多元化战略公司案例例1

改革开放以来，随着我国加入WTO以及进口关税的逐渐降低，进口葡萄酒市场取得了具大发展，越来越多的企业加入到了行业。但由于进口葡萄酒市场本身成长历史较为短暂，因此这一领域的有关企业战略演化的理论研究基本处于空白。本文通过对葡萄酒整理市场的数据整理及不同企业的归类，从中挑选了北京、山东两地具有代表性葡萄酒进口企业，以此做实证研究，探寻企业战略演化的特点，不仅可以丰富企业演化理论和企业战略演化理论，使我们能够更好地理解我国企业成败的原因，对葡萄酒企业的进一步发展提供理论基础具有重要的指导意义。

二、文献回顾

战略演化一直是战略研究中关键字眼，在早期的经济理论中便已出现，企业战略演化观早初形成于20世纪70年代，托斯丹・邦德・凡勃伦（ThorsteinBVeblen，1857―1929），最先提到了这一术语，他的理论受同一时期达尔文进化论影响较大，认为企业发展中应该看到演化与变异，而非静态衡量。熊彼特的《经济发展理论》首先提出了创新理论；潘罗斯（Penrose1959年）的《企业成长理论》开拓性地通过研究企业内部动态来分析企业发展。之后1982年Nelson和Winter的《经济变迁的演化理论》将演化的思想带入了经济体和企业组织研究领域。国内有关战略演化方面的研究目前并不多，梁运文（2007年）研究指出Intel公司战略演化的动力源于战略决策生态选择机制；刘海建（2012）对战略惯性的概念、测量、方法论、情境化问题提出了一个演绎的理论框架，为将来的实证研究学者提供一个实证的研究基础。

三、研究样本及数据收集

本研究遵循典型性原则，选取了北京、山东两个在全国、地域较有影响力的进口酒商。一种是教育文化推广起步，后期多元多发展的典型，一种是单一业务，聚焦式发展的区域的成功案例，他们分别代表了我国进口葡萄酒企业的两种类型。

四、案例描述

（一）案例1：YX公司。该公司成立于2004年3月，经过11年的发展，公司集团旗下分裂出四个不同领域与品牌。一是文化传播方向的国际葡萄酒教育，二是于2006年开始成立的YX网（），这是该公司涉足网络第一步，也是公司开始多元化的见证。三是该公司精品葡萄酒，2013年升级打造构建成为逸香精品葡萄酒一站式整合营销服务平台，首次在葡萄酒行业提出“产品+软件+服务”的发展新思路。四是红酒特卖是YX公司旗下全资子品牌。通过以上，我们可以分析得出，该企业是战略演化从简单走向多样的典型。

（二）案例2：SMT公司。SMT国际商务咨询有限公司成立于2002年，注册资金150万元。其发展阶段：

第一阶段：2009-2010年，进入葡萄酒产业，开始经营黄尾袋鼠，成为该品牌的山东总代，具大的品牌优势，为公司发展积累资金，成功转行。

第二阶段：2011-2012年，公司逐步增加其它品牌权，成为法国拉菲酒庄旗下拉菲珍藏的山东总代，同时澳洲奔富济南总代。

第三阶段：2013至今，改变传统营销，增加电商销售模式，转型发展，随着规模扩大，公司在此站稳脚跟。该案例很明显战略实施较为简单，是聚焦、单一产品线经营的典型。

五、案例讨论

从这两家企业发展路径来看，当企业的专业化达到一定高度，企业具备足够的能力与资源，已经在该行业中成为佼佼者，市场份额占据明显优势时，很容易进入下一个多元化的发展阶段；另外，强大的外部诱因，也就是说外部环境的变化或者不同的外部环境下的市场发展机遇与良好前景也是企业战略多无元化先决诱导因素；再者，资金的注入是企业战略发生变化，扩大业务范围的强有力条件；而企业家本身阅历与开放性思维对公司战略多元的具有更加明确的指导意义与价值。从另一方面看，当企业以低成本进入市场，本身规模有限，企业能力与资源紧张的情况下，企业往往选择单一聚焦式发展模式；市场竞争的加剧也使得企业往往会实行业务收缩，进入纵深模式；当然专业化的战略有足够的施展空间，能够满足企业理想及设定目标时，企业一般战略变化呈现简单性的特点。

多元化战略公司案例例2

一、引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1] 陈传明，孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

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[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

多元化战略公司案例例3

传统战略管理流程

图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

图1：传统的战略管理流程

传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

战略管理办公室的源起

然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。

下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。

从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。

战略管理办公室应当做些什么？

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：

创建与管理平衡计分卡系统

作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。

协调组织

只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。

尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。

制定战略

一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。

卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。

传达战略

假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。

管理战略行动方案

许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。

将战略重点与其他职能部门整合

为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。

规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。

人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。

知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。

图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。

图2：新的战略管理流程

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。

因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

多元化战略公司案例例4

本研究通过到X书业有限公司(以下简称X书业)进行实地调查、听取公司负责人及相关人员的报告、与公司领导及职员座谈、对与公司有长期合作经历的客户进行访谈等途径获取了一手资料;通过索取公司年报数据、相关文件和公司网站披露的相关信息，搜索知网数据和期刊文章等文献资料获取二手资料。为确保数据和信息的真实性，防止理解错误，对数据及信息进行初步整理后，以电子邮件的形式发给X书业对有关信息进行了核实。

(二)案例简介

X书业有限公司是一家私营图书销售企业，成立于1998年，以图书、期刊、电子文献、音像制品等各类出版物销售为主，以卷藏信息技术、数字出版技术等特色服务为支撑。初始注册资金为200万元人民币，年产值136万元，员工30多名。经过十几年的发展，现注册资金为1000万元，年产值过亿元。2012年该书业有限公司先后获得“优秀馆配商”、“金牌经销商”、“诚信经营奖”等多项荣誉，已成为中国服务和信誉最好的图书销售公司之一。

二、案例分析

(一)研究思路本研究以X书业为案例来分析论证

中小企业电子商务转型问题。一方面，因为图书既有传统商品(如产品为实物等)的一些基本特点，也具有电子信息产品(如电子书虚拟物等)的特点，以图书销售企业来分析电子商务转型，具有较强的代表性和典型性，能有效地验证和扩展战略匹配在电子商务转型中应用;另一方面，X书业在向电子商务转型的过程中阶段性特征明显，同时相关资料与数据来源可靠，符合案例研究的调研和可跟踪性要求。对于如何实现IT－业务战略匹配，虽然学术界目前还没有给出完整、全面的框架，但Hendemon和Venkatraman提出的SAM模型及匹配路径对战略转型具有较强的指导意义，Luftman等人对此模型涉及元素作了进一步定义更是增强了实践的可操作性。因此，在没有固定模式可借鉴的情境下，本研究以SAM模型中的元素作为编码要素对数据进行分类汇总，以此为基础分析中小企业基于战略匹配的电子商务转型的相关问题及转型路径。

(二)案例数据编码及分析结合

公司的业绩及信息化建设进程，本研究把X书业的电子商务转型分为四个阶段:

1．第一阶段(1998－2004):传统业务受限，引入计算机系统。

2．第二阶段(2005－2008):市场竞争激烈，开展信息化战略。

3．第三阶段(2009－2011):信息化“”，投入增加，业绩滞涨。

4．第四阶段(2012年至今):建立以客户为中心的企业信息系统，开始多元化发展之路。为了进一步分析X书业电子商务转型的IT与业务匹配路径，本研究对案例调查、访谈资料的整理和归类，将匹配元素与案例材料进行对应归类汇总。

(三)案例讨论结合IT－业务战略匹配理论，分析X书业转型的几个匹配路径及取得的效果:

1．战略执行路径在第一阶段

X书业的“业务战略”是利用计算机及内部网络等手段来提高业务数据及信息处理能力，希望以此达到提高销售业绩、开拓市场的效果。这在当时其信息化基础比较薄弱、主要依靠传统的商业模式运营、业务业绩受到工作效率等的限制、在IT对整个行业没有太大影响的条件下，具有十分重要的意义。在此战略指导下，公司在“组织结构和流程”进行了较大的调整，包括:调整组织结构、引进计算机专业人才、设立信息技术部。在信息技术部的推动下，公司的“IT构架和流程”出现了新的变化，包括:购买计算机及相关硬件设备;构架企业内部网络;购买公元、广智等图书销售管理软件，利用软件对图书销售进行管理;对员工进行电子信息技术方面知识的培训和考核等等。通过实施这一系列的措施，公司的业绩同比增长了172%。这阶段X书业的发展历程为:从“业务战略”的制定到公司“组织结构和流程”的更改，再到“IT构架和流程”的构建，这是典型的企业战略执行路径。这一路径也是最传统的战略制定路径，其实质是把传统的业务与IT构架结合起来进行规划，通过IT来提高企业业务管理。可见，对于中小企业而言，战略执行路径一般适用于:信息化基础比较薄弱的企业;企业认识到电子商务的重要性，积极主动寻求转型，且组织结构还不能较好地适应业务流程的变化;IT对企业所处行业的改变力度不大的企业。

2．技术改革路径在第二阶段

X书业在“业务战略”上制定了以创新商业模式———“借助信息化平台进行数据处理及销售”来寻求新的利润增长点。经过第一阶段的发展，X书业的电子信息化(包括企业的数据及信息处理能力)已有了一定基础，但一方面在企业同质化严重的情况下，要想在竞争中获胜，图书销售企业应该在业务战略上进行创新，寻找新的利润增长点。另一方面，随着IT技术的快速发展，IT对行业市场的影响越来越明显(如电子书、网络电子小说的出现)。在这种条件下，X书业领导决定主动出击，采用了技术改革路径，制定以系统网络开发为主、利用外部平台为辅的信息化建设手段来帮助企业提升竞争力的“IT战略”，并依此构建企业的“IT构架和流程”，包括:改善信息设施、开通外部网络、构建企业门户网站、在第三方销售平台———淘宝网上进行图书销售、建设企业数据仓库、自行研发公司自己的信息管理系统、应用同期采集器、PDA、扫描枪等技术进行图书数据采集及整理，此外还定期对员工进行信息技术操作的培训和考核。通过这些措施，X书业的管理更加精细化，企业的经济效益和管理水平大幅提升。结合SAM模型和表2来看，X书业先制定了以IT带动创新商业模式的“业务战略”，进而制定了依靠公司自身实力大力加强软硬件建设的“IT战略”，再规划了公司的“IT构架和流程”，这是典型的技术改革路径，其实质是通过调整IT战略和技术来支持和拓展已有的企业战略。可见，对于中小企业而言，技术改革路径一般适用于:信息化建设方面有一定基础的企业;企业认识到电子商务的重要性，积极主动寻求转型，且业务不受当前组织结构约束;企业所处行业的IT市场与IT技术变化很快。

3．服务水平路径在第三个阶段

X书业首先制定了通过提高企业IT技术手段来降低成本、提高服务水平的“IT战略”。这是在当时整个行业不景气、公司领导人依据技术改革阶段IT能大幅度提高企业绩效的情况下制定的。在此规划指导下，企业进行了“IT构架和流程”的建设，包括:扩大对信息化建设的投资，把重心放在依靠信息化技术手段，包括利用较高配置的计算机及网络系统、自研自用的软件、自建销售网络等。企业想通过这些措施解决危机、提高效益。但是，公司的业务战略和组织结构及流程基本上没有发生改变，结果投入加大但效益不明显，公司业绩出现了滞涨。按SAM战略匹配模型的服务水平路径:IT战略—IT构架和流程—组织结构和流程，可以发现X书业在转型中没有完成企业规划与信息系统规划的匹配，没有在IT系统规划的基础上进行企业规划，在SAM模型中表现为企业的职能整合不够，绩效出现问题。而在第四阶段，X书业的“IT战略”是以信息技术为手段，提高客户的满意度，进而带动企业多元发展，这是X书业在经历了第三阶段的挫折后开始从内部分析原因，并且企业通过第一、二、三阶段的信息化建设，电子商务已经有了较好基础的条件下制定的。在此战略的指导下，X书业构建企业的“IT构架和流程”，包括以顾客为中心对软件进行升级，提供互动性强、人性化更高的管理;发扬企业长处，在前期经验积累的基础上研发ERP、COS平台;回避自己的不足之处，如经验不足的部分实行工厂外包，等等。为了更好地实现该战略，X书业重新设计公司“组织结构和流程”，包括减少管理层次、明确各部门及岗位职责、精简员工、建立符合战略需要和适应市场变化的扁平化组织结构，对现有业务流程也进行优化、重组，设立电子商务部、信息技术中心等部门;对员工进行培训，同时对客户进行终端使用的免费培训，等等。通过这些措施，X书业实现了业务的多元化发展，不仅经营传统的业务，还经营电子书的销售;不仅用信息技术手段进行传统的业务活动，还利用第三方平台开展网络营销及网上销售的活动。在此期间，企业的经济效益和管理水平大幅提升，业绩实现了跨越式的发展。这阶段X书业的战略发展路径为:从“IT战略”的制定到“IT构架和流程”的规划，再到“组织结构和流程”的调整，即在确定了企业的IT战略后，企业通过改善已有的IT构架和流程，改进相应的组织结构和流程，以此来提高企业工作效率，进而影响业务战略实现的服务水平策略，这是典型的服务水平路径，也是中小企业向电子商务转型的一种较高层次的模式。可见，对于中小企业而言，服务水平路径主要适用于:信息化已经有很好基础的企业;企业以IT技术作为主导产品，或者主要以IT技术来完成其服务;企业以满足顾客的需求作为主要指标;企业所处行业竞争十分激烈。

多元化战略公司案例例5

(一)多元化的融资模式

发达国家的mb0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,mbo融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在mbo中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于mbo的资金提供者来说,mbo能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业mbo,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方mbo融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为mibo融资杠杆的最终承担者。我国mbo案例多是目标公司管理层通过spc(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国mbo后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国mbo引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的mbo融资机制,为我国mbo提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和mbo后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业mbo中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

多元化战略公司案例例6

(一)多元化的融资模式

发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

多元化战略公司案例例7

扭曲的商业模式

2010年末至今不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝质量问题，从保暖内衣到棉袜再到羽绒服，杉杉不合格产品种类可谓“够齐全”。

然而，真正的隐忧还不是反复出现的质量问题，而是对杉杉股份业务板块结构分布与当前质量问题频出的关联式分析。截至目前，杉杉股份已成为全球综合规模最大、种类最齐的锂离子电池材料专业供应商之一；锂电池材料已取代最初起家的纺织服装，成为第一大主营业务。据杉杉控股官方网站消息显示，当前的杉杉除了本业服装以及当前最大的营收来源杉杉科技外，还深入涉足金融、贸易以及房地产等领域。以房地产板块为例，今年2月，杉杉股份与中国海运（集团）总公司旗下3家公司组成中海工业联合体，为竞买上海黄浦江沿岸一地块博弈114轮，但以失败告终。杉杉股份在金融、地产领域的投资取得了不俗的市场业绩，但其服装主业地位的不断衰落却是不争的事实。

相比杉杉股份，雅戈尔的多元化之路却略为坎坷。依靠服装板块立足发展后，雅戈尔进军房地产领域实施多元化，然而也正是这一举动让其患上了严重的地产依赖症，多个重金拿下的地王项目如今多陷入销售不畅的尴尬局面。年报显示，2012年雅戈尔房地产业务收入占比已达48.24%，超过了服装主业，这与杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈尔的存货余额达234.73亿元，除去服装业务的库存金额15.21亿元，地产业务的库存达200多亿元，占比雅戈尔去年年末流动资产的七成。

按照雅戈尔董事长李如成的说法，由于房地产市场资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了公司整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。

同病相怜的还有红豆股份。公司2012年年报显示，受房地产业务同比下降幅度较大影响，2012年公司净利下降18.66%，主营业务收入总体略有下降。

不难发现，在服装、地产、金融投资组成的服装企业多元化发展框架下，服装主业成为企业套取现金流的工具，最终这些资金进入到房地产、金融等投资回报率高的行业板块，最后导致整个服装企业发展循环的改变。然而，服装企业的快速多元化战略显然已经让整个服装企业的规模体量呈现出畸形发展态势，这显然是一种被扭曲了的发展方式。

多元化并没有罪

多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。

通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克？韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。

全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。

多元化战略公司案例例8

战略性新兴产业具有技术领先、能耗低、投入少、产额高等特征,有助于经济增长方式转变和产业结构升级。由于其对我国产业结构调整及未来经济发展具有重要意义,战略性新兴产业被列入2010年政府工作报告,成为今年政府重要工作部署之一。日前,国家发改委及工信部、财政部等多部门起草的《国务院关于加快培育战略性新兴产业的决定》代拟稿正在进行调研,力争6月前递交国务院;而《战略性新兴产业发展十二五规划》也正在编制当中,有望于9月份推出。不仅如此,全国31个省、直辖市与自治区纷纷加快战略性新兴产业研究和部署,以根据国家政策制定税收、财政、融资等各方面的实施细则。随着国家及地方政府各种规划细则及优惠政策的逐渐出台,战略性新兴产业将迎来高速发展期。

而对于活跃在产业前沿的创投及私募股权投资机构,其投资触角早已延伸至低能耗小、高成长的新兴产业领域,而随着国家对新兴产业战略定位的确立,创投和私募股权投资机构在该领域的投资正风生水起。清科研究中心数据显示,2009年创投及私募股权投资机构在信息产业、新能源产业、新材料产业、医药/保健品、生物工程等战略性新兴产业的投资案例数量达307个,投资金额18.8亿美元。而从各季节的投资进度来看,创投及私募股权投资机构在战略性新兴产业领域的布局正在加速,尤其是三季度温总理召开三次战略性新兴产业发展座谈会后,第四季度发生了105起战略性新兴产业投资,涉及金额6.99亿美元,占全年总投资案例34.2%和投资总额的37.2%,投资案例较第三季度增加21起,投资额增长了85.6%。(见图1)

细分领域投资特征不同

中外创投布局呈现差异

由于投资偏好不同,且受退出机制影响,中外投资机构在战略性新兴产业的投资布局特征有所不同。总体来看,2009年本土创投及私募股权投资机构投资企业在战略性新兴产业中的投资数量及金额均超过外资创投及私募股权投资机构,其中本土创投及私募股权投资案例达185个,占总体比重的60.3%;投资金额9.63亿美元,占总体比重的51.3%。外资创投及私募股权投资机构投资案例114个,占总体比重的37.1%;投资金额8.88亿美元,占总体比重的47.3%。

在具体的战略性新兴产业布局上,本土和外资创投及私募股权投资机构投资也呈现出不同的特征。

互联网产业:总体而言,外资创投及私募股权投资机构在互联网领域投资圈地比重更大。2009年互联网产业发生的63个投资案例中,外资机构投资案例个数为42个,占比66.67%;投资金额2.41亿美元,占比72.5%,远高于本土投资机构的投资数量和金额。分析其原因,清科研究中心认为,国外互联网发展较早,为外资创投和私募股权投资机构提供了更多的经验;而中国的互联网发展较晚,诸多互联网公司商业模式尚不清晰,从而导致本土机构涉足该领域相对较少。但随着我国网民数量的进一步增长、互联网公司的发展和成熟以及创业板市场对互联网公司的认可,本土机构在互联网产业的投资比重将会增加。

物联网产业:物联网涉及的行业很多,范围很广。按照物联网的产业链大致可以分三个层面:首先是传感网络,以二维码、RFID(射频识别技术)、传感器、芯片及智能卡为主,实现“物”的识别;其次是传输网络,通过现有的互联网、广电网络、通信网络等实现数据的传输与计算;三是应用网络,即输入输出控制终端,可基于现有的手机、PC等终端进行。清科研究中心统计,从2003年至2009年,已有达华智能、鼎识科技、远望谷等十几家相关公司获得投资;在该投资领域,本土创投及私募股权投资机构无论在投资企业个数还是金额上均占比达80%以上。但目前投资较多集中在中后期项目,在早期项目的投资上略为保守。

新能源产业:2009年新能源产业共获得创投及私募股权投资机构投资4.48亿美元,投资案例28个,其中太阳能领域的投资活动最为活跃,投资案例13个,投资额2.38亿美元;风能领域投资案例9个,投资额1.76亿美元。2009年本土机构在新能源的投资个数为19个,占比67.9%;投资金额2.46亿美元,占比54.9%。外资机构投资案例个数为8个,占比28.6%;投资金额1.95亿美元,占比43.5%。在新能源的分布上,本土机构的投资集中于风能与太阳能领域,各发生了8起投资案例,但风能领域投资额为太阳能领域的2倍;外资机构在新能源领域的投资仍以太阳能为主,投资案例4个,投资金额1.53亿美元,风能领域的投资案例较少,仅有1起。综合而言,清科研究中心认为目前太阳能领域尤其是多晶硅领域中创投和私募股权资本涌入已较多,投资机构在新能源产业跑马圈地之时需要注意细分领域产能是否出现过剩。

环保产业:2009年环保产业共发生了19起投资案例,涉及金额8576.49万美元,其中本土投资机构投资案例13起,投资金额2807.49万美元,外资投资机构投资案例5起,投资金额5550.00万美元。总体而言,本土机构在环保领域的投资更为活跃,但是投资金额还略低。就具体的领域而言,环保领域目前的投资集中于水务及固体垃圾处理,投资领域有待进一步扩展。

新材料产业:目前,创投及私募股权投资机构投资在新材料领域的数量和金额均较少。2009年,该领域获得创投及私募股权投资机构投资数量11个,金额仅3018.72万美元,且全部为本土机构所投资。新材料领域投资较少从一定程度上反映了该领域目前还处“冷门”,投资估值水平也相对较低;而随着战略性新兴产业各项政策的陆续到位,该行业未来发展空间宽广,值得创投和私募股权关注和择机进入。

除上述产业外,2009年创投和私募股权投资机构投资了大量的医药、生物工程企业,投资案例共计42个,涉及金额3.23亿美元。其中本土机构投资案例31个,投资金额2.45亿美元,占据主要地位。

综合而言,目前已经有一部分创投和私募股权投资机构活跃在战略性新兴产业,本土创投和私募股权投资机构无论是在投资案例还是投资金额上都超过了外资创投和私募股权投资机构,为战略性新兴产业企业的发展提供股权融资,发挥了重要的作用。在国家各种政策的支持下,将会有更多的投资机构涌入该领域。但战略性新兴产业发展是个长期过程,创投和私募股权投资机构投资热情高涨的同时,亦需冷静思考,在憧憬新产业无限前景的同时,也要理性对待产业发展初期所需要面临的各种风险,如技术研发能力薄弱、部分产业产能相对过剩等。专于所长,择机而入、理性坚持,创投和私募股权投资机构才能在战略性新兴产业的崛起和兴盛中谋求发展,走的更远。

KPO行业浅析

知识流程外包KPO(Knowledge Process Outsourcing)作为业务流程外包BPO(Business Process Outsourcing)的高端业务类型,相比一般的服务外包具有高附加值和高利润率的特点,是外包企业的业务服务内容沿着价值链条向高端领域的不断延伸,进而进入到基于知识型的、侧重流程创新、市场研发和业务分析为主的领域。相对于传统的BPO,KPO更倾向于支持和信息集成,包括一定程度上的诊断、判断、解释、决策和结论等。就其本质而言,KPO是升级版的BPO。KPO与BPO的具体差别可以通过下表加以解释(见表1):

全球范围来看,KPO的发展也是在近10年。特别是在金融危机后,西方的金融机构将逐渐把传统高端的研发、分析、创新与决策的价值链细化与外包。西方金融机构的BPO标书里,对于KPO业务的需求越来越多。一些行业分析显示,KPO的市场规模以46%的复合年增长率从2003年的12亿美元增长到2010年的170亿美元。

目前,KPO的供给市场目前存在着三种力量(见表2):

⑴ 银行或机构的专属研究部门。这些银行/机构自建的后台中心和研究部门,正在积极实现由BPO向KPO的升级;

⑵ 传统的大型BPO公司。这些公司察觉到了行业的发展趋势,正在组建KPO的队伍与能力;

⑶ 新兴的专业KPO公司。这些专业的KPO公司的发展大都是按照类似的模式:在欧美等发达市场设立总部和销售部门,在印度成立研究中心进行项目的执行,并逐渐向中国、智利、中东、南非等地拓展。近几年,全球领先的专业KPO企业,如Evalueserve(KPO概念的开创者之一),Copal Partners,Grail Research等陆续进入中国市场自2005年陆续进入中国市场,发展十分迅速。

与此同时,全球KPO行业也正在经历着一系列的整合与扩张。相比于内生性增长(Organic growth),更多的KPO公司倾向于通过收购的方式实现快速增长。2007年,菲律宾巨头Ayala成立了一直专注于BPO领域的基金LiveIt Solutions,Inc.。LiveIt先后收购了eTelecare,Integreon, Affinity Express等业务流程外包企业。2009年,LiveIt控股的Integreon又向KPO领域的Grail Research抛出了橄榄枝。Infosys也正在KPO领域寻求一种并购式增长方式。Copal Partners在吸纳了德意志银行和花旗银行作为投资人之后,其总裁Joel Perlman近期在接受路透专访时透露了上市的意愿。

在我国,服务外包模式主要还是停留以软件开发和数据处理的ITO和较为基础的BPO层面。2009年,中国服务外包企业50强的业务范围仍以软件外包、IT服务、数据处理和呼叫中心为主。能够提供附加值较高的研发、人力资源管理、财务、游戏动漫设计等业务外包的企业占少数。

多元化战略公司案例例9

改制为何命途多舛，沱牌舍得何时能喝上混改喜酒？

光有舍得智慧不足

从沱牌舍得集团挂牌引进战略投资者的方案来看，还是具有“舍得”胸怀的。一方面是“舍”，其不惜出让沱牌舍得集团的控制权，这个可谓“大尺度”了，当然这源于竞争性行业的地方国有企业的优势，毕竟其功能定位不像中央企业；另一方面是“得”，混改后的新沱牌舍得集团，被要求将品牌、税收留在当地。

基于此，四川射洪县政府提出了对战略投资者的门槛：要求意向投资方或其实际控制人最近一年末经审计的总资产不低于人民币100亿元且净资产不低于人民币20亿元，近两年连续盈利且每年盈利不低于两亿元。同时，有关方面还对投资方开出了到2020年销售收入实现100亿元的目标，这算是对未来实际控制人的期望，希望让混改更加稳妥。

不过，经过了多方论证的沱牌舍得集团的混改方案，几经延期还是没能让各方“喝上喜酒”，问题出在哪里呢？

沱牌舍得集团混改遭到冷遇的背后，一方面是股权挂牌条件较高所致；另一方面是受白酒行业寒冬影响。但是，对外界认为的转让价格不低及对战略投资者的苛刻要求，官方回应称，转让价格“已经是底线，不能再低”。至于挂牌的议案，也是多方评估之后认定最优的――“这一方案是我们聘请专门的评估机构，作出评估之后再多方推敲最后商定的”。

市场人士只是看到了沱牌舍得集团混改折戟的表面现象，其深层次原因还在另外两方面，也是地方竞争性国有企业混改的痛点。

一是将引进战略投资者作为沱牌舍得集团混改的“王牌”。无论是股权多元化，还是控制权转移，都是实现国有企业经营机制市场化的手段，但是沱牌舍得集团的目标过于重视手段而忽略了混改的本质。评价混改成败，不是有没有引进知名战略投资者，而应是国有资本控制下的企业，其公司治理机制、经营机制是否实现市场化，企业核心竞争力能否提高，是否有利于国有资本保值增值。

二是没有充分发挥好资本市场的作用。沱牌舍得集团，作为沱牌舍得上市公司的实际控制人，其混改实际上也是一家国有控股上市公司混改，没有打好这张“牌”，也是本次混改操作无果而终的重要原因。

调整方略治理是本

如果四川射洪县政府重启沱牌舍得集团混改，在实现既定混改目标的前提下，应如何重新调整自己的策略呢？

首先，找准混改出红利的着力点，不能简单地把混改办成“靓女先嫁”，而应将公司治理作为根本来发力。四川射洪县政府期待找到一位信守承诺的“高富帅”来联姻，心情可以理解，但实际上是力气使错了地方。国有企业天然的效率低，无市场竞争力，一是不能市场化方式选人用人；二是经营者不考虑企业长期利益，决策行为不考虑“经济”而关注“政绩”，结果导致国有企业难以与市场经济相融合，经营效益低。经济学家们开出的药方就是产权改革，引入真正关心企业长期效益的所有者，如进行国有企业MBO等。诚然，这个药方对中小国有企业很有效，因为所有者与经营者是一体的，而所有者是市场主体，其行为必然是能够与市场经济相融合的。

沱牌舍得集团作为一家具有一定规模的竞争性国有企业，要寻找一家拥有经营能力的战略投资者，而且附带诸多条件，例如要求到2020年销售收入实现100亿元的目标，这个要求在当前酒业行情低迷的环境下，恐怕即使民企也难以实现。在过去，国有企业改制引入战略投资者看似交出不错业绩的，其实大多是一些垄断行业或者有着国家行政保护的领域，如金融行业的银行、保险等改制。因此，沱牌舍得集团要混改，要抓住公司治理这个核心，调动管理层和员工的积极性，实施管理层股权激励与员工持股，不要“天真”地用控制权换取战略投资者。事实证明，控制权也只是战略投资者是否参与混改考量的因素之一，不是其是否参与混改的决定性因素。

其次，应该创新混合所有制改革路径，改变过去改制经验形成的以引入战略投资者为核心的路径依赖，而应将资本市场作为首选。实证研究表明，引入战略投资者对改善治理结构效果明显，特别是对公司在境外资本市场IPO时能有很好的背书作用。但是，现在开展混改仍以引进战略投资者作为主要路径，那就是本末倒置了。因为现在很多国有企业大部分资产已在上市公司，其控股上市公司可以作为完善公司治理结构的平台。资本市场在资产定价、融资工具和支付手段等方面客观公允、灵活多样、公开透明，可以为行业整合提供高效的市场化平台。

多元化战略公司案例例10

原载《管理世界》2005年第1期刊登署名李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松的文章《关于国有企业股份制改革的实证研究 》[1]（以下称为“《实证研究》”）对587家中国上市的股份制企业的大量数据，采用概率统计方法，从经验数据中发现了一些重要的企业活动，现象或。结论主要有三点：

“第一，建立企业制度，提高企业的市场竞争力，决不仅仅是企业非国有化的问题。”“企业的非国有化与企业管理水平，特别是战略管理水平的提高并没有必然的联系。企业完全非国有化以后，股份制企业的管理者们仍然可能以权谋私，或至少在制定企业战略时多照顾自己的利益，而牺牲股东的长远利益。”

“第二，建立现代企业制度必须与整个国家企业经营的外部环境改善配套。如果没有完善的市场所要求的外部环境，企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。数据显示，在中国现行的体制下，完全非国有化后的企业似乎缺乏建立有竞争力的核心业务的积极性。”

“第三，建立现代企业制度还必须提高股份企业监督人员及管理人员的战略管理能力。研究结果显示，即使管理人员本身拥有相当大比例的企业股份，他们还是倾向于企业业务多元化。” 《实证研究》并得出结论“研究的数据显示，在当今中国的过渡体制下，企业的完全非国有化并没有促使企业努力发展具有竞争力的核心业务。一旦完全非国有化，企业往往倾向于业务多元化。”《实证研究》通过用的数理统计学方法，光企业的抽样就用了587家股份制改造的国有股份企业和民营股份公司。从大量的股份制企业数据中得出这样的结论，不得不让人深思。

按照厉以宁等人所设想的逻辑，国企改造后，通过发行股票引入了私人股东，各公司间也通过相互投资可以形成相互控股，从而通过股东大会可以形成新型的股份制约制度，从而建立起中国式的公司治理制度。股份制改革和产权论者的重点根据基础并且是，管理层更通过持有公司的相对较多的股票，是“自己的钱自己负责管理”，是管理更加负责任，是有了“最终委托人”，会使股份企业和进一步的民营股份公司充满生机，进入市场犹如鱼得水；在原有市场产品的巩固和进一步开发，原产品领域技术工艺创新得以一展宏图；借用股票市场的融资渠道，得以脱颖而出，使中国的国有企业改革得以成功。从此中国的股份企业就可以相信，在世界竞争的大潮中得以出现类似微软，索尼，东芝，丰田，三星等世界知名公司的雏形，在自己的所在的领域里具有独特的产品特性，价格竞争优势，更重要的是有自己的世界出名品牌。

美国著名的企业战略学者也是企业战略学的奠基人Michael E. Porter在其著作Competitive Strategy 一书中给出企业三种有效战略选择：一是集中资源在自己熟悉的少数精尖产品上，包括市场偏门产品Niche（Focus）；二是高端产品的多种经营(Diversification)；三是低成本基础上的多种经营(Low cost persification)。我国民营股份公司这样一窝蜂地实行多种经营，无疑是在原低层次产品上进行低成本的残酷竞争，企业普遍都没有自己产品绝对的低成本优势，因此不构成符合上述的第三项战略，更不符合其他两项战略。也就是说我国股份民营公司普遍没有有效的企业经营战略。 这种状况并不是国有企业股份制改革和民营化改革所愿意看到的结果。在低层次产品上的竞争是没有出路的。揭示了这样的股份制改革的客观结果是失败的。这里需要特别纠正补充的是，《实证研究》上面所属结论的第二点“企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。”按照Michael E. Porter的企业战略学，低层次产品的“业务多元化”根本不是有效的企业经营战略，所以不是什么“保守战略”。那么民营股份公司的多元化战略的动机从理论上就特别值得怀疑。 股份企业和民营股份公司没有在原有行业，进行技术进步的巩固工作，反而在原企业产品的低水平基础上实行多元化策略。于是我们这些年来在市场上就看到了股份企业和民营股份制公司互相吞并，企业陷入巨额资产亏空危机，“企业家”锒铛入等令人狱眼花缭乱的大秀。

最近的两个民企毁灭性问题的报道是《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》[2]和《4.2亿巨资秘密转移 酒鬼酒董事长“人间蒸发”》[3]。 这些触目惊心的画面，动则几千万，几亿，十几亿的跨行业收购案，流失案，结二连三。不仅仅使经营失败，也使大量资金在没有实质监督下严重流失。自去年以来，就有“德隆”、“伊利”、“创维”、“健力宝”、“TCL”、“开开实业”、“三毛派神”、“东方创业”、“浙江东方”、“东北高速”、“山东巨力”、“中航油”、“科龙”、“鸿仪投资”和深圳机场等数十家著名企业的百余名高级管理人员管先后落马的事件，这些高级管理人员或者锒铛入狱或者失踪。

在这些“大手笔”收购和资金运作的过程中资产的流失，几乎都牵扯到这些高管操纵股票，非法挪用资金的贪污等犯罪。 这些案例也说明股份企业和民营化股份公司并没有因为股份制改造和“民营化”而产生厉以宁所预计的公司治理机制的出现，没能能建立起有效的监督机制。这些高管们本来就拥有相对较多的公司股票和公司资产，也没能因为“我的钱我会负责任”而自动产生使他们产生兢兢业业脚踏实地的务实经营行为。这是产权论的严重破产。 众所周知股市存在着巨大的冒险和融资机会，刺激着这些高管们在没有监督机制下铤而走险，利用上市公司在股市的融资方便，和银行的贷款漏洞，大举收购吞并与本行业不相干的上市公司，进行其股票证券的大笔操作。这样大量的案例，无疑是高管们在国有和民营股份制企业没有监督机制下谋求个人私利最大化的疯狂“圈钱”行为。

接二连三的并购经营失败例子说明所产生的巨额资产流失和浪费，股市在多年高经济增长率下的徘徊不前，散户股民常年的投资损失，是我国股份制改革和民营化后出现的资产流失的无底“黑洞”。这已经不仅仅是国有资产的流失问题，上市公司流通股股民的资产也在严重流失。上市公司越多，这种流失漏洞就越大，股份制改革正在产生比国有资产流失更加严重的全资产流失的严重后果。可能正在制造新的经济危机。

我们知道美国九十年代末出现的网路泡沫，是1929年以来的70年一遇的第二次大泡沫。其中也仅出现安然公司和世界通讯公司欺骗投资者导致的两大公司倒闭案件，和阿尔德菲亚公司老总私用挪用公司钱财案件。其他公司存在的假账案件并没有达到CEO被判刑的程度。反观我国，在没有出现泡沫状态下有这么多的股份制公司和民企股份制公司老总锒铛入狱或失踪的众多重大经济案件。我们也知道美国有恶意兼并的制度，是公司合并案发生最多的国家，但公司收购都主要是在同行业进行的，且收购公司需要消化几年以后才可能再去收购。收购又是极具冒险的行为，美国许多大公司的合并都不成功，例如惠普收购康柏克的案例导致惠普CEO的辞职，至今惠普经营仍未恢复被动局面。这也可从侧面验证股份制的跨行业并购是多么的冒险。

导致中国民营股份制公司的这种大面积统计结果的多种化经营，其按Michael E. Porter企业战略学的民营股份公司没有经营战略行为，大面积股份公司的财务危机垮台和其管理层的纷纷落马，大量国有资产和股东资产的流失，其原因就是股份制改革以来政府主管部门仍然沿用的是计划经济体制时期的上级政府部门对国企总经理（厂长）的提拔任命制。这一制度又进一步延伸到国有资产控股的股份企业，这是国企股份制改革不能成功的根本性根源。政府的提拔任命制，无法建立起企业治理机制。当然改造后的股份企业也不容易自动产生这种制度，私人股东参与股东大会的比例又极低也无从建立起股东大会式的制约机制。股份制改革延伸了和了原国有企业时的各种弊端后，更把这种弊端推向，产生并购和股票操纵所带来的社会性的资产严重流失。

厉以宁的股份制改革是中国经济改革的巨大“陷阱”，产生了全社会资产流失的巨大“黑洞”。

笔者在《国企根源是“提拔制”而非产权》[4]和《职工治理为主是我国国企改革和公司治理成功的唯一途径工治理》[5]两篇文章中已经对国企问题的根源作出明确阐述，并且指出唯有在国有企业，股份企业，甚至是在民营股份公司中引入职工治理为主的制度才能克服中国股份制改革所出现的这个资产流失的巨大“黑洞”，才是中国公司治理制度改革的唯一成功之路。否则后果堪忧。

[1]李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松《关于国有企业股份制改革的实证 》《管理世界》2005年第1期

[2] 《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》人民网 2005-04-29 homea.people.com.cn/GB/41396/3358986.html