一、我国职业经理人制度发展历程

中国职业经理人制度的建设与发展经历了探索阶段、试水阶段和推广落地阶段。2001年职业经理人制度被引入中国市场，国务院办公厅印发的《2002—2005全国人才队伍建设规划纲要》，初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系；2002年，党的十六大报告中提出“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。”2010年，《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020）》中首次将职业经理人纳入到国企经营管理人才队伍当中；2013年，《关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出要推动国有企业现代企业制度的完善，并在国有企业建立职业经理人制度；2015年，国家出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》；2016年，进一步指出要在国企开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度等试点；2020年国务院国有企业改革领导小组办公室了《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。

二、国有企业职业经理人制度存在的问题

国有企业职业经理人制度运行不畅，职业经理人目标难以达成主要有三方面原因，即“不让做”“不想做”和“不会做”，产生这三个问题的深层次原因大多是国有企业体制不健全、机制不完善、体制内外文化障碍和职业经理人专业能力不足四方面。

三、完善国有企业职业经理人制度对策

1.健全法人治理结构，加快完善特色现代企业制度。

（1）“三会一层”各司其职，明确责任边界。完善公司法人治理结构，厘清各治理主体的权责边界，“三会一层”（党委会、董事会、监事会、经理层）及有关职能部门各司其职、有效制衡、协调运作。充分发挥公司党委在职业经理人制度工作中把方向、管大局、促落实的领导和把关作用。把党的领导融入企业治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。充分发挥董事会定战略、做决策、防风险的重要作用，扎实履行董事会职责，依法落实董事会各项法定权利。充分发挥职业经理人所在经理层谋经营、抓落实、强管理的积极作用。职业经理人有充分的经营管理权，通过签订契约化的聘任协议和年度、任期目标责任书对董事会负责。充分发挥监事会、纪检等部门的监督责任。监事会、纪检、审计等监督部门，按照权责，做好职业经理人选聘、管理、考核、激励和退出的监督工作。

（2）规范董事会建设，实现外部董事占多数。首先，要规范董事会成员结构。根据公司战略发展目标、公司发展现状，所处行业情况和领导干部队伍结构等，确定董事会成员的任职资格条件，实现董事会成员的年龄结构互补、工作经验互补、专业结构互补和能力结构互补，既具有专业性、又具有针对性，实现成员多元化、全面化。其次，按照国企改革要求，确保外部董事占董事会成员多数，保证决策的独立性和权威性。再次，为实现董事会专业性，为董事会配备智囊团，董事会下设战略发展、投资经营、薪酬分配、绩效考核和审计与风险控制等专门委员会，为董事会重大决策提供咨询、建议。为保证决策独立性，薪酬与考核、审计与风险控制委员会的主任委员由外部董事担任。通过董事会智囊团的配备提升董事会的专业性，通过外部董事占多数提升董事会决策的权威性和独立性，打破公司董事长“一言堂”的现状。最后，完善董事会考核评价体系，从董事会战略制定、履职能力、专业水平，对决策的贡献等方面进行考核。

（3）董事会制定分权手册，对经理层进行充分授权。董事会根据相关政策及公司实际，按照责权对等、适度管控和用权有度、有效监督的原则，制定分权手册，明确授权经理层的权力。对公司管理发展影响重大的，以集权为主，确保公司管控有效；对公司管理发展影响较小，与业务经营紧密相关的权力尽可能下放，提高经理层的市场反应速度。

（4）董事会明晰公司战略，制定战略地图。为了在当前业务和未来新业务中保持和提升公司的竞争力优势和盈利能力，公司董事会必须运用长远的眼光，考虑产业、产品、技术、顾客以及竞争的变革将会如何发生并影响企业当前的商业模式和未来战略。明确公司整体战略后，制定战略地图，有效地指导经理层根据公司战略制定具体的业务层战略。

2.完善薪酬与考核的激励约束机制。

（1）建立市场化、差异化薪酬激励机制。第一，薪酬水平对标市场，根据公司战略、理念经营业绩完成情况、同类可比人员薪酬水平等因素，按照合理的分位值协商确定薪酬。推行职业经理人制度的子公司，打破原有工资总额预算管理模式，充分调动职业经理人积极性。第二，构建差异化薪酬体系，首先，薪酬水平不同。具体表现在不同岗不同酬，同岗位不同酬，同人不同酬。不同岗不同酬指根据职业经理人所分管领域不同，完成的工作业绩不同、经营难易程度不同、所承担的风险大小不同，职业经理人的薪酬水平应该不同。同岗位不同酬指同岗位职业经理人根据其自身特点，工作经验积累情况、历史工作业绩完成情况、调动资源的能力情况综合确定不同的薪酬水平。同人不同酬指同一个职业经理人，根据每年签订的经营业绩责任书，考核内容不同薪酬水平也不应相同。其次，薪酬结构不同。根据分管领域不同，分管业务领域职业经理人薪酬考核浮动部分应大于分管职能领域职业经理人。第三，全面打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励机制。实施多元化中长期激励，建立短期激励、任期激励和长效激励的三级激励机制体系。鼓励条件成熟企业灵活开展多种方式的中长期激励，支持探索超额利润分享机制、股权激励、分红激励等，实施更加多样、更加符合市场规律和公司实际的激励方式。

（2）建立科学有效的绩效考核机制。第一，建立以工作业绩为导向的绩效评价体系将职业经理人薪酬与工作业绩、贡献和能力紧密挂钩，真正做到以业绩论英雄、凭贡献拿收入。第二，考核内容包括经营业绩指标、重点工作任务和综合能力三方面，综合运用年度述职、业绩评定、民主测评与综合分析等定量加定性的考核方式，多角度评价职业经理人，在重点关注业绩、任务等硬性指标的同时，对职业经理人年度民主测评等软指标也要关注，对职业经理人的考核评价做到实事求是、客观公正。第三，针对不同岗位的职业经理人制定合理的个性化考核指标，实现绩效考核一人一表，考核评价结果与职业经理人的年度奖罚兑现相挂钩，并作为重要依据应用于职业经理人的管理与使用工作。第四，加强职业经理人试用期考核，试用期考核侧重于职业经理人的战略制定、商业模式设计、行动计划规划和资源配置规划等关键任务及其表现出来的战略思维、综合素质能力。

3.畅通职业经理人与体制内干部双向交流通道。

（1）鼓励现有经营管理人员转换身份进入职业经理人序列。鼓励现有经营管理人员参与内部竞聘，在个人自主提出申请的基础上，通过组织的考察推荐，董事会聘任，签订契约化的目标责任书，最终实现由体制内干部转换为职业经理人，放弃体制内身份，遵守职业经理人管理规定。

（2）打破身份壁垒，畅通职业经理人进入体制内干部渠道。职业经理人聘任满两个任期及以上，业绩与素养表现优良的，根据工作需要，结合考核结果，按照集团干部选拔任用工作程序，可转换身份进入国有企业管理干部序列。既为体制内转身份进入职业经理人序列的干部吃下定心丸，也丰富了外部市场选聘的职业经理人晋升通道。
4.加强企业文化建设，为职业经理人创造良好的工作环境。

（1）加强企业文化建设。加强公司的文化建设，深化人才强企理念，通过文化软实力，将职业经理个人目标与公司成长紧密结合，尽快融入公司环境、公司团队和节奏中，在思维方式上、战略选择上和管理行为上，找到共同的交集，为职业经理人提供干事的舞台、发展的空间。

（2）实施“三个相同”与“三个不同”管理模式。按照“三个相同”与“三个不同”的职业经理人管理原则，加强职业经理人队伍建设，关心职业经理人发展，在明确职业经理人与体制内干部有所区别的同时，弱化日常管理差异，实现同一套班子、同一套管理理念。具体来讲“三个相同”是指职业经理人与其他国有体制内干部享受同等的福利待遇、执行相同的企业价值规范与管理和享有同等的培训晋升机会。“三个不同”是指首先身份不同，职业经理人不同于体制内任命的干部，一个是国有企业干部身份，一个是市场化选聘职业经理人；其次薪酬待遇不同，职业经理人对标市场，薪酬要远高于同级别体制内干部；最后是考核指标不同，职业经理人的高薪酬对应的是高考核，考核指标一般高于同级别体制内干部。通过“三个相同”与“三个不同”的管理模式，努力形成求同存异、尊重人才的人文环境，为职业经理人施展才华提供广阔舞台。

5.健全职业经理人选聘和培养机制。

（1）合理确定职业经理人岗位。职业经理人选聘岗位的设置是否合理，直接影响职业经理人作用的发挥和制度的有效运行。在充分考虑职业经理人的任务目标是否可以独立核算、影响目标达成的责任能否厘清的基础上，可采用经理层全面实行职业经理人制度或经理层部分实行职业经理人制度。依据目标独立核算、责任明晰的程度，具体岗位选择主要有六种，下面按照岗位按推荐先后顺序排列：第一，经理层成员全体执行职业经理人制度；第二，总经理和与目标达成紧密关联的副职；第三，总经理和与目标达成不紧密关联的副职；第四，总经理个人；第五，部分与目标达成紧密关联的副职。第六，部分与目标达成不紧密关联的副职。

（2）科学开展外部市场选聘工作。第一，公司在选聘职业经理人，要根据公司基本情况，所处行业、市场情况、同行业薪酬水平和人力资源市场成熟情况综合考虑，确定职业经理人任职资格，把战略性需求放在首位，选择公司目前最需要的能力与素质要求，而不要一味求全。第二，根据不同职位的要求，科学合理地选择笔试、面试等测评方式，考评内容应根据任职岗位履职要求有所差异，主要侧重应聘者的综合素质和履职业绩。综合素质包括主要包括：战略思维、领导能力、组织协调能力、解决实际问题能力和创新能力等。履职业绩主要包括任期期间近三年目标业绩的完成情况和重点工作达成情况。市场化选聘工作应遵循差额选拔原则，原则上拟聘职位人数和考察人选比例不低于1:3。

（3）完善内部选聘职业经理人机制。畅通职业经理人转换机制，建立完善过渡期保护程序，通过过渡期和最终的“双向选择”机制，给内部转换身份的职业经理人充分的心理转换时间和退出保障。内部人员首次竞聘成为职业经理人的，给予最长1个任期的过渡期。过渡期内或结束时，考核不合格和本人不愿意担任职业经理人的，由公司董事会研究决定后报上级党委，安排重新竞聘或转岗。过渡期结束，考核合格也有意愿成为职业经理人的，个人应先行提出申请，放弃原有身份，重新签订劳动合同，遵守职业经理人管理的相关规定。正式转为职业经理人身份后，也不得要求恢复原有身份。

（4）加强公司职业经理人梯队建设。研究建立职业经理人岗位胜任能力模型，从基本条件、核心任职能力和杰出贡献等方面，确认职业经理人任职资格条件，从基层岗位选择符合条件、满足公司未来发展需求的人员，通过培训、轮岗、挂职等方式，培养职业经理人后备队伍，形成人才梯队。

6.完善职业经理人退出机制。

（1）职业经理人加强试用期管理。首次聘任为职业经理人的，设立6个月的试用期。对试用期满的职业经理人，进行试用期考核，考核合格后履行正式聘用手续；考核不合格的职业经理人，按照规定程序，解除劳动合同和聘用关系。在任期内发生重大经济风险隐患和违纪违法的应中止合同，并追究责任。通过试用期管理考核，既可以有效识别公司是否“选对人”，也可以根据职业经理人表现印证公司是否“用对人”。公司通过调整岗位，用其长处，让职业经理人充分发挥自身优势，为公司发展创造更大的价值。

（2）加强离任审计，设立职业经理人风险金机制。第一，职业经理人离职的必须进行离任审计。离任审计后，根据审计结果办理离职相关手续，并清算薪酬。第二，强化职业经理人的责任意识和风险意识，设立职业经理人风险金机制。风险金按年度提取，首次聘任的职业经理人按当年约定年度薪酬的10%提取风险金；之后每年年初按职业经理人上年度收入总额的10%提取风险金。职业经理人任期审计结束无异议后，按月支付风险金，每月支付金额不超过已提取的个人风险金总额的10%。建立与职业经理人同步共享公司利益，共同承担公司风险的激励机制。

参考文献：

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[2]王建功.民营企业中引入职业经理人存在的问题及对策分析[D].西南财经大学,2012:1-66.

[3]李莹.关于国有企业职业经理人选用的思考[J].冶金管理,2021(08):46-49.

[4]刘传勇.职业经理人制度及其在中国的实现研究[D].武汉理工大学,2002:19-22.

作者:车茜 单位:华远国际陆港集团有限公司