供应商发展战略例1

1引言

随着全球一体化与科学技术的深入发展与相互融合，企业间的沟通与合作也在进一步加强，但是与此同时，竞争也变得更加激烈了，尤其是现今的市场环境要求企业必须不断提升自身竞争力，提高内部管理的科学化水平，以适应“买方”市场的严峻挑战。供应链作为企业内部管理的关键组成部分，贯穿企业生产经营的整个过程，维系企业与供应商、内部生产加工以及下游企业间的密切关系，而选择一家优质的战略供应商，是企业为提升竞争力与获得更好发展的关键一步。一家企业若是有实力强大的优秀战略供应商作为供应链的坚实一环，就可以保证采购的物料拥有稳定优质的质量水平，从而提升企业的产品质量和市场形象；同时，企业也可以通过与战略供应商进行新物料的合作研发，更好地对自身产品进行高端化改革，不断推出新产品，抢占市场先机；此外，通过与优秀的战略供应商签订战略合作框架协议，还可以进一步降低采购成本，提升企业的盈利能力，这些都是企业在当今激烈的市场中能够获得更多的优势与实现更好发展的关键因素。对大型制造企业来说，优秀的战略供应商对企业的发展、转型、创新的意义更加重要，因此，推进大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化研究具有重要的现实意义。

2供应商准入的概述

在大型制造企业中，对战略供应商的选择和准入，是供应商管理中至关重要的部分。能够选取到适合企业需要的优质战略供应商，对企业的稳定发展以及在激烈的市场竞争中获得优势具有极为重要的意义。优质的战略供应商可以为企业提供优质的产品与优质的服务。优质的产品的定义包括产品质量优质，具有竞争力的价格，具有较高的认可度，技术含量高，供货充足，具有较好的未来等等；优质的服务包括供应商具有较高的交货准时率，有很好的技术支持和售后服务，守信用，愿意协调配合客户企业完成相关管理和改进工作。

3大型制造企业战略供应商准入评价指标体系的不足

传统的大型制造企业战略供应商准入评价指标体系中，企业同他们的战略供应商之间的关系类似于传统意义中的买家与卖家的关系，同时，也可以简单的认为他们间具有双方共赢的互惠互利关系。对于大型制造企业来说，战略供应商能够为他们提供充足且高质量高技术含量的生产物料，满足企业发展对于物料供应及发展的需求；对于供应商来说，大型制造企业的采购行为能够更好地促进自身产品的销售，提升产品在客户所在行业中的市场占有率，这对于两者的发展均具有重要的意义。

3.1供应商评价指标体系不全面

目前，在大型制造企业战略供应商的准入评价体系常常太注重视主观判断。对于一家大型的制造企业来说，战略供应商准入与评价体系的构建往往需要花费较多的时间，以及需要投入企业较多的资源，但是，在实际中有相当一部分企业为了减少相应的开支，往往追求眼前利益，依据相关人员的经验来选择他们的战略供应商，缺乏科学的评价指标体系。在大型制造企业的战略供应商的准入评价体系的构建过程中往往只将成本与质量放在首位，然而这种指标体系，未必可以真实客观地反映供应商的真正能力与企业状况。在选择战略供应商时，若忽视供应商在研发、企业内部管理水平等其它方面上的水平，就会使得企业很难全面了解供应商的优缺点，这对于大型制造企业的长久发展是非常不利的。

3.2供应商评价指标体系行业针对性不强

供应商评价指标体系行业针对性不强主要表现为：（1）不同的行业具有各自不同的特点，应该使用适合本行业特征的评价体系，然而在实际中，部分企业常常会完全借用其它行业企业的评价体系，这样就不能很好地发挥评估体系真正的效用，有时候甚至会使得评价出来的结果偏差很大，造成结果的不可靠，无法反应供应商的真实状况。（2）目前，大部分的大型制造企业战略供应商准入评价体系的建立没有很好地考虑企业的时代背景，企业的发展速度和阶段不同，其评价体系的具体指标也应该适当的作出调整和改变，尽量与环境和企业发展阶段的要求相适应。

4大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化

4.1建立完善的供应商准入评价体系与标准

对于大型制造企业来说，要想获得长远发展，如何选择优质的战略供应商是相当重要的，这就必须建立起一套完善的准入评价体系与标准。对于战略供应商的评价指标的选择，应遵循全面、客观、科学的依据，可尝试从战略供应商的供货能力、价格水平、质量水平、生产设备情况、检验能力、质保体系、研发能力、内部管理水平、服务能力等多方面进行综合评价，这样评价的结果就更为合理并能较好地反映实际情况。在战略供应商选择评价的过程中，还应对评价指标进行细化，如：供货能力指标可进一步细化为订单准时交付率、生产周期情况、对于提前交货及紧急采购的响应速度等，同时设立打分表，建立起完善的评价体系。

4.2不同的企业建立有针对性的供应商准入评价体系

对于不同行业的大型制造企业，在选择战略供应商时，应根据自身企业所处的行业具体情况，经过较长时间的考察以及根据与供应商在实际合作中的实际情况，来建立适用于本行业的准入评价体系，比如，有的行业极为强调零库存和供应商的准时交付，而有的行业则要求供应商具备较强的新物料研发能力。只有根据行业特点建立起来的评价体系，才能更好地发挥其应有的作用，帮助大型制造企业选择真正满足自身需求的战略供应商，促进企业更好地发展，在市场竞争中立于不败之地。

5总结

在激烈的市场竞争中，优质的战略供应商能够帮助企业获得更好地发展，占得市场先机，所以，对大型制造企业来说，对战略供应商准入评价体系进行进一步优化，确保评价体系全面科学，有着至关重要的现实意义。

主要参考文献

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供应商发展战略例2

中图分类号:F253

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02

20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。

从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。

企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:

一、确立采购综合总成本最低工作思路

总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。

二、建立双赢的战略合作伙伴关系

现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。

三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点

战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。

目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。

(一)集中统一采购

集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。

通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。

(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系

供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。

战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:

1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。

2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。

3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。

4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。

(三)统一并优化采购流程

企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。

供应商发展战略例3

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提供产品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

供应商发展战略例4

1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。

反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。

2反向营销出现的必然性

反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。

2.1以交易为主的管理阶段

市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。

以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（Intranet）以及传统方式Internet以及传统方式InternetExtranet以及传统方式InternetExtranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统MRPII,ERPERP,企业网站，EDI,QR或ECR数据挖掘与数据仓库，CPI(协同商务技术)、并行工程、SCMSCM，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。

2.2内部整合阶段

随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。

2.3外部授权阶段

市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。Internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上ERP（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和ECR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。

2.4延伸化企业阶段

为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，CPI为制造业提供Internet和Web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过Internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。

2.5未来发展趋势

市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。

3反向营销的内涵与形式

反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。

信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。

4反向营销战略的实施与运用

Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。Wim&Maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。

4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想

根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。

4.2外部环境分析与内部条件分析

4.2.1外部环境分析

主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括

（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等

（2）行业分析

本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。

（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析

主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。

4.2.2企业内部条件分析

企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。

4.3机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析

根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过ISO9000作为最基础的候选标准。

4.4反向营销战略规划的提出

规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。

4.5反向营销战略方案的实施

实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。

4.6反向营销战略的控制和评估

供应商发展战略例5

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

4 结束语

在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。

主要参考文献

供应商发展战略例6

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

供应商发展战略例7

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。

1 战略采购的产生与原则

1.1 战略采购的产生

20世纪70年代，Ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。

对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。

1.2 战略采购原则

首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。

其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。

再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。

最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。

2 战略采购管理职能的转变

国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。

上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。

3 战略采购与供应商管理体系的选择主要过程

3.1 战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响

采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。

3.2 战略采购的全局性

和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。

3.3 对供应商的期望不一样

战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。

4 战略采购的供应商管理体系的原则和建立

（1）选取的原则。

全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。

定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。

操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。

（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。

首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。

行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。

有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。

其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。

5 结语

笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。

参考文献

[1] 李丽萍.加强采购组织能力建设推动战略采购实施[J].现代经济信息，2009（5）：87-89.

[2] 宋华，刘林艳.论战略采购研究特点与趋势[J].商业时代，2009（3）：20-23.

[3] 潘文昊.基于战略采购的供应商选择研究[D].湖南大学，2008.

供应商发展战略例8

为不再坐失“第三次科技革命”的机遇，前国务院总理在2010年政府工作报告中明确提出：“要大力发展节能环保、信息技术、生物产业、高端装备制造、新能源、新材料、能源汽车这七大战略性新兴产业。”任何产业的发展都离不开金融的支持，战略新兴产业也概莫能外。目前中国的商业银行在金融业中居于主体地位。因此，理清商业银行对战略新兴产业的支持，特别是商业银行与战略新兴产业的互动关系，对于两者的可持续发展具有重要意义。

一、相关文献回顾及评价

自明确提出发展战略新兴产业以来，相关文献如雨后春笋般涌现。顾海峰（2011）提出了战略性新兴产业发展的金融支持体系及其政策设计，认为新兴产业的发展需要政策性金融支持机制、市场性金融支持机制、以信贷为主导的间接金融体系、以资本市场为主导的直接金融体系的支持。张训、贺正楚（2012）通过实证分析比较了证券资本市场和银行融资市场对战略新兴产业的效果，结果显示银行贷款对战略新兴产业的发展促进效果非常弱，而股票融资对产业发展起到了积极的作用。刘志彪（2012）认为中国在“十二五”时期应该把商业银行的科技金融功能的建设摆上议程，鼓励商业银行以控风险、早布局为原则，以建设和完善科技专营机构为突破口，加快科技金融产品和服务方式创新，确立商行在科技金融中的领军地位。

战略新兴产业属于中国特色的名词，国外主要是涉及到金融支持产业发展，包括高新技术、高新产业等方面，研究成果可以追溯到上世纪90年代前后。Raghuram G.Rajan，Luigi Zingales（1988）对比多国数据发现，金融体系建设落后国家的行业发展不如依赖于外部资金的行业在金融资本市场发达的国家。GreenWood（1990）运用实证分析的方法，验证了金融对于产业的发展具有显性的支持效应。Maksimovic（1998）重点分析了金融发展对于微观层面企业的作用，研究发现能够进入发达资本市场的企业比不能进入的企业发展得要好。

综合国内外研究，总结出以下特点：一是研究金融支持战略新兴产业，主要侧重于资本市场对战略新兴产业的作用，忽略商业银行的支持作用；过度倚重直接市场融资，忽略间接市场融资。有的还得出了银行信贷对战略新兴产业负效应的结论。二是少数研究注意到商业银行对于战略新兴产业发展的推动作用，但是研究成果限于银行单一的信贷资金支持，忽视商业银行在中国作为金融主体的其他重要作用，譬如网点建设、金融创新等方面。三是过度偏重金融对于战略新兴产业发展的重要性，忽略了战略新兴产业对于金融系统，特别是对商业银行可持续发展的推动作用。鉴于此，本文主要围绕中国商业银行与战略新兴产业互惠互动关系做一些探讨与研究。

二、中国商业银行与战略新兴产业互惠的必要性

商业银行与战略新兴产业之间不是单向的利益输出关系，而是相生互惠的合作关系。两者关系不仅局限于银行金融支持战略新兴产业，而且广泛存在战略新兴产业对银行的促进作用。两者存在互动的供求关系。

1、商业银行对战略新兴产业的供给与需求

（1）商业银行对战略新兴产业的供给。商业银行对战略新兴产业的供给包括：一是信贷投放为基础。信贷供给贯穿新兴产业发展的整个过程，特别是在初生阶段起到基石作用。二是金融创新为关键。主要涉及信贷投放环节中的担保物抵押问题，如知识产权抵押、股权质押、高技术设备质押等。三是网点网络为渠道。渠道为王，商业银行的物理网点设置、无线网络服务是渠道的主要支撑。四是财税理财为优化。银行可以利用自身优势，提供财税规划、资产管理、理财投行等金融业务，弥补战略新兴产业除技术优势外的先天不足。

（2）商业银行对战略新兴产业的需求。银行对战略新兴产业的需求包括：一是企业存款为依托。存贷比是监管商业银行的重要指标，虽然战略新兴产业初生阶段存款资金量小，但存款仍是银行的重要参考指标。二是经济增加值为根本。对于中国商业银行而言，指标关系到自身的资源配给。新兴产业作为潜质客户，将对银行经济增加起到效应。三是社会效益为补充。银行支持中小企业是社会各界关注的焦点，初生阶段的战略新兴产业属于优质中小企业范畴，应支持新兴产业取得经济和社会双效益。

2、战略新兴产业对商业银行的供给与需求

（1）战略新兴产业对商业银行的供给。战略新兴产业对银行的供给包括：一是作为潜质客户。战略新兴产业企业对银行而言，既是潜在客户，又是优质客户。二是作为集群客户。从产业链的角度，战略新兴产业的发展将是产业集聚的过程，赢得了核心客户就能锁定上下游企业。三是作为政策客户。新兴产业是政府着眼未来的科技竞争实施的国家战略，其发展受到各级政府的支持。

（2）战略新兴产业对商业银行的需求。战略新兴产业对银行的需求包括：一是融资需求。不局限于对银行的信贷资金需求，而且包括以商业银行为中介，发行企业债券、引导推荐到资本市场融资等融资需求。二是信息需求。作为新兴的产业，受自身实力所困，资源有限。与此同时，新兴产业的迅猛发展对信息资源需求旺盛。银行作为金融主体，具有较为完备的信息资源优势，可以满足其需求。三是政策需求。新兴产业将持续得到政策的支持，而银行是货币政策的执行者。因此，建立战略新兴产业和商业银行的良性互动，也是政府所乐见其成的。

三、中国商业银行与战略新兴产业互动机理

中国战略新兴产业发展历程较短，但发展如火如荼，趋势符合产业生命周期理论，该理论将产业发展依次分为初生期、成长期、成熟期和衰退期。下面将结合经济学原理中的供求理论，分析战略新兴产业与中国商业银行的互动机理特征。

1、产业初生期

为便于研究，假设商业银行与战略新兴产业的供求均衡的帕累托最优点为G点（如图1所示），图中向上倾斜曲线为供给曲线，向下倾斜曲线为需求曲线，X轴表示商业银行投入，Y轴表示商业银行产出，均衡G点对应的投入值为x0、产出值为y0。在产业初生期阶段，战略新兴产业的发展对银行投入具有巨大需求，由于此时为卖方市场，银行在交易中处于优势，战略新兴产业在市场中处于弱势。银行会主动寻求更高的投入产出比，进而压低对战略新兴产业资金的供给，使得需求曲线向左移动或者供给曲线向上移动，此时的均衡点停留在G1点，对应的横纵轴之分别为x1和y1，不难发现，x1y0。

2、产业成长期

在产业成长期阶段，战略新兴产业的实力不断壮大，虽然在业务发展中仍需要商业银行的支持，但是话语权已经大大增强，因为此时商业银行的业务发展也需要战略新兴产业的支持。因此，市场买卖双方力量处于势均力敌状态，近乎为理论中的帕累托均衡状态。如图2所示，此时的银行投入产出比接近100%，均衡点在G点或其附近。

3、产业成熟期

进入产业成熟期后，战略新兴产业的实力更加强大，在资金、技术、信息、资源等方面拥有了更大的后发之势，进而在与商业银行交易中处于较为明显的优势地位，类似于目前中国的央企与银行之间的关系。此时，商业银行之间的客户竞争战争会更加激烈，将要付出更大的条件来吸引和留住客户，相应的投入产出比会下降。正如图3中需求曲线向右移动或者供给曲线向下移动，此时的均衡点将出现在G2附件，显然投入增加了（x2>x0），但是产出却下降了（y2

4、产业衰退期

依据产业周期理论，产业衰退期即是企业被市场淘汰的的消亡期。本文结合战略新兴产业发展特点，更倾向于将衰退期认为是新兴产业转入传统产业的变更期。一部分企业经受住了市场的洗礼，另一部分不幸被市场淘汰。随着利率市场化的推进，商业银行破产法有望出台，不排除未来中国商业银行倒闭的现象发生。

四、中国商业银行与战略新兴产业互惠互动的策略建议

中国商业银行与战略新兴产业应当积极把握产业周期中的阶段性规律，有的放矢，在市场变化中抢抓机遇，力争实现互利共赢。

1、产业初生期策略建议

在相对弱势阶段，新兴产业应借助政府的力量，以此为桥梁获取银行的信贷支持，迅速做大做强。银行应响应政府号召，在支持新兴产业壮大的同时，做好优质中小企业甄别，设定盈亏风险底线，找准合作对象。

2、产业成长期策略建议

在势均力敌阶段，战略新兴产业应向银行中间业务的拓展，诸如企业债券、理财咨询等。条件成熟下，与银行可签署战略合作协议，约定合作的一揽子协议。商业银行应不断拓展合作内涵。

3、产业成熟期策略建议

供应商发展战略例9

    长期以来,中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里,中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距,加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高,导致中小企业普遍处于融资难的困境。

    近几年,我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点,提出了全新的融资方式——供应链融资,解决了中小企业融资难的问题,拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融,就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式,即把资金作为供应链的一个溶剂,增加其流动性。从近两年的实践可以看到,供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。

    供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向,其重要性越来越明显。笔者拟通过SWOT分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁,并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。

    一、我国商业银行供应链融资业务的优势

    (一)链式的融资方式灵活,可以在一定程度上减少信用风险

    与银行传统业务相比,供应链融资不再强调客户(中小企业)的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式,而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作,银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业,一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流;另一方面也保证了银行贷款资金的安全性,使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽,从而降低了信用风险。

    (二)客户资源优势

    截至2006年年底,我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户,中小企业总数已占全国企业总数的99%以上,对GDP的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大,而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市,在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员,可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源,并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行,供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结,商业银行可以根据客户的实际情况,有针对性地、分行业分阶段地提供融资,在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后,逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业,银行在开展这一业务的过程中,也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业,比如国内的绿色环保等行业,扩大服务范围,将供应链融资的行业范围逐步扩大,惠及更多的中小企业。

    (三)成本优势

    相对于传统贸易融资,供应链融资更加关注核心企业,在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础,降低了贷款调查成本,增强议价能力,提高了银行利润。

    二、我国商业银行供应链融资业务的劣势

    (一)操作风险

    供应链融资在降低中小企业信用风险的同时,加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控,同时供应链上业务流程环节多,决策链条长和环节多的情况,也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解,建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队,加大了业务人员的操作风险。

    (二)整体风险

    供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险,但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力,随着融资工具不断向上下游中小企业延伸,风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时,首先要立足于供应链的总体风险,以确保供应链的可持续性。

    (三)相关法律法规不够完善

    供应链融资包括四大类金融主体:银行、企业(包括核心企业和上下游中小企业)、相关的中介组织(包括物流公司、保险公司等)和监管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品,传统的监管法律难以适应金融创新的发展,现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说,供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险,其可能造成的损失分为以下三种方式:(1)银行或其员工、机构在法律上的无效行为;(2)法律规定和结果的模糊性和不确定性;(3)法律规范的相对无效性 .

    三、外部环境分析

    (一)机会分析

    供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长,我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视,这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高,企业不堪负重,资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”,无疑会给广大的企业创造契机,同时也给银行业务带来更多的发展空间。

    (二)威胁分析

    1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚,拥有先进的管理经验和研发能力,又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。

    2.经济危机的影响。我国的中小企业,尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大,降低了原本预期的偿债能力,许多银行遭受坏账的可能性增大。

    3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性,一旦有一家商业银行首先进行了金融创新,其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如,深发展银行早在2003年提出“1+N”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后,其他商业银行竞相模仿,中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”,建设银行推出了“供应链融资”,光大银行推出了“阳光供应链”,兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等,导致供应链融资业务竞争更加激烈。

    四、商业银行供应链融资业务的SWOT矩阵分析

    基于以上对我国商业银行供应链融资业务的SWOT分析,我们构建一个SWOT矩阵,从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。

    (一)SO战略:它要求商业银行依靠内部优势,利用外部机会供应链融资业务市场需求潜力很大,商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发,并迅速占领市场,提高银行的利润率。一般情况下,SO战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。

    (二)WO战略:利用外部机遇,克服自身劣势这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇,克服自身不足,达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模,进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里,银行规范整体业务操作流程,加强业务操作风险控制,谨慎选择担保物,严格管理资金流,加强与物流企业、客户的多方合作战略,以降低整体风险,努力将劣势转换为优势。

    (三)ST战略:发挥内部优势,回避外部威胁这种战略在看到银行内部优势的同时,更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁,商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。

    (四)WT战略:减少内部劣势,回避外部威胁一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素,同时又遇到外部威胁时,会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程,加强风险控制,完善管理制度,健全人才培养机制,注重产品创新,加强品牌建设等方法,将这些劣势因素逐个击破。

    通过上述对商业银行供应链融资业务的SWOT矩阵分析和四种战略的简要评析,结合目前中国商业银行发展的现状,目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用SO战略和WO战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期,在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此,商业银行要利用这一有利机会,在加强风险控制和完善管理制度的基础上,大力拓展业务。

    五、供应链融资业务发展的具体策略

供应商发展战略例10

关键词：战略管理会计；特点与优势；管理策略

我国银行业于2007年全面对外开放，国外资本实力雄厚、经营管理水平高的银行具有完善的管理体制及灵活应变策略无疑都将对我国国有商业银行形成巨大威胁。面对竞争格局的改变，和监管政策的变革，城商行未来发展面临重大选择。站在经营发展新的十字路口，作为中国银行业第三梯队的城商行，如何适应未来市场和政策的变化，如何确定其战略发展目标，是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地，这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。

一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势

战略管理会计既具有管理会计的特质，又弥补了传统管理会计的不足，符合我国当下的国情，符合现在我国商业银行竞争的需要，助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，能够更准确的把握竞争环境，为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法，深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势，进而建立适时地改变竞争策略的预警系统，并从战略高度正确评价企业经营业绩，最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。

（一） 战略管理会计的远景开发

传统管理会计的目标是利润最大化，虽然这能促使企业讲求核算、加强管理，但是在该目标的驱使下，使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业，不应该盲目发展，应该从全局定位，制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略，才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益，这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。

（二） 战略管理会计的企业外部环境塑造

传统管理会计只局限于关注企业内部信息，这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间，将眼光更多的投放在外部环境的变化，包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化，并不断把外部信息向管理层反馈， 从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析，可以使管理者了解企业在市场中地位的变动，知己知彼，取得长久的竞争优势。

（三） 战略管理会计的优势

在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势，还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、SM等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法，一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析，明确自身拥有的资源和能力；另一方面对银行外部环境分析，包括对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对国家政策的理解等，明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

二、我国商业银行战略管理策略

随着现代企业制度的推行，商业银行战略管理拥有极大的自，可以在法律允许的范围内，自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为SMA的实行提供了可能。

在现阶段激烈的竞争环境下，商业银行战略管理要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。首先要把握正确的方向，制定适当的经营战略，然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持，商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地，获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当，随后的管理不仅无济于事，而且还可能会越走越远。因此可以说，市场经济也使SMA的实行成为必要。

在这种新形势下，如何顺应历史的潮流，选择正确的发展方向，制定适当的经营战略，成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此，SMA的实行就成为一种迫切的需要。

三、SMA在商业银行战略管理的应用

银行战略管理是经营货币的特殊企业，资金就是银行战略管理的产品，产品成本就是资金成本，资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化，降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构，强调负债结构的同时，要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上，努力把负债结构调到最佳状态，使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容，实现成本领先战略。