品牌战略调研例1

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.113

1 品牌营销的内容

品牌营销的内容主要包括几个方面：第一，为了促使企业产品能满足社会大众的要求，首先应确保产品的质量达到一定的标准，其也是品牌营销中的重点内容；第二，诚信对于品牌营销战略的实施也是非常重要的，若空调有限公司在销售的过程中，只注重空调的销售量而忽视了诚信形象的树立，那么努力树立的品牌效应也会随之消失；第三，品牌营销的内容还包括在社会营销过程中的精准定位，因为市场定位决定了企业营销的实效性，若企业定位准确，那么在企业营销的过程中，可以有效运用企业的有限资源，进而高效达到品牌营销的目标。

2 空调有限公司品牌营销症结

2.1 目标客户定位不明确

目前，部分空调有限公司品牌营销战略的实施仍然存在着一些不可忽视的问题，例如，远大空调有限公司就将目标群体定为社会中的高端人士，并期望能将企业做成“500个亿”，但到目前为止销售目标仍未实现。此空调有限公司在做目标客户定位的过程中，定位不够准确，且目标群体过为狭窄，因此致使其在销售过程中不仅错失了很多销售机会，同时也促使企业营销人员无法投入更多的精力服务于企业销售。对于此，空调有限公司应根据企业发展中的实际状况制定符合企业发展的目标人群，进而为企业赢得更大的经济效益。

2.2 销售组织架构不合理

目前部分空调有限公司还存在着销售组织架构不合理的现象，此现象的发生也限制了品牌营销战略的实施。如今，部分企业针对直销的方式制定了相应的监督机制，但是在实际操作的过程中，由于外界因素的影响，导致企业领导无法促使监督工作的有效开展，进而出现无法对空调销售项目的进展进行掌控的现象。因而严重地影响了空调有限公司销售业绩的同时，也致使企业品牌营销战略的工作无法有序的开展。

2.3 广告投入不足

部分空调有限公司在实施营销战略的过程中由于意识不到广告宣传对企业品牌树立的重要性，因而在广告投入方面存在不足的现象，致使企业形象对社会大众的影响不深甚至较为陌生。对于此，空调有限公司必须顺应品牌营销战略的构建，适当地对企业的产品进行广告宣传，达到产品新技术和优质服务推广的目的，为企业赢得更多的受众。同时通过对广告的投入，也可增强企业的形象，促使企业生产的产品可被更多的社会大众所熟知。

2.4 营销人员流失

目前部分空调有限公司由于制度的不健全和人员发展空间有限等原因导致营销人员流失的现象越发严重，同时也致使营销人员在工作的开展过程中工作态度逐渐散漫，因而严重影响了企业的品牌营销策略的实施。对于此，空调有限公司在品牌营销战略建构的过程中，应注意完善相应的鼓励制度，并给予表现良好的营销人员一定的奖励，从而致使销售人员在工作中能更为积极，为企业争取更多的经济效益。同时，空调有限公司的相关人员也应安排相应的营销活动来激发营销人员销售的积极性的同时，为营销人员营造一个良好的工作环境，避免人员流失现象的频繁发生。

2.5 营销监管不到位

空调有限公司品牌营销的症结的重点就是营销监管不到位，因为在空调有限公司进行营销活动的过程中，单独的营销人员就代表了企业的整体形象，因此在销售的过程中，若营销人员出现了任何的问题，都将影响到企业品牌形象的树立。其次，在空调有限公司销售的过程中，企业总部是通过销售的信息反馈来了解大型项目的进展，进而在此情况下，若销售人员决定离开公司，那么企业就无法掌握到项目的相关信息，进而无法对项目进行有效的掌控，给空调有限公司的销售量带来了严重的影响。因此，空调有限公司应根据企业的实际发展情况，对营销监管工作进行相应的完善，以便更好地达到监管的目的的同时，为企业品牌形象的树立提供一个有利的条件。

3 空调有限公司品牌营销战略构建措施

3.1 以核心竞争力作为指导思想

为了提升空调有限公司品牌营销战略的构建，首先，应从提升企业的核心竞争力人手，这就要求空调有限公司在发展过程中树立以核心竞争力为指导的销售原则，因而在同类企业竞争的过程中能以较高竞争力的优势与对手区别开。在培养企业核心竞争力的过程中，企业相关部门首先应提高企业产品的质量和产品研发的水平，进而为核心竞争力的提升打下良好的基础。其次，空调有限公司也必须针对企业的具体发展方向和发展目标对客户人群进行重新定位，以便企业能更好地强化营销水平的提升，并有效提升企业核心竞争力。最后，在提升企业核心竞争力的同时，还应提炼出企业品牌的核心价值，最终使空调有限公司的品牌形象能得到目标市场的认可。

3.2 强化全员品牌意识

强化全员品牌意识也可促进空调有限公司品牌营销战略的构建。对于此，企业相关人员可通过相关的品牌推广会议等强化全员的品牌意识，从而促使企业的全体员工能都在工作开展的进程中，坚持品牌营销意识。同时也应采取相应的措施提高员工的主体意识，致使企业员工在工作的过程中利用自身的职能对企业品牌进行宣传，进而有效扩大企业品牌的影响力。另外，在强化全员品牌意识的同时，也应强调企业营销人员在进行销售活动的过程要主动对企业品牌进行有意识的保护，并且做到在工作中的一言一行不会影响到企业品牌形象的树立。

3.3 构建重视品牌营销的企业文化

企业核心竞争力与企业文化的构建息息相关，因此企业为了更好地构建品牌营销战略，应将企业品牌经营与维护融入到企业文化建设中，然后致使企业的全体员工都可在自己的职责范围内支持企业自身品牌的推广，并为此贡献自身的一份力量。对于企业构建重视品牌营销的企业文化，一方面企业可针对企业文化的构建设置专业的部门制定出相应的品牌战略和策划，并采取相应的措施对其进行执行，进而达到品牌营销企业文化构建的目的。另一方面企业也应注重调动全体员工对品牌营销企业文化的重视。

3.4 加强与政府间的合作

品牌战略调研例2

关键词： 名牌；名牌战略；问题；思考

Key words： famous brand；brand-name strategy；problem；thinking

中图分类号：F279.27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）10-0159-03

0 引言

名牌是一个企业产品质量和市场信誉的重要标志，是一个地区经济实力和对外形象的集中体现。实施名牌战略，对于提高企业的自主创新能力和核心竞争力，做大做强主导产业；对于推动区域产业结构升级和经济结构调整，提高经济增长的质量和效益，都具有不可替代的作用。至1995年，实施名牌战略以来，安徽省已经培育和发展了一大批国内、国际知名品牌，如，奇瑞已经成为中国第一自主品牌，江淮则在南美畅销流行。实施名牌战略已为安徽经济的助推动力。

1 安徽省实施名牌战略现状

1.1 名牌基础工作 全省各地十分重视名牌工作，工作力度不断加大。全省16个市政府都对加强质量工作、推进名牌战略进行了专门部署，相继出台了关于名牌发展的扶持政策，制定了名牌战略实施规划，把实施名牌战略列入政府重要议事日程。16个市全部设立了政府质量奖，省直各行业、各相关部门也结合自身特点，制定了推进名牌战略的相关政策和措施，将推进名牌发展战略作为工作开展的重要举措。省政府办公厅相继印发了《安徽省名牌产品管理办法，省名推委先后制定了《安徽名牌产品标志管理办法》、《安徽名牌产品评价细则》等一系列规范性文件。

1.2 名牌经济效益 名牌战略实施以来，对经济的推动作用日益明显。根据我们的一项抽样统计，2012年，安徽省名牌产品生产企业完成工业产值5722.81亿元，占全省规模以上企业的19.57%；完成销售额为5360.39亿元，占全省规模以上企业的12.2%，比上年增长16.8%。名牌产品产值3784.01亿元，是2007年产值（1563.72亿元）的2.42倍，占名牌企业产值的66.12%，比上年增长11.4%；销售额3486.86亿元，是2007年销售额（1742.96亿元）的2倍，占企业销售额的65.05%。

1.3 名牌数量 截至2012年，我省共有1051家企业获得名牌荣誉（包括原中国名牌和安徽名牌，以及服务业名牌），其中工业生产企业1026家。目前，我省共有37个中国名牌。共涉及7个行业。其中，机械行业和农业行业（含粮食）最多，各有8个，轻工7个，纺织6个，冶金和化工各4个。截至2012年，全省有效期内省级名牌总数1269个，位居中部地区前列。

1.4 名牌数量分布 从近四年我省名牌累计新增数量的区域分布情况来看，合肥108个，数量超过50个的还有芜湖、宣城、安庆、六安、马鞍山5市，其他10个地市的累计新增数量均在19个以上。其中，合芜蚌地区（合肥、芜湖、蚌埠三个地市）累计新增数量达155个，占全省比重为29%，皖江城市带（合肥、芜湖、马鞍山、铜陵、安庆、池州、滁州、宣城和六安市（金安区、舒城县）共九市）的累计新增数量达318个，占全省比重为59%。从产业分布看，安徽名牌产品主要集中在工业领域。

2 存在的问题

2.1 名牌企业区域分布不集中、结构分布不均 我省1269个名牌产品，1051家名牌企业多数集中在合肥、芜湖、宣城、安庆、六安、马鞍山、滁州、黄山等8市。我省农业及服务业的名牌产品为数稀少，工业名牌产品为数众多，呈现两头小中间大的橄榄形。名牌战略的规模效应难以得到有效分享。

2.2 名牌总体价值不高 据World Brand Lab统计，2012年，中国500最具价值品牌中，安徽省有6个，占总数量的1.2%，安徽省上榜品牌的总价值约370亿元，仅占500强品牌总价值65837.64亿元的0.6%。

2012年，《财富》杂志公布的中国企业500强中，安徽有12家，占总数量的2.4%；营业收入方面，我省12家上榜企业的营业收入共计6122.52亿元，约占总营业收入448969.65亿元的1.4%；利润方面，我省12家上榜企业的利润共计85.29亿元，仅占500强企业总利润20967.05亿元的0.4%左右。

2.3 名牌产品竞争力相对薄弱 我省实施名牌战略的底子薄、基础差，优势不强，名牌产品的含金量相对较低。截至2012年，浙江省名牌产品数达2528、山东省2467、福建省2153、江苏省2118、安徽省1269排名第五、上海市1122、河南843、湖北800、湖南583、山西440、江西省194。与国内发达省市相比，我省许多名牌产品规模、产量、产值、市场占有率都有较大差距，品牌竞争力不强。

2.4 名牌产品创新力度不足 我省名牌产品生产企业传统发展模式居多，新技术、新产品研发不够，产品同质化现象普遍。经调查，采用国际标准和国外先进标准的才占到58%，尚有10%的企业没有通过国际质量体系认证，部分企业还存在着没有专职质量人员的情况；在调查的企业中，有32.4%的企业没有自己的企业技术中心，58.7%的企业没有自己的工程研发中心。

2.5 企业创名牌的主体意识薄弱、缺乏规划 作为创名牌的主体，一些企业经营者没能看到名牌所蕴涵的巨大经济效益和社会效益。一些企业在得到名牌产品后存在“名牌到手、终身享用”的思想，对名牌的特殊性认识不足。甚至有些企业对名牌战略根本不了解，缺乏相关专业知识，对名牌的定位以及与名牌有关的营销根本不清楚，对如何维护品牌、经营品牌、延伸品牌认识不足，缺乏措施。在调查中，24%的企业根本没有意识到品牌经理职能的概念，大多数企业仅是通过其他部门职能来完成名牌的一些工作比如办公室、质量部门、营销部门等，大多企业没有意识到实施名牌战略的重要性，很少有企业把名牌战略融入到企业的整体规划中。

2.6 名牌产品的外部环境不容乐观 由于我国市场结构还不够合理，存在着不当竞争和过度竞争的现象，与此相关的政府职能的配套改革、法律法规以及打假机制还不完善。比如无为的电线电缆行业、皖北的白酒行业、淮北的工业铝产业等，存在着无序竞争，重复建设，行业管理混乱等乱象。调研显示，在执行政策的过程中存在着诸多的问题，主要有地方保护主义、政策执行中不良的“示范效应”、政策执行方式的偏差、约束机制不健全等。

2.7 创名牌缺乏过硬的推动措施 虽然各级政府对打造品牌经济十分重视，但在发展名牌具体工作中缺乏一定的优惠措施，如税收、融资、贷款等方面；而目前的政策对这方面要求十分苛刻，比如获得“安徽名牌”的企业，不能像获得“著名商标”那样进行质押贷款。调研中，很多企业希望相关部门针对获得“安徽名牌”荣誉的企业，能够给予税收、土地、政策方面的实惠，而不仅是荣誉方面的鼓励。

3 对名牌战略的思考

3.1 协调好名牌战略与产业结构之间的关系

3.1.1 实施名牌战略要与优势产业相结合，壮大安徽经济 要发挥好名牌战略的杠杆作用，一定要把名牌战略与区域经济发展、产业结构等有效结合起来。在培育、发展名牌时，要进一步发挥高新开发区和工业园区的作用，建议各地要以高新开发区和工业园区为载体，加快产业的空间布局，把生产要素投向我省的战略性新兴产业，同时注重培育特色，形成有特色的工业产业集群和产业链，形成竞争优势。

3.1.2 名牌战略要做精我省传统特色行业 安徽省传统特色产业行业较多，人文有文房四宝、徽菜、戏剧等；特色农产品众多，如淮北地区的砀山酥梨、阜南黄岗柳编、亳州中药材等，江淮丘陵地区的皖西白鹅、吴山贡鹅、八公山豆腐等，大别山区的六安瓜片、霍山黄芽、金寨翠眉等，沿江沿淮地区的优质水产品小龙虾、巢湖银鱼等；皖南山区的黄山毛峰、太平猴魁、祁门红茶、宁国山核桃、种类繁多；我们有着丰富的旅游资源，如皖南的黄山、九华山、大别山区、江淮文化、皖北人文等。在实施名牌战略时，不仅要考虑到我省的重点行业，产值规模行业，也应该关注社会效益显著的行业，发挥传统特色产业的优势作用。

3.2 加大对名牌战略的支持力度

3.2.1 优先支持 对获得“安徽名牌”的产品，符合条件的优先纳入政府采购目录。对列入政府重点支持的企业，名牌战略实施力度大的企业，符合国家有关需求，可优先安排土地、贷款、项目和资金支持等计划。在政策允许范围内，优先安排名牌产品出口企业所需的进出口配额，并在检验、税收等方面提供便利。

3.2.2 财税金融政策 重点扶持名牌企业，允许名牌企业按销售额的一定比例提取科技开发费，并计入生产成本，用于产品研制和开发。对名牌企业的前期投入、开发等费用允许税前扣除。拓宽名牌企业融资渠道，探索名牌产品融资的机制条件，协助有条件的名牌企业申请国家各类政策性资金。

3.3 建立健全名牌保护机制

3.3.1 强化对名牌产品的保护 加大“打假保名”力度，综合运用法律、经济和行政手段，认真落实工作责任制，严格责任追究，进一步完善统一的打假协调机制。切实帮助企业增强名牌保护意识和自我保护能力，充分利用法律武器和各种技术手段保护名牌，发挥企业自身防范假冒伪劣侵害，维护自身合法权益的的主动性。深化和完善现有区域质监合作互认工作机制，努力拓展区域质监合作范围，为我省企业开拓市场、扩大销售创造有利的外部环境。

3.3.2 加快诚信体系建设、加强企业社会责任建设

加快诚信体系建设，通过代码库，建立质量信用平台，公布不诚信企业，定期第三方权威的顾客满意度。出台优惠的政策鼓励企业积极履行社会责任、鼓励企业定期社会责任报告，履行责任。

3.4 完善名牌评价工作机制

3.4.1 规范评审工作，控制数量和质量 要不断扩大名牌评价范围，完善服务名牌的评价工作，加大服务业品牌的评选比重。在评选的过程中，严格把关，规范相关的检测标准，严格控制名牌产品的数量，质量。加强对安徽名牌产品的动态监管，随机抽查，建立和完善退出机制，发现不符合要求，弄虚作假的，必须给予惩罚，剥夺其“安徽名牌产品”称号，真正做到优胜劣汰，确保名牌产品的知名度、信誉度和美誉度。

3.4.2 建立数据库 建立安徽省名牌产品数据库，分行业和地区做好名牌的信息化工作，实现对名牌的动态管理，并且在名牌进行复审的过程中，可采取企业网上发送材料，政府网上审核的办法，减轻政府和企业的负担。

3.5 开展相关的研究、咨询和培训服务

3.5.1 开展相关的研究 紧密跟踪国际、国内品牌价值测算、开展顾客满意度调查、宏观质量等研究，在一定时期内，组织开展相关的全省性活动，推动企业和全社会品牌意识的强化；建立名牌数据库、专家库。

3.5.2 提供咨询服务 专门机构应联合有关行业协会、主管部门等，协助企业制定和实施创名牌产品规划，为企业提供企业管理、政策法规、经验交流、信息沟通、行业标准等咨询服务。组织开展培训、名牌研讨会、相关讲座、定期组织论坛等，传播品牌文化，强化企业品牌人才队伍建设。

3.6 加大名牌宣传力度 除常规的展销推介以外，需要创新宣传形式，可以通过网络、专门展区等方式大力宣传，也可以组织参与如长三角质量评比等活动，大力推广宣传安徽知名品牌产品。宏观上，应该制定长期的计划措施，向省外、国外宣传推介具有较好品牌形象的企业或产品，同时要着重宣传推介安徽整体形象以及一些城市品牌，展示安徽美好形象。

参考文献：

[1]刘仲康.名牌战略[M].北京：中国友谊出版公司，1997：66-166.

[2]佘元冠.品牌与名牌：企业名牌战略的理论与实践[M].北京：机械工业出版社，1997.

品牌战略调研例3

一、我国零售企业的现状

中国经济的快速发展和人民消费能力的不断提升，以及跨国零售巨头的大举进入中国市场，使中国零售企业将面对机遇与挑战并存的局面中国经济的快速发展带动了国内消费，以连锁百强为例，连锁百强的销售额从2001年的1620亿元上升到了2011年的1.65万亿元。随着经济形势的变化，零售企业也面对较大的压力，首先是成本持续上升的压力，主要体现在人力成本和租金成本两个方面，2011年零售企业人工费用的涨幅为26%，租金上涨10%，2010年的上涨水平与2011年相当。随着人口红利的消失以及土地、水电价格的上涨，零售业低成本已经成为过去。其次，受物价上涨和对经济前景的不确定性的影响，消费者的消费意愿降低。

2012年以来，零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至出现负增长。零售企业需要转变经营模式，从以开拓新业态和新市场来提升规模和释放份额的外延扩张，逐步转变为通过新的战略和精细化管理带来销售门店增速的内生增长。自有品牌战略是零售企业获得持续发展的重要途径，据统计，零售企业销售供应商的产品的利润率为5%，而销售自有品牌产品的利润率能够达到15%。在西方发达国家，自有品牌在理论和实践中都得到了长足的发展，已经成为零售企业重要的收入来源。在欧洲自有品牌的销售额平均占到企业销售额的30%。

二、零售企业发展自有品牌战略的意义

我国零售企业发展自有品牌战略还处在初级阶段，在理论方面以论述自有品牌的重要性和以消费者为中心的品牌感知为主；在实际操作中，自有品牌的发展还处在初级阶段，只有部分企业发展了自有品牌，自有品牌销售额只占超市企业年销售额的5%。对于我国零售企业来说，在扩大经营规模的基础上，发展自有品牌战略是提升自身竞争力的有效途径。

好的战略也需要好的执行才能产生好的效果，零售企业发展自有品牌战略需要组织结构的支撑，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了战略目标和政策是如何建立的，而且也决定了企业的资源配置效率。（赵宏贵等，2010）不合理的组织结构增加了内部协调成本、影响组织决策效率和效果，降低资源配置效率，而组织的协调能力和管理流程能力对战略目标的实现具有决定性的作用。能够发展自有品牌战略的零售企业需要具备的条件是需要有一定的规模和实力，而这种成熟的企业也都有自己独特的组织结构和组织文化，零售企业不是要对企业的组织结构进行彻底的改变，而是要在原有的组织结构上进行变革，。但同时也要注意到，经营自有品牌相当于经营一家小的公司，与零售企业原有的业务模式不同，企业需要从产品的策划、原材料采购、制造商的选择、价格、质检、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理，这需要企业对组织结构进行调整，从而达到在不影响原有业务的基础上，更好的发展自有品牌战略。

发展自有品牌战略的零售企业需要具备的一个条件是要有一定的规模（胡洪力，2006），也就是需要实施连锁化经营，这样才能够达到规模经济，所以对其组织结构的探讨都是建立在“总部——多分店”的结构模式之上的。“总部——多分店”的模式基本可以分为三种：总部控制模式、独立型商店模式和平等型商店模式（伯曼，2011）。自有品牌战略应融入企业的整体发展战略当中，自有品牌部门再组织中的位置决定了其战略意义的重要性。在零售企业“总店——多分店”的模式下，首先要明确自有品牌部门在整体组织结构中位置，根据不同的自有品牌发展战略和现有的组织结构来确定自有品牌部门在组织结构的位置，在此基础上再确定自有品牌部门内部的组织结构。

三、自有品牌部门在组织中的位置

发展自有品牌相当于经营一家小型的公司，需要控制从研发到最后销售的全过程，需要一个独立的自有品牌部门来对此进行管理。自有品牌部门在组织结构中的位置决定了自有品牌在企业战略中的重要程度，同时也要考虑到自有品牌部门对原有组织结构的适应。

1.职能型结构

职能结构的企业是典型的总部控制模式，总部对采购和运营有大部分的话语权，商品计划和采购、广告、财务控制、营业时间及其他一些任务都集中管理，分店经理只负责保证分店日常运行的正常，并且和总部的政策保持一致。在发展自有品牌战略的初期，自有品牌产品多以日用品等快速消费品为主，可以将自有品牌业务放在采购部门，由采购经理负责，销售方面由各分店的经理负责。当自有品牌产品线丰富以后，需要设置独立的与采购部门平级的自有品牌部门对自有品牌产品的研发、制造、营销等一系列运作进行管理。

职能型结构的优点是能够使企业责权高度集中，便于纵向管理，但其最大的问题是缺乏有效的横向沟通机制，而且决策堆积于高层，容易造成层级链超载。自有品牌部门的职责不只是对自有品牌进行日常的管理，还要肩负起与各职能部门和分店之间的沟通协调，增加部门间的横向联系。这样不但能够有效地利用组织的资源，还能够避免各部门之间的相互推诿。总部设置的自有品牌职能部门更多的进行对产品的研发和质量等方面的控制，在销售方面各分店的经理拥有更大的自，包括产品的摆放和广告宣传等，但是没有定价权。

2.矩阵型结构

对于矩阵型结构的零售企业，可在原有的结构基础上设置单独的自有品牌部门，这种结构适用于有较大规模分店的中等规模零售的零售企业，每个分店设置自有品牌部门，受总部自有品牌部门和分店经理共同领导，负责自有品牌产品的管理。总部的自有品牌部门负责整体自有品牌战略的制定、研发、质量控制、选择制造商等，分店的自有品牌部门主要负责营销及对消费者信息的收集等工作。这种结构能够适应多变复杂的外部环境，更迅速地满足消费者的需求，强调总部对各分店的控制和各分店之间的资源共享。矩阵型结构的缺点是会导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从感和混乱感，这也意味着要求员工要有良好的人际技能；而且频繁的开会协调沟通会浪费掉大量的时间；不完善的考核奖励制度可能会造成部门之间的利益之争。对于矩阵型结构的零售企业，要解决的是总部集权程度的问题，对于分店的日常运营应给分店经理更多的自，总部的作用更多的是制定总体战略和协调资源的分配。

3.独立的自有品牌开发公司模式

对于大型的零售集团来说，其业务范围广，拥有不同的零售业态的企业从事不同的零售业务，或者以区域划分，或者以业态分类进行管理，可以采用在集团内部设置独立的自有品牌开发公司，自负盈亏，负责集团的自有品牌产品的研发及内部的推广销售。自有品牌开发公司集中采购，独立核算，从项目确立、市场调研、制造商的选择、产品的投放及跟踪反馈实施全过程管理。这种结构下，首先集团的高层要对发展自有品牌战略有清晰的计划和足够的决心，这样有助于集团内各企业对自有品牌产品的推广有足够的重视程度；其次，自有品牌开发公司需要和集团内部的企业进行广泛的沟通，设计出满足消费者需求的产品，实现集团内部企业间的互利共赢。大商集团在2004年成立了自有品牌开发经营公司，负责集团自有品牌的开发及集团内外的推广销售，从项目确定、市场调研、制造商选择、产品的设计投放、跟踪反馈等方面实行专人负责、专项管理（李艳松，朱哲，2007）。

四、自有品牌部门内部的组织结构

自有品牌部门内部的组织结构需要和自有品牌发展的程度相契合，自有品牌产品的品类、数量以及发展规划决定了什么样的组织结构能够更好的对业务进行管理。

1.职能型结构

职能型结构是一种最基本的组织结构方式，按照自有品牌产品从研发到销售给消费者的过程，将其划分为一系列的职能部门。如下图所示，将自有品牌部门分为市场、研发、营销策划、质量控制、销售等职能部门。市场部门负责市场调研和对消费者信息的收集和整理；研发部门负责自有品牌产品的设计及开发；营销部门负责自有品牌产品的促销及广告；质检部门负责对所有的自有品牌产品的质量进行检查和控制；销售部门负责选择合适的制造商生产自有品牌产品，并且协调各分店的物流及销售。这种结构使用于自有品牌种类单一的企业，能够实现其职能部门内部的经济规模。

2.事业部型结构

对于自有品牌产品比较多的企业，可以采用以品类为基础事业部型结构。每个自有品牌品类的事业部有自己的一套职能系统对其产品进行管理。这种结构适用于自有品牌产品比较多且规模较大的企业，不同种类的产品需要根据其特点进行研发及营销，按照品类把自有品牌划分成为不同的事业部能够使其有更大的灵活性，能够更好的适应消费者需求的变化；同时实现了决策的分权化，解决了职能型机构总是将决策推到最高层后才能涉及多部门的问题。但这种结构会在一定程度上造成了资源的重叠，成本较高。

3.矩阵型结构

矩阵型结构是在事业部型结构的基础上，增加自有品牌部门对各事业部职能的管理。在这种结构中，各品类事业部仍然能够对自己的部门进行控制，但通过纵向的职能部门对各品类事业部的职能进行有效的控制，可使部门内部的资源得到更有效的利用，使人力资源等在多种产品线之间得到灵活的共享。管理者需要清晰的协调各品类事业部和职能部门间的权力范围，使职能部门更多担当支持作用。这种结构同样有矩阵型结构的典型缺点，即需要大量的时间频繁的开会协调冲突和对产品进行决策。

4.横向型结构

横向型结构是一种按照流程来组织员工的一种组织方式，将纵向型的结构转化为按横向工作流程来组织。与以往工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同，横向型结构的组织强调的是横向贯穿整个组织的核心流程，以为顾客创造价值为目的，将员工按工作团队的形式组织起来。这种结构能够在很大程度上提高组织的灵活性和对顾客需要的反应能力；强调团队工作与合作，将员工的注意力引向为顾客提供价格；以自我管理团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据，充分授权与工作团队；要求形成一种开放式的组织文化，充满合作与信任，并注重持续改善，强调员工的授权与责任。横向型结构使用于比较成熟的职能型自有品牌部门进行变革以提高自身能力和效率，不适用于刚组建的自有品牌部门，同时也要考虑企业整体的组织文化。

五、结论及展望

发展自有品牌战略是我国零售企业提升自身竞争力的重要手段，本文的内在逻辑是战略决定结构。根据零售企业发展自有品牌战略的共性要求和自身的特点，需要企业改变组织结构以适应新的战略需求。自有品牌战略对我国的零售企业来说还不是成熟的战略，企业需要在实践中不断探索适合自己的发展模式，本文仅从自有品牌部门在组织中的结构和自有品牌部门内部的组织结构两个层次对企业的组织结构进行了静态的分析，在以后的研究中，还需要从信息控制系统和组织文化等方面在整体上对零售企业发展自有品牌战略后的组织设计进行研究。

参考文献：

[1]巴里·伯曼，乔尔·R·埃文斯.零售管理（第11版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

品牌战略调研例4

中图分类号：C939　文献标识码：A　文章编号：1674－1722(2012)01－0044－12

一、引言

自2008年世界金融危机爆发以来，众多以出口加工为经营战略的中小企业面临着日益严峻的生存危机。因此，利用品牌战略促进企业转型就成为了企业领导者们的共识。然而，在笔者参加的某行业协会中小企业转型座谈会上，有34家企业负责人却对品牌战略提出了质疑，认为品牌战略没有对企业经营产生实际效果，反而拖垮了企业，目前已放弃了品牌战略的实施。

上述34家品牌战略失效的企业中，某水产品公司的案例最具代表性。该公司主营业务为海鲜产品的加工出口，产品全部出口到日本、韩国、欧洲、美国等地。在金融危机前，年均营业额为8635万元，目前则下降到了3781万元。该公司为了摆脱对国际市场的依赖和避免低利润竞争，将公司的转型定位在了实施品牌战略，通过实施自主品牌营销拯救公司生存危机。该公司自2009年3月实施品牌战略以来，累计投入资金已超过3160万元，大力了开展品牌营销。然而，2011年11月，该公司却因为资金周转困难而不得不终止品牌战略，同时品牌战略并没有起到提升经营业绩的作用，年均收入依然停留在3200万元线下，公司目前处于巨亏中。

品牌战略为何没有起到促进企业经营的效果?34家企业的品牌战略为何失去效用?为了研究这一问题，笔者对上述34家企业决策者进行了访谈及问卷调查，总结了中小企业在品牌战略实施中存在的一些共性问题，并提出解决对策，期望能为陷入品牌战略困境的中小企业经营者提供一种新的解决思路。

二、中小企业品牌战略实施失效的原因分析

1、中小企业品牌战略实施过程中存在的问题

为了分析中小企业品牌战略失效的原因，笔者对品牌战略失效的34家企业负责人进行了访谈及问卷调查，并对典型企业进行了现场调研。调研数据源于某全国性行业协会组织的座谈。座谈代表来自全国各地167家中小企业的所有者。笔者抽取了具有代表性的已经实施了品牌战略的34家企业作为访谈和调查对象。根据访谈和问卷调查的统计结果，在34个中小企业样本中，品牌战略实施存在如下主要共性问题，如表1所示。

2、中小企业品牌战略失效的原因分析

综合样本企业品牌战略实施过程中存在的共性问题，以下原因导致了品牌战略的失败或没有达到预期效果。

(1)决策者品牌战略知识的缺乏导致战略目标实现程度受限。受访的34位企业负责人普遍认为，品牌战略就是设计一个品牌标识，注册商标，然后打广告。对于品牌战略的决策、方案设计、战略执行、战略控制等内容则基本不了解，且认为这些流程都是形式，没有实际价值。正是由于企业决策者的品牌战略知识缺失，限制了决策者对品牌战略概念的理解，造成了一种片面的认识和判断，从而导致了整个品牌战略体系构建的不完整及对战略目标的错误理解。如企业决策者简单的追求广告推广带来的短期业绩提升，一旦广告不能带来业绩提升，就认为品牌战略没有实际效果，从而放弃品牌战略或将其处于停滞状态。

(2)决策者缺乏科决策技能导致战略脱离实际。34名受访者在做品牌战略决策时，均没有进行仔细的内外部环境分析研究，只简单的模仿其他企业，没有科严谨的决策过程。正是这种盲从性的决策行为，导致了企业品牌战略没有立足的土壤，脱离了企业实际。例如，有27家受访企业，在内部组织机构不健全，人力配备不足，内部管理流程混乱，产品质量管控体系缺失等问题的情况下，盲目投入大量的资金实施品牌推广，结果由于管理能力欠佳，产品质量、售后服务等出现严重问题，导致品牌战略流产。还有的企业在引进咨询公司设计品牌战略时，完全忽视企业的实际资源投入能力，超额负债实施品牌推广，结果造成公司资金周转困难，威胁到企业生存，最终不得不放弃品牌战略的实施。

(3)企业缺乏品牌战略规划专业人才导致战略体系设计不完整。除引进咨询公司设计品牌战略的3家企业外，其余受访企业均无专业的品牌战略规划人才。其品牌战略规划工作仅有设计品牌标识、制作和投放媒体广告组成，因此也就出现了有的企业甚至没有品牌战略设计的具体文本，或者缺少了诸如资源预算计划、评估措施等控制性流程。从而导致了企业品牌战略实施流程混乱，方向不清，目标不明，过程失控，结果造成品牌战略失效的问题。

(4)企业内部管理能力有限导致品牌战略执行失控。多数企业由于对品牌战略认识较为片面，忽略了自身管理控制能力，没有认真分析研究和解决企业自身存在的问题，迫于生存压力匆忙实施品牌战略。而外部激增的压力则使企业内部更加混乱，在营销、生产、物流、售后服务等环节上都出现了人力不足，资源不够，产品质量下降、服务滞后等问题，最终导致企业组织架构严重变形，内部衔接流程断裂，造成品牌战略执行失控。

(5)企业现有产品力水平较低制约品牌力提升。样本中所涉及到的企业，产品力水平都有所欠缺。典型的特征是：没有相对稳定的生产能力；没有完善的质量控制体系；产品研发管理体系缺失，无新的突破方向；产品线结构不合理；运营管理能力低，经常出现窝工、返工现象；成本相对较高等。这些企业相对较低的产品力水平，影响了品牌形象，制约了品牌力的提升，从而无法实现战略目标。

(6)企业缺乏资源规划能力导致品牌战略实施后继乏力。样本中的企业在实施品牌战略时，多数没有进行资源投入规划，没有认识到品牌战略是一个需要长期的、持续投入的过程。在品牌战略实施初期，企业基本上将资金一次性用尽，投入到品牌推广中，无钱则立即停止，有充裕资金时再继续投入。如此不均衡的投入，一是刺激了企业不切实际的回报期望；二是影响品牌形象推广的连续性，不利于品牌在消费者中建立起稳定、清晰有效的品牌认知。而3家引入咨询公司品牌战略方案的企业，则完全照搬咨询公司设计的资源投入计划，忽视公司实际的资源投入能力，大举借贷融资投入，最终导致资金周转困难，危及企业正常运营，且其投入的大量资源没有形成实质性回报，只能放弃品牌战略实施。

(7)员工缺乏培训导致品牌战略执行力下降。受访的企业在品牌战略实施前，均没有对员工进行相对应的思想观念、职业技能等的提升培训。决策者自行决定，自行实施，员工们依然我

行我素，事不关己，这样的战略决策缺少了群众土壤，实施起来面临较大的阻力，最终制约整个品牌战略目标的实现。

三、避免品牌战略失效的流程约束法概述

1、流程约束法的概念

所谓流程约束法是指从整个品牌战略规划的流程上对其进行控制，对实施过程中的每一个步骤均加入控制条件加以约束，即：按照品牌战略规划的完整流程，在每一个流程的内容上设置控制条件开关，只有进行完上一个流程，并获得通过后，才能进行下一流程的工作，反之则停止，依此类推，最终形成一个闭环控制链。通过这样一个清晰明确、操作简单的流程控制工具，引导中小企业决策者在整个品牌战略规划过程中，按步骤依次落实，最终实现战略目标。

2、流程约束法的具体内容

品牌战略规划流程约束法简称为3M3S约束法，3M3S是宏观环境分析(Macro-environment Analysis)，中观环境分析(Meso-environment Analysis)，微观环境分析(Micro-environment Analysis)，战略制定(strategy Formulation)，战略实施(strategy Implementation)，战略评价(strategic Assessment)的首个单词首字母缩写。由上述六个品牌战略规划流程构成了3M3S流程约束法的主要模块，并在每一个模块中设置子流程和控制开关，以达到控制和约束的目的。

图1为3M3S构成的流程约束环。

3、3M3S流程约束模块下的子流程及控制开关

为了达到战略决策科严谨、战略子系统相互衔接、实施动作紧密相关、目标设置科合理、战略评价切实有效的目的。在3M3S的6个主要流程下设置了不同的子项以及相应的控制开关，以下为子流程内容，如图2所示：

为了达到对流程的约束性，在子流程的内容下，设置了控制开关，如表2所示。

四、3M3S流程约束法的具体应用

3M3S流程约束法建立在整个品牌战略制定的流程上，其中突出了对三个环境的分析，这是品牌战略决策的核心部分，只有确定整个经营环境是稳定的、积极的状况下，才能确定企业可实施品牌战略，再依次实施品牌战略制定、实施、评估这三个流程。下面以某家纺产品出口加工企业为例，举例说明3M3s流程约束法的具体应用。

1、企业及3M3S流程约束法导入背景

某家纺公司，成立于2001年，经营模式为床上用品、家居布艺产品的OEM，年均营收5300万元，2008年受世界金融危机冲击，经营业绩整体萎缩近40％，对企业的生存产生了重大影响。2009年，企业决策层决定实施企业转型，核心切入点为实施品牌战略，通过品牌战略拉动国际、国内两条销路。

2009年初，笔者应该公司的邀请，为其决策者及相关工作人员进行了基于3M3S流程约束法的品牌战略规划培训。该公司在此约束工具下，成功的进行了品牌战略规划和实施，截止至2012年2月，公司品牌战略第一阶段任务完成，基本建立起了品牌战略管理体系，并在品牌战略的拉动下，提升了企业的全面管理水平，提高了企业形象，带动了企业经营业绩增长，其年度经营业绩已恢复至5000万元线上，并稳步增长，利润水平也从8.1％增长到14.27％，品牌战略已初见成效。

2、家纺公司3M3S流程约束法下的品牌战略规划步骤及实施过程

(1)工作准备阶段(7个工作日内)。主要内容为：决策层召开会议，统一思想认识，统筹人力及资源，成立品牌战略推进委员会及各级组织，安排工作任务；相关人员调研考察，走访成功企业，收集资料文献，统计数据。

(2)3M分析阶段(10个工作日内)。主要内容为：在会议室内设置3M3S流程看板，根据子流程中的内容和控制开关逐一对照实施，分别从宏观环境、中观环境、微观环境三个方面对企业经营环境作出判断和定位。其中宏观环境和中观环境分析时，由于企业缺乏专家智力支持和人力缺乏，购买了某权威研究机构的行业分析报告。在微观环境方面，由企业决策者和内部员工共同分析，主要使用了SWOT等分析工具。并对3M进行整体评分，制定分值统计表，评价可通过性，形成决策层通过性决议，为下一流程实施打开阶段控制开关。

(3)品牌战略制定阶段(40个工作日内)。首先撰写品牌战略可行性报告(主体为3M分析中的内容和结论)，交董事会讨论和表决，董事会批准后，开始进行品牌战略方案的设计和文本的撰写，主要包括：品牌策略选择、品牌定位、品牌形象设计(标识、名称、品牌语言、包装、广告、终端零售店形象等)、品牌推广策略、品牌质量控制方案、品牌资产管理方案、品牌战略资源投入计划、品牌战略组织及制度设计、品牌战略实施计划、品牌战略绩效考评方案。其中在品牌形象设计方面，由于企业缺乏专业设计人才，统一外包给某广告公司。所有品牌战略方案中涉及到内容，均由决策者参与，在文本完成后，上交品牌战略推进委员会审查，并对存在的问题进行即时修改。

(4)品牌战略实施阶段(2年8个月)。主要内容为：召开品牌战略实施大会；对员工进行定期教育培训；整改内部在管理上存在的问题，完善各类组织和管理制度，实施产品力专项整改(研发体系、生产工艺、生产线、生产流程、质量体系、客服体系等)；筹措和规划品牌战略保障资源(资金、人力、物力)，设立品牌战略专项账户(品牌战略首期3年，共投入1000万元)，开展品牌定向推广(国际国内电商渠道、国际国内行业性展会、省内重点城市形象店建设、终端店面所在地媒体推广[纸媒、电视台、网络、DM页投递、楼宇电梯])，其形象店建设主要与商合作，以缓解资金压力；逐级推进绩效考评。

(5)品牌战略评价阶段(2个月内)。家纺公司在2011年末2个月内实施了品牌战略评价，从个人到组织，自下而上的总结了品牌战略实施工作，查找品牌战略存在的问题，并引入专家对品牌效能实施调查和评价，为品牌战略中期实施做好准备。

3、3M3S流程约束法的实际效用评价

从某家纺公司应用3M3S流程约束法的实际效果来看，该方法存在以下实际效用。

(1)规范决策者的决策过程，有利于风险控制。3M3S由于突出了对三个环境的分析，并且对其中的关键性内容设置了控制开关，有助于决策者按照一定的逻辑顺序和程序，对企业所处的内外部经营环境作出相对可靠的判断，做出符合企业具体实际的决策。同时，该方法在一定程度上规避了由决策者直觉决策带来的随机试错风险。

(2)规范企业品牌战略实施流程，有利于战略目标的达成。3M3S流程约束法利用简单的直线式结构来规范企业品牌战略实施的整个流程，有助于企业的理解和掌握，其中的控制开关能有效促进企业抓具体的工作落实，并对实施过程中存在的问题进行回馈性检验，能够使企业及时纠

正目标的偏差和调整战略对环境的适应性，有利于企业实现战略目标。

(3)增强企业科管理意识，有利于企业管理能力的提高。由于广大中小企业自身实力的限制，其管理意识及管理手段都存在诸多问题，多数中小企业管理者凭借经验管理企业日常事务，不擅长通过科的手段和方法对企业实施系统化管理，以至于中小企业管理经常是越管越乱，疲于应对。某家纺企业总经理认为：3M3S流程约束法看似只是一个品牌战略规划的应用工具，实则是一个企业管理中的万能工具，它为中小企业决策者带来了一种理念冲击，即管理态度需要具备科性、严谨性，管理手段需要系统化、流程化、可控化。事实上，该家纺企业已将3M3S流程约束的主要原理和架构应用到了其他管理决策中，并取得了较好的效果。

3M3S流程约束法存在的主要不足：在具体应用中，由于缺乏已经证明了的、可应用的风险指标具体数值，企业在分析诸如战争风险、自然灾害风险等内容时，缺乏有效的数据和标准支持，只能按定性方法来进行分析和做出可能性结论。同时，控制开关内设定的参考值对于那些具有冒险倾向的决策者可能起不到强化约束作用，有可能为战略实施带来一定的风险。

4、使用3M3S流程约束法应注意的事项

在应用3M3S流程约束法时，需要注意以下事项：

(1)决策者应重点关注3M分析。在3M3S流程约束法中，之所以把3M3S设置为流程始端，目的在于经营环境分析有助于决策者认清当前及未来的形势，确定企业发展目标，为品牌战略选择和品牌定位夯实前提基础。因此，企业决策者应把品牌战略的重点放在对经营环境的分析上，这不仅有助于品牌战略决策，更能促进企业把握整体经营战略。

(2)企业实际投入能力是战略决策的核心原则。任何战略决策都不能脱离了组织实际，尤其是资源的投入能力。中小企业资源投入能力有限，在品牌战略规划时，不能一味的追求品牌传播速度和覆盖率，以免在品牌推广上浪费太多资源，拖垮企业。但也不能减少必要的推广费用，不然起不到品牌力的助推作用，使品牌战略丧失应有的效能。

(3)解决内部问题是实现战略目标的根本。在整个品牌战略流程中，企业应该优先解决在3M分析中发现的问题，尤其是内部管理上的问题。只有解决好“安内”的问题，才能实施“攘外”的战略。否则品牌战略实施容易陷于混乱，会导致战略执行力降低，战略目标动摇，战略资源枯竭等问题。

(4)适度引入智力支持者。中小企业在实施品牌战略时，由于缺乏专业的战略规划和设计人才，可以根据企业自身的资金投入能力，适度引进咨询公司提供专业帮助，以弥补自身在战略体系设计能力上的不足。

(5)决策者应积极参与到智力支持者的战略制定中。在引进咨询公司或其它智力支持者时，企业的决策者应全程参与到战略制定的全过程中，并按照3M3S的流程要求咨询公司按步骤实施，其中要重点把握咨询公司的设计和企业的实际相结合，要本着实事求是、量入为出的资源投入原则进行品牌战略设计。

品牌战略调研例5

1研究的背景

随着中国加入WTO，中国家电企业以前因政策保护而获得的优势逐渐丧失，外资企业进入国内市场的门槛进一步降低，而且外资企业将在WTO条款保护下充分发挥其渠道拓展及营销管理方面的优势，并借助雄厚的资金实力在中国家电市场上形成研发、供、产、销体系，使我国的家电企业面临更严峻的市场竞争，中国家电企业应该树立更加长远的战略目标。一个企业的核心就是品牌，而现代企业竞争致胜的法宝就是实施品牌战略。

2中国家电品牌的发展现状

2.1极致用户体验成就品牌价值

与传统制造企业相比较，在互联网时代产品最核心的竞争力就是用户体验。目前，传统的家电企业正在迅速互联网转型，但是不能够盲目的进行转型，必须围绕用户体验为核心的竞争力。传统家电进行互联网转型，应该由店面展示转到线上购买，并且配合相应的物流配送和售后服务，形成一体。以用户为核心构建家电企业的产品能力和生态圈，不仅应该重视硬件能力，更应该强调产品和服务。用户体验是家电企业发展的大趋势，用户对于家电产品的物流配送和售后服务尤其关注，有了品牌效应，加上周全的售后服务，一定能够吸引到更多的消费群体。

2.2龙头企业跨界整合提升品牌形象

互联网使得家电企业另辟蹊径，同时一些IT企业也开始进入家电行业。比如小米、乐视等IT企业也在做智能电视，2015年天猫双11全天销量和去年相比翻倍，达6.6万台。乐视2015上半年超级电视销量约100万台，同比增幅达42.8%，远超过行业均值。黑电企业的高层们解释“互联网企业搅局，让市场更难做”。转型期间，跨界成为家电生态圈的“新常态”。比如小米和美的的合作，海尔和阿里的合作以及爱奇艺和TCL的合作等。合作双方发挥各自的优势，进行多种模式的合作，共同开辟新的市场。

2.3企业并购快速实现品牌多元化

目前，全球家电市场正掀起新一轮的并购潮，并购的真正目的是扩大市场份额，巩固在全球家电市场的地位。惠而浦为了强化欧洲市场巩固霸主地位，2014年7月宣布以7.58亿欧元收购意大利家电品牌意黛喜66.8%的股权。博世集团让博西家电和博世技术更好融合，以30亿欧元接盘西门子出售的博西家电的全部股份。从某种角度来看惠而浦与意黛喜两大品牌，在欧洲市场上面临着直接的竞争，特别是在产品品类、消费人群和市场网络等方面，拥有着一定的重合度。收购后的整合会相对容易，但是惠而浦也面临相当大的挑战。

3中国家电品牌发展的成功模式

2014年BrandZ（TM）最具价值中国品牌100强，家电行业有7个品牌上榜，品牌价值共计54.41亿美元，比2013年增长36%。国产家电品牌的海外市场营收占总营收比例大幅增加，品牌知名度日渐提高，全球化进程继续推进。

3.1品牌国际化虽任重道远，但已取得初步成效

海尔1999年走出国门，就将“创造世界品牌”作为自己的奋斗目标。如今，海尔为满足全球消费者的需求，创造世界品牌，在海外市场实施“三位一体”的运营模式，即本土化研发、本土化制造、本土化营销，通过利用当地的资源进行本土化的发展，并实现了海尔快速稳定的发展，为海尔创造本土化知名世界品牌打下了基础。

海尔根据欧洲消费者对高效能产品的需求，有针对性的推出MYZONE系列无霜冰箱，有根据欧洲人身材高大推出复式滚筒洗衣机等创新产品，满足了欧洲消费者的差异化需求。在美国市场，针对当地消费者需要清洗孩子衣物的需求便携式的小洗衣机、比普通空调节能10%的能源之星系列产品及可以装火鸡的冰箱等产品。日本市场，根据日本消费习惯及特点，满足日本消费者每天快速洗衣需求的10分钟就可以洗完衣服的高效洗衣机等产品受到当地用户的欢迎……海尔在全球范围内，以“网罗生活智慧，为千家万户打造不拘一格的智能家居体验”为品牌定位，为全球用户提供家电、通讯、IT数码产品等解决方案。

3.2品牌自主化创新任务艰巨，龙头企业成典范

以格力电器为代表的民族品牌，不断追求技术和质量，成就了自己的创新自信，并逐渐向全世界推广格力的自信。格力电器的董事长董明珠说“格力的创新体系，就是一个永动机，只要在这个体系里，就会有创新的欲望，就会有实现创新的路径。”

如今，中国已然成为世界上最大的家电消费市场和家电制造市场，这并不是依靠格力一家实现的，而是通过成千上万个像格力一样走自主创新道路的家电企业共同完成的。

3.3品牌差异化在激烈的竞争中快速提升品牌形象

从2014年2月25日，TCL集团正式互联网转型时代下的全新战略―“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”转型战略开始，TCL就开启了一个从经营产品到经营用户的时代。作为这一转型更具战略性的突破，2014年12月15日，TCL联手京东推出首款“网络定制智能空调”，实践了大家电的网络定制化模式。在这种模式下，TCL将空调产品的“定制权”交给用户，把以往用户不了解的TCL空调核心零部件明明白白展现，用户可以根据自己的需求进行外观、功能等方面的产品定制，同时还能以远低于市场价的价格购买。

TCL通过这种模式，一方面满足了用户更为个性化的需求，同时将品牌真正实现互联网化的内涵，重新打造了互联网时代用户的忠诚度，而另一方面，TCL借助与京东的跨界合作，可以通过收集后台用户数据，精准分析消费者的消费习惯，最终反馈并指导接下来的产品生产，真正体现“用户驱动”时代产品的生产制造流程。TCL以用户为中心，创新的流程受到用户的青睐。

4中国家电品牌建设存在的问题

4.1企业缺乏核心竞争力

企业缺乏核心竞争力。所谓核心竞争力是指能够为企业带来持久竞争优势的资源或能力，拥有自己的核心竞争力，不仅会增加现有业务和利润，而且能够取得该种能力延伸运用后的溢出效应。产品和服务是一个品牌发展的有力支撑，而现阶段，我国家电品牌的发展明显感到支柱不稳，就产品本身而言，我国更多的是凭借技术引进来达到与国际水平接近或相同，除了外观设计的差别，核心技术几乎没有差异。再说服务，至今我国的一些家电品牌对服务作用的认识依旧模糊，致使服务与产品本身脱节，盲目地许诺消费者免费售后服务的期限，无形中加重企业的负担。家电企业同质化使得大部分中国家电企业缺乏自己的核心竞争力，尽管我国部分家电企业能够凭借低价格策略在国际市场上赢得优势，但这并不是长久之计，而且这正是中国家电企业的致命弱点。

4.2对品牌建设重视程度不够，不注重品牌价值的长期培养

品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌建设是一个长期的过程，企业需要进行多元化的品牌宣传。然而，目前世界很多国家对品牌建设还不够重视，仅仅局限于短期的效果，不注重品牌的长期发展。还有很多国家的家电企业采用广告宣传，不惜花费大价钱进行广告宣传，不顾后果的透支市场，尽管在短期内能够初见成效，但是对品牌建设存在严重的影响，损坏品牌的声誉和企业的长远利益。同时，还存在部分家电企业没有明确的品牌定位，更没有花费金钱在广告宣传方面，没有针对特定的顾客群进行品牌宣传，更没有根据自身的市场定位进行品牌建设。根据调查数据显示，对于中国家电企业而言，广告宣传队绝大多数家电企业的影响微乎其微，有的家电企业甚至邀请国内外是著名营销专家进行品牌战略规划。

4.3缺乏自主设计和自主研究核心技术和尖端技术的能力

我国大部分家电品牌在设计和研究部分核心技术和尖端技术方面仍然存在劣势。我国的家电企业很多都是引进国外的整体生产线，通过在原技术的基础上进行吸收再创新，尽管我国的家电企业存在少部分具有一定自主研发的能力，然而整体上和国际知名品牌还有很大的差距。我国家电企业缺乏自主研发能力以及核心技术的掌握及创新，家电企业生产依赖国外的先进技术和设备的问题比较严重。

例如：尽管我国是全球最大的贴牌生产加工基地，然而像电水壶这样的小家电的核心部件都需要从英国进口才能进入欧共体；在空调市场上，我国的变频空调的空调器不能自主设计出空调器的三大分手轴流，需要借助日本的变频器才能够实现；在我国的彩电市场，彩电生产的核心技术，比如中频解码芯片，必须依赖国外进口才能够进行生产；此外，在冰箱市场上，中国刚刚研发出杀菌冰箱时，国外的已经能够生产比我们国家先进的多的冰箱产品技。

5未来中国家电品牌建设的策略

5.1国际化品牌战略

中国家电企业从起步到成熟期仅仅经历了不足三十年的时间，家电企业之所以能够快速发展，最主要的是抓住了良好的发展契机，形成了具有民族特色的国内品牌。然而，面对今天的经济全球化的大环境，必须树立长远的战略目标，走品牌国际化道路。树立品牌国际化的观念，坚定不移的走品牌国际化道路，是经济文化全球化的大势所趋。对中国家电制造企业来说，全球化已经是一个必须面对、必须接受的挑战，也是着眼于全球市场的企业未来持续、稳健增长的长远战略布局，更是中国民族企业做大做强，角逐于国际市场，成长为国之栋梁的必经途径。这类品牌当前的努力重点，是如何更好地实施品牌的国际化战略，创建世界知名自主品牌，全面提升品牌国际化经营运作水平。

5.2自主品牌战略

要创建自主品牌战略，在国内市场引领行业发展，在国际市场也具有一定的影响力，可以通过海外建立研发、生产、营销机构，招募国际型人才。我国企业进行自主品牌建设必须进一步明确品牌核心价值，加强品牌管理，营造差异化的品牌，提高企业核心竞争力。品牌要脱颖而出，必须尽力塑造差异和品牌个性，根据消费群体的构成、企业的结构、市场的状况、竞争的格局勾画出品牌的“精髓”，确定品牌核心价值，并且今后的生产经营活动都紧紧围绕品牌的核心价值展开。在品牌建设过程中，努力构建现代企业制度和创新运行机制，形成科学的决策和管理，将品牌运作贯穿于企业的各个层面、各个环节。做好目标管理，根据自身的品牌国际化战略规划，有的放矢，重点突破，做好品牌建设。

要实施自主品牌战略，需要进行自主品牌的技术创新。企业需要提高自主研发的能力，培育自主知识产权。企业应该采取自主创新和模仿创新相结合的方式，通过集成现有技术，消化吸收再创新。同时，要实施自主品牌的营销创新，加强品牌宣传。企业应该进行整合营销，在品牌营销宣传中整合知识和数据营销，再与政府关系沟通相结合。再次，实施自主品牌危机管理。中国家电企业需要具备有备无患的危机意识，以备突发的危机状况；遵循以人为本，将公众利益放在第一位，开诚布公。

5.3网络品牌战略

实施网络品牌策略，需要创建个性化的品牌深度。要实现品牌深度，需要充分发挥品牌自身的魅力，遵循个性化的原则，结合有效的宣传手段从而真正实现创建品牌深度的长远目标。同时，遵循系统的品牌传播，明确客户的偏好，根据客户偏好进行有针对性的产品设计，为品牌设计品牌文化，创造出新意，选择恰当的传播路径，正如可口可乐在新年推出“新年的第一瓶可口可乐，你想与谁分享”以及星巴克在圣诞推出的红色杯子，针对不同的宣传效果进行分析。

实施网络品牌策略还需要通过不同的传播媒介进行宣传。在网络中，品牌宣传可以通过论坛、广告、微信、微博、搜索引擎等进行传播。而且，网络品牌还可以通过通过传统的传播途径进行宣传，比如电视广告、宣传栏、宣传页等方式进行。同时，实施品牌策略要注重客户关系的管理。通过满足客户的消费需求，向客户提供个性化的服务，向客户提供安全舒适的网络环境等建立良好的客户关系管理，从而意识到消费者在品牌建设中的重要性，满足消费者的不同需求。参考文献：

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品牌战略调研例6

中图分类号：F323

一、引言

南水北调通水之后，能否保证一江清水流北京，取决于水源地及两岸生态环境的保护程度。目前来看，两岸生态环境的保护战线长，涉及面广，情况复杂，难度更大。如果在沿线建设一条生态保护线，既保证一江清水流北京，又能开发生态农产品，实属一举两得、事半功倍。生态农产品顺应市场营销的新趋势，关注生态环保。吃得安全、放心，注重生活品质，追求精致生活是消费者的新诉求。然而，现实中却遇到若干障碍，如成本过高、缺乏品质信任、品牌树立难等，成为不易被市场接受和公众认可的瓶颈问题。生态农产品该如何树立品牌，提高附加值，激发消费者的新兴购买动机？尤其是南水北调沿线的生态农产品。如何取得消费者对品质的信任，体现品牌价值是单个品牌难以做到的。美国明尼苏达州大学卡尔森管理学院的一位教授指出：“当品牌单独出现没有说服力时，联合品牌可以更好地标明商品的品质”。因此，南水北调生态农产品想要提高附加值，打造大品牌的有效途径之一即建立品牌营销联盟。本文借鉴品牌战略与营销联盟相关理论，构建生态农产品品牌营销联盟新体制，进行新模式、新机制、新方法的探索，具有重要的现实意义。

二、品牌营销联盟的研究进展

营销界关于品牌战略与营销联盟方面的研究集中在品牌战略选择、制度安排、文化塑造、模式设计、品牌管理，以及联盟动因分析、联盟效益分析、联盟关系的博弈分析、联盟伙伴的选择和组织的系统分析等方面。

在品牌战略方面，学者（许娟娟，2010；吕承超，2011）集中探讨品牌联盟的战略选择、制度安排、内在机制、联盟形式、联盟条件、联盟作用等。[1] [2]具有代表性的是IBF战略星图，由（IBF）国际品牌联盟中国区首席执行官梁中国老师创立。“IBF战略星图”是一个五角图形，五个角分别代表：战略选择、制度安排、文化塑造、模式设计和品牌管理。[3]涉及农产品以及生态农业的研究，（杨全顺，2004；张明林，2012）认为购买带有品牌名称的“绿色食品”、“无公害瓜果蔬菜”已备受青睐，并成为一种消费时尚。[4] [5]实施农业名牌战略以及生态农产品品牌联盟，通过农产品创名牌，保证农产品品质信誉，提高农产品市场竞争力。研究大多数关注于生态农产品品牌联盟的意义、品牌联盟的实现路径、实施措施等相关方面。[6]陈思达（2008）认为，品牌联盟是全球经济日益一体化背景下最为流行的商业经营模式之一，是提升品牌战略竞争力的利器。品牌联合方在品牌核心价值、品牌形象和市场地位等方面能够实现资源的有效配置和资本的优化组合，各取所需。以彼此为传播载体实现品牌增值，同时受益，具有共同的利益指向，取得1+1>2的优化效果。[7]当某个品牌单独出现说服力不强时，联合强势品牌就可以得到有力支持，充分标明品质。

在营销联盟方面，大多数学者运用合作博弈、演化博弈、信息不对称等理论工具对营销联盟的动因、联盟的组织形式、联盟伙伴选择的标准以及联盟效益的分析进行深入研究。李天芳、刘明、曾庆洪、孟韬等对具体的联盟组织形式与结盟原则进行了总结，并从交易成本、竞争优势等角度对营销联盟的效益进行详细分析。其中具有代表性的是李航将企业之间的合作营销引入到以顾客关系为基础的4Rs营销理论中，阐述了合作营销如何能够促进4Rs营销理论中的关联、反应、关系和回报4个要素的实施；[8]李蓓霖运用价值链理论、交易成本理论、共生营销理念，对商务营销联盟团队有关组织管理问题进行了较为全面的探讨。[9] 孙超通过囚徒困境模型的静态分析与蜈蚣博弈模型的动态分析，认为对协商谈判的需求与渠道成员寻找利益交集等是联盟形成的动因。[10]占辉斌等从合作伙伴的兼容性和贡献能力两大方面对营销联盟合作伙伴的选择进行研宄，并以这两个要素建立二维模型，对营销联盟合作关系的稳定性进行分析。[11]

国外学者认为营销联盟是指两个和两个以上独立组织，在某一段时间内，在营销领域为了共同的目标建立的正式的契约关系，双方共同管理，控制合作过程。合作营销、协同营销和共生营销是营销联盟的主要表现形式。国外早期有关品牌营销联盟的研究集中在战略联盟研究、商业生态学研究、交易成本研究、组织理论研究等方面。主要探讨渠道关系、供应商与生产商关系等。涉及的领域包括农业、旅游业和航空业等。研究（肖恩·克拉克，1997；J.Brock Smith，1997；Patrali Chatterjee，2000；SoMaDickinson，2002；Hui—Mei Chen and Chian-Hau Tseng，2004；Laurel J.Reid and Stephen LJ.Smith，2008）探讨了合作营销、战略联盟、制造商和零售商的合作关系，区分了无效率和有效率的销售伙伴关系，考察了使联盟成员良好关系持续维持的影响因素，研究了联盟成员之间的联盟绩效影响因素，回顾并分析了北美地区营销联盟成功运作。[12]

综上所述，营销联盟与品牌战略领域的研究较为全面的探讨了品牌树立与营销联盟全过程的理念与原则，以博弈论、交易费用理论为依据对形成动因、形成机理进行了深入分析。两个领域的研究为品牌联盟构建提供了理论框架与设计思路。然而，在实践应用、经验总结与可操作性方法方略方面鲜有涉足，尤其针对生态农产品品牌联盟的构建方法与模式选择研究更为少见。

三、生态农产品品牌营销联盟的创建

生态农产品是现代农业的发展方向，是广大人民群众的期盼，市场需求旺盛，前景看好，但是，由于生态农产品不易用眼观识别，也不易通过味觉、触觉来辨认，只能通过权威部门的仪器检测才能确认。因此，很难得到老百姓的认可，很难获得品质信任，推广应用艰难。另外，市场准入低、成本高、品牌价值低都是生态农产品发展的障碍。针对上述问题，必须在生产和营销过程中介入现有名牌企业的生产资料，实现强强联合、优势互补、合作共赢，通过建立生态农产品品牌营销联盟，提高生态产品的附加值，提升生态农产品的核心价值，增强消费者的品质信任，树立别具一格的大品牌是切实可行的重要措施。

（一） 品牌营销联盟的模式创新

根据生态农产品特点与现代农业发展的阶段特征，我国当前生态农产品品牌营销联盟构建的重点是模式创新与文化塑造。联盟模式多种多样，对生态农产品来说较为适合的是契约型与管理型两种。契约型联盟特点是成员相互独立又相互联系。契约型垂直营销联盟的组织形式主要是特许经营组织，特许经营是企业将商标、服务、产品等转让给其他企业经营。管理型联盟是由一家规模大、实力强的企业出面组织，由于该企业的规模、实力、信誉和声望而与众多销售商建立了信任和默契的关系，从而形成比较紧密的、建立在合作基础上的营销联盟。根据前人的经验和我们的实际情况，创立了契约管理复合型的营销联盟模式，成员相互独立又相互联系，通过农业生产资料的有机结合，建立信任和默契的关系，形成比较紧密的、建立在合作基础上的营销联盟。

（二）品牌营销联盟的文化塑造

我们把营销的重点放在文化塑造方面，通过统一品牌的命名，品牌含义的诠释，品牌意义的提升以及品牌故事的构思等，从而提升产品的文化品位和附加值。品牌联盟文化塑造的内含包括品类、品名、品位、品质、品说五个方位。品类说明产品的市场细分类别，针对的是目标消费者类型，例如农产品细分市场中的生态农产品、绿色产品、富硒产品等。品名是商品的名称和符号，如果在原有品名基础上提炼一个新的概括性新概念，赋予它丰富、新颖、实在的内涵，更能凸显产品的核心价值，突出文化内涵与时代气息。品名具有多种层次，各层次具有递进关系。如由物名、品名、品牌、名牌上升为金牌。其中，物名是大自然的造化；品名是物化的结果；品牌是人为赋予的，是人化的结果；名牌是神化的结果；而金牌是品名的最高境界，它象征着力量，凝聚着人气，代表着财富，标志着身份，证明着品质，蕴含着文化，体现着价值，征服着人心。品位表明产品的档次定位，一般分为中低端与高端产品，不同的定位对文化塑造的要求不同，高端产品尤其注重文化渊源的诠释与解说。例如，对于南水北调生态农产品来说，从一般消费品的小买卖提升为千秋伟业的大事业，将经济利益、环境效益、社会效益有机结合。充分挖掘生态农产品的现实意义与贡献地位。品质指与品类和品位相对应的质量保障，根据市场细分对应的目标消费者需求制定质量要求，如国标、企标等。对应生态农产品来说，在绿色无公害方面有研究的品质标准，需要权威部门的检测与认证。品说是以上四个方面内容的综合，是品牌灵魂的体现，即通过阐释、解说品牌的来源、品牌故事、定位等，有助于消费者了解、信任和支持。例如，从权威人士、历史典故、重大事件、典型案例、权威评价等角度介绍品牌的来源，彰显品牌价值。

品牌营销联盟的设计是在营销管理理论指导下，与具体产品的品牌相结合的新的组织形式，是一种体制上的创新，让品牌结成联盟，实现品牌价值倍增。通过多个名牌企业结盟使企业竞争力倍增，使具体产品荣耀地登上市场，联盟企业焕发出新的生机与活力。

四、生态农产品品牌联盟设计在南水北调生态线建设中的应用

对于生态农产品品牌联盟设计在南水北调生态线建设中的应用，具体分析如下。

（一）南水北调生态线地区生物肥品牌营销联盟的模式创新实践

南水北调是缓解中国北方水资源严重短缺局面的重大战略性工程，尚属千秋伟业，万代福祉。为确保一江清水流北京，必须在清理两岸的点源污染的同时防治面源污染，保护生态环境，建设一条南水北调生态线。南水北调生态线就是在1300公里沿线、两岸20公里的区域内建立一条生态防线，跨越河南、河北的10多个地市，在这条线内，严格禁止一切工业点源污染，同时，通过生物肥料、生物农药、生态农膜等绿色无污染的农业生产资料的应用，减少面源污染，发展生态农业，生产生态农产品。南水北调沿线属于生态型限制开发区，只允许发展无公害、无污染的农产品。这既是对南水北调沿线生态建设做出贡献，同时也是生态农产品企业的发展机遇。生态农产品要在生态建设的背景下打造品牌联盟，将生态效益与经济效益有机结合。

品牌营销联盟和南水北调生态线建设及生态农产品开发紧密结合起来就形成了生态农产品品牌营销联盟模式。这种模式介于契约型与管理型之间，以一个企业为核心，将涉及的相关企业，如种子、肥料、农药、机械等，还要有收购、加工、贮藏、贸易等多部门的参与和配合。在南水北调源头的淅川县，在当地龙头企业——源科生物农业科技公司的带动下，借助源科 “渠首神” 名牌商标及绿色营养复混肥的知名产品，联合南水北调生态沿线的优质种子、生物农药、科研单位及加工企业成立了生态农产品研发营销联盟——中国南水北调生态农产品开发中心。沿南水北调1300公里沿线辐射两岸20公里，建设农业生态线，通过相关涉农名牌企业的结盟，将绿色种、药、肥和收购加工有机结合起来，减少面源污染，优化生态环境，引入种药肥同播，航空植保、富硒技术等先进实用技术，联合生产生态农产品，形成生态农业产业链（见图1）。

（二）南水北调生态线地区生物肥品牌联盟的文化塑造

生态农产品提升品牌价值的有效途经是文化塑造，以建立理念系统和品牌文化就成为首要任务。根据南水北调工程的性质、地位、作用、规模、特征等，我们赋予南水北调 “清龙江”的新名称。这样，围绕 “渠首神”结盟，在“清龙江” 演义出生态农产品开发的新传奇—— 结盟渠首神，演义清龙江 （见图2）。

营销联盟的宗旨为生态农业，健康人生；经营理念为一江清水流北京，生态产品惠百姓；发展理念为建设南水北调生态线，发展生态农业产业链。富硒生态农产品的诉求点为：物以“硒”为贵，食以安为先。富硒强健面粉的诉求点为：天赐清泉，一江清水送北京；地赋良田，万仓雪粉惠百姓。理念文化将在生态农产品营销联盟的生产经营中不断地发展、丰富和完善。同时，联盟中的种、药、肥、收购加工等知名的品牌（如渠首神、平安、全丰、爱地等）也将叠加成金牌（清龙江），实现品牌升值和利益增值。按照整分合原理，整体品牌大于个体品牌之和，树立一个大品牌，强势多个小品牌，这是单个企业难以做到的。目前，各种农资已经到位，首期三点一线（淅川、温县、安阳）千余亩肥料已经施用，小麦种子已经生根、发芽，联盟企业表现出很高的积极性和主动性，共同期盼合作的种子尽快开花结果，分享丰收的喜悦。

五、结论

生态农产品品牌营销联盟是解决生态农产品“不易入市”的有效途径，通过企业的强强联合、优势互补，赋予新的内涵，塑造统一的新品牌，提高品牌价值与品质信任度。南水北调生态农产品品牌营销联盟初步实践表明，品牌联盟的重点在于模式创新与文化塑造，核心是通过理念文化的深度挖掘与传播来提升生态农产品的附加值。

参考文献：

[1]杨全顺. 农产品品牌战略探析[J]. 农村经济，2004（4）：52-54.

[2]陈洁，王方华. 基于不对称信息博弈的营销渠道联盟形成机理[ J].上海交通大学学报， 2005 （10）： 1596- 1599.

[3]占辉斌，尹琴. 企业营销联盟合作伙伴选择及合作关系稳定性分析[ J].江西农业大学学报（社会科学版）， 2007（9）：74- 77.

[4]陈思达. 品牌联盟——提升品牌战略竞争力的利器[ J]. 新闻界， 2008（2）：171- 173.

[5]梁中国. IBF战略星图：实现中国企业健康发展的5大系统思维[J]. 中国科技成果，2008（12）：8-9.

[6]王爱红. 实施品牌战略提高农产品竞争力[ J]. 哈尔滨商业大学学报（社会科学版）， 2009 （2）：73- 75.

[7]李航. 基于合作营销理论的4Rs营销研究 [ J]. 华东经济管理， 2009（8）：127- 130.

[8]许娟娟，卢泰宏. 品牌联盟研究评述 [J]. 中国流通经济，2010（6）：57-60.

[9]吕承超， 孙日瑶. 多品牌战略内在机制的经济分析[J]. 经济经纬， 2011（6）：121- 125.

品牌战略调研例7

品牌战略有其自身的研究范畴，企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。这就像一个国家要制定宪法，个人和组织在宪法的制约和宪法精神的指引下开展日常的政治、经济、社会活动，在此基础上推动国家走向民主、文明，繁荣，富强。那么，企业品牌战略规划与管理的职责与内容究竟是什么呢?品牌战略规划的职责与内容就是制定以晶牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断推进品牌资产的增值并最大限度地合理利用品牌资产。品牌识别系统、品牌化战略与品牌架构就好像宪法，而企业的营销传播活动就像是组织与个人日常的政治、经济与社会活动，只有把营销策略、广告创意、终端陈列与促销归于品牌战略之下，企业的品牌资产才能不断增值。

根据我多年来从事品牌战略咨询工作的体会，要创建强势品牌，关键是要围绕以下四条主线做好企业的品牌战略规划与管理工作。

■规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动。

首先，进行全面的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为正确制定品牌战略提供翔实、准确的信息。

其次，在晶牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化，清晰明确、易感知、有包容性和能触动、感染消费者内心世界的品牌核心价值。

再次，规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。

第四，以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎、传达品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的所有广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。

最后，制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。

■优选品牌化战略与品牌架构。

品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕着提升同一个品牌的资产而进行的。但在产品种类增加后，企业就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系，以及企业母品牌与各产品子品牌之间的关系又该如何协调?而优选品牌化战略与品牌架构就是要解决这些问题的。

然而，要解决这些问题，在理论上是非常复杂的，在实际操作过程中更是有很大的难度。对于大企业而言，品牌化战略与品牌架构的任何一项小决策都会涉及几千万元、几亿元乃至上百亿元的资金，并对企业的每一个经营环节以乘数效应加以放大，从而对企业产生难以估量的影响。例如，雀巢灵活运用联合品牌战略，既利用雀巢这一总品牌获得消费者的信任，同时又通过“宝路”“美禄”“美极”等品牌来张扬产品个性，因此节省了不少广告费。雀巢曾大力推广矿物质水品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力，成本居高不下，再加上矿物质水使用雀巢这个品牌消费者也很快接受，于是就果断地砍掉了“飘蓝”。如果不科学地分析市场与消费者，雀巢继续大力推“飘蓝”，也许几千万元、上亿元的推广费用就会白白地流走。

因此，品牌化战略与品牌架构具体要解决的是，根据企业的发展阶段、财力，规模，产品特点、品牌推广能力以及市场竞争格局，遵循品牌运作规律，优选品牌化战略模式，即选出下列品牌化战略模式的一种或者几种：

综合品牌战略(一牌多品)，

产品品牌战略(一品一牌或一品多牌战略)；

产品线品牌战略，

分类品牌战略；

联合品牌战略；

担保品牌战略；

主副品牌战略。

与此同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。

■进行理性的晶牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。

创建强势品牌的最终目的是为了持续获取利润。由于无形资产可以重复利用，因此，只要科学规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行前瞻性规划：

提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸管线。

抓住时机进行品牌延伸扩张。

有效回避品牌延伸的风险。

强化延伸产品品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产。

通过品牌延伸推广新产品。

■科学管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。

创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势品牌，累积丰厚的品牌资产。

首先，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，有的放矢。

品牌战略调研例8

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002年度以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆·麦卡锡早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

品牌战略调研例9

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002年度以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆·麦卡锡早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

品牌战略调研例10

中图分类号　F279.27　文献标识码　A　文章编号　1006－5024(2009)05－0126－04

作者简介　2008年度河南省政府招标决策课题“河南省产权交易市场建设问题研究”(批准号：20088127)阶段性成果

作者简介　翟玉强，洛阳理工学院科研处副教授，管理科学与工程硕士，河南省教育厅学术技术带头人，中国商品学会会员，中国高等教育学会会员，洛阳市优秀青年科技专家，研究方向为企业经营与管理、高等教育。(河南洛阳471023)

要保持国民经济持续、快速、健康发展，必须以提高经济效益为中心。名牌是质量和效益，名牌是竞争力和生产力。洛阳市名牌战略工作全面实施以来，名牌产品从无到有，从少到多，名牌群体不断壮大，中国名牌产品拥有量达到10个，在全省排名第二，这有力促进了洛阳市经济的全面快速发展。

一、洛阳市实施名牌战略中存在的问题

洛阳市实施名牌战略取得的成绩固然可喜，但仍存在以下诸多问题，限制了洛阳经济社会的更好更快发展。

1、创名牌工作起步晓，产品结构有待调整。创名牌工作起步较晚，落后于省内的郑州、新乡等地，也落后于西安、武汉、沈阳等中西部地区许多中心城市，更无法同青岛、深圳、苏州等发达城市相比。有些企业，根本没有质量管理机构；有些企业还不知中国名牌产品为何物；有的企业虽然想参评，但不去主动了解行业发展和名牌评价信息，产品一旦列入评价目录，却因准备不足落选。洛阳市拥有商标和名牌数量与其著名历史文化名城、工业重镇和重点旅游城市的地位极不相称。

在洛阳市的10个中国名牌中，国有企业就占去8个。名牌产品过于集中在国有企业，集中在机电类产品，没有一个与广大居民息息相关、耳熟能详的消费类产品，这既反映了优势所在，也反映出产品结构有待调整，民营经济等其他经济成分的名牌意识需要进一步提高。

2、商标意识差，经营管理品牌的能力弱。名牌战略是以品牌经营为基础的，品牌经营到一定阶段(有些超前企业甚至是还没有成立企业就先注册了商标)，就涉及到商标的经营管理。然而，洛阳市的企业在经营管理中存在着诸多问题：满足于当制造车间，只会贴牌，不会创牌；申报注册商标意识差，法律意识淡泊，历尽艰辛创出的牌子被他人抢先注册；洛阳市拥有众多品质优良的农副土特产品和地理标志产品，如洛阳唐三彩、上戈苹果、栾川山珍、嵩县槲叶、盂津大米、宜阳大蒜等，因为没有证明商标、集体商标，无法得到法律的保护；注册商标面窄、种类单一，服务商标数量少；运用注册商标开发其价值并在市场上有重要影响力的品牌不多，商标对经济发展的贡献率不高；争创著名商标、驰名商标的积极性不高。

管理者素质较低，无力把产品做成名牌，恶性竞争。有些企业目光短浅，为了蝇头小利或眼前利益，利用政策空子频繁变更商标。例如，偃师市庞村镇的钢制家具早已形成规模，享有全国最大的钢制办公家具生产基地的美誉。然而，众多生产企业良莠不齐，市场竞争到白热化程度，为了拿到订单，有的企业降低产品质量，有的采取商业贿赂。按照有关规定，新注册企业可以享受到免税、低税等优惠政策，于是，有的企业就频繁变更厂名、商标，进而降低成本，搞价格战，恶意竞争。这样使得那些重视品牌经营的企业丧失了不少订单。

3、企业名称或品牌因循守旧，不懂市场营销。新中国成立之后实行了计划经济，多数企业的名称都由企业主管部门来确定，企业自身无权确立或更改名称。那时企业名称的构成绝大多数为“三段式”或“四段式”，军工企业更多以数字命名。所谓“三段式”，就是地名+经营业务名称+企业组织形式，如洛阳轴承厂、洛阳市百货大楼。所谓“四段式”，就是“三段式”上再加上财产责任形式，如国营南京无线电厂。用这两种方法取名企业，一方面可看出企业是属于全民所有制，还是属于集体所有制，明显显示出计划经济的色彩；另一方面可以看出该企业的所在地及本公司生产什么产品。洛阳市若干企业由于生产军工产品，都以数字命名，例如407、202、511、5408、158、014等等，洛阳卷烟厂还曾经出产过“16888”牌子的香烟；有些科研院所和医院也以数字命名，如612、613、725、150、第四设计院等等，给人以神秘色彩。这些企业和科研院所是洛阳乃至河南省的骄傲，企业员工、市民和干部都以这些数字厂名自豪，有些老洛阳甚至到现在还喜欢称呼老的数字厂名，不愿称呼新厂名。

虽然以数字作为企业品牌也有成功的案例(如555、999等)，但显示不出企业的行业属性或企业文化价值，不利于提升企业的知名度与竞争力。重视企业取名，在很大程度上是改革开放大潮冲击的必然结果。随着环境的变化，一些企业更名是必要的。洛阳市部分国有大企业、科研院所、高新科技企业等品牌意识淡薄，应引起我们的高度重视。洛阳市的拖拉机研究所、轴承研究所、耐火材料研究所、石化工程公司等科研所和大型企业的名称、商标，没有特色甚至不规范，不利于企业长期持续地进行经营。另外，有的企业观念落后，认为我的产品不愁卖，忽视甚至压根没有去想注册商标、去创名牌；弱小企业没有创牌意识，认为那是大企业的事情；高新技术企业认为自己靠技术，不用品牌等等。随着社会主义市场经济的建设，那种“三段式”、“四段式”或数字等取名法已不符识别的要求，许多企业必然面临着一个更名的问题。

市场经济的发展，使企业名称及其构成发生了重大变化，这就是在企业名称中出现了商号。按照公司法及注册规定，内资企业的取名有规定格式。因此，在市场经济条件下，作为识别经济主体的主要标志，企业名称实际上是指商号。只有商号才是企业名称中的形象要素，是可以用名称专用权加以保护的东西。企业名称作为企业整体的化身，已被越来越多的企业掂出了分量。我国企业界应积极探索如何培育自己的商号。

4、因产业结构偏“重工”、产品规模太小等长期与“中国名牌”无缘。洛阳产业结构的突出特点是：工业先进、农业落后；国有大工业实力雄厚，地方小工业势力单薄；重工业强大，轻工业薄弱；工商企业铺天盖地，却没有一个能顶天立地；历史文化悠久，开发利用太少；城市繁荣，农村贫困。二元结构反差强烈鲜明，产品结构调整有待向深度发展。

洛阳市工业产品一个共同的问题是缺乏知名品牌。目前，洛阳的工业产品大体可分为四类：一是基础类工业产品，

其原油加工能力、发电量、铜材、电解铝、平板玻璃、化学纤维和耐火材料等在全国都占有相当的分量，但是，这种优势尚未真正转化为经济效益的强势；二是装备类工业产品，有矿山设备、农机设备、工程机械设备、动力设备和通讯设备的生产。其中，前三类的产量在全国均占有很大的比重，知名度较高，问题是这些优势并未给洛阳带来应有的效益；三是机电装备配套产品。此类产品多种多样。该市目前生产的只属其中少数产品，具有优势的是轴承和军工、电子、汽车等所需的有色金属材料加工，以及电子芯片加工；四是消费类工业产品，这类产品品种繁多，洛阳市除了在纺织和民用摩托车上具有一定的优势外，在其他产品的生产上目前基本上是无优势可言。由于洛阳市是一个以重工业著称的工业城市，历来对消费类轻工产品的生产重视不够。消费类工业品每年都占中国名牌产品评价目录62％以上，多是群众日常生活必需品，对于满足人民群众日益增长的物质文化需求直接相关，对于提高洛阳市中国名牌拥有量、提高消费需求对经济增长的拉动作用意义非常重大。

“洛阳制造”另一个缺陷是：“大而全”、“小而散”。我们的企业整体实力都非常强，但单个产品规模相对较小，这是众多产品被关在“中国名牌”大门之外的主要原因。在中国名牌产品参评条件中有一些硬性规定。如：参加中国名牌产品评选的浮法玻璃年销售收入必须在10亿元以上，柴油机30亿元以上，轴承10亿元以上，火腿肠6亿元以上，啤酒6亿元以上，卷烟30亿元以上，液体奶产量15万吨以上……。反观洛阳市企业，一拖集团和河柴集团的柴油机，洛阳宫啤酒，巨尔、生生、阿新等3家奶产品企业，北方易初公司的“太、阳”摩托车等等，质量好，知名度高，有的还是“国家出口免检产品”，却都与中国名牌无缘。

5、领导层重视不够、认识狭隘，缺乏统一规划。

在2004年，洛阳市为了经济的发展，曾经实施过名牌战略，但只是一种微观层面的名牌战略，认为企业是创牌争优的主体，仅限于提口号指方向，没有从整个洛阳城市发展及洛阳经济发展的战略高度来通盘考虑和部署。

洛阳是历史文化名城，是国家重工业基地，通过“工业强市”、“旅游强市”、“科教强市”再造新洛阳的过程中，市政府还缺乏实施名牌战略的统一筹划和战略目标、管理过程、督导激励的具体部署方案，企业各自为战，政企形不成合力。该市政府有关部门没能站在塑造名牌城市的高度，没有系统地对工业、旅游业、科技、教育、农业、商业等进行统一规划。没有多方位实施名牌战略，难以形成合力；没有分重点、分梯队、分行业地进行培育、宣传、保护和壮大；没有对反映其悠久历史文化的公有商标资源统一规划和注册，以致造成诸如本应是洛阳名牌、洛阳骄傲的“澄泥砚”、“杜康”等品牌遭遇尴尬境地。

名牌有不同层次、不同档次，任何产品都可以创名牌，高档、中档、低档产品都可以创名牌，那种把名牌等同于高价格、高消费是一种误解。既要创一些少数高收入者需要的高档、高价精品名牌，也要多创一些大多数中低收入消费者所需要的中低档名牌、大众化名牌，这样名牌的市场才能不断扩大。名牌才有生命力。将名牌战略仅仅局限于个别企业生产的高档产品上，认为名牌产品都属于工业产品等也是误解的体现。对名牌战略的理解过于偏重宏观层次，或偏重于微观环境，都是错误的。洛阳的历史文化、科技教育、工业、农业均具有雄厚的基础，但目前我们所实施的名牌战略仅仅局限在工业产品上，对其他产业的名牌建设却重视不够，洛阳学术界对多方位实施名牌战略的研究也不够充分。

宣传力度不够，缺少宣传及发挥名牌效应的举措。实施名牌战略只是停留在某一层面和范围，广大企业和市民知之甚少，没有形成人人重视、人人支持、人人关心、全员参与的良好氛围。

6、地方保护、部门保护现象屡有发生。在不同时期，各国各地的地方保护现象不时发生且屡禁不止。在洛阳市，也出现过对啤酒行业、烟草行业、矿产业、拖欠外地客商货款案件等地方保护。地方保护主义的表现形式有多种：一些地方政府地方性法规、文件，强令或变相强令本地企业只能销售、购买、使用本地产品，或只能接受本地企业提供的服务；有的地方政府对进入本地的产品采取歧视性政策，设关置卡，多收费；有的在技术要求上采取与本地产品不同的标准，重复检验、认证；或只给本地企业某些优惠和补贴，使外地企业与本地企业的竞争不能处于同一起跑线上。

地方保护主义的危害在于剥夺了外地企业公平竞争的权利，并导致本地企业处于市场支配的垄断地位，损害了消费者的利益，并使地方企业最终丧失竞争能力。欧盟六国为什么建立欧洲共同体?就是为了开放市场，把国家之间的边界打开，让企业在一个更大的市场环境中开展竞争，目的是为了提高企业竞争力。由此看来，竞争范围越大，企业竞争力越强。

事实上，从20世纪80年代起我国就提出反对地方保护主义，90年代还出台了反对地方保护主义的行政性条例。1993年出台的《反不正当竞争法》对政府及其所属部门滥用－行政权力，限定他人购买其指定的经营者的商品，以及限制外地商品进入本地市场，或者本地商品流向外地市场等作出禁止性规定。对有此行为的由上级机关责令改过。

同时，还要警惕部门保护主义。部门保护与地方保护如出一辙，都不利于我国社会主义市场经济的健康发展，不利于全国及各地名牌战略的实施。在这方面，各级工商行政管理局要切实履行其职能。

7、旅游业有待进一步开发，研究名牌的氛围不浓。洛阳位于豫西山区，旅游资源丰富，同时又是中国历史文化名城和闻名遐尔的工业城市。近几年来，洛阳的工业、旅游资源互动，优势互补，陆续推出了洛阳工业旅游项目，已经引起国内外游客的热切关注。

洛阳推出了以下特色旅游线路和景点：魅力洛阳精华游、国花牡丹观赏游、名人胜迹寻访游、古都文化体验游、山水洛阳休闲度假游、古都历史探秘游、河洛民俗风情游、古都寻根问祖游、佛教文化朝圣游、道教文化寻访游、新黄河风情游、中国功夫研修游、红色旅游、工业旅游、农业旅游、乡村旅游等，但真正为外地游客所熟悉的、可以称之为名牌的并不多。牡丹是该市的骄傲和旅游王牌之一，但同菏泽的牡丹花市、开封的相比，洛阳牡丹风头不胜，街头巷尾少见踪影。要赏花只能到几个固定地点。这就需要我们进一步加大宣传力度，加大基础设施建设，充分重视和发挥旅游的作用，完善旅游机制，尽快形成旅游业与工业、文化、科教之间的名牌互动效应。旅游景点不一定需要众多品牌，即不一定要“铺天盖地”，但一定要有1－2个“顶天立地”的名牌，达到国际驰名，四季常青，从而带动其他旅游品牌。

同开封、西安相比，我们还没有充分利用和发挥历史文化优势。开封仅仅依托宋朝文化，就打造推出了“清明上河园”、“相国寺”等一系列著名景点，杨家将、岳飞传等等故事在海内外广为流传；西安作为12朝古都，仅依托秦唐文化就打造推出了“秦始皇兵马俑坑”、“大雁塔”等一系列著名景

点；山东某县借助《水浒传》也可以大打旅游牌……。我们守着13朝的历史文化，在文化旅游上做的文章远远不够。近年在各地电视上热播的《神探狄仁杰》，其故事情节大都发生在洛阳，旅游者到洛阳却未必能寻找到其中一点历史影踪。我们缺乏足够的敏锐去开发其中的旅游价值。

此外，从事名牌战略研究的氛围不浓，研究力量薄弱。从市政府职能部门、发展研究中心、社科联、科技局到高等院校、科研院所、各类企业，进行名牌战略研究的人员过少，更少专注于名牌研究者，没有就此进行过部级或省部级科研立项，很少长期深入企业联手研究名牌战略者。

二、洛阳市多方位实施名牌战略的对策

综观洛阳市品牌强市战略实施的现状和存在的问题，归根结底是由于政府有关部门没有抓住名牌强市这个核心，没有以名牌洛阳为主线把“工业强市”、“旅游强市”、“科教强市”三大战略有机地结合起来，推进洛阳市名牌强市战略是一项长期的系统工程，政府为主导、企业是主体，需要政府的重视、部门的支持、企业自身的努力以及全社会的共识。一方面，通过政府力量引导和推动洛阳市名牌战略进程，以市场为导向建立整体评价机制，为创品牌、争名优，营造一个公平、宽松的环境；另一方面，企业是打造品牌的主体，要有创牌争优的决心和信心，政府、企业双方合力才能完成这项系统工程。

1、营造发展环境，多方位实施名牌战略。实施名牌战略是实施“工业强市”、“旅游强市”、“科教强市”战略提升和深化，是实现洛阳复兴的必然选择，必须一以贯之，强力推进。洛阳市委、市政府必须明确实施名牌战略的指导思想、战略定位和主要目标，确定实施名牌战略的基本原则和重点培育发展方向。要着眼长远，科学统筹，铸造推行“名牌战略”平台；规范秩序，营造支持实施“名牌战略”的法制环境；构筑各级政府、部门齐抓共管的有效机制，建立支持“名牌战略”实施的政策体系；政府要加大推动力度，引导企业加强品牌建设，提高自主创新能力，加强对自主鼯牌的培育、宣传和保护。

环境是竞争力，环境是生产力。地方政府作为当地公共资源的管理者，就要充分履行计划、组织、控制、指挥、协调等基本职能，营造一个公平、透明、高效、优美、诚信的环境和起点较高的平台，筑巢引凤、筑巢育风，对名牌进行规划、培育、宣传、保护，形成百舸争流的大好局面。政府要在已有基础上进一步把优化经济发展环境的各项措施落实到极致，努力在洛阳营造“负担最轻、秩序最好、办事最快、信誉最高、纳税人最满意”的发展氛围，着力打造最优的政府服务环境、最优的法制环境、最优的诚信环境、最优的人文环境、最优的舆论环境，把洛阳建设成为最佳发展环境城市。

2、以政府为主导实施名牌战略的对策。重新构建洛阳市名牌强市战略推进委员会，明确洛阳市名牌强市推进委员会的日常工作内容，加强名牌战略的宏观规划，制定《十一五洛阳市名牌战略实施总体规划》，组织、协调、指导洛阳市实施名牌战略工作，加强争创各级名牌的基础工作。

完善法规，加强政策引导和扶持。实施国家技术标准战略，建立质量奖励制度，建立质量诚信体系，提高名牌产品的质量信用，加强技术服务，支持名牌产品生产企业扩大出口，加强品牌建设研究，提高名牌产品国际竞争力，制定并完善地方名牌产品的评价方法、评分通则，完善品牌扶持政策，研究制定洛阳市实施名牌战略整体宣传推广计划。

努力营造有利于自主品牌成长发展的环境。加大打击假冒伪劣产品力度，营造有利于名牌成长的市场环境，加大实施名牌战略的宣传力度，增强全社会品牌意识，加大自主知识产权的开发和保护力度，在民众中大力开展荣辱观教育、科学消费观教育，提升河洛文化的地位和认同感，建立名牌经营机制和保护机制，加强名牌管理，维护名牌形象，发挥社会力量，提高服务水平。

建设服务与法制型政府，争创政务管理名牌。深入学习贯彻中国特色社会主义理论体系，提高公务员队伍整体素质；加快职能转变，创新政府运行机制；推进依法行政，提高政府法治水平；坚持从严治政，塑造风清气正的政务环境；提高地方质检部门的工作质量；充分发挥工商行政管理系统的生力军作用；部门联动，加强扶持引导。

调整产业结构，多方位实施名牌战略。大力发展装备制造业名牌，努力形成矿产品类名牌产品，着力培育发展名牌农产品，加快培育发展服务业名牌，加大科研与教育投资，争取在教育科研领域早日形成自我品牌。

充分发挥洛阳市社科联的作用，推动和组织所属各社会科学学术团体、高等院校、科研机构、新闻媒体、企业、政府发展研究中心，有计划地开展关于“名牌战略”的学术研究和学术活动，定期举办“名牌战略与地方经济”高峰论坛，在科研立项、结项、成果转化方面向“名牌战略”研究倾斜，加大研究团队的建设力度，加大资金扶持力度，资助相关著作的出版、发行，推出该研究领域的领军人才，开展洛阳市内外、省内外、国内外社会科学学术交流，形成研究氛围，建设研究团队，促成研究高潮，推动企业与研究团队紧密合作，为洛阳市委、洛阳市政府及有关部门提供决策依据和参考。

3、以企业为主体推进和实施名牌强市战略。加强宣传教育工作，培育全员名牌意识；制定名牌战略规划，实施创牌目标管理；高举科技创新大旗，实施名牌自主创新工程；围绕品牌建设，加强质量管理；加强品牌经营，强化服务意识；加强人才培养，加强商标保护意识。

参考文献：