供应商优化管理例1

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。

一、供应商优化管理的思路

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：

1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。

2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。

3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。

4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。

5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。

二、供应商管理的优化方法

在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：

1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。

2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。

3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。

4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。

6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。

三、供应商评价模型的建立

1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:

(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。

(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。

(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。

(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。

(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。

(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。

2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：

(1)产品的性能/价格比;

(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;

(3)交货能力准时交货能力、柔货能力;

(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;

(5)发展能力。

价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;

质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;

交货能力：通过供应商准时交货和柔货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。

发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量

3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。

供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。

参考文献:

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[2]薛正亮季建化:供应链竞争环境分析模型[J].技术经济与管理，2003，(2)

[3]张悟移:战略管理在供应链中的应用[J].云南师范大学学报，2002.（7）

[4]林勇马士华:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000,5

[5]仲维清侯强:供应商评价指标体系与评价模型研究[J]数量 经 济 技术经济研究，2003,3

供应商优化管理例2

一、引言

在迅速发展的当今社会中，供应商的评价和选择是供应链管理中非常关键的一个环节，对于企业实现最大化利益也起着十分重要的作用。在如今日益激烈的供应链竞争中，合适的供应商意味着高质量高服务的产品，正因如此，在VMI模式下备品备件供应商的选择同样必要，所以本文利用简单的AHP对VMI模式下的备品备件供应商进行优化选择。

二、VMI对B类产品的适用性

参照ABC分类法将备品备件依据缺货表现、供货特点和返修特点三个属性分类，A类备品备件的缺货表现为导致停产，供货特点是供货周期长，供货周期得不到保证，需要库存，返修特点是返修周期不确定，返修周期长，返修周期大于供货周期；B类备品备件的缺货表现为严重影响质量（不停产），供货特点是正常供货周期，供货周期能保证但不能满足即时需要，需要库存，返修特点是正常的返修周期，返修周期小于或等于供货周期；C类备品备件的缺货表现为给生产带来不便（不停产、不影响质量），供货特点是供货周期短，能满足生产的即时需要，不需要库存，返修特点是返修周期确定，返修周期短，能够满足生产的即时需要。

在此分类中，A类属于关键性备品备件，不允许缺货，需要保证一定库存，又要在满足使用的前提下尽量减少库存，避免风险，因此不宜采用VMI；C类不属于关键性备品备件，价值小数量大，缺货损失较小，适合采用无库存管理；B类处于A类和C类之间，缺货不会停产但会严重影响产品质量，且价值较大，风险性又比A类小，因此VMI很适合B类备品备件。

通过VMI对B类备品备件进行管理会给企业带来显著的协同效益，将库存压力转移给供应商，供应商也可将部分库存成本通过附加成本转移给企业，双方利益得到均衡。

三、VMI模式下备品备件供应商评价指标体系

VMI模式下的备品备件供应商选择不同于一般的备品备件供应商选择，这种模式下，供应商与企业的合作涉及到生产运作、公司文化、发展战略等多个方面，需要彼此信任，进行大量的信息沟通，因此，除了传统的备品备件供应商选择中对供应商进行质量水平、价格水平、交货能力的评估之外，对VMI模式下备品备件供应商的选择中还要综合考虑供应商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供应商评价指标体系，一级因素包括质量水平A1（下属二级因素有质量认证情况B1和产品合格率B2）、价格水平A2（下属二级因素有产品价格比率B3、成本下降空间B4）、交货能力A3（下属二级因素有交货准时性B5、临时供货弹性B6和交货数量的准确性B7）、信息共享能力A4（下属二级因素有信息系统的集成能力B8和信息系统的使用和维护水平B9）、合作兼容性A5（下属二级因素有战略观念与经营理念的兼容性B10和企业文化的兼容性B11）。

四、优化选择模型的建立

层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标量化计算算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

（一）构造两两比较的判断矩阵

（二）指标权重的计算和一致性检验

五、结论

备品备件管理是物流的一个重要环节，也是企业生产过程中不可或缺的一部分，同时占有企业大量资金，所以应收到企业的重视。文章分析了在VMI库存管理模式下，只对B类产品适用，通过实施VMI可以显著感受到企业的效益有所提高，而后构建在这种模式下备品备件供应商选择评价的指标体系，建立层次分析模型，对供应商进行评价和选择，对企业在实施VMI库存管理模式下的备品备件供应商选择有一定的实际意义。

（作者单位：江西理工大学）

参考文献：

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[3] 韩正华.基于AHP的发电公司煤炭供应商综合评价[J].电气时代，2014，12：68-70.

供应商优化管理例3

在经济全球化不断加深的今天，市场上的竞争不仅体现在对顾客的竞争，也体现在与优秀供应商的合作。采购组织加强对供应商的管理，并与之建立合作伙伴关系已经成为确保采购质量的重要内容和关键环节。尤其在市场机制尚不健全、许多供应商信誉还未很好确立时，加强供应商的管理，对于确保采购活动顺利实施、提高核心竞争力具有非常重要的意义。

一、供应商管理与核心竞争力

供应商管理是指采购组织以经济效益为目的，对提供物资、工程、服务的供应商进行选择、评审、认证以及不断优化的动态管理过程，它是采购管理的重要内容。

核心竞争力是指一个采购组织借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是采购链管理的最重要的支撑条件。采购组织的核心优势与链中其他核心优势的集合能形成在市场竞争中的整体优势与能力，通过依靠采购链整体的力量，规模大，抗风险能力强。

采购组织通过加强对供应商的管理，规范其参与采购市场的行为，让实力雄厚、产品具有竞争力的供应商顺利进入采购市场，对提高自身核心竞争力有着重要意义。

（一）有利于保证采购质量

加强供应商管理，根据供应商评价指标体系对所有潜在供应商进行全面的资格审查，确定供应商的资格等级，就能事先淘汰一些产品（施工、服务）质量差、生产能力低下、技术设备落后的供应商，降低与质量较差的供应商签订合同的可能性，从而提高采购质量。

（二）有利于提高采购工作效率和效益

在招标采购中，如果仅仅依靠招标等采购环节把关，由于评标时间短、核实困难等多种因素的限制，必然增加招标采购的工作量和采购成本。而通过加强供应商管理，缩小投标人范围，保证进入开标、评标和谈判阶段的供应商都是综合指标过硬的供应商，减轻采购组织的工作量，加快开标、评标和谈判过程，从而减少不必要的人力、物力和财力的浪费，提高采购的效率和效益。

（三）有利于降低采购风险

由于受瞬息万变的市场环境、复杂激烈的竞争以及各种难以预测的影响，如果采购组织缺乏对供应商的管理，采购将面临各种风险，尤其是不符合采购要求的质量风险和由于供应商缺少信用或履约能力较差而造成的信用风险。加强管理，就可以实现排除那些产品质量差、缺少信用或履约能力较差的供应商，减少因此造成的采购决策失误，从源头上减少可能有供应商导致的风险。

（四）有利于营造公平竞争的采购环境

随着社会主要市场经济体制的进一步健全和完善以及竞争的国际化，供应商之间的竞争将变得愈来愈激烈。加强供应商管理，可以避免在采购过程中出现企业虚假投标的现象，有效地采购过程中的暗箱操作、钱权交易等腐败行为，为供应商提供公平竞争的机会，营造良好的采购环境和氛围。

二、供应商管理存在的问题

在现代市场经济中，任何企业已无法孤立存在，各零售商、经销商、供应商之间存在着密切的联系，这就形成企业间的供应链。由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。

首先，企业间信用体系的建立面临诸多问题。物流服务及供应链各环节中，信用体系是否健全极为重要，供应链各环节衔接是否畅通，出货是否及时，资金能否及时回流直接影响企业的经营效果。

其次，供应链各企业间信息存在极大的不对称。企业很难依据市场所提供的信息准确无误的评价供应商，供应商的经营情况、服务水平的真实情况只有供应商本身最了解。因此，信息的不对称会对企业产生误导，从而影响对供应商的正确选择。

最后，开发潜在供应商存在很大挑战。随着我国市场经济的不断发展和完善，会出现具有更新技术、更有竞争力的上游产品与服务，与这些优质供应商合作是采购组织发展的必然选择，但要准确开发潜在的优质供应商，采购组织必须进行一定的战略调整。

三、供应商管理优化

供应商管理优化的目标是选择规模适当、信誉程度高、产品质量好、运输便利、信息化程度高的供应商，通过评估、开发和管理，形成相对稳定的、多层次的、完善的供应商网络，并与之建立长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，共享信息，共同改进与协调业务流程，联合配置采购资源，以提高采购的质量和效益，降低采购过程的风险，提高采购核心竞争力。供应商管理优化措施为：

（一）供应商的选择

供应商选择是供应商管理的起点，选择的依据是供应商评价与审核的结果，选择的过程实际上也是供应商评价与审核的过程。

1、供应商选择的目标。现代采购管理中，供应商选择的目标不是寻找最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

2、供应商选择的方法。供应商选择的方法，一般要根据供应商的多少、采购数量的多少，对供应商的了解程度以及采购时间是否紧迫等要求来确定。通常分为3类：定性的分析选择方法；定量的选择方法；定性与定量相结合的分析选择方法。为实现供应商选择的客观化和科学化，应注重运用定量与定性相结合的方法选择供应商。

（二）准入供应商的管理

对准入供应商的管理是采购活动中十分重要的环节，它是指对由采购组织核准、认可，具有供应商资格，能随时提供物资、过程、服务且能履约的现实供应商进行的管理活动。采购组织应制定合理的管理目标、方针和策略，采取科学的管理方法，建立相应的机制，适时跟踪、评价、规范供应商的行为。

1、健全供应商管理方法体系，加强对重点供应商的管理。经过开发选择准入供应商成百上千，为节约人力物力，采购组织必须分清主次，区别一般供应商和重点供应商，将管理的重点对准重点，采取切实可行的管理方法，如分类管理、分级管理、定点管理。

2、完善供应商档案，对供应商实施动态管理。建立完善的供应商档案，及时掌握供应商业绩和资格变动情况，是供应商管理的基础性工作。特别是供应商有关质量、价格、交货时间、合同完成率、售后服务等绩效信息，对于采购组织选择评估供应商、做出采购决策起着重要作用，同时也是日后调整完善供应商网络的依据。所以平时要做好供应商档案资料的积累和收集工作，实行专人负责，业务部门密切配合，以确保档案数据准确、真实、全面而系统。

3、建立交流和激励机制，强化双方合作伙伴关系。建立采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合作中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担问题。

4、引入竞争机制，加大供应商审核监督力度。净化供应商队伍是促进采购健康发展的保证，因此，对供应商的管理应引入竞争机制，使那些能经常满足采购需求的供应商源源不断地加入到采购行列中，而对那些抱着种种幻想加入采购市场，又对采购活动不做出实质性响应的供应商则实行淘汰。只有通过供应商之间适度竞争，优胜劣汰，优化管理，才能更好地保证采购质量和效能不断提高。

参考文献：

供应商优化管理例4

中图分类号：F570.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）06-0088-02

引言

随着国家推进“一带一路”的战略，中国南车及中国北车两大龙头公司的合并，中车的综合竞争力得到很大提升，海外的轨道交通装备订单也持续增长，但是国际市场竞争的格局也进一步复杂化和激烈化。国际范围内的轨道交通企业之间的竞争关系也发生了转变，由简单的企业与企业之间的竞争，转化为产品供应链与供应链之间的竞争，关键是合格供应商之间的竞争。目前，越来越多的企业加入了轨道交通行业的产业链，例如在2016年10月11日，比亚迪与国家开发银行在深圳签署了总额600亿元的《单轨轨道交通产业战略合作协议》，标志着比亚迪开始涉足轨交行业。整个轨道交通行业面临新的供应链的结构和竞争格局。由于国际和国内市场需求的个性化和多元化，轨道交通行业只有联合上下游的企业，形成战略联盟，才能重构轨道交通行业供应链结构。基于供应链管理的新思想，打造相互依存、竞争合作共赢，同时又具有个性化、差异化的供应链体系，才能满足不断变化的国内外市场需求，牵手联袂走互惠互利的合作共赢之路，是一个“走出去”的最佳路径。

供应商的质量管理是提高供应链企业的供应商管理的关键环节。从企业的整个生产经营流程来看，供应商提供的产品和服务是轨道交通企业增值过程和整机产品质量控制的起点；从供应商管理优化的角度看，合格的供应商体系是企业参与市场竞争的战略，对整个轨道交通供应链的形成和稳定运转、优化都起着举足轻重的主导作用。

传统的供应商分类是按照供应商提供的设备的种类和价值进行分类，即为ABC分类法（如下表所示）。

针对传统供应商管理的缺陷，西方国家涌现出供应链和战略管理思想，20世纪80年代，学术界又提出了总体拥有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，从五个要素出发，分析我国轨道交通行业供应商管理优化方法。

一、TCO分析方法

TCO（Total Cost of Ownership 总拥有成本）是用来描述与货物或服务的采购、使用和维护相关的所有成本。

TCO核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（Acquisition cost）和每年总成本在内的所有成本之和，主要是考虑总成本和总收益，一般包括信息成本、采购成本、运输成本、物料成本、质量成本（检查、返工、退货成本）、管理费用和运营成本等。供应商TCO则是供应链上交易货物和服务相关的所有成本。因此从TCO的角度上看，供应商管理优化是在供应链上与合作企业共同研发，分散风险与成本，使得客户的最终产品与部件维修总成本最优化。

TCO分析方法要求企业管理者在进行供应商管理优化时有一个根本的思维转变，即从价格最低导向的观念转变为总拥有成本（TCO）最低导向。要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后未来几年内所发生的整体支出最优化。

TCO可以应用于任何形式的供应商管理优化，包括战略供应商、优选供应商、原材料供应商和服务供应商等。

由于TCO的应用范围十分广泛，由于不同的供应商管理所包含的成本和收益科目不同，设计出来的TCO模型也会各不相同。

一般而言，TCO模型大体上都应该包括以下三类成本：（1）采购成本，包括订购、运输、检验检测、接收入库、保管相关作业的成本；（2）使用成本；（3）质量成本，由于各方的过失而引起的额外支出成本，如轨道交通行业供应商TCO管理中，由于无法按期交货等因素引起的停工、窝工和怠工；由于产品和服务质量不合格而引起的退货、返工返修、停工等成本。

投资成本（CAPEX）以及运营成本（OPEX）是TCO分析的两个关键。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先确定出需要参与评估的供应商，然后采用成本分析法，对每一个供应商的报价进行分析计算，得出所有总成本，最后对获得的数据进行综合分析、评价与优化。

基于TCO的供应商管理优化分析主要用于三个方面：供应商选择、供应商评价及产品外包和服务外包业务的选择。

在供应商管理中，企业必须树立TCO最低的理念，对整个管理流程中所涉及的关键购置成本、安装成本和运营成本进行评估。

对于采购设备TCO的控制应建立在供应商管理的全过程，不是以最低采购价格获得当前所需的产品或服务，而应充分平衡企业内部和外部资源禀赋，以降低整个供应链的运营成本为宗旨，使得最终产品的TCO最低，整个供应链价值优化。因为供应商的选择影响后续的研究开发费、设计费、制造费、安装费及试运行费、维护、调换及其他成本，乃至3―5年的运营成本。

二、轨道交通供应商TCO的五要素分析

供应商分类是实施供应商质量管理、采购产品质量管控的基础。轨道交通产品要求有较高的安全性、可靠性、技术含量、高质量要求等基本特点，所以其子系统、零部件的TCO模型至少包含五个要素：

1.安全性要素：这是轨道交通供应商的基本要求。根据RAMS安全管理规范和EN50126标准规定，应当考虑其出现故障时可能е碌暮蠊，包括对人员危害、系统及设备危害、环境生态危害等等。

2.技术质量特性要素：也即产品内在的技术质量复杂度，包括测量精度、设计精度、机械性能要求、电磁性能（EMC）要求、内外涂装防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震动性要求、绝缘特性要求、系统运行可靠性要求等及其他相关的技术经济指标。

3.设计复杂度与成熟度要素：即设计轨道交通产品的复杂度、难易度、设计验证可达度；成熟度主要包括技术成熟度、制造成熟度和应用成熟度三个方面；另外还应考虑重复利用度和未来市场需求度等要求。

4.生产工艺可实现性要素：现有的轨道交通生产工艺是否可以经济的实现，主要包括工艺技术的可实现性、工艺指标的合理性、生产过程的可靠性、产品设计的经济性以及可生产性，还要考虑专利保护法律法规的约束条件等等。

5.经济性要素：轨道交通产品的整体拥有成本（TCO），包括研发设计成本、生产制造成本、运营维护成本（包括常见故障的处置成本）以及经济寿命周期完结后的报废处置成本等。

综合上述五个要素进行分类可知，首先，五个要素按照其重要性等级依次赋予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，对五个要素进行打分后，计算总得分。

结论

目前，企业的质量管理已经从强调企业内部质量管理的模式到强调对供应商质量控制的质量管理模式；从对强调对供应商质量控制和质量改进并行发展的质量管理模式到强调与供应商协同的合作质量管理模式；通过TCO理念，可以为企业供应商质量管理模式的改进指明优化的路径。

参考文献：

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供应商优化管理例5

传统的物流管理存在三大缺陷：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。

（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。

在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。

电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。

2 电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。

2．1 快速反应

快速反应 ?quick response，QR?，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施QR可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC条码标志，对商品储运单元用ITFil4条码标志，而对贸易单元则用UCCEAN－－128条码标志，利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

2．2有效客户反应

有效客户反应 ?efficient consumer response，ECR?，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。

ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链?由生产线直至付款柜台?之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。

2．3 电子订货系统

电子订货系统 ?electronic ordering system，EOS?，指将批零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，更须采用EOS系统。EDIEOS因内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。

2．4 建立企业间网络式供应链系统

网络式供应链系统的建立，需要满足以下三个条件。

第一，相关企业之间建立起新型的伙伴关系。根据企业的实际，企业在供应链的策划上，可以选择3种模式，包括?进一步完善和延伸企业内部的供应链系统?与其他企业合作提高供应链效率?直接接受专业物流企业的服务，即所谓第三方物流服务。一些企业选择了第一种模式，通过企业内部各部门的共同协作，努力降低操作经营成本，使客户的满意度最大化。但是，其结果往往是增加合作伙伴的成本，对其合作伙伴造成损害。实践表明，只有那些能够不断完善其组织结构，懂得协调、利用和管理与伙伴企业之间关系的企业，才能够很好地适应客户的需求。因此，一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性，认识到协调企业间商务活动的必要性。

第二，以信息技术为基础，促进物流企业的快速发展。信息分享被认为是供应链整合的基础，信息流被认为是对供应链效率非常重要的一个方面。尽管有许多企业都制定了以客户为中心的经营战略，但是由于无法及时获得客观真实、充分反映客户需求的数据，这些企业都只能根据其过去的经营或库存量的变化情况，做出市场预测，并进而通过生产和库存使这些预测变为现实。其结果就是所谓的牛鞭效应?Bullwhip Effect?，即定单信息变动沿供应链呈现倍增效应，从而导致生产商收到的市场信息与实际的市场信息之间有相当大的误差，从而导致供给不足或过剩。

信息技术的飞速发展、新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所或产品使用地点，搜集客户需求的真实信息，并直接对市场做出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，是难以实现以客户为中心的高效率的货物流动。

第三，要有懂物流的中、高级人才，参与物流企业管理。物流人才应当具有新的企业经营理念，能及时掌握供应链管理的最新理论和实践，能够熟练驾御新的技术，并有能与商业伙伴的合作精神。

供应商优化管理例6

传统的物流管理存在3大缺点：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使患上制造商以及零售商都存有某些产品的库存，而这恰是造成供应链上其他环节缺货的缘由。在供应链上，如果各个公司的仓储以及存货点不1致，库存问题就会扩展化。因为供应链的每一个介入方都有库存，再加之库存管理的失误以及供应链上各环节的互相影响，当货物达到供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几近毫无瓜葛。

（2）反映太慢。传统的市场配销渠道的疏松是固有的。因为在供应链上再定货进程的脱节，其可能从未知足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单1。传统的物流管理处理产品的方式单1。如公司关于挥发性产品以及非挥发性产品的库存水平类似，并通过同1种物流网络对于它们进行分发。

在过去，仓库主要用于贮存以及处理货物，货物周转以及循环很慢。1个卡车给配销中心运来1车货物，配销中心收货并进行什物存储。过了1段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个进程可能需要几天乃至几个礼拜，而其他货物则放在库存中。

电子商务时期，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已经接到电子通知，并知道卡车将于某时达到。这可以使公司对于该卡车货物进行征订。当卡车达到时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机依据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几近是同时的。

2 电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以出产为中心，力图提高出产效力，降低单件本钱，来取得利润。在销售方面则采取促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需乞降对于顾客未来的需求的预测来拉动产品以及服务。基于这类思想，发生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反映策略、有效客户响应策略、电子定货系统以及树立企业间网络式供应链系统等。

2．1 快速反映

快速反映 quick response，QR，是美国零售商、服装制造商和纺织品供应商开发的总体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间以及整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效力。QR的侧重点是对于消费者需求做出快速反映，施行QR可分为3个阶段：

第1阶段：对于所有的商品单元条码化，即对于商品消费单元用EANUPC条码标志，对于商品储运单元用ITFil4条码标志，而对于贸易单元则用UCCEAN－－128条码标志，应用EDI传输订购单报文以及发票报文。

第2阶段：在第1阶段的基础上增添与内部业务处理有关的策略，并采取EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第3阶段：与贸易火伴亲密合作，采取更高档的QR策略，以对于客户的需求做出快速反映。1般来讲，企业内部业务的优化相对于来讲较为容易，但在贸易火伴间进行合作时，常常会遇到诸多障碍，在施行的第3阶段，每一个企业必需把自己当做集成供应链系统的1个组成部份，以保证整个供应链的总体效益。

2．2有效客户反映

有效客户反映 efficient consumer response，ECR，是在食物杂货分销系统中，分销商以及供应商为解除系统中没必要要的本钱以及费用，给客户带来更大效益而进行亲密合作的1种供应链管理策略。

ECR的终究目标是树立1个拥有高效反映能力以及以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务火伴方式合作，提高整个食物杂货供应链的效力，而不是单个环节的效力，从而大大降低整个系统的本钱、库存以及物质贮备，同时为客户提供更好的服务。

要施行“有效客户反映”这1战略思想，首先，应联合整个供应链所触及的供应商、分销商和零售商，改善供应链中的业务流程，使其最公道有效；然后，再以较低的本钱，使这些业务流程自动化，以进1步降低供应链的本钱。具体地说，施行ECR需要将条码、扫描技术、POS系统以及EDI集成起来，在供应链由出产线直至付款柜台之间树立1个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向终究客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环活动。这样，才能知足客户对于产品以及信息的需求，即给客户提供最优质的产品以及适时准确的信息。

2．3 电子定货系统

电子定货系统 electronic ordering system，EOS，指将批零售商场所产生的定货数据输入计算机，即通过计算机通信网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或者制造商处。因而，EOS能处理重新商品资料的说明到会计结算等所有商品交易进程中的功课，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已经没有许多空间用于寄存货物，在请求供货商及时补足售出商品的数量且不能出缺货的条件下，更须采取EOS系统。EDIEOS因内涵了许多先进的管理手腕，因而在国际上使用无比广泛，并且愈来愈遭到商业界的青睐。

EOS系统并不是是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店以及许多批发商组成的大系统的总体运作方式。EOS系统基本上是在零售店的终端应用条码浏览器获取筹备采购的商品条码，并在终端机上输入定货材料，应用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并依据传票同时开出拣货单，施行拣发，然后根据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对于送到的货物进行检修后，即可以摆设与销售了。

2．4 树立企业间网络式供应链系统

网络式供应链系统的树立，需要知足下列3个前提。

第1，相干企业之间树立起新型的火伴瓜葛。依据企业

的实际，企业在供应链的策动上，可以选择3种模式，包含进1步完美以及延伸企业内部的供应链系统与其他企业合作提高供应链效力直接接受专业物流企业的服务，即所谓第3方物流服务。1些企业选择了第1种模式，通过企业内部各部门的共同协作，努力降低操作经营本钱，使客户的满意度最大化。然而，其结果常常是增添合作火伴的本钱，对于其合作火伴造成侵害。实践表明，只有那些能够不断完美其组织结构，晓得调和、应用以及管理与火伴企业之间瓜葛的企业，才能够很好地适应客户的需求。因而，1些有远见的企业愈来愈注重外部供应链的首要性，认识到调和企业间商务流动的必要性。

第2，以信息技术为基础，增进物流企业的快速发展。信息分享被认为是供应链整合的基础，信息流被认为是对于供应链效力无比首要的1个方面。虽然有许多企业都制订了以客户为中心的经营战略，然而因为没法及时取得客观真实、充沛反应客户需求的数据，这些企业都只能依据其过去的经营或者库存量的变化情况，做出市场预测，并进而通过出产以及库存使这些预测变成现实。其结果就是所谓的牛鞭效应Bullwhip Effect，即订单信息变动沿供应链出现倍增效应，从而致使出产商收到的市场信息与实际的市场信息之间有至关大的误差，从而致使供给不足或者多余。

信息技术的飞速发展、新的更有效的客户需求预测方式的呈现，使企业直接从产品消费场所或者产品使用地点，收集客户需求的真实信息，并直接对于市场做出反映的可能性大大增强。没有信息技术或者信息流作为基础，是难以实现以客户为中心的高效力的货物活动。

供应商优化管理例7

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

供应商优化管理例8

一、前言

电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场革命。供应链管理是在现代网络信息技术的支撑下发展起来的。电子商务作为一种网络技术，给企业带来的是效益的提高，成本的降低，循环周期的缩短，电子商务为改善供应链提供了一种新型有效手段，它的出现对企业供应链管理产生重大深远的影响。目前，在电子商务环境中，供应链管理已呈现出新的发展趋势。

二、电子商务对供应链管理的影响

1.促进新型商业模式的出现。在电子商务环境下，合作伙伴可以自由分配物流任务，达成一致协议，供应链各成员的义务和责任不在像传统供应链下那么死板，由于在利益上，合作伙伴达成一致协议，这样节省了物流时间，大大增加了合作的效率。在电子商务环境下，供应链网络成员追求大规模定制，联合开发新产品，在市场和客户范围上重新划分。采用Internet技术的供应链集成，是大规模的新型商业模式不断涌出，增加了市场活力，促进了经济的发展。

2.完全更新了传统的供应链。在电子商务环境下形成的供应链是积极响应式的，它能够迅速适应环境，紧跟电子商务模式的变化，竞争优势也从传统供应链下的物资实例转换到电子商务供应链下的速度和知识的优势，供应链管理的范围不再仅仅限于企业内部的几个业务流程，而是扩展到协作企业间形成的完整业务流程。B2B电子商务促使供应链管理覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高企业竞争力。

3.提高了员工的工作积极性。电子化的供应链权力下放工作随环境变化，富有个性，给员工提供了良好的工作环境，整条供应链同步规划与执行，企业员工必须有较高的主动性和积极性，因为多变的环境需要员工自发的工作。

4.为顾客提供了全新的用户介面。顾客能够在Internet上浏览自己所需商品的信息,然后进行性能和价格的比较；智能的收索引擎能使顾客在最短的时间内找到质量最好而价格却相对较低的商品，顾客还可以通过参与竞标、拍卖等其它多种电子式的网站活动来购买自己满意的商品。

三、电子商务中供应链管理存在问题

电子商务下，供应链管理已经成为企业不可缺少的技术工具和管理方法，当前从管理角度看供应链管理还存在如下问题：供应链管理涉及不同的纷繁复杂的经济实体，业务活动及其互动过程，特别是同不确定性和变动性极强的电子商务结合在一起，极大地增加了供应链管理复杂性以及系统风险，破坏了企业之间合作的可行性和广泛性的现实基础；当前企业之间相互信任和合作的动机和意识十分薄弱，妨碍了实时的数据和信息在供应链各环节进行超越组织边界的交流和共享，从而降低了供应链系统的协同；现阶段各种电子商务商务模式仍处于初步探索阶段，不很成熟和完善，存在许多缺陷和不足；电子商务中，由于许多企业往往重视供应链中的价格、数量、时间等直接的物质指标，忽视了知识管理工作，造成企业宝贵的知识资本的流失；许多企业往往不愿意与合作伙伴共享技术信息，其原因之一是缺乏知识产权的有效评价机制和保护机制，从而导致企业之间共享动机的明显不足。

四、电子商务环境下供应链的应对策略

1.建立高效的供应链网络模型。基于电子商务的供应链管理模型的优化要更加注重核心企业的网络关系，注重核心企业与供应商、供应商与供应商乃至与一切前向的关系，与客户、客户的客户及一切向后的关系。还要考虑连接性和时间这两个关键指标，提高直接数据交换的能力。在电子商务下供应链管理系统设计过程中，可以采用完全连接关键点和精心分离关键点两种方案，实现供应链管理网络结构模型及其优化。对于两个相似度较大，便于同时管理的关键点，采用完全连接关键点的方法，可以节约人力物力，减少信息冗余，提高生产运作的效率。而对于关联度相对较弱，需要分散处理的关键点，则采用精心分离关键点的方案。

2.优化供应链网络管理理念。电子商务环境下供应链管理的优化，应该实现需求理念的优化，尤其注重基于消费者需求理念的优化。

一方面，企业对市场进行粗略观察，预测市场需求，收集分析关于消费者未满足的需求等方面的信息，启动供应链进行生产。另一方面，利用电子商务的环境收集消费者信息，与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流方面的机遇和挑战等信息，开发解决顾客问题的产品和服务，执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。这样，将企业生产的推动和消费者需求的拉动两者服务方式相互交融，实现了信息横向和纵向的结合。建立信息平台，实现各企业的纵向集成，实现信息共享和及时传递，促进电子商务环境下供应链管理需求理念的优化。

3.进一步完善电子商务模式。开发和设计新的简单易懂、运作方便、应用方位广泛的商务模式并运用于供应链管理领域，可以在一定程度上减少供应链管理的复杂性。开发具有普遍理解性的商务语言，需要对购货清单，支付手段，商品目录信息，营销信息，产品的技术参数，商品目录查询界面，价格查询等经济交往的界面过程进行标准化，从而可以供应链的效率和整合程度。对计算机语言进行一定的标准化，使得网络信息内容便于计算机理解和处理，实现计算机之间的整合，从而不但有利于对网络系统进行基于信息内容的搜索，而且可以被人方便地找到和理解，而不再是基于关键词的搜索。开发知识挖掘与共享技术可以促进数据，技术诀窍与知识在供应链范围内的创造，扩散和利用，因而对供应链核心、竞争力的培育和发展具有十分重要的战略意义。

供应商优化管理例9

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。

供应链竞争优势的组成要素

供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：

一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。

二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。

三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。

五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。

提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力

供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：

一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。

二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视

权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。

三、构建产业链。企业是以追求利益的最大化为经营目标的，这就决定了企业必须与市场紧密结合，密切关注市场动态，及时调整自身的发展规划，在不断巩固国内目标客户群体时，还要重视开发国外的用户。市场要求企业不断审视与客户、供应商、采购商和经销商之间的关系，与他们建立紧密合作，形成以竞争合作为中心的供应链管理。在这种背景下，“供应链”――“市场链”――“供应链”的管理，使得企业达到利润增值和成本降低的目的。同时，国际化进程的不断加快，促使企业产业链的形成和完善。企业从单纯的供应链演变为产业链，应该制定怎么的发展规划来保持自己的竞争优势呢？此时，企业要不断进行创新，将产品的生产到交付结合形成一个完整的链条，同时加入科学合理的管理，不断进行自身的创新，始终在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。

（作者单位：天津工业大学管理学院）

企业供应链管理水平的提高

文/谢伯楠

供应链及供应链管理含义

进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。

供应链竞争优势的组成要素

供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：

一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。

二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。

三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。

五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。

提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力

供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：

一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。

二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视

供应商优化管理例10

中图分类号:F253

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02

20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。

从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。

企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:

一、确立采购综合总成本最低工作思路

总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。

二、建立双赢的战略合作伙伴关系

现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。

三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点

战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。

目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。

(一)集中统一采购

集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。

通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。

(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系

供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。

战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:

1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。

2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。

3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。

4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。

(三)统一并优化采购流程

企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。