现状，在CMM的基础上初步构建出知识管理成熟度模型，模型分为初始级、获取级、共享级、利用级和创新级5个等级。从CMM出发，孙锐等结合组织知识管理流程，分析基于能力成熟度的知识管理模型，提出对应于不同知识管理能力等级的阶段性知识管理特征、管理目标和关键过程活动。此外，尹彦等在总结国内外相关文献的基础上，基于CMM理论构架，构建知识管理成熟度的逻辑模型，将知识管理成熟度分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级，并提出了由5个一级指标和22个二级指标构成的企业知识管理成熟度评价指标体系，运用粒子群算法与神经网络模型相结合的方法对企业知识管理成熟度进行评估。不同于上述学者，张鹏等以管理者、员工、企业文化、知识管理流程、知识管理技术和知识管理内容为结构维度，参照哈罗德·科兹纳的项目管理成熟度模型，构建知识管理成熟度模型，模型分为无序级、简单级、规范级、协作级和持续改善级5个级别，并应用AHP决策分析法确定成熟度各指标因子的权重，给出成熟度“级越”的方法。

通过对已有文献的回顾可以发现，关于企业知识管理发展阶段的研究大多是从企业知识管理成熟度的角度展开，而且，对企业知识管理成熟度的研究大部分是基于软件能力成熟度模型构建知识管理成熟度模型。笔者认为，知识管理的主要对象首先应该是企业需要有效管理的知识本身，只有理顺企业对知识的管理流程，才能有效地管理知识。鉴于此，文章按照知识在企业中循环的生命周期即知识的管理流程，来划分企业知识的管理层级。文章分析的层级划分有助于理顺企业对知识的管理流程，促进组织知识螺旋加速上升，实现企业知识管理过程的顺畅性。为了更清晰地阐明各层级在企业中的具体表现，我们选取具有高知识密集度的信息技术外包企业作为案例，并从人力知识、技术知识、顾客知识3个核心知识维度，构建衡量信息技术外包企业知识管理水平的指标，对知识管理各层级在这类高技术企业中的表现进行具体分析，为企业确定其知识管理所处层级提供探索性的量化指标参考。

二、企业知识管理层级模型的构建

（一）知识管理流程综述

关于知识的管理流程，不同的学者将其划分为不同的阶段过程。认为知识管理的总目标是使公司知识相关的效能以及知识资产的盈利最大化，并且使它们得到持续的更新，Wiig将知识管理过程划分为知识创造、知识保持、知识更新、知识组织、知识转移和知识实现等一系列活动，并认为有效的知识管理过程就是理解并且聚焦于明确系统的管理知识的建立、更新和应用。Liebowitz（1999）等则将知识管理过程划分为8个阶段：识别、获取、选择、存储、共享、应用、创造和销售。将知识管理视为一种过程，Alavi认为知识管理的焦点在知识流和知识的创造、分享和分配知识的过程，通过构建知识管理流程框架，识别信息技术在知识管理流程各个阶段的潜在作用，根据该框架，作为知识系统的组织由知识创造、知识存储／检索、知识转移和知识应用4个广泛认可的知识过程集组成。此外，通过提供一种知识在组织里如何被组织和应用的管理框架，Benbya等在该框架中将知识发展周期定义为知识产生、知识存储、知识分配和知识应用的过程。综上所述，虽然大量专家对知识管理的过程进行了界定，但对于不同的研究者而言，他们对知识管理的流程有着不同的理解。在借鉴总结前人研究的基础上，我们将知识的管理流程划分为4个阶段，分别为新旧知识的汇总阶段、知识的编辑转化阶段、知识与实践的匹配利用阶段和创造新知识的阶段。

（二）知识管理的层级模型

基于上述企业知识的管理流程，我们将企业知识的管理活动划分为四个层级：初始级、基础级、利用级和创新级（见表1）。这4个层级是Nonaka的SELI知识转换模型在企业知识管理活动中的具体体现，4个层级并没有清晰的分界线，而是一个递进的过程，反映企业知识管理螺旋上升的动态过程。4个层级不完全等同于整个企业知识管理的生命周期，而是知识的一个管理周期，每一个知识的管理周期形成企业整个知识管理过程的一个上升螺旋，整个企业的知识管理水平就由这样的知识螺旋周期向上推进。下面，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体阐述：

1.知识管理初始级。知识管理的初始级活动主要体现在企业知识的汇集度上，具体表现为企业中知识的分布层面、知识汇集量以及知识汇集速度。在这一阶段，企业的主要知识管理活动是汇集。其汇集的知识不仅包括企业中的已有知识，还包括创新级中产生的新知识。这一层级主要涉及到以下问题：企业中的知识主要分布在哪个层面（个体层面、项目层面还是企业层面）；企业中有多少知识被汇集，是否各个项目的知识都汇集到同一个地方；是否企业中的每位成员都被要求提供知识，提供知识的频度和质量如何等。

这一知识管理层级需要企业建立相应的IT基础设施及技术支撑。企业需要具有实现知识管理所必须具备的信息技术基础设施及网络信息系统，这有助于企业成员快速、准确地传递并获取相关信息和知识。同时，企业具有促进知识贡献的制度要求或激励机制等，比如定期的项目总结、成果汇报要求，鼓励员工将项目工作中遇到的问题与得出的经验进行归纳、总结，以图表、文字等形式表达出来，进行经验共享。这些都有利于知识从个体向企业的转移，丰富企业知识源。

2.知识管理基础级。知识管理的基础级活动主要体现在企业知识转化度上，具体表现为企业通过对初始级中汇集的知识进行编辑、包装、提炼，使知识增值。

知识管理初始级活动中汇集的知识往往处于分散状态，是零散和无序的，需要对其进行编辑、加工、分类，按照一定的规则进行存储，实现编码化，最终融入企业的知识体系并通过利用级的活动将知识运用到产品和服务中去实现知识价值。这一阶段主要是将各个项目中汇集的知识放在企业的大背景下，重新组成一个系统性的整体框架，经汇总组织后的知识系统框架将和整个企业而非某个特定的部门或业务有密切联系，也即是实现知识的通用性，使知识能够给企业其他员工带来好处。知识管理基础级活动在知识的共享集聚与应用之间起到了桥梁的作用。在知识管理的这一层级中，对知识进行提炼、分类很重要，通过分类使知识增值。这一阶段需要专门人员以及专家的参与，根据企业管理的需要，可以采取绘制知识地图、分类知识库等各种有效方法和手段进行知识的识别和分析，完成知识的格式化、编码化。

3.知识管理利用级。知识管理的利用级活动主要体现在知识与企业工作的匹配度上，具体表现为将知识与企业具体工作联系起来。

只有将知识与企业工作匹配起来，进入应用阶段，知识的作用才能被激活，形成企业内成员对知识的需求，并实现知识向价值的转化。知识管理的这一阶段需要部门负责人的参与，根据业务部门以及工作的不同特性，知识管理专员在部门负责人的协助下，对编辑、提炼、编码后的知识进行分析并与具体工作内容联系起来，形成员工在实际工作中对知识的具体运用，这一阶段为将知识送人具体应用阶段做必要的铺垫。

4.知识管理创新级。知识管理的创新级活动主要体现在企业知识的增值与再生上，具体表现为企业中知识的不断更新、已有知识的交叉形成新知识以及新知识带来企业新的竞争优势。

企业已有的知识存量和知识结构是其吸收、使用以及产生新知识的基础，现有知识存量的排列组合成为创新的源泉。企业知识体系内各部门、各专业的不同知识相互联系、相互冲击，是新知识产生的一个重要环节。当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效用发挥程度上的差别都是由企业现有的知识所决定的，即知识决定企业配置资源的能力，知识是企业竞争优势的根源。

因此，建立知识库更新机制，确保知识在企业动态发展过程中不断更新，也是确保企业持续竞争优势的一个重要方面。知识的创新级中产生的新知识进入到下一个知识的管理螺旋，由这样4个层级构成的知识管理上升螺旋将整个企业的知识管理水平向上推进，完成整个企业知识管理过程中无用知识的淘汰和新知识的生成过程。

三、知识管理层级模型应用：以信息技术外包企业为例

知识管理的主要对象就是企业需要管理的相关知识，知识本身才是企业知识管理的核心组成要素。信息技术外包项目是知识密集型管理项目，其主要通过提供智力和专业信息服务来实现价值，知识是其最宝贵的资源，从计划、决策到实施、评估、反馈都涉及到广泛的知识运用和智力创造活动。可以说信息技术外包项目的管理过程就是知识管理的过程，在这类企业中，能够实现知识的有效循环显得尤为重要。对信息技术外包项目进行知识管理是其实现项目信息结构化、项目团队知识共享与创新的重要手段。因此，我们选取信息技术外包企业的核心知识作为评价维度，以便进一步分析基于知识流程的知识管理层级模型。

（一）信息技术外包企业核心知识维的确定

美国知识管理领域专家托马斯·A.斯图尔特Thomas　A.Stewartl994年提出知识资本的H-S-C结构，他认为知识资本包含人力资本（humancapital）、结构资本（structural　capital）、顾客资本（customer　capital）3个方面。人力资本指的是企业人员所具备的各种知识和技能。结构资本是指企业的组织结构、规章制度以及管理系统等。而顾客资本是指企业所拥有的品牌满意度、顾客忠诚度以及企业信誉等经营性资本。三者相互作用，共同推动企业知识资本市场价值的实现。因此，基于Thomas的H—S　C知识资本结构，文章认为企业知识应该包含人力知识、结构知识和顾客知识三种知识。人力知识主要指企业人员具备的知识、经验、技能和创新能力等高度依附于人力因素的知识。结构知识是使企业得以正常运行的知识，包括技术、工艺、生产流程和管理方法等。顾客知识包括顾客的基本信息、顾客的需求和潜在顾客等相关知识。另外，鉴于技术知识在信息技术外包企业中的重要性，在听取多位外包及知识管理领域相关专家的意见后，文章将结构知识中的技术知识单独列出，代替结构知识作为一个重要知识类。最终，确定对于信息技术外包项目最为重要的三类知识，即人力知识、技术知识和顾客知识。

将信息技术外包项目涉及的这3类核心知识作为衡量企业知识管理水平的3个重要维度（见表2），可以构建反映企业知识管理层级水平的指标。3个知识维度可具体划分为九项量化指标：

1.人力知识管理涉及3项指标：（1）单一领域人员占比，单一领域人员指的是企业中只具备单一领域知识技能的员工，比如，做系统设计但不会系统集成的人员。（2）相关领域人员占比，指的是企业中具备相关领域技能的员工占比，比如，做系统设计的人员同时也会系统的集成等。（3）跨领域人员占比，指的是不仅懂得技术方面的专业知识，还懂得外包业务的洽谈或管理方面知识的人员比重。

2.技术知识管理涉及3项指标：（1）技术档案，用企业技术存档率来衡量，指的是已经进行存档管理，纳入企业技术档案库的技术占比。（2）技术模块化，用技术模块化率来衡量，指技术流程化程度。（3）技术创新，用企业新技术开发率来衡量，主要反映企业技术创新环境构建状况。

3.顾客知识管理涉及3项指标：（1）顾客的获得，用顾客增长率来衡量，主要指新顾客的获取，这里的新顾客指的是以前没有在本企业购买过产品或服务的发包方。（2）顾客的维持，用顾客二次或多次业务率衡量，指的是顾客已经在本企业购买了某项产品或服务，对本企业为其提供的产品或服务满意，从而在本企业再次购买同一项产品或服务的老顾客。（3）顾客的挖掘，用顾客拓展率衡量，是指已经在企业购买了某项产品或服务并且又在本企业购买其他产品或服务的顾客，即老顾客在本企业购买新业务。

（二）知识管理层级在信息技术外包企业中具体应用

基于信息技术外包项目的知识管理，利用构建的知识管理评价指标，通过描述各项指标在各个层级中的变化状况，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体分析（见表3），为企业确定其知识的管理层级阶段提供参考。

在信息技术外包企业知识管理的初始级，人力知识管理维度主要是企业中单一领域人员占比较高，大部分员工只懂得某一项工作的知识技能。表现在技术知识管理方面，企业对技术的管理也较为薄弱，技术档案化管理的程度不高。另外，顾客知识管理方面主要是对现有顾客的部门运营状况等组织基本信息以及对信息技术外包项目的具体要求等项目信息的汇集，借助企业信息技术手段，搭建企业已有顾客的信息、知识库。在这一层级，企业中很少进行知识的分享，较多的是信息、知识的初始汇集。

在基础级中，由于知识编码、分类化的实现，企业成员借助内部网络和分类知识库等手段实现专业知识的共享，有利于企业成员的学习和成长。在此阶段，企业成员开始利用企业知识库学习相关领域的专业知识技能，企业中具备相关领域知识的人员占比逐渐增加。技术知识管理方面，企业不仅建立了技术档案，并且通过对技术档案的整理、提炼，促进技术的模块化、流程化，有利于信息技术外包项目任务的细分割，形成基础技术流程的固化。顾客知识管理方面，通过对已有顾客服务资料的整理、提炼、分析，实现企业内顾客信息的传递与共享，对顾客满意度的跟进有利于企业争取顾客对本产品或业务的重复购买，降低顾客流失率。

递升至利用级，企业成员在熟悉相关领域专业知识的同时，开始关注整个外包项目的运转状况，企业实现已有知识系统化的同时，开始关注跨领域的业务知识。比如与顾客的洽谈、对顾客的培训等，成为具有技术背景的业务咨询管理人员或者是具有业务背景的技术人员。技术知识管理方面，技术档案化管理的程度已经很高，并且实现技术模块化、流程化管理，逐步形成鼓励技术创新的企业环境。另外，知识库中的知识在运用于企业实践中越来越具有灵活性，将原本从企业信息技术外包各个项目中汇集整理的普适性知识，再具体化到企业信息技术外包项目不同的实际情况下，能够在提升顾客对其所购产品或服务满意度的同时，逐步挖掘顾客的其他业务需求。

最终，在信息技术外包企业知识管理的创新级，由于企业内知识共享环境的建立，企业内具备相关领域、跨领域知识的员工比例逐渐提高，并超过单一领域人员占比。在实现技术接近百分之百档案化管理的同时，企业技术模块化率和新技术的开发率不断提升。另外，企业通过对知识库更新机制的建立和完善，能够实现新知识的及时补充，确保企业知识源得到持续更新。企业不仅能够有效汇集管理已有顾客知识，还能利用顾客知识挖掘新业务、新顾客，实现企业持续发展和价值的提升。

知识型企业管理例10

知识管理是对知识获取、整合、共享、应用、创新与保护的全过程的管理。现代管理学学者彼得德鲁克认为：管理从本质上是用智慧代替鲁莽、用知识代替习惯、用合作代替强制，并预测大约在2030年左右，人们将逐渐进入“知识社会”。他认为知识管理中的复杂问题需要用协同的思想来解决，即通过协同知识管理（CollaborativeKnowledgeManagement，CKM），帮助企业传递工作经验，降低人才流失成本，防止出现人才断档，最终实现对企业运作成本的控制。知识管理软件系统是企业实现有效知识管理的重要技术手段与强有力的支撑，使用知识管理软件系统管理知识，会要求人们按照规定的管理方法和管理流程管理知识和获取知识，促进企业更加科学化、流程化地对知识进行管理1，从而降低企业内部项目工作成本，加快企业对外界需求变化的反应速度，并提升企业创新能力与竞争力。

一、协同知识管理产品现状分析

现有协同知识管理软件主要分为：针对大型企业的IaaS产品与针对小型组织的SaaS产品，两类产品在知识管理方式、产品功能架构以及适用场景方面具有显著区别。（一）IaaS企业协同产品的特点及优劣势。目前主流的IaaS（InfrastructureasaService，基础设施即服务）企业协同产品有蓝凌、泛微、金和、点击科技等，此类产品的功能包括知识管理、项目管理、工作流程管理、协同工作、信息管理等十余种，一般适用于中型或大型企业，其优点包括可根据不同企业具体需求开发，软硬件私有部署，安全性高，功能丰富，能满足企业各类工作场景需求。但目前市场上的协同产品更注重协同与办公自动化，对于知识管理的重视程度不足，只作为产品中的一个子功能模块进行开发。此类产品的知识管理方式有建立知识库、进行档案管理、数据中心、考试管理、知识排名等。虽然此类产品设置了知识管理功能模块，但在实际操作中该模块利用率较低，主要问题表现在：1.功能庞杂、用户体验差。系统功能复杂冗余，在界面和交互上缺乏吸引力，导致除了必要的工作流程外，用户并不愿意主动尝试其余模块；2.激励性不高、使用被动。系统没有设置相应的奖励机制或其他促进员工进行知识管理与共享的措施，导致用户之间互动性差；3.智能化管理程度低。企业信息与知识的管理局限于单纯存储与简单分类排序，知识内容难以被再次利用，用户需要搜索大量文件，并且逐一挑选，管理系统智能化不足，知识再利用效率低下；4.投资大、见效慢且定制化成本高。企业建设此类知识管理系统，需要从采集、整理知识开始，建立完备的知识管理平台周期长，成本高。（二）SaaS企业协同产品特点及优劣势。主流的SaaS（SoftwareasaService，软件即服务）产品有印象笔记企业版、Thoughs、语雀、石墨文档、有道云笔记等，其产品的主要特点是以数据资料的记录为主，只提供软件服务。且产品量级较轻、购买成本低、操作简单，但同样存在以下缺陷：1.知识管理与协同工作分裂。上述产品需要与多家三方软件进行联动，以达到协同工作与知识管理的衔接；2.功能较为局限。产品功能以文档的编辑与管理、共享为主，知识管理的功能模块不深入，使用范围受限；3.此类产品比较适合小型组织使用，随着企业规模扩大，知识管理和任务流程的日渐复杂，其管理的效率与有效性也将降低。同时，公有云端存储的方式也存在安全隐患。综合两类产品，发现IaaS产品主打软硬件一体，多为大型企业定制化开发，其较高的经济成本投入与较长的开发周期，都不适用于中小知识型企业灵活多变、资本有限的特点。而SaaS产品，虽然体量轻，功能精简，但对于知识管理的专业性不足，管理流程不完善，不足以支撑中小知识型企业的管理需求。

二、中小知识型企业的知识管理问题与需求

知识型企业是指以知识或知识型员工的智力资本为输入，以知识加工、知识创新和知识传播为主要活动，通过提供知识产品或知识服务来满足顾客的需求，进而实现知识价值最大化和追求可持续发展的有机体2。获取知识、降低知识管理成本、实现知识整合的标准化是影响此类企业发展的重要因素。（一）中小知识型企业知识管理问题。从客观角度来讲，中小知识型企业自身规模较小、人员较少、资源有限。而知识管理工作需要投入大量时间、人力与物力成本，且短时内收益不显著，企业难以认识到知识管理工作对于企业发展的重要性，或者即便认识到了，市面上现有产品也很难满足此类企业的特殊需求，从而导致企业内部知识财产分布散乱、管理工作无系统性以及知识再利用效率低等问题。从主观角度讲，由于企业在知识管理方面的认知局限，企业内的知识管理工作与项目工作分离。常表现为企业在某特定时间段内，对前期项目工作进行集中整理，容易因为结果导向的思维，出现项目工作细节的丢失的问题。因此在后续知识再利用环节，回溯过程困难，经验性的知识难以被标准化地利用。另一方面，企业内部的业务竞争与利己主义，也是知识共享难以实行的一大重要原因。在知识经济时代，企业的兴衰已不再单纯取决于其拥有的物质资本，还在于对知识和有效信息的积累和运用3。因此，开发一款面向中小知识型企业，且能为此提供轻量、专业、系统、平价、有针对性的协同知识管理产品成为迫切需求。（二）中小知识型企业知识管理需求分析。根据中小知识型企业相关的文献研究，选取中小知识型企业中具有代表性的三类进行研究，分别是设计创意类企业、教育培训企业、咨询服务企业。笔者对三类企业高层、中层、基层人员进行实地观察、问卷与访谈，总结得到以下共性需求：1.组织架构权限需求。根据企业内部组织架构特点，对不同层级成员进行相应的权限设置，以便于不同成员获取相应的知识内容；2.人力资源管理需求。包括成员能力水平评估，成员工作时间统计等，便于管理者快速调动人力，提升管理效率；3.工作进程与内容协同管理的需求。成员之间通过协同系统进行经验交流，并在规范化工作流程中实时对项目知识进行管理；4.精细化知识管理的需求。知识管理应从不同维度进行分类，达到精细化管理。一是对“人”，知识输入者、管理者、分享者等多种角色的精细化分；二是对“内容”，包含专业知识、经验、案例、外部资料等具体内容进行分类整理，从而形成一个多方参与、实时互动、结构清晰、形式灵活的知识管理体系；5.知识存储与智能化管理的需求。搭建企业专有知识库，知识库根据企业规模、业务特点、人员结构进行组建，一般由高层管理者进行构想与审核，由中层管理者进行落实，由员工层进行完善。最后形成专属于企业自身的知识库。

三、协同知识管理系统设计策略

（一）通过模块化功能架构，实现共性需求基础上的个性化方案。进行系统设计时，在架构层面打造具有共性的内核结构，并根据企业业务特点，提供个性化、模块化选项，实现产品低成本，短周期的适应性调整，以更加灵活的产品组合方式满足不同的细分需求。例如针对以项目制为主要管理方式的设计创意类企业，可添加项目组管理模块；针对业务渠道分散的教育培训类企业可提供层级清晰的课程管理模块；而对于隐性知识密集的咨询服务类企业可以添加知识交流共享版块，将个人隐性的、经验性的知识转化为公共性的、显性的知识。（二）在管理系统内建立线上事业组，实现知识管理与协。同工作的同步结合协同管理平台可以为知识管理系统构建一个良好的实施平台环境，可以整合数据、流程、人员等信息，结合结构化数据与非结构化数据，让知识管理系统可以在这个平台更好的获得相关信息。因此在设计系统时需要从协同与知识管理结合的角度出发，将企业知识管理与协同工作中的工作流相联系，以协同为手段，在协同过程中实现知识管理功能，减少额外的人力管理成本。最终达到知识管理过程与协同工作业务紧密结合，在协同工作中进行知识的获取、存储、共享、应用、创新。（三）树立知识共创原则，系统依靠自治监督机制引导作者与读者参与知识创新。在知识获取与存储阶段，原作者将知识成果书面化并发布共享，读者根据自身经验或项目获得的新认知，对原文内容进行修改、补充。修改内容以文字、图片、视频等形式上传。原作者对上传内容进行审核，审核通过的内容将依据准确性，以内容替换、修改或补充等形式直接更新至文档，形成多人共创的知识文档，为之后的知识应用提供全面性参考。共同创造的途径区别于以个人为中心的创作方式，起到激发用户参与度，促进知识交流、知识创新的积极作用。例如，Wiki系统就采用面向社群的协作式写作方式，社群内成员皆对Wiki文本进行浏览、创建及更改，这种方式调动了广大网民参与网络创造和互动的积极性，发挥了群体智慧。（四）将知识与人才标签化，通过智能分类与追踪进行匹配将工作时形成的经验与知识进行标签化分类，标签维度包括知识维度属性、权限属性、用户属性等，并纳入系统，形成知识图谱。在相关项目的实行中，系统能够实时智能匹配，在权限范围内根据用户需要的内容，给出相关知识、准则、经验、技巧、案例，并可在层级上向上、向下进行查询，获得较为全面而非单一的知识。例如张立雷指出，嵌入知识管理的业务系统能够基于科学知识和实践经验，来辅助用户的思维，即提示和帮助人们进行分析、思考、判断、决策等5。对于员工，可根据员工的技能特长、参与项目、取得成果进行标签化标注。在项目成立之初，系统可快速匹配成员，从而降低人才管理成本。（五）通过团队贡献值可视化的方式，促进用户间的相互激励。在鼓励员工参与知识交流与共享、营造崇尚创新的企业文化氛围方面，企业应采取相对灵活的方法，通过强调团队绩效而非个人绩效。对分享工作经验方法、参与知识交流、促进知识创新的团队进行记录，系统对知识管理参与度与贡献度进行可视化反馈。例如通过颜色、图形、级别数字对知识内容有效性、团队成果贡献性进行标注，并将此作为贡献激励的参考标准，从而提高员工对于知识管理的积极性与参与感。（六）系统运用参与式设计方法，引导多层次用户培养企业内知识管理形态。从高层管理者、中层管理者、基层人员三类不同需求的用户出发，结合管理方、执行方等多方需求进行系统设计。高层管理者应重点参与系统整体架构的设计以把控系统侧重点，中层管理者应重点参与系统管理与审批管理的设计，如角色管理、知识目录管理，而基层人员，则应重点参与知识门户的设计，如个人知识管理、知识搜索、知识交流等，来打造更符合用户体验的产品。考虑不同类型用户在不同知识管理流程发挥的作用，区别于市场上现有的重管理逻辑，轻用户体验的IssA产类产品，同时也能与重文档存储与共享，轻协同与知识再利用的SaaS类产品形成市场差异化，形成自己的特色。

四、总结

本文对目前市场上的协同知识管理产品进行了分析，主要分析了IaaS类产品与SaaS类产品，并总结了两者的特点及优劣势。在对三类典型中小知识型企业问题及需求分析的基础上，根据企业知识获取、存储、共享、应用与创新五个阶段，从模块化产品架构、同步式协同管理机制、共创性知识建立原则、智能化信息匹配手段、可视化的团队激励方法以及参与式设计方法六个角度，提出了针对中小知识型企业协同知识管理系统的设计策略。

参考文献：

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