预算管理分析1

引言

在我国现代化经济发展过程中，由高速增长转变为高质量的发展，再加上集团企业所面临的市场竞争逐渐激烈，在新时期发展背景下，集团企业的重心已经转移到提升核心竞争力上，在此过程中企业需要强化内部管理能力，尤其是要重视全面预算管理在内部管理中的重要优势，做好财务和非财务资源的优化配置管理，监督各项经营管理活动的顺利进行，符合企业现代化发展目标。1　集团企业实施全面预算管理的价值首先集团企业实施全面预算管理有助于提高企业内部控制力，伴随着现代化企业规模的不断扩大，全面预算管理能够平衡各个部门的工作内容，同时也可以协调部门之间的关系，构建完整性较强的工作机制，使全面预算管理价值能够得以充分凸显。在此过程中能够使各个工作人员进行预算费用的合理配置，并且监督经济活动的实施情况完成业绩的评价，这些内容和企业内部控制有着密切的关系。要充分发挥内部控制本身的监督价值以及作用，保证各项经济活动的顺利进行，并且把握企业内部管理的核心内容，以预算管理为主要的基础优化企业内部管理能力，使管理效率能够得到进一步的保证。其次在集团企业中进行全面预算管理有助于完善企业自身的发展模式。时代是不断发展的，对集团企业的发展要求逐渐提高，并且市场竞争更加激烈。集团企业为了获得业务发展水平，需要加强对全面预算管理模式优化的重视程度，落实战略执行管理思路，实现资源的科学配置，并且全面预算管理也可以对企业经营管理中的各个环节进行动态化的监控，进一步规范经济活动中的不良行为[2]。

2　集团企业实施全面预算管理的困境

2.1预算管理组织不佳虽然集团企业在以往发展中过程进行了全面预算管理，但是从实际实施情况来看，还无法符合预期的要求以及标准，因此集团企业要具备较强的反思意识，认真解决以往全面预算管理中存在的各项困境，例如要关注集团企业全面预算管理中预算组织不佳的问题。通过深入调查发现一部分集团企业在预算编制工作中缺乏对应的组织管理支持，在内部出现的责任划分不清晰的问题，其中管理太过混乱，再加上一部分集团企业全面预算管理起步较晚，并没有形成充足的工作经验，导致一部分集团企业在经营过程中很难快速地认识到全面预算管理所发挥的重要价值。将全面预算管理全部纳入财务管理体系中，并没有形成全部门参与的工作机制，导致全面预算管理效果逐渐降低，同时也会加大全面预算管理活动的开展难度对企业长期和稳定发展造成了较为严重的影响。另外一部分集团企业在经营发展过程中也并没有按照预算管理工作要求落实到各个人员的工作职能中。在执行过程中出现偏差，很难追究到个人提出有效的应对方案，严重挫伤了员工工作热情以及价值，也会限制全面预算管理有效性的发挥。

2.2预算编制不够科学预算编制不够科学也是全面预算管理中存在的矛盾，大多数集团企业在全面预算管理编制时，采取的是分散和分权的管理方式，影响信息的快速传递，并且很难快速地核对应有的信息，出现了预算指标编制和计划指标差距过大的问题，全面预算管理缺乏必要的数据依据，增加了企业战略发展难度。尤其是集团企业很难为下属公司提供准确度较高的预算编制数据，导致内部管理活动出现不统一的问题，最终执行目标无法贯彻落实，影响集团企业管理活动的有序开展。

2.3预算执行欠缺沟通在全面预算管理模式实施过程中，各个部门之间的沟通以及配合为重要的组成部分，能够使全面预算管理具备较强的协调度，提高企业的发展水平。但是在全面预算管理模式执行时，存在着缺乏沟通机制的问题，比如预算执行欠缺沟通中，将重点放在财务部门的业务环节中，各个业务部门很少参与到整体执行环节，由于各个部门沟通机制建设的不完善，导致预算编制不合理预算管理责、权、利不匹配，预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，导致全面预算难以形成或实行。同时在数据整合方面出现诸多的偏差，并且也无法依据准确度较高的数据信息，快速发现在预算管理中存在的各项矛盾，影响了预算执行力的提高。与此同时在执行过程中相关管理人员忽略了财务数据真实性的深入性分析，进一步削弱了财务管理的重要作用，也会加大风险问题的发生概率。

2.4考核指标设置不符在全面预算管理模式实施过程中，相关管理人员需要按照实际情况加强对考核指标科学设置的重视程度，以此来为成本管理工作提供重要支持。但是在绩效考核指标设置方面存在着预算目标不完善的问题，加大了绩效考核建立的难度。一部分集团企业整个考核程序太过混乱，或者是某项考核结果偏差过大，主观性特点较为突出，对全面预算管理的执行造成了较为严重的干扰。导致其中遗留问题较多，限制了全面预算管理工作的顺利实施。

3　集团企业实施全面预算管理的策略

3.1优化预算管理组织体系在集团企业全面预算管理过程中，需要按照新时期下的发展方向优化预算管理组织体系，落实科学化的工作原则，减少对全面预算管理所产生的影响，促进全面预算管理能够更加有序地推进，提高企业的发展水平。企业在经营管理的过程中要充分重视管理组织体系的建立优势，站在集团总部角度入手，建立符合现阶段发展特点的全面预算管理委员会，并保证这一职能部门的独立性。一方面要对全面性管理活动进行有效监督，另一方面还要对全面预算管理进行有效的审核，为后续决策提供重要的基础。在此过程中相关企业需要赋予管理工作的权利，这样一来才可以提高全面预算管理工作的实施水平，凸显其中权威性的特点[3]。由于全面预算管理委员会实施时间较短，在各项制度落实方面存在着诸多的难度，因此相关集团企业需要将此建立为长效化的工作机制，并将创新思维融入到不同的工作环节，保证全面预算管理工作的科学实施。通过经验总结促进职能的成熟发展，提高全面预算管理的效果。其次在组织机构建立的过程中，可以在部门内部建立全面预算管理办公室，清晰划分好各人员的工作职能，更加有序地执行现有的全面预算管理体系。在此过程中需要由财务负责人员和业务部门负责人员共同地组成，促进全面预算能够落实到不同的工作环节，保证集团企业全面预算管理的工作成效。之后还需要落实在全面预算编制和执行中的具体职责，严格遵循工作制度，约束对应的工作行为，实现预算管理体制的协调优化。例如金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心部门，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

3.2加强预算编制的科学性预算编制在全面预算管理中为重要的组成部分，因此相关集团企业在全面预算管理模式优化过程中需要重视其中的编制环节，从而使全面预算管理工作能够更加有序地实施，减少对全面预算管理产生的各项影响。首先在编制环节落实的过程中，各部门需要加快信息传递的速度，为预算编制提供重要的基础，并且在编制过程中需要按照实际情况认真地分析预算编制数据的准确度，做好实际情况的有效审查，及时发现数据中存在的问题，再按照编制要求以及标准完成现有的编制任务，从而使全面预算管理工作能够得以充分地执行[4]。在编制过程中相关企业需要紧跟大数据的管理思维，利用大数据技术快速地整合对应的信息，持续的更新现有的管理模式，使编制结果能够具备较强的准确度，为企业各项决策方案的实施提供重要的基础。值得注意的是在预算配置过程中，需要从宏观性的角度入手以业务核心构建数据搜集和统计模块，加强财务和业务部门之间的沟通和交流，快速的获取真实性较强的数据信息。这样一来不仅可以保证预算管理能够具备较强科学性，还有助于提高预算管理的质量，为预算编制工作提供多样化的支持。因此相关企业需要加强对这一问题的深入性分析，使预算管理效果能够符合预期的标准。

3.3强化预算执行沟通能力在强化预算执行沟通力的过程中企业需要在内部构建完善的全面预算管理体系，约束好不同的沟通行为，使各个工作人员能够按照全面预算管理要求，以及自身工作职能把握沟通执行的重点之后，再加快信息传递的速度，凸显全面预算管理中执行沟通本身的重要价值。例如在沟通的过程中，需要将业务环节中的预算编制指标和数据进行全面落实，在部门内部贯彻落实责任机制，促进各个工作人员按照自身的工作重点以及工作职责，有序地执行全面预算管理的工作任务，并且通过信息总结搭建完整性较强的全面预算管理框架体系，推动全面预算管理成效能够得以充分地提升[5]。同时还需要在企业内部开展科学的培训工作讲解全面预算管理要求以及在实施中需要特别注意的问题，使各个工会能够在线下环节开展良好的沟通以及交流，有效地探讨在全面预算管理中存在的各项问题之后，再将信息反馈到企业管理部门中，提出有效的应对方案，使全面预算管理科学性能够得以充分地保证，增强集团企业全面预算管理的实施效果。在部门沟通的过程中需要做好经验的总结，剔除全面预算管理中的滞后性因素之后，再按照现代化集团企业的发展战略目标，突破全面预算管理中存在的困境。创新全面预算管理的工作思路，为企业资源的整合奠定坚实的基础。

3.4合理设置绩效考核指标为了快速发现在全面预算管理中存在的问题，起到良好的监督和约束作用，在实际工作中，相关管理人员需要设置合适的绩效考核指标落实层次化的工作原则，使整体管理水平能够符合预期的要求，首先需要设置目标考核评价组织，紧跟时展的脚步，制定详细而合理的预算指标考核模式，并且配合着高效化的激励机制，全面地激发员工的工作积极性以及工作热情，促进全面预算管理有效性能够符合预期的要求。另外还需要借助预算管理工具提高绩效考核的透明度，强化对各个预算执行环节的有效监督。通过定期和不定期的信息总结以及分析了解现有全面预算管理的执行情况之后，再将信息归纳到预算绩效考核指标中，使预算指标内容能够符合现代化企业经营发展的要求，保障全面预算管理的效果。其次，在考核体系建立的过程中，可以利用预算分析系统为预算管理工作提供重要的支持，减少各种矛盾问题的发生。在此过程中相关企业可以融入现代化的信息系统，在部门内部搭建数据共享平台，发挥模块化和精细化的管理优势，使全面预算管理科学性能够得到充分的保证，之后再融入平衡积分卡的工作思路。注重财务信息和非财务信息的指标分析，帮助集团企业了解预算执行的情况以及所出现的问题，之后再制定详细的考核管理模式，将定性定量原则进行相互的融合，使最终预算结果能够具备较强的有效性，推动企业在新时期下的稳定发展。值得注意的是，在考核指标建立过程中，相关企业需要具备动态化的工作思路，按照市场经济的发展方向和战略目标，随时随地的调整预算考核机制，减少各种因素对全面预算管理所产生的影响。

4　结语

在集团企业全面预算管理模式执行的过程中，企业需要突出与时俱进的工作思路，按照时展方向及时发现在全面预算管理中存在的局限之后，再从宏观性的角度入手提出有效的应对方案，保证全面预算管理科学性的提升，发挥在集团企业中的重要价值，提升企业发展水平。

作者:谭小英 单位:茶陵县洣水投资发展集团有限公司

预算管理分析2

目前，烟草行业发展比较迅速，一定程度上增加了烟草消耗量。出于满足社会经济发展需求目的，烟草企业需强化成本预算控制力度，以此达到增加企业经济效益和社会效益的目的。掌握烟草企业财务成本管理价值和作用，总结企业成本预算管理以及成本控制的重要措施。烟草行业本身属于特殊性的行业，在改革开放过程中，由于其特殊性，构建国家烟草专卖体制，基于此，烟草商业企业形成统一化的经营管理机制，其可实现业务专卖专营政企合一运营方式，通过资产关系作为纽带，确保经营管理高度集中。在烟草商业企业经营管理过程中，成本费用构成主要有物流、人力以及管理成本，其中占比较高的是前两种，但在经营管理上，这两种支出属于固定费用，可进行压缩空间较小，过于压榨，不利于销售。管理成本上，会受到主观因素以及客观因素影响，具有较强可控性，压缩空间也比较显著，与降本增效目标相适应，因此需更加重视管理成本管控措施。

一、烟草企业成本管理概述

社会经济快速发展，烟草企业发展相比于其他企业速度较快，烟草商业企业成本控制以及全面预算管理措施会对企业自身利益产生直接影响。出于提高企业效益目的，实现预期收益目标，需强化成本控制以及全面预算管理效果。企业发展过程中，涉及成本管理的部门需提高控制和管理重视程度，将企业期望收益作为基础，市场销量数据可作为已知变量数值，规划企业总预算成本，结合这一数值，成本控制责任部门以及管理部门需构建制约企业管理行为的预算成本。预算管理以及成本控制过程中会涉及较多内容，比较常见的有财务管理以及经营管理等，企业需要将上述内容作为发展重点，积极发挥工作人员的主观能动性，确保企业不同环节工作人员积极参与到预算管理以及成本控制中。另外，构建完善内部约束机制，以此方式提高企业内部管理效果，同时强化企业预算管理效果，可为企业长远发展提供重要保证。

二、烟草企业财务成本管理与控制的重要性

（一）有利于全面优化企业价值观念烟草商业企业发展过程中，通过预算管理以及成本控制方式可确保企业经营成本得到合理化控制，以此在经营活动中获取更多经济效益以及社会效益，实现企业快速发展。另外，烟草商业企业经营管理阶段，相关部门需要在预算管理以及成本控制中融合预算理念，积极落实到企业发展的不同阶段中。与此同时，烟草商业企业财务管理以及成本控制不局限于财务人员的会计计算方式，也要获取充分数据信息，以此作为财务管理以及成本控制工作重要依据，过程中企业中的各个部门需积极配合，形成更为完善的财务预算机制。

（二）整合企业资源企业经营管理过程中，为保证战略计划目标实现，相关部门需要结合企业实际情况制定企业预算计划，企业资源得以整合，充分利用企业资源，保证企业财务预期目标实现。相关部门可根据卷烟库存以及市场销售等情况，可对企业未来一年需要采购的数量和资金进行计算，结合企业资金情况，确定其中平衡点，积极利用企业现有资金，可合理有效分配到各个部门中，将合理分配财务资金作为基础，确保各项经济活动顺利开展。

（三）有利于实现决策目标具体化、系统化以及定量化烟草商业企业预算管理以及成本控制需要企业实现全员参与全过程，通过此种方式对成本支出进行合理控制，保证各个部门之间的协作，对现有资源进行充分整合和利用，企业预期目标得以实现，烟草商业企业可确保可持续发展。与此同时，企业预算管理以及成本控制阶段，相关部门需重视预算编制、执行以及考核全过程控制，企业决策目标量化后，可为企业预算编制提供重要便利，决策得以具体化。另外，企业发展过程中，相关部门需要分散目标，将其分配到不同部门各个季度工作中，通过系统化企 业管理提供重要保证，企业工作人员完成定量化目标，企业预期目标得以实现，确保企业可持续发展。

三、烟草企业成本管理与控制中存在的问题

（一）成本管控责任主体不明，主体间未有效协同和联动多数企业在成本管理过程中，仅重视成本降低，未将成本管理与企业的战略实现紧密结合。为获取眼前利益，忽视质量管控，以此降低成本，此种片面追求低成本的结果会出现短期效应，不利于企业长期发展，最后也会造成企业失去市场竞争力，逐渐被市场淘汰。

（二）成本管控缺乏标准成本管理过程中注重考核奖惩，有效落实成本管理制度以及指标。现阶段，烟草商业企业成本控制考核方式相对较为单一，其表现主要是成本控制构成单一，限额控制方式并不是将额度调节作为导向的成本费用控制体系，究其原因是成本控制考核形式设置仅仅是通过指令性综合成本控制指标，动态监控以及考核力度存在限制性。与此同时，成本费用管理考核在绩效考核总分中占比较低，因此会导致企业在成本管理过程中，更加重视成本预算指标限额，并未在主观层面上进行成本节约。

（三）成本分析水平有待加强长期以来，企业成本管理过程中更重视生产成本以及管理工作，不重视其他层面上成本控制，最终造成的结果是成本体系不够完善，难以适应市场经济环境要求。上述内容主要表现在：限制于事后分析，未在日常工作中落实成本分析；限制于生产成本分析，并未全程分析和控制产品寿命周期；限制于成本计划执行情况，未分析成本效益。

（四）成本管控未与质量管理协同成本管理过程中，使用的控制方法较为传统，结合现阶段情况，烟草商业企业成本管理以及控制中使用的方法不具备科学性和合理性，此种问题属于整体管理中较为突出的问题。依据相应调查结果显示，多数烟草商业企业成本管理方式为粗放型管理措施，未突出实用性以及适用性，难以满足企业发展以及资本市场要求。目前，烟草商业企业比较常用的管理方式是事后分析法或者是叠加法，这两种成本管理方式不满足精细化以及精益化管理要求，难以充分发挥成本管理价值，起到适得其反的影响，使企业增加不必要成本支出。

四、烟草企业成本管理与控制路径

（一）做好成本费用预算编制工作将预算编制原则作为基础，转变以往传统预算编制方式，依据费用类型细化预算编制方法，结合固定预算、弹性预算以及零基预算方式，除此之外，需对企业经营管理过程中产生的各项费用进行合理控制，通过精细化预算管理模式开展管理工作，借助跨部门以及跨业务协作方式，实现全员参与，预算定额标准在共同制定后践行，确保预算编制科学性以及合理性、有效性，为其奠定重要基础。企业需要结合费用差异性类型，划分预算管理职能，积极发挥烟草商业企业不同部门职能，确定工作人员岗位职责，实现长期跟进、长期对标以及长期的动态化管理，各项工作均可准确落实。企业需依据实际管理情况提高预算工作人员综合素质，锻炼专业技能，定期开展培训，培训内容重点放在预算管理以及成本控制管理方法的掌握，进行管理评价，强化工作人员沟通效果，通过此种方式提高预算人员的实际编制水平。

（二）建立健全监督机制企业发展过程中，在预算管理阶段需要投入较多人力物力，有效处理资金预算、人员预算以及盈亏预算工作，其落实到实际工作中需要耗费大量时间。基于此，相关部门需制定更为完善的监督管理机制，开展全面预算管理模式。同时，企业需要积极发挥审计部门功能，对各个环节中的预算管理制度落实情况进行实时监督，通过上述方式提高企业整体管理水平。企业需开展相应考核制度，内部人员预算管理实施情况需纳入监测范围中，以此为依据制定相应奖惩措施，积极性较高工作人员，对其实施奖金奖励，考核不合格人员需对其进行一定惩罚。当前，多数国有企业各部门之间存在不透明的信息传递机制，外部信息上也具有不确定性，所处环境更加复杂，加之自身属性特征影响，因此企业抗压能力较差，财务资金紧张，严重情况下会影响企业可持续发展以及经济利益，在后期完善和提升全面预算管理体系上也存在难度。基于此，构建并且完善烟草商业企业全面预算管控风险预警机制十分必要，内部控制强化也需提上日程。企业相关部门和人员需提高全面预算管理实施效果重视程度，开展不定期检查和监督工作，促使监督以及控制成为常态化机制之一。过程中出现违反企业规章制度的行为，需加大惩罚力度，有效提高制度严谨性以及刚性。烟草商业企业需对自身内部控制监督体系进行更新和完善，促使自身监督系统满足全面预算管理需求，防止内部监督体系过于形式化和表面化。通过内部与外部措施结合，确保企业全面预算管理制度以及内部监督体系执行和落实更加科学。

（三）做好资金监督管理工作基于现阶段市场经济环境，企业需将成本管理工作作为系统性工程，更加重视整体以及全局，在产品寿命周期全过程中纳入企业成本管理。促使产品在市场上具备强有力的竞争力，成本管理不能仅局限于产品生产过程，需要拓展视野，向生产前以及生产后延伸，更加重视市场需求分析，综合性分析相关技术发展态势，掌握产品设计趋势。生产后延伸趋势为顾客使用、服务和处置方面，依据成本全过程管理要求，其内容上会涉及产品信息来源成本以及技术成本等，成本范畴内容较多。针对所有成本内容利用严格细致手段进行管理，可激发产品在市场中的竞争力，企业也会在市场竞争中占据优势地位。除此之外，伴随市场经济迅猛发展，其中非物质产品逐渐朝着商品化趋势发展，与这一要求相适应，成本管理内涵也需要从之前的物质产品成本拓展到非物质产品成本，涉及内容为人力资源成本、资本成本或者是环境成本等。

（四）推动信息化建设一般情况下，烟草商业企业预算管理以及成本控制会联系到较多内容，数据信息量也比较庞大，相关工作人员在数据处理过程中，需积极利用信息化技术，有效结合预算信息以及成本信息，通过此种方式提高预算管理与成本控制整体水准，保证数据准确性，增加企业经济效益，确保烟草商业企业发展稳定性以及持续性。成本管理过程中，针对各种各样的问题，企业均需妥善高效解决，积极利用大数据技术以及信息共享技术作为基础，构建成本费用管理信息化平台，首先，注重提高成本信息流转速度，成本管理基础数据收集可具备更加便捷和高效的平台；其次，对比和实时分析成本费用预算管理目标以及实际执行数据，工作人员可在短时间内掌握成本费用支出过程中产生的偏差问题，在确定原因后及时采取措施解决；最后，是有机融合成本内部控制体系以及平台，以此实现成本管理内部控制自动化管控，避免成本管理内部控制机制执行过程中产生的人为失误，管控效果得以提升。基于当前信息化背景，互联网技术发展愈发快速，企业全面预算管理效果提高需要企业在现阶段激烈市场竞争中削减成本支出，确保财务预算以及决算合理进行，实现全面预算管理是上述工作有效开展的重要基础，通过信息化介入是烟草商业企业实现整体管理水平提高的重要助力，同时也是确保企业长期屹立不倒的重要保证。结合目前企业财务管理系统信息化水平较低的现状，企业需依据自身发展特点，保证合理性投入资源、技术等要素，通过此种方式确保互联网经济背景下的企业实现全面化、精准化以及高效化发展进步，有效消除信息沟通壁垒，合理进行全面财务预算，为企业综合管理水平提高奠定重要基础。

五、结语

行业实现高质量发展其重要指标之一是经营效益，烟草商业企业需掌握经营管理特点，了解成本管理中的问题，提出相应改进对策，例如实现成本预算精细化管理，完善成本费用内部控制体系，构建针对性考核奖惩体系等，通过上述措施为企业优化资源配置，达到降本增效的目的，增加经济效益，提高企业盈利能力以及综合竞争力，确保烟草商业企业实现持续稳定高质量发展。综上所述，在市场经济背景下，企业需要注重经济效益管理目标，在成本管理过程中树立成本效益理念，过渡到现代化效益理念中。在我国市场经济体制不断完善过程中，企业管理需要将市场需求作为导向，为市场提供更加全面的产品和服务，确保企业获得更多的利润，契合企业管理基本要求，联系成本管理与企业整体经济效益，形成新的认识观，也就是在成本效益角度上看待企业成本与控制问题。

作者:董子钺 单位:红塔（烟草）集团有限责任公司

预算管理分析3

当下市场经济变革，企业发展面临着前所未有的风险，同时也遇到了前所未有的发展机遇。作为企业管理的核心，财务管理应该紧随企业发展的脚步不断创新，优化流程，拓宽范畴。企业应当重视财务管理工作中的细节，将企业业务和财务管理融合在一起，才能保证企业资金流日趋合理。企业在发展的过程中，财务管理和企业业务有着直接的联系，高效的财务管理工作是保证企业运营管理业务开展的关键。在瞬息万变市场环境下，企业要收获可观利益，就要以财务管理为核心，注重业务与财务管理的融合，减少企业成本，提升企业经济效益，推动企业可持续发展。

一、企业推动业财融合的价值

当下市场经济平稳发展，企业有了新的发展机遇，但同时多变的市场环境也给企业带来严峻的挑战。企业竞争压力增大，导致企业不得不调整发展方针，积极推动企业业财融合发展。第一，企业推动业财融合可以减少企业成本。在推动企业业财融合发展过程中，企业务必要整合业务、财务等方面的资源，优化管理，实现高生产，低耗能，提升企业的经济效益。业财融合的推进可以实现对企业经营管理的控制，保证企业经营管理活动在组织、规划、实施各个环节更加合理高效，有效降低企业运营、管理成本，从而提升企业经济效益。企业的成本基本消耗在管理运营过程中，业财融合的实施是对企业成本的全程控制和监督，也是财务管理范围的扩大，可以减少企业各个环节的成本。第二，企业推动业财融合可以提升财务管理的精度，相比传统的粗犷化财务管理，业财融合的发展将所有经济活动所产生的费用、资金收支都进行了管理、控制，进而提升了财务管理的精度，例如对采购阶段做好费用审核，在生产阶段就生产、人工成本的费用加以分析，在销售阶段做好市场分析和产品利润的预测，业财融合的推进实现了企业成本管理的透明化，从而提升了企业财务管理的精准度，实现了财务的精细化管理。第三，企业推动业财融合可以优化企业资源的配置，为企业的资产规划提供支持。企业资产是发展的基本动力，提升企业资产的管理效率，可以实现资金、固定资产、流动资产的合理配置，通过一定的制度，可以优化企业管理程序，规范员工行为，推动企业资产的高效配置。第四，企业推动业财融合可以提升企业的抗风险能力。通过统筹企业资金和资源，可以合理规划企业的战略目标、发展目标、运营管理目标、人力资源管理目标，进而提升企业的核心竞争力，促进企业不同部门协力统筹，同谋发展，实现企业内部资产的合理应用，促进企业财务的变革。

二、企业业财融合中存在的问题

（一）融合基础薄弱在推动企业业财融合的过程中，发现企业内部环境薄弱。实际的运营管理中，企业多将财务、运营、销售作为管理核心，不注重人员管理、业务整合等方面。推动企业业财融合可以将企业的不同经济活动结合在一起，通过采购、经营、生产、销售、人力等资源的融合管理，可以提高管理效率。但是实际上很多企业不同部门联系不够密切且部分人员的融合意识不足，部分负责人对业财融合探讨企业业财融合认识不够，无法理解实施业财融合的价值，所以在企业业财融合的实施过程中，部分企业的内部基础环境不够扎实。此外，很多企业大都沿用传统的管理经营模式，虽然认识到了业财融合的重要性，但是一直未能推进实施，不仅管理效率低下，同时也影响了企业产出，影响了企业的长期发展，降低了企业的获利能力。在薄弱的内部基础环境下，即使推动了业财融合体系的建设，也无法发挥财务、管理、运营的价值。

（二）预算编制不科学财务预算是业财融合的关键，企业的财务状况、经营成果、现金收支等都可以通过财务预算进行初步了解。管理流程复杂、岗位关联性强是很多企业的基本特点。加强财务预算管控，可以提高企业资产收益，可以构建高效的企业管理模式，所以设置科学的财务预算编制是提升企业管理效率的有效手段，也是推动业财融合的关键因素。但是实际管理运营中，很多企业的预算编制设置并不合理，缺乏合理的指标体系，与实际脱节，不满足企业现阶段的发展实况，同时缺乏对财务活动的分析和评价；此外，很多企业各部门之间的预算活动融合性较差，不少企业把财务预算管理压制在财务部门，财务人员独立负责完成预算编制及管理工作，使得企业预算无法实现统筹管理，导致预算脱节，直接影响了企业业财融合体系的构建。

（三）成本预算不完善成本预算是企业财务管理中的核心，也是企业推动业财融合关键点。企业成本主要集中在运营和管理过程中。对管理和运营环节的成本加以合理控制，就可以减少企业成本，提升企业利润。但是部分企业成本管理理念陈旧，成本管理形式化严重，过于重视财务收支和生产成本的管控，不重视其他方面的财务成本给企业的业财融合造成了阻碍。对采购、生产的管控不够，不仅造成了企业资源的浪费，也影响了成本管理的效率。业财融合的本质是过程管理，也就是企业高效的内控，要对所有的经济活动都要进行控制，但是不完善的成本预算，势必会降低企业业财融合的效率。另外，部分企业的市场部门缺乏市场分析，预算结余比较多，在年底还大量采购，最终导致财务管理效率降低。

（四）过程管理不合理企业业财融合的推动过程中，预算过程管理十分关键。预算过程一般有多个环节，所有环节都需监督到位，才能提升过程管理效果。企业要随时关注市场动向，小小的市场变化可能会在企业内部翻起惊涛骇浪。业财融合的推动过程中要对预算管理产生的数据进行分析，制定有效的企业发展战略，才能满足市场变化，适应企业的发展。但部分企业对预算过程的监督不够充分，业财融合度不高，在年底才会调整预算报表，而这一时期调整预算报表，应没有了过程管理的价值；业财融合的推进过程中做好预算监督也十分重要，对预算执行差异进行分析对比，可以了解预算执行程度，一般以调研和会议的形式落实，但是如果对预算会议和调研工作落实不够，就无法发挥过程化监督的价值，无法真正实现业财融合管理。

三、推动企业业财融合的对策

（一）优化内部控制体系的环境良好的内部控制环境是企业推动业财融合的前提与基础，所以企业应重视内部环境的优化。在具体实施过程中，企业必须要提升管理层、基层员工的财务思想意识，加大业财融合应用意义的宣传，定期组织管理层、员工学习业财融合相关知识，保证管理层和基层员工了解并推动业财融合，不仅是市场导向，更是企业内部发展的基本方向。在企业管理人员的主导下，倡导下级员工积极配合，推动业财融合工作；推动企业业财融合工作，还应该以财务部门为核心，强化业财融合对企业管理、发展的控制作用，同时，企业还要建立业财融合规范制度，并将其作为工作建设的指导思想。只有完善各项规章制度，才能为业财融合工作的推进创造良好的基础环境。

（二）科学设置预算编制业财融合背景下，全面财务管理要依序建立。对于企业而言，在关注市场发展的同时，更要创新预算编制的方法，这样不仅可以适应企业的发展，也可以推动业财融合，构建全面预算编制系统。在具体实施阶段，企业可以深入市场调研，分析市场的动向，对企业的生产、运营、管理等不同环节进行深入的分析，尤其对企业的采购要加以重视，全面分析企业成本，掌握市场和企业发展的关系，做好管理、运营、销售、生产等工作环节的创新。根据实际的发展需求，有序投入成本，如人力成本、技术成本等，从而提高生产和管理的灵活性，减少生产成本，保证全面预算管理工作可以控制。对于企业而言，要推动业财融合发展，还要关注后期的监督工作。在预算审批后可以全面监督预算落实情况，并进行记录和汇报，通过预算执行反馈，为企业的发展决策提供基本方向。业财融合要根据企业的发展情况，结合市场发展有序推进，一旦落实，不能半途而废，也不可随意更改。除此之外，企业在选择预算编制方法时，应该采用多元化的预算编制方法。通过多元化的预算编制方法可以提升财务预算的科学性，一般来说可以采用弹性预算方法，进而提升预算效率，保证财务管理和业务管理的充分融合。

（三）完善预算管理体系完善的预算管理体系是推动业财融合的关键，要完善财务管理体系，实现企业业财的融合，就要抓紧制定预算管理制度，充分发挥财务管理的作用，实现企业长远发展。通过推动全面预算，建立管理机制，推动业财融合工作，设置以预算决策为核心，预算管理为中心的二级审批机构，对预算过程实现全程化监督，实现业财融合管理。预算决策中心由企业管理层组成，主要职责有预算审批、监督等工作。预算管理中心由企业中层领导人员构成，管理企业财务汇报、财务信息收集等工作，在此基础上设立预算责任中心，预算责任中心主要负责财务预算指标的编制，财务计划的实施。依托严格的预算管理体系可以推动业财融合，实现全面的预算管理，保证企业所有经济活动的预算管理工作有条不紊的地实施，从而提升财务预算管理效率。同时，通过全面预算管理，可以减少企业的运营管理成本，提升企业的经济效益，将企业的资金支出控制在合理范围内，可以提升资产价值，实现真正的企业业财融合，促进企业经济实力提升。

（四）进一步强化预算收支控制业财融合下，预算的进一步控制可以为企业活动高效落实指引方向，支出是把控预算的关键，要进行全面的预算管理，严格控制支出，减少企业风险，可以强化基金收支预算管理，对企业基金进行控制，保证企业的业务和经济活动都可以高效运行，减少风险，对资金支付业务加紧审批，避免预算目标和经济活动存在差异。对企业中的重点投资工程项目密切关注，尤其是重大项目（如外资、融资等）的进度、完成情况，构建一定的预算执行预警机制，设置合理预警指标，规划预警范围，保证预算预警信号的、反应。为保证预算执行信息传递通畅无阻，可以在此基础上设置预算执行内部反馈汇报制度。业财融合下，财务的管理不能仅仅局限在基础的财务工作，更要对预算进行执行、控制和评估，同时还要重视财务信息、业务信息的收集、传输、汇总。

（五）优化预算调整制度在瞬息万变的市场环境下，企业要完全进行业财融合，就要了解市场变动，以市场变化为企业发展方略的调整杠杆，同时面对千变万化的市场，要把握企业发展总舵，事物的发展不是一成不变的，所以为了构建业财融合体系，可以健全预算管理各个环节的制度，优化预算调整制度，通过正式文件的形式提升员工认知，并下发不同部门，及时传达到基层员工层面，促使业财融合理念充分融入企业的各个管理环节。在内外环境发生重大变化时，要刚柔并举，严格按流程适时作出调整，保障企业按需发展。

（六）调整业务控制流程优化业务控制流程，可以保证业务控制流程符合财务管理的水平，进而有助于企业提升管理和运营效率，减少成本支出，提升企业财务管理效率。企业控制流程主要集中在生产、经营、管理等环节。首先加强采购和付款环节的控制，通过规范采购流程，加强审批、验收和付款工作的监督，实现资源协调可控，采购、审批、验收和付款环节虽然不会直接影响企业发展，但是却直接影响着业财融合的效率；第二，加强生产、存货环节的控制，通过生产、运输和存储科学管理，保证企业存货、生产的规范化、标准化，同时应该做好资源的登记，盘活企业资产，减少固定资产的浪费；第三，加强销售和收款的控制，销售和收款环节是很多企业最终环节，可以规范销售行为、销售流程，从而减少企业财务管理、业务管理衔接的问题，达到盘活资金的目的。一般来说很多企业的对外活动很多，可以结合客户情况进行综合考量，进而可以减少企业损失。

（七）加强财务管理的信息化建设当下市场经济竞争不断加大，通过财务信息化建设可以进一步推动企业业财融合，也可以提高财务管理效率。由于很多企业业务范围不断扩大，加之部分企业人才流失，严重影响了业财融合的效率，阻碍了企业的快速发展，所以企业要实现业务和财务的融合发展，可以尽快建立财务信息化系统。建设财务信息化系统以互联网为依托，通过强大的财务数据库完成业务和财务融合管理。数据库具有着内存大、功能齐全、高效、现代化的特点，可以实现财务部门和业务部门的联结，加速企业业财融合管理，确保财务和业务人员的业务交流，推动业财融合发展。

（八）建立绩效考核制度在业财融合的背景下，企业要加紧预算管理，提高预算对管理系统的影响，通过绩效考核制度，集合企业发展情况，采取BSC考核方法，从不同层面对员工、企业的绩效进行考核和评价，如财务、内部运营、创新等，同时，也可以建立KPI考核体系，注重个人薪资和企业利益的融合，并与预算管理结合在一起，激励员工积极性，设计各种形式的考核。在预算考核的过程中，可以采用财务指标和非财务指标融合的管理方法，并将这一制度落到实处，全面提高业财融合效率。综上所述，业财融合背景下，企业财务管理工作应该从方方面面进行优化和调整，通过业务、财务管理流程的改善，营造良好的企业环境，实施全面预算，才能提升企业财务管理水平。

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作者:李燕 单位:兖州东方机电有限公司