产业链分析方法例1

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

(一）企业内部价值链。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

三、价值链分析的内容与方法

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

(一）企业内部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

(二）企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

    1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

四、价值链分析的意义

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

产业链分析方法例2

价值链分析作为一种战略性的分析工具，在成本管理中的应用越来越广泛。论文频道的管理学论文分析认为，从迈克尔•波特教授提出的价值链思想入手，阐述了企业应该将内部价值链与外部价值链分析相结合对企业的成本进行有效的管理；通过实例研究的方法，从价值链的角度分析了邯郸钢铁的成本管理。 价值链分析在成本管理中的应用 1价值链分析的概述及步骤 1985年，哈佛商学院迈克尔•波特教授提出了价值链的思想。他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤（图1所示）进行。（略） 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。 2.2企业横向价值链分析 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时，也会发现同一指标的更先进的水平，那么可以以此来建立标杆，衡量和改进自身的经营生产活动，降低成本，提高成本竞争力。 2.3企业纵向价值链分析 企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。 通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下游企业进行价值链的再造，以节约企业的采购成本和销售成本；可以考虑采用最经济的联系方式，达成与上下游企业价值链的合理对接；可以通过价值链的前向和后向整合，对供应商或购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。对企业纵向价值链的分析，还可以使企业在

产业链分析方法例3

一、作业成本管理和价值链分析结合的理论基础——过程观

（一）作业成本管理和价值链分析蕴涵的“过程”思想在作业成本管理这一领域，托尼做出了重要贡献。他的“二视点模型”率先提出了“过程观”分析方法。过程观分析方法反映了一个组织对新型信息的需求，这种信息就是影响公司业绩的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业可以利用这类信息改善业绩和增加顾客价值。作业成本管理思想就是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。

而波特提出的价值链理论把企业看成一系列价值活动的集合，该理论是对企业及其相关方面的“过程”的一种颇具特色的解释。人们在波特价值链理论基础上对其进一步拓展，把企业的价值链分为内部价值链和外部价值链，企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。

（二）过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现其实就是作业链和价值链。在过程观基础上，作业成本管理把企业看成为满足顾客价值而进行的一系列作业的集合即作业链，而价值链分析把企业看成一系列相互联系的价值活动的集合即价值链，本质上讲二者是统一的。企业的每项经济活动，在作业成本管理看来是一项作业，而在价值链分析看来是一项价值活动，由此，企业的各项经济活动按功能、业务流程和性质进行有序排列所形成的链条，从形式上看是一种作业链，而从内在认识看是一种价值链。“从作业成本管理的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果，因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。从这一点来说，企业的价值链就是作业链，价值链和作业链只是一个问题的两种不同表述而已。

作业成本管理的基础是作业链，价值链分析的基础是价值链。认识“作业链—价值链”的本质统一，对于作业成本管理和价值链分析的结合运用具有重要意义。价值链分析蕴涵的战略思想使得作业成本管理在实际应用中不至于偏离企业的战略，不会与顾客满意的终极目标脱节。作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。

二、作业成本管理对价值链分析思想的借鉴作业成本管理的基本思想是：

企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，把作业的成本耗费，先根据作业活动为耗费对象进行归集，然后根据每一种产品或服务等所引发的作业构成和多少，将作业成本转入某项产品、服务或客户等特定的成本对象之中。在实际运用中，作业成本管理很容易专注于作业本身的效率性，为其注入价值链思想则能很好地避免这一点。

第一，价值链分析强调整体的观点。价值链分析把企业看成是一个创造价值的整体，各项价值活动都会对其他活动产生影响，任何一项活动成本的削减都可能对企业整体的盈利能力产生影响。作业成本管理借鉴这一思想，它把作业链看成创造顾客价值的整体，对其整体进行分析，如业务流程再造等。从而避免了可能产生的为了降低成本而降低成本的不足，而站在企业战略的角度，考虑企业整体的盈利能力。

第二，价值链分析强调联系的观点。价值链分析认为，任何一项价值活动对企业价值的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，其分析的重点是价值活动间的连接关系。而作业成本管理借鉴这种思想，强调作业间的联系，不仅分析单个作业的耗费，而且分析作业间的相互结合方式，如购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。改善了只局限于分析单个作业的成本，而忽略作业之间的联系的局限性。

第三，价值链分析强调多角度的观点。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析，除了企业本身之外，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，因此其强调通过运用企业与顾客、供应商的关系来更进一步降低成本。如果只针对具体作业的改进带来成本的降低只能是局部的，作业成本管理在实际应用中借鉴这种思想，把供应商、顾客这种作业链的投入端和产出端也作为其分析的对象，通过对其的分析来降低成本，提高企业价值。

第四，时间是价值链分析强调的重要因素。世界级公司通过压缩设计、实施和生产循环来缩短将产品推向市场的时间。这些公司通过消除不增值时间——不给顾客带来价值的时间（例如浪费在产品返工上的时间）来迅速向顾客提品。现代科学技术的迅速发展带来产品生命周期的缩短，产品即使成本再低，一旦成为淘汰品，它就不再具有价值。因此，价值链分析给作业成本分析注入时间的理念，使作业成本管理不仅关注成本的高低，同时应把时间看成其管理的因素，不仅要消除不增值作业而且要消除不增值时间。

总之，将作业成本管理和价值链分析思想相结合，能有效避免仅仅把作业成本管理当做纯粹的成本计算手段，既能体现作业成本管理成本计算准确的优点，又能使其与企业战略保持一致，为企业成本管理提供更为准确的依据。

三、价值链分析在实际应用领域对作业成本管理的依赖作业成本管理是借鉴价值链思想，另一方面，作业成本管理作为价值链分析实际应用的一种方法选择，又是价值链分析的基础。

体现在作业链是价值链的基础，也体现在作业成本管理把成本管理细化到“作业”层次，为价值链分析的有效运用提供数据支持，使得价值链分析不再仅仅被看做是一种理论工具，而与具体战略决策和实施过程结合起来。

（1）企业的价值链是由研发、采购、生产、销售等一系列价值活动组成，资源在企业整个价值链中都会有所消耗，许多企业在以一个具有竞争性的价格提供给消费者所需求的产品和劳务的同时，都在努力使价值链中所有环节上的资源耗费最小化。作业成本管理的作业链等同于价值链分析的价值链，因此可以将价值活动细分为一系列作业，结合作业成本管理，利用作业成本法准确计算出每项价值活动活动的成本和价值，从而为价值链分析提供最基本的信息基础，评估价值链各个组成部分的资源使用和耗费状况。

作业成本管理将作业区分为“增值作业”和“非增值作业”，对于增值作业加大成本投入充分发挥增值作用，对于非增值作业应尽力消除，以达到降低成本，优化作业链，从而保证优化价值链的目标的实现。

（2）价值链分析需要确定企业的成本优势，以确立企业的竞争优势。价值链分析将整体价值活动分解为单独的价值活动，这时需要反映三项基本内容：其一，价值活动成本的大小；其二，价值活动的成本在价值活动总成本所占的比例；其三，竞争对手在进行该活动时的差异。这些都可以利用作业成本管理的数据。

产业链分析方法例4

随着世界经济一体化的出现，跨国公司迅猛发展，国际竞争日趋激烈，成本管理会计已无法满足企业发展的需要。由此，将成本管理会计与企业战略管理相融合，无疑是传统成本管理会计顺应时代的重大突破。

一、战略成本管理的基本概念与基本框架

战略成本管理指管理人员通过运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，把战略思想具体运用到成本管理中，运用一系列的战略成本分析工具和成本分析方法对企业生产经营进行分析，帮助管理者形成和评价企业战略，创造竞争优势。

国外采用的战略成本管理主要有三种模式，由美国教授桑克提出的桑克模式是当前战略成本管理理论和实践中应用的主流。桑克模式正是利用价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析这三大分析工具，为企业成本管理提供了战略上的透视。

二、价值链分析的基本概念

“价值链”这一概念由迈克尔•波特(MichaelPorter)于1985年在其著作《竞争优势》中提出，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。

价值链分析是指通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析，通过区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响来为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时决策信息。

三、企业价值链分析的基本特点与分析方法

企业价值链分析包括两个方面：一是企业内部价值链分析；二是企业外部价值链分析，这是价值链分析的重点所在。价值链分析的观点是：不仅要重视企业内部的价值链，还要重视供应商和客户价值链；不仅要重视行业价值链，还要重视竞争对手的价值链。

1.企业内部价值链分析的基本特点与分析方法

企业内部价值链由企业内部的不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，他们创造了产品的价值。内部价值链分析的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。内部价值链分析由四步构成:

(1)区分价值链作业

首先，企业以价值创造方式为划分标准，区分出相互间彼此独立的作业。这些作业具有不同的成本、不同的成本动因、独立的资产、涉及不同的人员。

其次，将己区分出的价值链作业按其在企业日常生产经营活动中的地位与作用划分为结构性作业、过程性作业和经营性作业三大类。

最后，企业将管理重点放在结构性作业和过程性作业。面对激烈的竞争，控制短期经营成本虽然重要但却远远不够。而企业的结构性作业和过程性作业的成本动因代表了成本的长期战略性动因，这些作业是企业竞争优势的重要源泉。

(2)确定战略性价值链作业

不同企业的产品或服务具有不同的特征，而能够在市场上存在是因为它们具有吸引顾客、被顾客认可的特征。这些特征实现了企业的价值增值，与其相联系的作业代表了企业最重要的活动，它们就是企业的战略性价值链作业。对于战略性价值链作业以外的非战略性作业也要加以识别。

(3)追踪价值链作业成本

追踪即根据不同的成本动因，将成本分配到各个价值链作业。不同的价值链作业占用的资源、耗费的成本和取得的收入是不同的，只有准确的追踪各作业的成本才能更合理地评估各项作业，确定增值作业和非增值作业。

(4)利用作业成本信息对战略性价值链作业进行更有效地管理

通过更有效地管理战略性价值链作业，企业可以实现其竞争优势，企业的竞争优势就可以得到不断地巩固与加强。

2.企业外部价值链分析的基本特点与分析方法

价值链分析不仅局限于企业内部，还可以应用于企业外部环境。如果将企业所处的行业看成是一条价值链，那么企业就位于这条价值链的中段，上下游企业的产品类型、生产特点等就能够直接影响到本企业的产品成本。所以，对企业外部价值链进行分析就显得尤为重要。企业外部价值链分析具体分为：

(1)行业价值链分析

行业价值链是指一个行业内的供应商、竞争对手、客户之间的业务链。行业价值链分析的关键是找出并利用企业在本行业中的相对优势，具体由两步构成:

首先，确定行业价值链环节。应同时满足三个条件:该环节的产出有市场;市场价格确定客观:有只在这个环节中进行生产和销售的产业。其次，评估企业在行业价值链的地位及其相对强处，找出企业在哪个环节的盈利能力最强。最后综合考虑盈利能力、行业壁垒、竞争程度等因素，评估企业在行业价值链的地位及其相对强处，为企业进行战略选择提供依据。

(2)竞争对手价值链分析

对竞争对手价值链分析的目的就是要通过对竞争对手的价值链进行分析，测算并比较竞争对手的成本，明确企业的成本态势。然后扬长避短，制定自己的市场竞争战略。竞争对手成本分析的具体步骤：

首先是要识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的。其目的是要企业确定在竞争对手的这些价值活动中，有关的成本动因及其相对地位。其次运用成本动因的性态来估测竞争对手成本的差异。

尽管本文是将这几类价值链分析分开阐述，但在实际运用中是在紧密地结合、联系中共同产生效用的。价值链分析为战略定位分析提供依据，为制定成本管理提供决策信息。

参考文献：

[1] 迈克尔•波特:竞争战略[M].华夏出版社,1997

[2] 万寿义:现代企业成本管理研究[R].大连:东北财经大学出版社

[3] 邓厚平:管理会计在我国的应用条件研究[N].贵州财经学院学报,2002

产业链分析方法例5

1价值链和战略价值链分析方法

1.1价值链的概念

价值链——美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。

主要活动：（1）输入后勤——包括购买原材料、动力、燃料、部件等，对这些采购品进行接收、储存和分配、检查等管理。

（2）制造——将原材料转化为产成品的过程。

（3）输出后勤——将产成品转移到顾客手中的过程。

（4）营销——让顾客了解自己的产品或服务，涉及营销部门的全部活动。

（5）服务——提高或维持产品或服务的价值，涉及给顾客提供诸如装配、零部件、修理、维护保养、技术支持等活动及顾客投诉活动等。

辅助活动：（1）人力资源管理——包括人力资源的招聘、培训、开发和报酬等的管理；员工关系管理；培养员工的知识创新能力。

（2）研究与开发——产品研究与发展、流程改进、设备设计、计算机软件开发、电子交流系统开发、计算机辅助设计等。

（3）综合管理——财务会计、法律事务、安全保卫、构筑战略联盟以及与战略伙伴的关系管理等。

1.2战略价值链分析方法的概念

战略价值链分析方法，是通过对公司价值链成本的战略分析，明确企业的长期成本竞争态势的一种方法。

战略价值链分析，是从行业价值链、企业战略价值链和竞争对手战略价值链等三方面进行的。

（1）通过行业战略价值链的分析，可以了解企业在行业战略价值链中的位置、现状与前景、企业与上下游（供应商与分销商和顾客）的战略价值链关系，把握企业的成本态势。

（2）通过企业内部战略价值链的分析，可以了解单元战略价值链上的成本与效益，确定增值与不增值的链结和重构优化的成本竞争优势的价值链。

（3）通过与竞争对手战略价值链的比较分析，了解竞争对手战略价值链，根据自身情况，确定相应的有竞争力的成本战略。

1.3行业价值链的分析

价值链分析的具体步骤有：

(1)确定行业价值链的构成要素。

行业价值链涉及企业自身价值链、上游供应商价值链和下游经销商价值链和用户价值链。

行业价值链的的全过程可用图表示如下：

供应商价值链——企业自身价值链——经销商价值链机用户价值链

行业价值链的构成会因行业的特点而有所不同。

制造行业的价值链：金属矿山金属冶炼公司机械制造厂批发商零售商消费者

服务业企业的价值链与制造业的价值链也有所不同。

(2)明确各构成要素的位置、成本和增值情况，调整或优化价值链结构。

在了解本企业目前在行业价值链中位置的基础上，需要对价值链成本和增值情况进行估算，研究是否可以利用上下游价值链进一步降低成本，整合价值链中的有关构成要素，以取得成本竞争优势。

1.4企业内部价值链的分析

企业内部价值链的分析，就是了解本企业内部价值链的构成要素（单元价值链），确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，以发现并消除容易带来高成本和不增值的链结（构成要素），从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值链。

如果企业内部价值链上所有活动的累计成本小于竞争对手时，就具有了竞争的优势。

优化企业价值链的工作：适时生产系统、零库存、全面质量管理或零缺陷管理、“外包”有些活动、改造流程、提高劳动生产率、引进节约成本的技术、简化产品设计、精简高成本活动的营运流程等。

2.投资项目的国民经济效益分析

2.1投资项目国民经济效益分析的必要性和原理

为了实现社会经济目标，需要短期内建设数目众多的项目，但受资源的约束，不可能百业俱兴。所以，最佳配置资源就成为最大可能的实现社会经济目标的关键所在。进行项目经济评价，直接目的是为了比较方案，筛选项目，最终是为了最佳配置和有效利用投资资源。

国民经济效益分析的基本原理是费用——效益分析。费用——效益分析是从国家和整个社会的角度出发，全面地、综合地分析和评价工程项目的一种科学方法。它是通过用影子价格、影子汇率计算项目未来的经济效益和费用，并按照社会折现率进行折现，继而计算出一系列经济指标，并根据“以最小费用去的最大效益”的基本要求作出分析和判断。

费用和效益的范围比财务效益分析中的成本和效益要广泛的多。项目的费用是因项目建设而使国民经济所付出的代价，包括项目本身和国民经济其他部门所付出的代价，包括内部费用和外部费用两类。内部费用是指用影子价格计算的项目投入物的经济价值。外部费用是指社会为项目付出了代价，项目本身并不需要支付的那部分费用，即由于项目存在而使项目以外的主体所造成的全部损失。与之相应的，内部效益是指项目产出物用影子价格计算的经济价值。外部效益是指项目为社会所作的贡献，而项目本身并未得益的那部分效益，即由于项目存在而使项目以外的主体所享有的利益。

2.2内部与外部效益的鉴别与计量

内部效益包括三种形式：（1）项目投产后增加社会总供给量，是指由此而增加的国内最终消费品或中间产品。（2）项目投产后减少了其他相同的或类似企业的产量所带来的效益。（3）增加出口或减少近口所带来的效益。

外部效益包括两种形式：（1）技术培训和技术推广。在一个地区建设一个技术先进的项目，会培养和造就数量众多的工程技术和管理人员，这些人才所带来的效益，大部分为本项目所吸收，但因为人才的流动、技术的交流，这些人才能给该地区，乃至整个社会经济的发展带来好处。（2）给上、下游企业带来的效益。项目的前联合后廉的效果，即项目对上、下游企业产生的效益主要表现在两个方面：①项目投产后，使上下游企业闲置的生产能力得以充分利用而增加的净效益。②项目投产后使上下游企业的生产规模达到了规模经济。特别是上游企业，因为为了满足虽有入物所增加的需要，不得不增加改种产品的供给，从而使其增加生产规模，达到规模经济。

参考文献

［1］李苹莉.战略管理会计：发展与挑战［J］．会计研究，1999，（1）.

［2］王化成，杨景岩．试论战略管理会计［J］．会计研究，1997，（10）.

产业链分析方法例6

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）02-0039-05

一、引言

作为具有先进性的一种管理思想，价值链管理正凭其普适性与先进性延伸到企业的诸多管理领域。财务管理和企业价值链管理之间的结合，是价值链管理思想朝内部管理领域不断延伸的必然结果。财务分析是企业财务管理过程中十分关键的一项手段，其和价值链分析之间的结合实际上就是价值链管理思想在企业财务管理中应用逐步深入的反映。

波特指出，倘若将企业视作一个整体则将难以有效认识企业所具有的竞争优势[ 1 ]。企业和企业之间的差别，实际上在于各个企业价值链的差异性。然而，怎样明确企业当前价值链中关键点和关键要素，是目前企业管理层急需解决的难题。解决这一难题的重点在于深入探究分析企业自身价值链。只有在不断的分析过程中明确实现企业战略的关键点和主要因素，才能进一步明晰企业经营管理的关键[ 2 ]。而以价值链为基础的财务分析实际上就是追溯和分析企业内部价值链各环节，是明确企业价值链关键点和主要因素的一种重要方法。所以，本文基于企业内部基础价值链，以建立价值链财务分析的方式探究企业经营管理的重要节点。

二、传统财务分析与价值链视角财务分析的比较

（一）财务分析的目的不同

传统财务分析的目的是对目标企业的经营业绩、财务成果作出正确判断，从而为企业的各方利益相关者提供决策判断依据。而价值链视角下财务分析的目的有所不同：从企业外部价值链（包括横向价值链和纵向价值链）分析来看，其目标是明确企业上下游价值链的完善程度是否给企业经营、发展提供了价值增值，进一步能否为投资方向和长期发展战略提供指引[ 3 ]。从企业的内部价值链财务分析来看，根据价值链的思想本源，企业的价值增值可以通过提高顾客价值来实现，另外，对作业流程和成本的控制也是增加企业价值的有利途径，故其目的是降低生产和经营成本，完善、优化企业内部的业务流程，消除不增值作业，提升顾客价值。

（二）财务分析的对象不同

传统财务分析对象是企业本身的财务信息[ 4 ]。在进行价值链财务分析时，除了要对自身的财务信息、财务活动等进行分析外，还要对与其自身发展相关的核心企业的财务业绩进行分析，因为这些相关企业中的任何相关环节如果发生重大变化，都很可能会给本企业自身的经营成果带来影响。全面还原和分析企业财务活动不能仅仅局限于财务报告的数字，应该将分析的范围进一步扩大。对于企业自身来说，可以做一些项目信息采集、调查报告分析等；对于外部相关企业来说，财务数据往往不容易取得，所以可以凭借竞争对手销售渠道和生产场地的选择计算其在特定市场下的销售成本，通过了解竞争对手的固定资产规模就可以得到其生产能力的大致评估。

（三）财务分析的重点不同

在进行传统财务分析时，不同的利益相关者所关注的重点往往不同，因此财务分析的重点也不同，例如，债权人关心的是企业的偿债能力，投资者关心的是企业的盈利能力。价值链视角下财务分析的重点不同。企业内部价值链分析方面，分析的重点是成本和顾客价值导向的管理。只有通过分析企业内部价值链各业务环节的成本，才能判断各个业务活动对企业价值、客户价值的贡献度，从而优化、完善业务流程。企业外部价值链分析方面，分析的重点是成本和盈利。企业为了制定出正确的发展战略，需要对发展战略的成本和收益进行分析。通过对上下游价值链进行财务分析来确定哪些环节是增值环节，从而可以制定出增加企业核心竞争力的战略发展目标。另外，对各作业的成本进行分析，找出非增值环节进行改进和整合。

（四）财务分析的方法不同

传统财务分析方法中比较常见的有因素分析法和比^分析法两种。因素分析法具体又可以分为指标分解法、差额分析法、连环替代法等。比较分析法是指对两个或两个以上的可比数据进行对比，揭示出差异和矛盾，大致分为横向比较和纵向比较。价值链视角下财务分析以比较分析为主，同时辅助参考相应的非财务指标，通过比较各个业务活动的收益和成本，消除不增值作业。在进行外部价值链财务分析时，比较价值链不同环节企业的费用、成本和盈利来找到整体产业链上核心竞争能力，制定改进措施。

三、价值链视角下各增值要素的分析

（一）内部价值链关键增值要素分析

1.研究开发

研究开发是一个企业完成产品创新的重要方式，可以有效提升企业自主创新能力。只有不断提升企业研究开发水平，才可以持续获得创新技术与产品。研究开发活动对于企业而言具有十分重要的意义：在成本方面，提升研究开发水平可以通过改善产品生产制造工艺、优化生产材料等方式实现降本；运用新工艺能够简化企业价值链各环节的关系，减少企业内部活动导致的消耗；使用新材料或者改进原料配比能够帮助企业在提升产品质量的同时降低产品价格。就差异性而言，使用新技术可以使企业形成自己独特的竞争优势，从而为企业带来竞争价值。从客户的角度分析，理性的消费者偏向于接触到更加便捷、功能性更强大的产品或服务，所以在相对应的研究开发阶段，能否满足客户的这一需求，很大程度上决定了研发出新产品的适用效果、成败与否。综合研发人员、经费投入和新产品产出考虑，内部价值链研发环节的指标如表1。

2.生产环节

生产环节是运用原材料与组织生产人员进行生产和增值的环节，同时也是一个企业的关键性环节。要想获得更多的竞争优势，企业就必须在最短时间内以最低成本制造出满足质量标准和要求的优质产品，进而使得企业所创造的顾客价值最大化。产品的成本一般包括：原材料成本、相关人员的人工成本、制造费用以及车间管理人员的费用等。在该项环节中，投入员工成本的单独列示是为了衡量整个内部价值链中人员成本的分布，产出中退货的比率可以揭示产品最终产出量的瑕疵度。同时，从客户角度出发，他们更倾向于选择质量过硬、价格合理的产品。综合上述分析，内部价值链生产环节的关注指标如表2。

3.营销环节

随着供需市场的演变，市场营销的地位越发重要。当全球市场逐渐从卖方市场转向买方市场时，各个企业所实施的市场营销战略也逐渐从以往的产品导向战略向市场导向转变，企业开始更多地从消费者角度制定营销战略。企业营销能力的提升可以有效减少存货积压，降低企业运营成本，提升根据市场变化作出反应的能力，促使企业更好地适应市场竞争环境。因此，企业营销能力属于竞争力的关键组成部分。市场营销的重点在于企业与市场之间的关系，即经由市场获得消费者订单，然后把产品或服务传递到消费者手中，最后顾客对产品送货是否及时、服务是否满意等方面作出评价，这些都是企业取得竞争优势的关键环节。综上，关键指标设计如表3。

4.售后服务

售后服务指的是在产品或服务完成交易后，企业以顾客为中心（而不是产品）进行的所有后续活动。企业提供售后服务的目的在于提升顾客对企业的满意度，培养顾客忠诚度。售后服务在一定程度上可以有效消除因为各方面原因导致产品功能损坏或缺失而给消费者带来的不便，是决定消费者满意度的一项关键因素。完成交易的产品在运输、安装和使用过程中有时会出现产品功能受到损害的情况，进而导致产品存在一定的质量问题。此时，售后服务就是至关重要的补救性措施，能够及时解决因为产品质量问题给消费者造成的困扰，解除消费者因担心产品质量而导致的购买犹疑。在售后服务过程中，企业应借助于和消费者的直接接触，取得更多的消费者反馈信息，并根据消费者意见和建议不断调整企业生产，提升产品质量，以更好地满足消费者需求，提升消费者满意度与忠诚度。除此之外，售后服务实际上是企业和企业间除产品销售环节之外的“第二次竞争”。随着市场的不断发展，很多同行企业在产品质量、产品价格等方面通常较为接近，此时企业之间的竞争重点就转移到售后服务环节。为消费者提供良好的售后服务不单单可以确保企业所生产的产品具有良好的质量，同时还可以增强消费者对企业的信任感，提升其满意度和忠诚度，进而扩大企业竞争优势。综上，该环节的设计指标如表4。

（二）纵向价值链关键增值要素分析

1.上游供应商分析

在价值链上位于上游的提品（或零部件）的企业被称为供应商，研究前向的与供应商的关系对得到、改善和维系企业核心竞争力非常重要。供应商选择和价值链建立更为看重和供应商之间的长期、稳定关系，进而降低制造成本，促使双方和市场更为接近，增大重复交易概率，创造进入或者退出障碍，并可使价值链企业成员共同获利。在企业采购环节，采购产品的成本依然是企业选择供应商的主要考虑因素之一，因为采购成本最终影响企业输出产品或服务的成本，尤其当企业采用低成本战略时，采购商品的成本往往决定了产品在市场上是否具有竞争力。除了价格因素外，还要考虑供应商的准时交货率、可靠性、采购产品质量合格率。综上，可以对采购商的满意度M列出表达式：

M=？琢×供应商准时交货率+？茁×供应商产品质量合格率+？酌×供应商成本利润率

公式中，？琢、？茁、？酌为权数，其取值可随供应商的不同而不同，且？琢+？茁+？酌=1。对于满意度指标M而言，准时交货率=（供应商在某个规定时间内按时交货次数/全部交货次数）×100%。

供应商按时交货率低，表明供应商协作配套能力不能满足买方要求，或其生产组织管理能力无法达到买方企业价值链正常运转要求；供应商交货率高，则表明供应商具有较高的生产能力和管理水平。

供应商产品质量合格率=（合格产品数量/产品总量）×100%，反映的是供应商所品的质量水平。当不合格产品数量增多时，供应商产品质量合格率将降低，表明供应商所品质量较差或者质量稳定性不佳。

供应商成本利润率=（单位产品净利润/总成本）×100%。在当前市场经济环境下，市场是决定企业产品价格的主要因素。所以，当市场供需关系保持平衡时，供应商产品价格可以视为一个定量。根据成本加成定价原理，产品价格是产品成本和企业利润的总和。产品成本利润率高表明供应商具有较强的盈利能力和较高的经营管理水平。此时，因为供应商可以在当前市场价格水平下取得较多利润，将增强与买方合作的积极性，进而对相关生产设施加以改造，以提升企业生产效率。

满意度指标M可以用于对企业各个供应商经营管理业绩及其下游价值链关键企业的影响加以评价。满意度指标值低，表明此供应商经营业绩较差，生产能力与企业管理水平相对较低，同时会对下游价值链企业造成一定的不良影响，进而对整个价值链的正常运作造成干扰。所以，企业应重点管理满意度指标值较低的供应商，倘若其难以进行有效整改，则企业应该重新进行供应商选择。

2.下游分销商分析

分析企业和客户企业价值链，不断优化销售渠道，有效整合企业内部资源和能力，在确保市场需求和供给平衡的基础之上，结合对企业内部价值链的分析，对企业结构和规模进行相应调整，并且确保企业资金、产品、信息等资源正常流动、周转。下游价值链分销企业往往是直接接触目标客户的媒介，所以在对下游分销商价值链进行分析时，应结合客户的需求以及企业自身的情况，分定性和定量筛龇矫娼行分析，如表5。

（三）横向价值链关键增值要素分析

在企业横向价值链分析时，基准分析法（也称作标杆分析法）提供了很好的思路。标杆分析法指的是以企业个体外部的绩优企业为参照，对企业自身产品、服务的质量加以评价，找出企业和绩优企业之间的差距，制定持续性的改进方法。绩优企业指的是在某个特定方面，例如产品工艺或服务质量业绩突出的企业。通常而言，各企业都有自身的弱势环节，同时也有其独特优势，参照其他绩优企业的管理办法加以改进是最为有效和简单的方法。在选取标杆企业后，可以从内部价值链分析的各个部分进行分析对比，找出自己和标杆企业在哪些作业环节有差异，如果可以获得标杆企业差异作业的流程和成本规划，就可以进行学习和选择性模仿，以最快捷的方式达到绩优企业的作业效果和作业成本水平。企业内部的作业流程和成本构成往往涉及商业秘密，获得的机会很小。桑克和戈文德拉贾对价值链思想进行拓展，指出企业价值链上的作业活动可以分为两类：其一，增加价值的作业；其二，不增加价值的作业。在对企业价值链进行优化时，企业管理重点在于不增值作业。不增值作业不会给消费者增加价值，因此企业应该合理安排不增值作业和增值作业间的联系，尽可能撤销不增值作业。增值作业指的是企业生产经营所必需，同时可以给消费者带去附加价值的作业。企业应该尽可能提升增值作业的执行效率，采取最经济有效的方式为消费者带去附加价值，进而提升企业核心竞争力。相较于以“产品”为核心的作业方式，价值链管理中的作业以“作业”自身为核心，更加注重企业在完成作业过程中所消耗的资源，同时对作业进行分析，基于作业成本进行信息计算。如果是价值增值作业，可以通过降低成本来提升作业带来的效益；如果是不增值作业，则首先要明确该项作业是否为必需的作业程序，如果不是就要及时消除，如果是，看是否能找到其他价值增值的作业来替代。企业区分价值增值作业和不增值作业，在首次细分时有可能并不能完全确定该项作业增值与否，在这种情况下，应该把该项作业进行进一步的细分，直至区分出价值增值和非增值的各个部分。

四、基于价值链视角的现代企业财务分析框架构建

（一）价值链视角财务分析的整合思路

波特（2005）指出：“消费者价值的形成源自许多可以导致某个最终产品或服务的活动。各企业则是由设计、生产、销售和运输等等诸多过程所组成的集合体，倘若将企I视为一个整体，则难以识别各企业的竞争优势。所以，必须将组成企业的活动进行分解才可以确定企业的竞争优势。”本文对价值链财务分析体系的建立，正是从价值链本源的思想出发，把企业的内部作业活动和上下游企业的联系充分考虑进去，并与竞争对手等标杆企业进行横向对比，最终达到成本最优，满足客户的最大价值。笔者对内部价值链、纵向价值链和横向价值链的整合，是依据价值链财务分析的核心思想体系，即成本领先和客户价值两个维度。客户价值作为企业内部各个作业展开以及上下游企业合作的主要牵引思想；在横向价值链对比上，以成本领先引导，进行各个作业环节的对比，找出需要改进或删除的目标作业，再进一步分解分析。

（二）基于价值链视角财务分析指标体系的构建

价值链财务分析的基本原理是将价值链分解成多个作业环节来加以分析。各行业企业价值链涉及程度都有所不同，故在进行价值链财务分析时也会有差异。根据分析需求的不同，企业在进行分析时要选择不同侧重点，另外，客户价值维度的衡量要通过一些顾客满意度相关的指标完成，在内部价值链分析时曾多次涉及顾客对各个环节结果满意度的评价，企业获取这些评价的最直接方式就是在一定的场合发放顾客调查表，让顾客填写后归集整理，具体的调查项目可以根据企业自身需要制定。

通过前面对企业价值链各个环节关键要素的分析，不难看出，单单依靠定量财务指标分析或定性非财务因素分析衡量企业经营管理业绩具有极大的片面性，均不可能很好地揭示企业经营成果的关键驱动因素，也不可能准确把握企业经营管理的重点。因此，只有在确定的、合理的价值链上，将各环节的关键价值驱动要素进行定量和定性的综合分析，才能够确认企业的经营重点，实现企业成本最优及客户价值最大，进而制定出资源整合的最优方案。基于前文所述基本思想，本文设计了价值链的财务分析框架，如表6所示。

五、结语

价值链管理的目标在于提升企业价值，实现产品增值，根据价值增值规则探索价值创造的运行模式和管理技术。在实施价值链管理模式时，分析价值驱动因素是一项关键环节，但是当前很多企业财务分析体系仍未将价值创造作为企业目标，即未对价值动因加以分析。本文正是在这一背景下，建立了基于价值链的财务分析流程，基于价值链的财务分析延续了传统财务分析体系的方法和手段，并且优化了分析理念和技术。虽说基于价值链的财务分析技术尚未得到普及应用，但是随着价值链管理思想影响力的不断扩大，基于价值链的财务分析一定会成为企业财务分析的主流方式。

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2005.

产业链分析方法例7

1.1 价值链的概念

价值链——美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（Value Chain）。

主要活动：（1）输入后勤——包括购买原材料、动力、燃料、部件等，对这些采购品进行接收、储存和分配、检查等管理。

（2）制造——将原材料转化为产成品的过程。

（3）输出后勤——将产成品转移到顾客手中的过程。

（4）营销——让顾客了解自己的产品或服务，涉及营销部门的全部活动。

（5）服务——提高或维持产品或服务的价值，涉及给顾客提供诸如装配、零部件、修理、维护保养、技术支持等活动及顾客投诉活动等。

辅助活动：（1）人力资源管理——包括人力资源的招聘、培训、开发和报酬等的管理；员工关系管理；培养员工的知识创新能力。

（2）研究与开发——产品研究与发展、流程改进、设备设计、计算机软件开发、电子交流系统开发、计算机辅助设计等。

（3）综合管理——财务会计、法律事务、安全保卫、构筑战略联盟以及与战略伙伴的关系管理等。

1.2 战略价值链分析方法的概念

战略价值链分析方法，是通过对公司价值链成本的战略分析，明确企业的长期成本竞争态势的一种方法。

战略价值链分析，是从行业价值链、企业战略价值链和竞争对手战略价值链等三方面进行的。

（1）通过行业战略价值链的分析，可以了解企业在行业战略价值链中的位置、现状与前景、企业与上下游（供应商与分销商和顾客）的战略价值链关系，把握企业的成本态势。

（2）通过企业内部战略价值链的分析，可以了解单元战略价值链上的成本与效益，确定增值与不增值的链结和重构优化的成本竞争优势的价值链。

（3）通过与竞争对手战略价值链的比较分析，了解竞争对手战略价值链，根据自身情况，确定相应的有竞争力的成本战略。

1.3 行业价值链的分析

价值链分析的具体步骤有：

(1)确定行业价值链的构成要素。

行业价值链涉及企业自身价值链、上游供应商价值链和下游经销商价值链和用户价值链。

行业价值链的的全过程可用图表示如下：

供应商价值链——企业自身价值链——经销商价值链机用户价值链

行业价值链的构成会因行业的特点而有所不同。

制造行业的价值链：金属矿山金属冶炼公司机械制造厂批发商零售商消费者

服务业企业的价值链与制造业的价值链也有所不同。

(2)明确各构成要素的位置、成本和增值情况，调整或优化价值链结构。

在了解本企业目前在行业价值链中位置的基础上，需要对价值链成本和增值情况进行估算，研究是否可以利用上下游价值链进一步降低成本，整合价值链中的有关构成要素，以取得成本竞争优势。

1.4 企业内部价值链的分析

企业内部价值链的分析，就是了解本企业内部价值链的构成要素（单元价值链），确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，以发现并消除容易带来高成本和不增值的链结（构成要素），从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值链。

如果企业内部价值链上所有活动的累计成本小于竞争对手时，就具有了竞争的优势。

优化企业价值链的工作：适时生产系统、零库存、全面质量管理或零缺陷管理、“外包”有些活动、改造流程、提高劳动生产率、引进节约成本的技术、简化产品设计、精简高成本活动的营运流程等。

2 投资项目的国民经济效益分析

2.1 投资项目国民经济效益分析的必要性和原理

为了实现社会经济目标，需要短期内建设数目众多的项目，但受资源的约束，不可能百业俱兴。所以，最佳配置资源就成为最大可能的实现社会经济目标的关键所在。进行项目经济评价，直接目的是为了比较方案，筛选项目，最终是为了最佳配置和有效利用投资资源。

国民经济效益分析的基本原理是费用——效益分析。费用——效益分析是从国家和整个社会的角度出发，全面地、综合地分析和评价工程项目的一种科学方法。它是通过用影子价格、影子汇率计算项目未来的经济效益和费用，并按照社会折现率进行折现，继而计算出一系列经济指标，并根据“以最小费用去的最大效益”的基本要求作出分析和判断。

费用和效益的范围比财务效益分析中的成本和效益要广泛的多。项目的费用是因项目建设而使国民经济所付出的代价，包括项目本身和国民经济其他部门所付出的代价，包括内部费用和外部费用两类。内部费用是指用影子价格计算的项目投入物的经济价值。外部费用是指社会为项目付出了代价，项目本身并不需要支付的那部分费用，即由于项目存在而使项目以外的主体所造成的全部损失。与之相应的，内部效益是指项目产出物用影子价格计算的经济价值。外部效益是指项目为社会所作的贡献，而项目本身并未得益的那部分效益，即由于项目存在而使项目以外的主体所享有的利益。

产业链分析方法例8

一、从价值链角度看当前企业成本控制存在的问题

（一）成本驱动因素单一，成本信息不全面

传统的成本控制观念认为成本项目是由料工费构成，只将产量作为计算成本的唯一驱动因素。实际上，成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等等都是影响企业成本的关键因素，这些却是传统成本控制未能考虑的因素。同时，传统的成本控制提供的信息主要是财务信息，忽视了隐含的成本信息，如市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息有形无形地阻碍了管理者的视野，影响了其战略决策的正确性。

（二）偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗

传统成本控制只注重企业内部的生产过程中发生的成本，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。这种模式使成本管理局限于企业内部，而对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，这就使得成本控制与战略管理极不适应。战略管理强调的是知己知彼，即在开放型、竞争型的市场环境中要关注自己，又要去了解别人。企业展开这些管理活动的过程中需要大量的成本信息，仅靠传统的成本控制系统是不能满足要求的。

（三）缺乏对竞争对手的成本进行分析和研究

传统的成本控制未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业来说，要发展持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，来明了自己在整个行业中的优势和劣势，这将有助于企业进行战略调整和战略目标的实现。这就要求企业在了解国内外市场的情况下，模拟计算竞争对手的成本，确定在市场竞争中，自身所处的相对成本地位，为制定成本控制方案提供依据。

二、成本控制新视角——价值链成本控制理论研究

（一）价值链成本控制的概念及内容

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制研究的基础。它主要指近些年来流行的价值链分析法降低成本的成本控制，它通过价值链分析、优化企业价值链以达到控制企业成本，提高企业竞争优势的目的。价值链成本控制的内容不同于其他成本控制，主要包括以下几点：

1．以企业价值链来归集和分摊成本，制定价值链成本计划

基于价值链理论的成本控制中成本的归集和分配的对象是价值链，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，对每项价值活动的成本按照价值链进行归集，然后再按照不同方法分摊至各项价值活动。确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。

2．价值链成本核算

基于价值链理论的成本控制要求价值链成本核算必须反映每类、每项作业的成本，以便对每类、每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。价值链成本核算可以通过按作业类别（基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等四类辅作业和内部后勤、生产、外部后勤、营销、服务等五类基本作业）设置一级账户以及在一级账户下按每项具体作业设置二级账户或明细账户的方法进行，传统的成本信息可以在价值链成本核算的基础上通过二次归集提供，如产品成本可以在作业成本核算的基础上，采用“作业基础成本法”取得，而且这样得到的产品成本信息更加准确。

3．识别影响企业成本的结构性因素，将企业自身价值链扩展为产业价值链

企业外部和内部环境中的诸多因素对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。但也应看到没有哪一种因素能成为影响企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。因而，结合各学科的基本理论和众多企业成本管理实践，分析影响成本的结构性因素显得非常的必要。

（二）价值链成本控制的基本方法——价值链分析

1．价值链分析的概念

价值链分析是基于价值链成本管理的主要方法。价值链分析不仅要研究企业本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。分析研究竞争对手价值链的目的就是通过对竞争对手价值链的深入调查，摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施，优化本企业的作业和价值链，使企业赶上或超越竞争对手，而对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上游（供应商）和下游（销售渠道）价值链的关系，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势或差别化优势。

2．价值链分析的思想内涵

传统成本分析主要是针对企业内部的价值链进行，分析范围从采购开始，到产品销售为止，而且将重点放在制造环节上，对行业内各环节的联结了解不够，很少考虑竞争对手的成本情况，这些都限制了传统成本分析方法发挥作用。在战略成本研究中，主要是利用价值链分析方法分析企业的成本行为，通过它来挖掘成本和差异化及潜在来源。价值链分析方法为成本优势分析提供了一种基本工具和框架，将企业的经营过程分解为既分离又相关的活动，并对这些活动及影响活动的动因进行深入分析，根据分析结果，从顾客价值出发，尽量消除不增值作业，加强能增强差异化的作业，从而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。正因为价值链分析方法极大地克服了传统成本分析存在的种种弊端，使得企业在明确了自身及竞争对手的优势及劣势基础上，通过比竞争对手更节约或更好地开展这些战略上重要的价值活动来赢得竞争优势。

三、价值链成本控制在企业中的具体应用

（一）企业内部价值链分析——解决成本控制问题。

企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。企业内部价值链分析的步骤：第一，确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。第二，将各项价值活动分配相应的成本。企业在分解价值链之后，根据不同的成本动因，将成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。第三，识别并评估内部价值链环节间的联系。识别价值链环节间的联系对于认清竞争形势非常重要，各种联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。

（二）行业价值链分析——确定企业的产业定位

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅仅考虑企业自身的价值链是不够的，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，了解自己在行业中所处的位置，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

（三）竞争对手价值链分析——发现与保持自身的竞争优势

竞争对手价值链分析的就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。竞争对手价值链分析的基本步骤是：（1）了解竞争对手的成本情况；（2）评估竞争对手价值链的合理性和科学性；（3）将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中；（4）采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。竞争对手价值链分析的关键在于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。

参考文献：

产业链分析方法例9

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0178-02

当前价值链管理已经成为企业取得优势地位的关键性管理活动。随着价值链长度的增加或者变化，价值链上的企业越来越多，价值链的结构日趋复杂，其复杂性导致价值链的风险尤其是其财务风险的增加。财务风险直接影响到企业正常的经营活动，要实现价值链高效安全地运作，就必须针对外部价值链的财务风险实施恰当的风险管理来减少或化解风险，达到风险控制、优化价值链的目的。控制价值链上的财务风险，就必须考虑到内外部价值链上财务风险的异同，有区别有重点地进行处理。在这样的基础上对资金流、信息流、物流、信用和协同方面的风险的综合控制，建立相应的预警和内控制度，企业才可以逐步完善价值链管理，才能日趋成熟并适应瞬息万变的经济市场。

一、价值链管理

价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值――快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”――价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补中国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。价值链分析拓宽了企业成本管理的对象，它通过分析价值活动，分析内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况、分析差异性及差异的程度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪些是不增值的，哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略；通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方都获得成本降低；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，来消除不增值作业，以寻找降低成本的“双赢”机会；通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径。

二、企业财务分析

财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来作出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。财务分析的方法有很多种，主要包括趋势分析法、比率分析法、因素分析法。

1.趋势分析法。趋势分析法又称水平分析法，是将两期或连续数期财务报告中相同指标进行对比，确定其增减变动的方向、数额和幅度，以说明企业财务状况和经营成果的变动趋势的一种方法。

2.比率分析法。比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。

3.因素分析法。因素分析法也称因素替换法、连环替代法，它是用来确定几个相互联系的因素对分析对象――综合财务指标或经济指标的影响程度的一种分析方法。采用这种方法的出发点在于，当有若干因素对分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。

三、基于价值链管理的企业财务分析研究

1.运用纵向价值链，考察财务指标反映的企业定位问题。纵向价值链主要反映企业从资源取得到产品销售的价值运动。供应商或销售渠道的各种活动的进行与企业价值链接触能够十分显著地影响企业的成本或效益。要考虑企业在纵向价值链中占有哪些环节，是进入还是退出某个环节，是向上游或下游企业扩展还是收缩等。结合这一思想，通过运用财务分析中的某些指标，以其作为分析的尺度来考察企业与上游供应商交往所采用的经营方式、策略是否给企业带来价值增值，是否影响生产作业链（工序）。设想通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善与供应商价值链的关系，使得企业及供应商双方受益。

2.运用横向价值链，分析财务指标反映的企业竞争实力。横向价值链，主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。在进行企业财务分析中，运用这一思想，通过对各项指标的分析，了解情况、知己知彼，使本企业在激烈的市场竞争中获得成功。比如，可以采用影子价格等宏观财务评价指标及成本分解的办法进行价格调整，以合理反映企业外部资源的地理分布和稀缺或富余情况；运用税费来计量企业为社会提供的贡献以及企业耗费的社会劳务，用补贴、贴息来计量社会向企业提供的支助与扶持。

3.企业内部价值链。企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、市场营销、售后服务等全部过程的价值作业活动的集合。每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源，通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链，消除那些不增值环节，明确企业内部价值链分布情况，做到有的放矢。进行企业内部价值链成本分析可以分三步进行：（1）找到企业价值产生的主要作业活动。找出企业的主要作业环节，剔除低效、无效的作业环节，组织、协调各种有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合企业需求的作业链，以便高效完成每项作业，保证企业的竞争优势。（2）对每项主要的作业活动进行成本动因分析。企业应该对每个主要的作业活动进行分析，记录其成本和收入，并对成本动因加以分析，及时地获得成本控制所需要的各种信息，为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识。（3）进行竞争优势分析。竞争优势分析是为了寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势，具体的做法就是通过识别企业内部的优势和劣势、企业外部面临的机遇和威胁，采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位，使企业在与对手的竞争中赢得竞争优势。

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1 国外的研究成果

价值链最早是由迈克尔.波特（Michael E. Porter）在其1985年所著的《竞争优势》一书中提出，波特将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货、以及维护其产品”的内部过程和作业。他将企业的作业分为基本活动（primary activities）和辅助活动（support activities）两大类。波特的价值链通常被称为传统意义上的价值链，较偏重于分析企业内部的价值活动。此书主要包括以下内容：

1.1 价值链与成本分析

波特教授认为，价值链为成本分析提供了基本的工具。利用价值链进行成本分析应从以下几个方面入手：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；成本分析。

1.2 成本行为

波特教授指出，企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。

1.3 成本优势

如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有了成本优势。波特认为一个企业的相对成本地位取决于相对于竞争对手的价值链构成；相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位。他同时指出企业获得成本优势有两种主要的方法：控制成本驱动因素；重构价值链。

波特还在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法和一套战略性成本分析步骤。结合企业实务，认为企业在运用价值链理论于成本管理时应遵循以下步骤：确立价值链产品成本观念；企业价值链的识别；价值链分析；确认成本地位，明确成本控制方法。对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。

综上所述，国外学者对于现代成本管理理论的研究是从80年代开始的，90年代得到了快速发展，近几年没有突破性进展，还是研究90年代的现代成本模式的完善和应用，其研究的理论基础是价值链相关理论，其研究成果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息，其研究的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈的市场竞争中获胜。

2 国内的研究成果

西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》（1999）等人认为价值链分析是战略成本管理的出发点、首要步骤。陈轲博士（2001，2002）在《战略成本管理研究》一书中称价值链分析是战略成本管理的分析工具之一。可见，价值链分析逐渐成为理论界认为的企业降低成本的新方法，为战略成本管理的真正实施证实了一种有利的执行工具。

目前，在战略成本管理中，我国学者对价值链的分类基本一致，主要分为内部价值链、行业价值链 （纵向价值链）、竞争对手价值链 （横向价值链）。但学者们对行业价值链包括的范围理解不一致，陈轲等人认为行业价值链的主体有三个：企业，企业的供应商、企业的购买商；夏宽云等人把企业放在了整个行业中，认为行业价值链包括整个行业内所有的价值活动。显然，夏宽云等人的观点范围更广一些，这样有利于企业站在整个行业的角度考虑企业自身的战略。

2.1 价值链分析的内容

（1）栾庆伟（1997 ） 、林文雄（1999 ）指出企业内部价值链分析内容包括内部成本分析和内部差异价值分析，侧重于分析企业的竞争优势。西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》（1999）认为内部价值链分析，主要分析价值作业内部、作业之间的关系，推进各价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。既强调内部价值链分析的重点在于作业层面的活动及之间的联系，也明确了分析目的是通过价值活动改进，以实现成本降低，最终获取企业的竞争优势。

（2）行业价值链分析，由于分类不同，分析的内容也有所不同。对于陈轲等人的三主体论，各学者指出主要分析购买商价值链、供应商价值链与企业价值链之间的联系，通过改善这种联系，达到降低企业成本的目的；林文雄、陈轲等人提出选择主要供应商和主要顾客，对他们作出成本与利润分析，最后决定并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

（3）对于竞争对手价值链分析，西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》提出只有了解整个行业的价值链和调节价值作业的成本动因，才能进行有效的竞争。此观点是从行业价值链和内部价值链的角度分析的，并没有正面给出竞争对手价值链的分析方法。

2.2 价值链分析的方法

（1）栾庆伟、林文雄等人采用定性分析的方法提出内部价值链分析包括内部成本分析和内部差异价值分析。内部成本分析的主要步骤是：识别企业的价值生产过程；确定产品或服务总成本的构成；识别各过程的成本动因；识别各过程的中间环节；鉴定获得相关成本优势的机遇。内部差异价值分析的主要步骤是：找出产生顾客价值的主要作业活动；评估增加顾客价值的各种差异化策略；决定最佳的差异化策略。这种分析方法只是停留在定性的分析上并且忽视了价值活动间的联系，孤立了各种活动。陈轲的分析弥补了前者的不足，关注了利用各活动间的联系优化价值链。

（2）栾庆伟提出行业价值链分析步骤是识别行业价值链，分配价值生产过程中的成本、收入及资产；判断各价值生产过程的成本动因；鉴定可持续竞争优势的机遇。其他方法有Michael E. Porter的行业分析模型、麦金西矩阵、BCG矩阵、利润库价值链分析法等。前几种分析方法偏重于定性分析，而利润库分析法采用的是定量分析的方法。

（3）各学者对竞争对手价值链分析的论述较少。陈轲提出的横向价值链分析步骤是：了解竞争对手的成本情况、评估竞争对手价值链的合理性和科学性、将竞争对手的成本优势准确的定位于价值链中、采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动

2005―2006年很多学者专注于某一行业的价值链研究，如2005年李峰对汽车制造业的成本领先优势研究，就是采用价值链的分析方法构造了基于价值链的成本控制系统。2006年李焕英的《价值链管理在航空公司成本管理中的应用》，对航空类公司的价值链管理集中研究，在价值链分析的基础上针对存在的问题，提出解决方案。虽然这些研究在一定程度上为价值链分析在某一行业领域的应用提供了理论指导，但仍缺乏量化的透析，具有纸上谈兵的嫌疑。除此之外，甘永生在《基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径》（2005）中提出以作业为核心的价值链管理方法，包括作业消除、作业改善、作业选择、作业联系、作业再造、作业整合等。但这种分析只限于企业内部，对于企业外部价值链的成本分析未提出研究方法。

纵观已有的价值链分析研究，可见，这些研究基本上是限于理论上或是一些概念上的模型和探讨，缺乏深入的量化研究。定量研究价值链的优化与管理，控制关键增值环节，增强竞争优势，这是价值链研究的一个空白点也是重点。在前人研究成果的基础上，对价值链分析采用定量与定性相结合的研究方法，围绕着价值链分析在战略成本管理中如何应用展开研究，并应用实例进行论证，这将是今后的研究方向。

参考文献

[1]迟晓英.宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理.2000.1，P25-30.

[2][美]迈克尔.波特著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社.1997，P36-120.