供应商的合理化建议例1

一、 把好协议供应商的准入

供应商选择是供应商管理的起点，一个好的供应商是确保武警部队物资采购的质量、价格和交货期的关键。因此，供应商的选择是供应商管理的首要职能。

（一）建立供应商选择标准体系

武警部队物资采购供应商选择标准体系，是指一套能够客观反映供应商整体状况，体现供应商选择总体目标，并且具有内在联系、起互补作用的指标群体。一套完整、科学、全面的供应商选择标准体系，是对武警部队供应商进行市场调查、全面评价和分析的先决条件，是对供应商资格状况进行认证的重要依据。在设计标准体系时应结合武警部队物资采购工作的特点和要求，遵循系统性、科学性、可比性、可测性、动态性、层次性等原则。同时，必须综合考虑候选供应商各个方面的表现，根据实际情况，制订出适当的选择标准，如经济性指标、技术性指标、社会性指标以及伙伴相关性指标等。由于每个采购项目的具体情况不同，因此在实际选择供应商时，应根据具体情况，从中选择若干标准。

（二）运用适当方法选择供应商

合理运用选择方法对供应商进行资格评审并从中择优选取是整个供应商选择过程的关键步骤和中心工作。目前国内外常用的供应商认证和选择的方法很多，适用于不同的情况，各有其利弊。一般要根据供应商数量、采购规模、对供应商信息的掌握程度以及物资采购时限等来确定。

供应商的选择方法主要有：直观判断法、协商选择法、招标法、采购成本法、线性权重法等。其中线性权重法是指给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。如下表：

二、 加强协议供应商的管理

（一）建立分类分级管理制度

1.供应商分类分级管理应考虑的因素

结合武警部队遂行多样化军事任务特点，可以按照以下五个因素将供应商分为重点供应商、一般供应商、后备供应商三类：

（1）物资在保障中的重要性

根据各类物资对部队遂行多样化任务时的重要性可以将物资分为重点物资、一般物资等，对于重点物资，如地震灾害时所急需的挖掘设备、水、食物、帐篷、医疗物资等，洪涝灾害发生时所急需的救生艇、救生衣、淡水、食物等，必须迅速保障到位。

（2）物资获得的难易程度

尽管现在市场上物资资源极为丰富，但一定程度上还存在某些技术含量特别高的物资，这些物资有的必须具有专利技术才能生产，或是由于物资特殊性而生产企业本来就不多，这些企业的产品采购存在交货周期长、采购条件苛刻等不利因素，与其建立良好的合作关系不仅能够改善此类物资的交货情况，也能够使其交货期的可靠度更高。

（3）产品质量和供应商可靠性

产品质量得以保证是实施物资采购的必要前提，这就要求供应商必须有一个良好的质量控制体系，对提供的商品除了在工厂内检验质量外，还要考虑实际使用效果，检查其在实际环境中使用的质量情况。可靠性是指供应商的商业信誉是否良好、经营状况是否稳定，供应商可靠性同时也是保证产品质量的重要因素，因此，在选择供应商时，应当选择有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。

（4）供应商的快速响应能力和供货能力

供应商的快速响应能力和供货能力直接影响到应急物资的及时供应。在供应商管理中，武警部队可以督促供应商尽可能地将现代化信息技术应用到供应链管理中，以提高响应能力；要求供应商具备相当的生产规模与发展潜力，这样才能保证应急物资的生产效率，提高供应商的按期交货率、供货满足率等。

（5）供应商的地理位置

供应商的地理位置对物资的及时保障有很大的影响。由于应急采购最突出的特点就是“急”，因此，在启动应急采购机制时，就近就便选择满足需求的供应商是应急采购任务完成的关键因素。

通过以上分类分级管理，采购部门可以有效避免应急协议供应商选择的盲目性，降低军事采购风险；可以针对不同类别供应商采取不同的管理对策，降低供应商管理难度，提高管理效率。

（二）对供应商实施动态监管

协议采购强调对采购过程的有效控制，实行供应商动态考核，建立起稳定的供求关系，充分掌握采购的主动权。

1.日常管理

（1）深入了解不同区域的供应商，对每个供应商的规模、生产能力、原料供应渠道、交通条件等进行详尽地登记并及时更新。

（2）建立供应商诚信档案及信用级别管理制度，测评供应商的履约效果及用户满意度，将供应商遵纪守法情况、销售规模等各项指标记录存档，并依规定对信用级别进行升降调整。

（3）掌握供应商的生产经营情况。对出现重大经营性和资本性运作的供应商，武警部队物资采购业务管理部门要密切关注，防止供应商“名不符实”，必要时，对供应商资格重新进行审查。

2.定期审验

定期对供应商资质进行审核，分别评价供应商供应价格、供货质量合格率、供货准时率、技术水平、信誉、售后服务、交货准确率等指标，经综合评分后择优采购。

3.不定期审验

在不定期审核过程中，可以采用对全部供应商抽查个别指标进行审核或随机抽取部分供应商对其全部指标进行审核的方法。

（三）建立供应商激励机制

对供应商的管理主要就是使用激励机制使其向有利于部队建设的方面发展的过程，在这个过程中合理有效的激励机制是必不可少的。

1.正向激励

对于有突出表现的供应商，武警部队应当予以相应的物质或精神奖励。

（1）武警部队采购业务管理部门可以延长合作期限或增加物资类别，也可在平时采购时优先授予采购合同。

（2）在指定媒体上对供应商进行表扬，颁发“优秀供应商”证书或给予适当的社会和商业荣誉，使其在社会和商业界获得更多信任、认可等无形补偿。

（3）提升供应商合作级别，直至建立战略合作伙伴关系。

（4）推荐到政府采购或军队采购供应商库。

2.反向激励

反向激励是通过对某些供应商的惩罚来激励供应商。

（1）将其列入黑名单，规定列入黑名单的供应商在一定时期内不准参与武警部队物资采购活动。

（2）在指定媒体上对被处罚的供应商进行公示。

（四）建立后备供应商库

选定后备供应商，可在主要供应商因自身或外界因素无法完成供应任务时，迅速地接上已建立起来的供应链，确保满足采购需求。

在履行合同时，已签订采购合同的供应商因发生了无法预见的突发事件不能响应采购需求，倘若没有后备供应商的及时替补，将对武警部队采购任务的实施造成极大影响。对于某些重要物资，如果只与个别供应商合作，在突发事件发生时，可能导致无法完成采购任务，影响部队多样化任务的顺利进行。如果事先与所有供应商都保持同等的合作关系，又会造成管理工作和管理成本过大。建立后备供应商库则是一种既考虑到特殊情况又能减少供应商数目的管理方式。在应急采购中，主要供应商一旦出现无法保障物资的情况，后备供应商就能立即补上，发挥其重要作用，为武警部队减少采购时间。

后备供应商选择应严格遵守相关标准，同时需有较大的生产柔性和灵活性。为了鼓励后备供应商，在平时将一定比例的采购数量给予后备供应商，在应急采购时将表现突出的供应商升级为主要供应商，这样既可以提高供应商积极性又可以优化供应商队伍。

三、 规范协议供应商的使用

应急采购选择协议采购方式时，首先必须要保证签订协议的供应商有能力从事生产与供应并能按采购部门的预期开展相关工作。在供应商管理的过程中，协议供应商的准入与管理是使用的必要前提，供应商的使用是准入与管理的最终目的。

（一）供应商的使用原则

应急采购应当按照简化程序、快速高效、就近就便、保障需求的原则确定供应商，确保应急物资质量合格、价格合理、数量足额、供应及时。

（二）供应商使用的组织实施

1.应急协议供应商的确认

物资采购机构在确定运用协议采购方式后，应当按照就近就便的原则，立即与签有采购协议的供应商进行联系，要求供应商按照采购协议履行采购供应义务。若供应商拒不承担此项采购任务，物资采购机构应立即终止与该供应商的协议采购关系，事后按照采购协议的要求对供应商的违约行为进行处理。同时，立即与签有同样采购协议的其他供应商联系，并取得供应商参加此次采购活动的回复。

2.物资采购合同的签订

物资采购机构在取得供应商参加采购活动的确认后，须在第一时间内派人员到现场或通过其他形式与供应商签订物资采购合同，明确物资的品种、规格、供货期限、付款方式、索赔、双方权利义务等内容。若条件不允许事先签订采购合同，物资采购机构可以先与供应商达成口头协议，事业部门事后再组织物资采购机构与供应商补签采购合同。

3.物资的验收与发运

物资采购机构在产品生产的同时，应当科学选择物资调运方式，合理组织运力，以备发运。产品生产完毕后，采购机构应会同物资需求部门、相关技术部门对产品进行质量验收，确保所有产品质量合格。如果情况紧急，事业部门可以自行组织收货单位做好应急采购物资的质量检查和验收工作。验收完毕后，迅速组织运力进行发运，将应急采购物资在第一时间送往目的地。

4.货款的支付与结算

若条件允许可按常规采购的货款结算方式进行结算，若情况紧急，可由采购机构先向供应商提供书面担保，待情况平稳后申报财务部门，根据合同进行支付与结算。需要预付款的，在合同签订或达成口头协议后，采购机构立即按照合同或协议要求办理货款预付等手续，确保应急采购的顺利实施。

（三）供应商使用评价

物资采购机构应当在产品运达需求单位后，适时进行跟踪问效，以供应商产品质量保证能力、提品的时效性等作为重要依据，考虑是否与该供应商继续协议采购合作关系，并相应地调整采购协议内容和部队应急采购预案。

1.对供应商实施绩效考核

应急采购任务完成后，物资采购机构应当协同有关部门，根据协议供应商履行合同情况对供应商进行考核，并将考核结果记录存档，考核项目可选用价格、质量、接受紧急订货能力，物资发运能力、按期交货率、后续服务等因素，其中质量因素应当采取一票否决制，对于产品不合格率超过一定比例的供应商坚决予以淘汰。绩效考核表如下：

为了更好地分类分级管理供应商，武警部队物资采购机构可以年度为单位，在年终时综合本年度协议供应商的考核结果，通过下列公式计算供应商各项目考核得分：

Z=＼S]（I＼-1+I＼-2+I＼-3+…+I＼-n）N＼s×P

其中Z表示项目考核得分，I表示该项目在每次任务中的考核得分，N表示供应商在该年度参加采购任务总次数，P表示该项目的权重，最后将各项目考核得分相加作为供应商综合考核得分。按供应商综合考核得分由高到低排序，将供应商分为ABCD四级：90以上为A级，75～89为B级，65～74为C级，64分以下为D级。D级为不合格供应商。

2.奖优惩劣，优化供应商队伍

根据考核结果，对A级供应商，可以将其视为战略合作伙伴，尽量扩大其采购量或延长协议有效期，并定期进行广泛的信息交流。对B级供应商，将其列为一般供应商，根据需求的实际情况，与之保持一定的供货关系，有发展潜力的可以给予适当扶持，以帮助武警部队优化供应商队伍。对C级供应商，可以采取保守合作的态度，将其作为后备供应商。对D级供应商，应当终止其协议采购合作关系，以避免给今后的应急采购造成损失。考虑到应急采购的特殊性，在采购的过程中可能对协议供应商造成一定的损失，武警部队采购机构可以依据供应商的贡献大小和受损情况给予一定的物质补偿。

3.进行采购总结

应急采购任务完成后，物资采购机构应当进行采购总结，根据采购实际情况的变化，对采购资源信息库进行充实和完善，同时根据实际采购中出现的问题，与供应商进行协商，对原有采购协议进行必要的修订和完善。

参考文献：

[1]吕备战.武警物资采购理论与实务[M].西安：武警工程学院训练部.2010.8

[2]张潇化.应急物资采购中供应商管理的问题分析[J].经济研究.2010（5）：138～140

[3]徐焕东.建立重大灾害应急采购制度[J].中国财政.2008（14）：30～31

[4]王锐，王丰.基于供应链的军事采购供应商管理研究[J].物流科技.2007（4）：90～92

[5]刘焕民.国防工程物资采购供应商管理探析[J].军队采购.2003（15）：49～50

供应商的合理化建议例2

一、某大型国有集团化企业原有采购模式

某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：

（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。

（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。

二、建立并实施集中采购模式的原因

1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。

三、集团化采购模式初探

（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。

（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。

2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。

四、集团公司采购管理变革路径

集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。

参考文献：

供应商的合理化建议例3

中图分类号： G352 文献标识码： A

一、框架协议采购简介

采购活动的组织形式取决于所选择的采购模式和采购方式。中国石化目前主要有框架协议采购、动态竞价采购、招标采购、询比价采购等模式与方式。框架协议采购是集合不同时间、不同空间的物资需求，通过集中招标或联合谈判的方式，确定供应商短名单和采购价格（或定价机制），签订一定时期的一揽子采购协议，并在协议项下执行订单操作。

法律地位：框架协议是供需双方协商一致、以书面形式签订的、具有法律约束力的买卖合同。框架协议项下订单与框架协议具有同等法律效力

适用范围：各企事业单位、股份公司各分（子）公司、控股子公司、参股公司参照执行

签订主体：直采、组采、授权集中采购、企业自行采购

执行主体：企业

适用物资：通用、采购频次高的物资必须进行框架协议采购

框架协议采购是目前国际上先进的采购理念和采购模式，它着眼于通过有序竞争，相对稳定供需关系，实行供应链上企业间的合作，整合外部资源，提高竞争力；通过集成一定时期的需求，以框架协议的形式将主要业务向少 数有实力的供应商进行集中采购，是集中采购理念的再实践，在提升；改造“一单一谈，一单一询，一单一签，一单一结”的传统采购模式，推动采购业务由操作型向管理型转变。集合一段时间和不同空间的物资需求，通过集中招标或联合谈判确定少数优秀供应商，并签订框架协议、执行订单操作一揽子采购的工作情况。框架协议采购是一种先进的采购模式，也是一种采购方式，着眼于与供应商建立长期稳定的合作关系。它是对一定时期内技术标准统一、采购频次高、规模大的物资需求进行整合，通过招标或联合谈判等竞争方式确定供应商、价格、数量等框架协议要素，与供应商签订框架协议，根据实际需求，在框架协议项下实行订单采购操作。寄售采购（利用供应商库存）是框架协议采购的一种形式。

通过推行框架协议采购，业务人员陷入大量低水平、重复操作的情况得到明显改善。中国石化采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。框架协议采购改变了传统繁琐重复的业务操作方式，增强企业控制资源能力和议价能力，把采购人员的精力从简单操作中解脱出来，进一步加强市场研究、需求研究、供应商关系管理和过程控制。

二、框架协议采购特征

1需求相对集中

框架协议采购可以有效集合企业内部或企业间不同时间、跨地域、跨项目的物资需求，形成采购批量，实现规模化采购。

2采购效率高

将多次分散采购改造为框架协议下的一揽子采购，多次商务行为改造为一次商务行为，采取框架协议项下订单操作方式，减少了繁琐重复的工作量，提高了响应速度和运作效率。

3供应商相对集中、关系相对稳定

通过竞争，将采购批量集中到少数优秀供应商，更好发挥集中采购优势。供需双方签订一定时期的框架协议，改变传统采购模式下的动荡竞争关系，推进供需双方一定时期的稳定合作，提升资源控制能力。

4供应保障程度高，应对市场波动能力强

框架协议采购在掌握物资需求的基础上，实现按计划均衡组织 供货，既满足需求，又降低企业库存资金占用和产生积压物资的风险。提前锁定一定时期的资源，实行定期结算，在资源紧张、短缺时可保证获得所需物资，快捷地解决企业临时和紧急需求，规避市场波动带来的风险。

框架协议采购与传统采购的区别

框架协议采购与传统采购对比表

三、框架协议采购适用范围

（1）企业内技术要求相对统一、采购频次高、能形成一定采购批量、供求市场相对稳定的物资，如化工原辅料、金属材料、通用仪器仪表等。

（2）企业间相同需求能形成一定批量的物资，如炉管、阀门、管件、水处理剂等。

（3）多个工程建设项目相同需求能形成一定批量的物资，如建筑结构钢、容器类、电缆、防腐保温料等。

四、框架协议采购的基本类型：

1、总部签约、总部执行：由总部在内部业务系统维护。

2、总部签约、企业执行：总部签约、企业执行的框架协议由执行企业分别各自在ERP系统维护。

3、企业联合签约、分头执行：企业联合签约、分头执行的框架协议由执行企业分别各自在ERP系统维护。

4、企业签约、企业执行：企业签约、企业执行的框架协议由执行企业在ERP系统维护。

四、框架协议采购实施要点

1提高物资需求标准化

设计、技术部门研究制订所需物资统一的技术标准，使用部门选择统一标准的物资品种，形成集中采购批量，改变同一物资供应商过多，品种“万国牌”现象。

2严格框架协议供应商选择

确定框架协议供应商必须进行风险评估；对生产经营和工程建设有影响的高风险供应商要组织现场考察；框架协议供应商原则上不能少于2家，保持适度竞争氛围。

3合理分配订货份额

根据供应商实力、业绩、质量及价格水平合理分配订货份额，并依据供应商供货执行情况和综合考评，适时调整。

4谨慎确定框架协议期限

为应对市场波动，避免供应风险，必须把握协议合理期限。一般为一个季度或半年，最长不超过一年或一个项目周期。

5理性确定采购价格

理性确定框架协议价格，既要约定基准价格，又要约定价格变动条件。针对框架协议期内物资价格的变动规律，建立框架协议价格调整机制。对市场价格变动幅度不大的，保持事先确定的基准价格；对市场价格波动频次高、波动幅度较大的，采用浮动价格进行调整；对市场价格变化有规律的，采用公式确定价格。

6实施专家采购，实行集中会审

框架协议采购要邀请生产、机动、技术等方面的专家参与，共同确定技术标准、招标方案、供应商选择条件、过程控制措施等。通过集中会审，确定框架协议采购供应商、采购价格或定价公式，确保决策科学、过程公开。

7加强过程控制和评估

实时掌握供应商的产品质量、交货进度及生产经营状况，及时发现并解决协议执行中的问题；全面评估每期协议执行情况，作出评估报告，评估结果作为续签协议的依据。

五、须解决框架协议采购操作不尽规范的问题。

一是解决需求预测不准确的问题。框架协议采购最基础的工作是梳理需求。对需求梳理一下，需求量是什么，品种是什么，消耗规律是什么，能不能合并，需求的时间是什么，这是集合批量、增强市场议价能力的重要基础。但现在看，流于形式的多。

各石油石化企业一定要强化需求分析，认真分析掌握近3年的需求数量、采购批次等相关数据，并根据企业生产建设计划安排，对框架协议采购期间的物资需求数量进行合理预测。

二是解决框架协议独家签约问题。框架协议采购供应商短名单必须通过招标，必须2家以上供应商，绝不允许独家签约。部分企业框架协议采购存在不规范行为 ，没有执行框架协议向2家以上供应商采购要求，把框架协议作为独家采购的保护伞 ，存在利用框架协议实施独家采购问题。

原来是一单一招，今天没中明天中，明天没中下个礼拜还有机会。现在一个框架协议一签就是一年，没中标可就一年没戏了，供应商的矛盾太尖锐；再就是我们内部出毛病，把框架协议变成指定采购。但是目前各企业还普遍存在框架协议独家签约情况，部分企业框架协议签约独家供应商的比率较高。中国的市场规范程度、供应商的信用水平，都还没有到选择一家的程度。我们不能把所有鸡蛋都放在一个篮子里面，一定要保持竞争氛围。有了竞争氛围，采购才有主动权，才有制控权。

各石油石化企业要严格执行框架协议采购管理办法，一个物资品种不允许只与1家供应商签订框架协议，必须2家以上。特殊情况，严格执行独家签约公示和审批制度，并报物资装备部备案。

三是解决框架协议招标比例偏低问题。目前，部分企业框架协议招标率不足5%，甚至有些企业没有开展框架协议招标采购。我们要求，所有框架协议原则上在电子商务网上，以招标方式确定供应商和采购价格（计价方式）。框架协议到期后必须对供应商履约、价格执行、份额分配等情况进行后评估。原则上必须重新招标，不得进行简单续签。框架协议采购供应商短名单必须通过招标，必须2家以上供应商，绝不允许独家签约。

关于招标工作，总部要求：一是抓招标制度的规范化，把公开、公正、透明、规范的原则在制度设置上明确体现出来。二是明确规定招标范围，以后50万元以上的都要招标。三是统一管理招标，要把物资装备部作为中国石化统一的招标中心，所有直属单位都要到这里来招标，统一选择供应商。由集团公司统一招标，议价能力就强。要取消直属单位的灵活性，不再有自我解释权和价格决定权，只有决定要不要、要多少、什么时间要的权力。框架协议采购一定要招标。这是保护自己、保护企业利益的需要。

四是框架协议采购的过程控制有待进一步加强。对框架协议采购物资的成本构成分析、市场价格跟踪分析不够，有效应对市场价格变化的能力薄弱。采购过程缺乏对供应商的供应能力以及物资质量和进度的监控 。

必须快速整改，推进框架协议采购的重点由提升规模转变到提高质量上来 。工作重心由扩大规模转移到提高工作质量、提高采购效率上来。日常工作中重采购业务操作、轻战略采购的现象比较严重。一是物资采购供应部门在询价、比价、招标、签订合同、催交催运等简单的、重复性的业务操作上花费了绝大部分精力，很少问津采购战略研究，很少进行供应市场、物资需求规律的研究，忽略供应风险管理和经验总结以及数据资料积累等工作。对于某些经常采购而且已有比较透明的市场价格和成熟稳定的采购供应渠道的物资，不加研究地、机械地日复一日不断进行重复的、广泛的询价比价、招标投标，这显然不是科学的采购态度。如果我们密切研究和跟踪市场的变化，注意总结历次采购实践经验，注重对产品成本构成的科学分析，就可以选择优秀的供应商进行一揽子谈判、签订合作框架协议，这样不但有利于减少大量的重复劳动，把更多的物资采购管理人员从繁杂的低级重复劳动中解放出来，而且对更好地降低采购成本费用和供应风险、形成相对稳定的供应货源都是十分有益的。

六、今后工作目标

全面推动框架协议采购。

1. 扩大框架协议物资范围。对尚未实行框架协议的总部组织集中采购物资，下大力气做好年度或更长时期的物资需求计划，进一步提高框架协议比例。

2. 优化框架协议供应商群体。各企业定期报告框架协议执行情况，培育新的、有实力的供应商。

3．加强执行和检查通报。各企业严格执行框架协议确定的供应商渠道、价格等；物资装备部按季度通报执行情况。

七、采购案例分析：

案例齐鲁石化推行框架协议采购

齐鲁石化需求物资的规格繁杂、品种众多、专用性强。过去物资供应人员整天忙于“一单一签约”，采购效率低下。自2005年开始，齐鲁石化对电缆、防爆电器、轴承等批量较大、价格较低、制造工艺相对简单、竞争充分的物资品种逐步推行框架协议采购，取得了较好的成效。目前框架协议采购已成为齐鲁石化主要采用的物资采购模式，物资范围涵盖了煤炭、石脑油、阀门、轴承、电缆、塔类、压缩机配件等28个大类、95个品种。

1主要做法

（1）开展内部需求情况分析与界定。研究近三年来的物资需求，摸清物资消耗规律；调查分析市场供求情况，掌握市场行情；对物资进行分类，制定“物资采购目录”，筛选适合框架协议采购的物资品种；针对筛选出物资品种，结合开展供应商主营业务细分，明确拟选供应商的范围。

（2）制定框架协议采购实施策略。成立由供应、设备、技术、设计等部门和使用单位专家组成的框架协议采购联合工作小组，制定框架协议采购实施策略。采购实施策略涉及供应商的推荐、考评标准、实地考察、商务招标和执行控制等物资采购活动的全过程。

（3）实施框架协议采购。按照审核通过的采购实施策略，供应部门牵头组织实施。专家成员全程参与整个流程，物资采购决策领导小组集体决策。

2主要特点

（1）实现了标准化和程序化。齐鲁石化推行的框架协议采购，固化为四个阶段20个步骤。

准备阶段（推荐供应商、资质审查、确定实施方案、抽取专家考评组、实地考评）；

技术评标阶段（编号加密、确定商务招标供应商数量、制定业务量分配方案）；

商务招标阶段（解密具备投标资格供应商名单并制发邀请招标书、成立评标专家组、招标预备会、招标、统计汇总、宣布招标结果、签订框架协议书）；

应用阶段（业务量分配方案执行、价格管理、质量监控、风险防范、动态管理）。

（2）实施中包含“两次加密与解密”内容。首先在技术评标阶段，对现场考评过的供应商进行编号加密，在商务招标阶段，解密具备投标资格供应商名单；其次在商务招标阶段，对参加投标的供应商进行编号加密，待评标结果揭示后，解密中标供应商名单。

（3）对供应商实现了“四次淘汰”。一次淘汰，对推荐的供应商经过资质审查，初选入围供应商名单；二次淘汰，依据评选标准，确定进入实地考评供应商数量和名单；三次淘汰，依据技术评判标准，确定参加商务招标供应商数量和名单；四次淘汰，通过招标结果确定中标供应商名单。

齐鲁石化通过推行框架协议采购，整合外部资源，稳定供需关系，保证采购质量，提高采购效率，降低采购成本，控制采购风险，牢牢掌握物资供应工作主动权。

供应商的合理化建议例4

IT外包中客户-供应商匹配的重要性

IT外包是指企业将IT部门的全部或部分职能外包给本土、近岸或离岸供应商，从而使企业集中发展其核心业务。当前，全球IT外包的地位日渐凸显，成为企业IT战略不可或缺的一部分。IT外包不仅节约成本，而且发挥合作价值，通过人才、技术和流程的协作为企业提供竞争优势。IT资源和活动已经跨越了组织界限，不仅囊括了客户和供应商，还包括它们的外部价值链。IT服务产品外包的规模和范围呈现出新兴的发展趋势，IT业务匹配的概念需要延伸到组织边界外，以适应外包世界的不断发展。

过去十年中，有许多外包成功的案例，但外包的预期收益并不总是能够实现的。外包失败的常见原因有：总体战略、遴选流程、合同磋商等的失误，以及客户-供应商关系的管理、执行和反馈的处理不当（Barretto，2004）。客户和供应商之间良好的战略关系（例如，有效沟通、建立合作伙伴关系、价值评价和治理过程）对任何外包协议都是至关重要的。业务流程、技术以及竞争环境的变化，都会带来不确定性，致使最初的协议不再可行。因此，客户-供应商关系成为长期合作中的一个主要成功因素。

三十多年来，企业内部IT与业务匹配一直是IT管理的关键问题之一，“无法实现IT投资价值的部分原因在于组织中缺乏IT业务的战略匹配”（Henderson， Venkatraman，1993）。前人提出的企业内部IT-业务匹配模型一旦用于超越企业界限的关系中，如IT外包，就可能出现问题，需要从双方角度重新审视匹配维度。本文提出的IT外包客户-供应商战略匹配成熟度模型（C-P SAM），试图填补现有框架中的漏洞。

IT业务战略匹配成熟度

IT业务匹配是指保持IT与经营战略、目标和需要一致，以适当、及时的方式来运用信息技术（IT）。Luftman在2000年提出IT业务战略匹配成熟度模型（Luftman，2000），以评估公司IT业务匹配成熟度。组织只有对其IT业务匹配成熟度进行评价，才能使组织意识到所处的“位置”并进行改进。匹配成熟度评估为组织提供了一种全面、规范的IT业务匹配方法。如图1所示，战略匹配成熟度模型包括以下五个战略匹配成熟层次（Luftman，2000），初始/临时过程—业务和IT不匹配或不协调；承诺过程—组织承诺匹配；建立/集中过程—战略匹配成熟度建立并集中于业务目标；改善/管理过程—加强IT作为“价值中心”的概念；优化过程—业务和IT战略规划集成和合作。五级成熟度的每一级依次对应六个指标，分别是：沟通成熟度、竞争力/价值测量成熟度、治理成熟度、合作伙伴成熟度、范围和架构成熟度、人力资源成熟度（Luftman，2000）。

Luftman提出的IT业务匹配成熟度模型通过对这六个指标评价，评估IT与业务之间的关系，帮助组织获得和保持IT-业务战略匹配，主要从内部客户和内部供应商角度来看待匹配问题。

IT外包客户-供应商战略匹配成熟度（C-P SAM）模型

客户-供应商战略匹配成熟度（C-P SAM）模型吸收了服务管理思想以及其它IT匹配与IT外包关系的最新模型，旨在说明组织进行IT外包时，外部IT服务供应商如何与客户进行匹配，以及客户是如何与外部供应商匹配，以建立一个能够评估IT外包客户-供应商战略匹配成熟度的指标框架，从而帮助组织在IT外包时选择合适的外部供应商。

（一）匹配的六个指标

客户-供应商战略匹配成熟度模型（C-P SAM）从六个关键指标实现客户和IT外包供应商之间的匹配，如图2所示。

1.价值测量。价值测量指标用来评估显性的技术和业务效益，客户和供应商将它作为理解和跟踪外包协议产生贡献和回报的手段，这些价值测量手段包含在外包协议中。外包协议若能明确地表达、监控和评价价值指标，那么外包绩效也就越显著。

2.治理。为了解决客户和供应商合作中出现的纠纷，需要在纠纷发生前（预防机制）和发生后（解决机制）提供有效机制。因此，管理和监控便成为成功外包协议不可分割的一部分。治理由多个指标组成，描述了外包协议的各种结构内容，从战略规划制定、权责划分、合作委员会、到会议日程。Balaji（2008）研究表明，公司对协议治理投入越多，取得的外包绩效越好。

3.合作关系。随着外包协议的发展，客户开始更多地将IT供应商看作是合作伙伴，而不仅仅是供应商。建立合作伙伴关系的目标不仅是满足客户需求、维护合同，还包括巩固提高客户和供应商的合作关系。合作关系的指标描述了客户-供应商关系协作的内容，包括信任形成机制、与利益相关者非正式会议的程度等。客户和供应商之间的合作质量是影响外包取得成功的重要指标（Grover V，et al.，1996；Jae-Nam L et al.，1999），建立它们之间的有效合作可以减少成本超支和内部阻力等负面影响（Marcolin，2002）。

4.沟通。沟通包括客户与供应商之间有效共享信息、思想和知识的程度，确保相互了解各自的目标状态。沟通的程度和质量以及知识在客户和供应商之间的转移与外包成功与否密切相关（Hawk S et al.，2009）。Balaji（2008）研究说明，客户从外包协议中的所学越多、外包绩效越高。

5.人力资源和技能。人力资源指标，包括招聘、培训、激励以及留任等。IT外包涉及客户和供应商双方的人力资源网络。人力资源和技能对IT外包协议的服务效益链有直接影响（Heskett et al.，1994）。人力资源和技能指客户和供应商在外包协议中提供技能互补的程度。瞬息万变的IT产业环境对员工所需技能提出了新要求，并成为客户和供应商的共同挑战。

6.范畴和架构。IT产品和架构范围是外包协议的一部分，具有一定的界限和范围特征（Keen，1991）。范畴是指IT产品外包的范围以及对客户和供应商的角色期望。架构是指外包协议中涉及的硬件、软件和网络的选择。在成熟的客户-供应商关系中，供应商应与客户或客户的客户以及其他业务伙伴在内部标准定义上一致。

（二）C-P SAM模型成熟度水平

从六个指标度量成熟度水平，其评价标准分为五个层次，如图3所示。

层次1：初始/临时过程。客户和供应商相互间沟通不足，对另一方价值和贡献的理解不到位。双方关系往往是正式、刚性的、基于合同的合作关系。用来评价绩效的指标通常是技术，而不是以业务为导向。服务水平协议是临时性的，不具备全面性，协议规划也是如此。客户将供应商视作单纯的成本负担，两者间的相互信任远远不够。HR信息和培训的共享很少、甚至没有。协议的重点在于业务和传统的后台支持，比如e-mail、服务台、会计、HR，而且集成化程度不高。组织没有形成客户-供应商战略集成。

层次2：承诺过程。组织开始加强客户-供应商关系。独立的职能部门或地区的匹配开始发生。然而，客户和供应商对各自责任和角色的整体理解有限。供应商的指标和服务水平都是以技术和成本为导向的，没有涉及其他价值指标。供应商的技术技能通常是最重要的。客户和供应商实体的交互基础往往是交易，而不是合作伙伴关系，认为供应商的价值与其基本业务相关。双方之间的教育和培训一定程度上做到了共享，对客户-供应商关系的投资有限。

层次3：建立/集中过程。客户-供应商协议在整个企业范围内更加集成化和一体化。供应商的利益相关者很理解客户，客户也开始理解供应商。服务水平协议（SLAs）开始反映出企业目标。尽管已经开始着手客户-供应商规划，但战略规划往往是单独进行的。供应商越来越多地被客户视为资产。成立正式的治理委员会，并定期举行会议。供应商协议依然主要由成本驱使，而不看重长远贡献。人们开始意识到供应商的投资潜力。客户对外包风险的接受程度提高，并愿意与供应商分担风险。客户和供应商的交叉教育和培训开始形成。业务、行业和技术技能对双方关系更重要。供应商对客户公司的影响力凸显。

层次4：改善和管理过程。开始对战略匹配流程进行管理。重要特性之一是双方更多的相互理解，服务差异减小。供应商作为价值共同创造者，在战略价值和产品上做出了一定贡献，并提高了客户的业务流程，有助于客户形成可持续竞争优势，其影响力在企业层面得到了展现。SLAs反映了企业范围内的客户目标、基准（并根据基准测量结果采取行动）。客户和供应商的战略规划流程也得到了适当整合。正式治理委员会定期会晤，并在战略、战术和业务水平上有效实施。客户看到了供应商价值，并视其为变革的推动者（或驱动力）。客户和供应商共同分担风险和回报。沟通和变革管理十分有效。教育/培训在双方间交叉进行，并形成和谐有效的长期机制。

层次5：优化过程。组织通过严格的治理结构和非正式交互，以及整合战略业务规划和供应商规划的流程，具备了最佳的客户-供应商战略匹配，超越了特定的客户-供应商协议，供应商已将之延伸到其客户的客户及供应商价值链。业务指标和SLA也扩展至外部伙伴之间。通过非正式交互和定期共享新知识，客户和供应商之间的信任关系进一步加强。基准和价值评价定期执行。客户和供应商的战略规划得到整合，以确保企业的投资决策。

组织利用客户-供应商战略匹配成熟度模型，通过了解客户-供应商关系，分析匹配差距并确定优先举措，从而确定匹配改善的方向和路径，采用下一级成熟度水平作为下一步行动指导，将模型作为描述工具，给组织提供具体的路线图和行动措施。定期讨论评估的标准，以评价项目规划实施情况。同时，由于匹配是一个动态过程，组织要持续性地进行匹配。

案例研究

（一）案例背景

C家电制造集团成立于1968年，是中国一家知名大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团、员工近13万人。2011年集团整体实现销售收入达931亿元，同比增长25%，实现净利润37亿元，同比增长18%。

P信息技术服务有限公司成立于2002年，是一家专注于“IT服务”的高科技服务企业。其服务网络体系遍布全国，员工总数逾3000人，具备专业认证培训的专业技术人员超过2300人，各类服务业务的销售收入超过4.6亿。P公司建立了基于ISO9001：2000的质量体系及ITIL（IT基础架构库）业务管理体系，获得系统集成三级资质，有效保证了服务品质和效率。

随着其业务的不断扩张，C集团旗下各事业部缺乏统一管理，服务标准无法统一，IT部门对服务团队的管理处于被动状态，IT服务分类、服务质量、服务耗时等存在不合理现象。C集团为了专注于自身核心业务，将非核心的IT服务进行外包，2006年与P公司签订了IT外包协议。

（二）客户-供应商匹配成熟度评估

2012年，C集团和P公司由业务、IT等相关部门共同建立团队，通过访谈、小组讨论等方式，利用客户-供应商战略匹配成熟度模型对六个指标进行分析评估。根据每个指标匹配成熟度得分情况，明确客户-供应商战略匹配成熟度所处的层次，从而分析匹配差距，并确定匹配改善的方向和路径。评估结果为：价值测量成熟度平均得分为3.0分，治理成熟度平均得分为3.5分，合作伙伴关系成熟度平均得分为3.1分，沟通成熟度平均得分为3.0分，人力资源和技能成熟度平均得分为3.5分，范围和架构成熟度平均得分为2.5分，如图4所示。正如评估得分显示，C集团和P公司签订客户-供应商IT外包协议，双方拥有共同的技术标准并出现相关的业务标准，成立了正式的治理委员会。C集团和P公司开始加强相互之间的关系，且开始出现良好的技术和业务理解，但并未形成客户业务单元集成，P公司IT架构支持C集团的业务转变，但敏捷度、灵活性等不高，P公司对C集团的影响力并未表现出来，且两者之间缺乏知识共享。

（三）案例讨论

图4可视化地显示了C集团和P公司之间客户-供应商战略匹配成熟度水平及优化路径。C集团选择P公司作为其IT外包供应商，在治理、人力资源和技能方面，表现较好（得分为3.5分），形成了业务单元水平的战略机制，业务和IT技能保持平衡，并实现了技术培训共享。在合作伙伴关系、沟通、价值测量方面可以进一步提高改善（得分超过3分）。在范围和架构方面需要优先改善和加强（得分为2.5分），使得供应商对客户的影响力表现出来，实现客户与供应商之间的集成和标准对接。

结论

实现和维持合适水平的客户-供应商匹配成熟度是成功IT外包的重要因素。随着时间的推移，外包关系在客户和供应商之间不断演化发展。经验表明，没有哪一个单独的活动可以使企业获得并维持IT业务匹配，这对于客户-供应商匹配来说也是如此。匹配不足威胁到了外包协议目标的实现，意味着会错失获取合作价值的机会。

客户-供应商战略匹配成熟度模型提供了一个有效评价工具，可以帮助客户和供应商评估当前IT服务关系状态，并确定获得和维持匹配需要采取的行动，以改善客户和供应商的和谐，增加业务价值的合作生产能力。另外，匹配是不断变化的动态过程，即使在特定的客户-供应商协议下，双方仍需持续关注匹配。

参考文献：

1.Barretto C B.Weekender：Labor & Management[J].Business World，2004

2.Henderson J C，Venkatraman N.Strategic alignment：Leveraging information technology for transforming organizations[J].IBM Systems Journal，1993，32（1）

3.Luftman J N.Assessing Business-IT Alignment Maturity[J].Communications of the Association for Information Systems，2000（12）

4.Balaji S.IS Outsourcing Effectiveness：Understanding the Effects of Relationship Diversities，Client Capabilities and Knowledge Capital Gains[D].Indiana University-Bloomington，2008

5.Grover V，Myun Joong C，Teng J T C.The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions[J].Journal of Management Information Systems，1996，12（4）

6.Jae-Nam L，Young-Gul K.Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing Success：Conceptual Framework and Empirical Validation[J].Journal of Management Information Systems，1999，15（4）

7.Marcolin B L.Spiraling Effects of IS Outsourcing Contract Interpretations.[M]//R.Hirschheim，A.Heinzl and J.Dibbern（Eds.），Information Systems Outsourcing：Enduring Themes，Emergent Patterns and Future Directions.Berlin：Springer-Verlag，2002

供应商的合理化建议例5

一、VMI概述

新经济时代,企业之间的竞争,已不仅是市场竞争,供应链之间的竞争也日益加剧,供应链的各个不同组织都有各自不同的库存策略,也不可避免地产生需求扭曲现象,影响供应商快速地响应客户的需求。在供应链管理环境下,供应链的各个环节的活动是同步进行,传统的库存控制就无法满足需求,于是供应商管理库存(VMI)由此产生。所谓是供应商管理库存(VMI)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的库存管理模式。VMI的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。精心设计的供应商管理库存系统,不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本,而且客户还可以获得高水平的服务,改善资金流状况,与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。VMI管理库存下供应商代替客户履行管理库存职责。在订单管理模式下,运营流程为:客户根据需求向供应商发出订单,供应商根据订单组织采购、生产和交货;在VMI中,供应商不再根据订单发货,而是基于销售分析和客户库存情况组织发货(二者的区别见图一)。

供应商做出组织生产的决策不依赖于订单,而是以客户的需求为主。VMI管理库存一方面节约了客户的库存管理成本,另一方面使供应商能更好的掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行及时补货,体现了供需双方的一种合作性策略。

二、实施VMI的基本原则和基本内容

VMI有多种情况,有的是供应商与制造商之间的VMI,有的是制造商与零售商之间的VMI,不管是哪种情况,都是力求最大限度的优化供应链,根据实际情况来寻求解决问题的最佳方案。成功实施VMI必须遵守以下几个原则:一是合作性原则。实施该策略时,相互的信任和透明是很重要的,供应商与客户之间必须能坚持良好合作的原则,才有可能实现该管理;二是互惠原则。企业为什么要实施VMI管理库存,最直接的目的就是降低成本,提高效率,互利互惠才是重点;三是连续改进原则。任何策略都不会是最完美的,不断根据实际情况来调整以达到最佳才是最正确,才能使供需双方共享利益和消除浪费。

在满足了VMI管理基本原则的情况下,VMI管理库存内容有:

1.建立供应商和客户合作框架协议。为了保证VMI实施的正常进行,双方应共同协商制定合作协议,确定订单处理的业务流程和库存管理的有关参数,如最低库存、安全库存、货物所有权、信息传递方式等。

2.组织机构调整。在有了合作协议的基础上,供需双方都要进行一定的机构调整以适应VMI的实施。

3.构建信息系统。供应链是一个庞大的网络结构,VMI在某种程度上反映出供应链中供应商与需求客户之间的快速响应关系,如果信息传递失真必将导致过量库存、库存短缺、成本增加等一系列问题。供应商需要详细掌握企业的产品销售信息和库存消耗信息,掌握库存消耗的规律,为达到这一点,VMI需要高效率的信息系统提供保障。

4.最终客户建档。通过建立客户的信息库,跟踪客户购货行为,可掌握不同客户的需求变化情况。

5.建立监督机制。VMI是一个动态发展的过程,不同的合作方在不同时期会遇到不同的问题,为保证VMI的顺利实施,监督机制必不可少。

三、实施VMI的步骤

1.评估和选择供应商。在选择VMI的运行模式之前,必须选择恰当的供应商,VMI的成功实施很大程度上要依靠供应商的经验和对VMI方案的专业化程度。当供应商了解到所服务的企业的目标后,他将考虑怎样设计出最好的VMI系统去满足双方的需要。所选择的供应商不仅仅要有运行VMI系统的实践经验,还要有处理所服务的企业在生产中需要的各种类型的原材料的能力。如果匆忙实施VMI,由于一些意想不到的情况的发生,可能使合作双方都受到巨大的经济损失。

2.选择正确的运行模式。最能有效的实施VMI的方式是将不同的模式结合在一起,进而适应不同的环境,达到理想的的运行效果。这些模式有费用项目库存模式、委托库存模式、就近仓储模式、第三方物流模式等。对生产型企业而言,复合型VMI系统尤为重要,其上游可能存在多个供应商,如果针对每个供应商单独建立VMI系统,尽管VMI系统可能由其供应商进行主体投资建设并且进行管理,但是生产商不得不面对企业中仍然要保留大量的VMI系统操作与维护人员,并且不利于对供应商运行状况的统计。

3.与供应商建立合作框架协议。在选择了正确的模式之后 ,必须形成正式的文件报告,这个文件将成为与供应商签订合同的必不可少的部分。在确定可以同其客户开展VMI之后,和供应商一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平)和库存信息的传递方式(如EDI或互联网)等。

4.业务流程重组及组织机构的变革。这一点很重要,供应商管理库存法将改变供应商的组织模式,如果VMI系统已经建立起来,并没有触及业务流程的根本变化,仅仅是原有物流某些处理环节的计算机化,VMI将很难得以真正的实现。只有充分利用IT技术,从面向流程、组织的角度,对物流活动中的不合理环节大胆地实行变革才能使VMI得以真正的实现。

VMI显然能够帮助诸多企业获得了成本的降低、效率的提高、使供应链的得到优化,提高企业的核心竞争力。企业为了成功实施VMI,必须从供应链的角度:一方面配合供应商开展VMI,另一方面从自身的各个方面进行调整,只有这样才能使VMI达到优化供应链,为企业获取更多利润的目的。

参考文献

供应商的合理化建议例6

国产化战略合作协议模板1甲方：________乙方：________

甲、乙双方本着平等自愿、共同促进发展的原则，就________事宜，经友好协商，达成如下协议：

一、甲方的权利义务

1、甲方牵头完成搭建平台的.基本工作，完善规章制度的制定。

2、甲方帮助乙方争取配套服务境等支持，协助解决乙方在行业发展过程中的问题。

3、甲方支持乙方与可以展开多种形式的互动交流与合作。

二、乙方权利义务

1、乙方有权在国家法律法规及其他管理制度的构架下，参与事务，享有表决权和监督权。

2、乙方有义务执行双发所达成的决议，遵守章程;

维护彼此的合法权益。

3、乙方应充分利用双方所搭建的平台，发挥自身优势，积极探索多种形式的合作。

三、其它

1、甲、乙双方中任何一方欲变更、解除本协议，必须采取书面形式，口头无效;解除协议需提前一个月向对方提出;

2、甲、乙双方中任何一方未履行本协议条款，导致协议不能履行、不能完全履行，对方有权变更、解除协议，违约方要承担违约责任。

3、本合同未尽事宜，双方应本着互惠互利、友好协商的原则另行约定，并以备忘录或附件的形式体现;

本协议的备忘录或者附件与本协议拥有同等的法律效力。

4、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

5、本协议自双方代表人签字认可之时起生效。

甲方代表：________签署时间：________

乙方代表：________签署时间：________

国产化战略合作协议模板2甲方：____________________

域名：____________________

乙方：____________________

域名：____________________

甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的INTERNET战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商达成以下共识：

一、权利与义务

1、甲乙双方皆承认对方为自己的战略合作伙伴，并在彼此网站的显著位置标识合作方的旗帜徽标链接或文字链接。

2、甲乙双方授权合作方在其网站上转载对方网站上的相关信息，该信息将由双方协商同意后方可引用(具体合作项目另签协议)。

3、甲乙双方在彼此互联网站中转载或引用合作方的信息时须注明该信息的来源，并建立链接。

4、甲乙双方必须尊重合作方网站信息的版权及所有权，未经合作方同意，另一方不得将其信息用于商业用途，且不得在其网站以外媒体来自合作对方站点的信息，否则构成侵权。

被侵害方有权单方面终止合作并视情节选择要求对方承担损害赔偿的方式。

二、相互宣传

1、甲乙双方应在彼此站点追踪报道合作方的市场推广计划及相关营销活动。

2、在甲乙双方都认可的适当时间内，双方在彼此站点上开设专栏，撰写并宣传与合作对方商业行为有关的话题(具体合作项目另签协议)。

3、甲乙双方在有关INTERNET专题的研讨会和电子、IT等行业的各种展览会上，互相帮助、共同宣传，共同推进双方的品牌。

4、双方还可就其它深度合作方式进行进一步探讨。

三、其他

1、甲乙双方的合作方式没有排他性，双方在合作的同时，都可以和其他相应的合作伙伴进行合作。

2、本协议自甲、乙双方签字盖章日起生效，本协议有效期一年。

本协议到期后双方如无书面异议，协议自动延期一年。

3、由于不可抗力因素以及其他不能预见并且对其发生和后果不能防止或避免的，致使本协议有关条款不能履行或不能继续履行的，根据本协议第一条和第二条，双方协商后，本协议自动终止，双方均不承担违约责任。

4、甲乙任何一方如提前终止协议，需提前一个月通知另一方;

如一方擅自终止协议，另一方将保留对违约方追究违约责任的权利。

5、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

6、本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需在正式合同中进一步予以明确。

框架协议与正式合作合同构成不可分割的整体，作为甲乙双方合作的法律文件。

7、本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

8、双方的合作关系是互利互惠的，所有内容与服务提供均为免费。

甲方：____________________

甲方签名(盖章)：________

日期：_____年_____月____日

乙方：____________________

乙方签名(盖章)：________

日期：_____年_____月____日

国产化战略合作协议模板3鉴于甲、乙双方经友好协商，本着互惠互利、实现双赢的目标，建立战略合作关系，成为战略合作伙伴。

第一条双方基本情况

(一)甲方

致力于为机构和高净值财富人群提供资产配置规划和为有融资需求的客户提供整合融资解决方案。已成功与数十家活跃的商业银行、信托公司、证券公司和保险公司等金融机构建立了良好的合作关系并为数十亿受托资金，设计与提供有竞争力的金融产品，为数十家融资方设计并完成实施融资解决方案;为机构和高净值财富人群提供多元化、专业化的产品和服务;帮助客户实现财富管理目标。

(二)乙方

面向整个金融市场筛选优质产品，进行严格的产品品质控管及金融供应商合作制度。作为中国精英人士的全套财富管理方案的提供者，为客户提供包括财务诊断、理财规划、产品分析、市场追踪、财商教育等在内的高端私人定制理财服务。第二条合作原则

(一)平等原则。双方在自愿、平等的前提下签署本协议，协议内容经过双方充分协商。

(二)长期、稳定合作原则。双方的合作基于彼此充分信任，着眼于长期利益，双方致力于长期、稳定的合作。

(三)共同发展原则。本协议旨在利用各自的资源和条件开展合作，互惠互利、共同发展。

(四)双方通过资源共享、优势互补与业务创新，共同为客户提供更优质、更全面的金融服务，推动双方业务实现跨越式发展

(五)诚实守信、市场化原则。双方恪守本协议中所作之承诺，确保双方的共同利益，具体合作事项应按市场化方式运作。

第三条合作内容、方式

(一)产品设计

经甲乙双方协商同意，共同设计与开发金融产品。

(二)财务咨询服务

甲方在同意接受乙方委托的情况下，对乙方的产品进行分销;乙方在同意接受甲方委托的情况下，对甲方的产品进行分销。

(三)其他业务合作

甲乙双方在品牌推广、客户服务与调研、产品营销、人才培训等各个方面加强合作与交流。

第四条合作机制

(一)建立信息通报制度。一方及时向另一方提供产品设计、产品动态等方面的资料和信息。

(二)双方各自指定具体牵头机构，负责日常协调、传达、布置、汇总、反馈和跟踪有关事宜。

第五条附则

(一)双方约定:本协议内容，以及在双方具体合作过程中可能相互需要提供专有的具有价值的保密信息，未取得提供方事先书面同意前提下，须各自遵守保密义务，不以任何理由或目的向第三方披露(各自的咨询顾问、人除外)。法律、法规另有规定除外

(二)本协议为双方战略合作的框架性协议，在开展具体合作业务时，另行商洽签订具体合作协议。

(三)本协议自双方签字并加盖公章之日起生效。本协议正本一式肆份，双方各执贰份，法律效力均等。

(四)本协议经双方友好协商达成一致，所商定事项仅作为双方今后业务战略合作的意向文本，不构成协议双方互相追究违约责任。

甲方:(盖章)

法定代表人或授权代表(签字):________

国产化战略合作协议模板4甲方:________________

地址:________________

乙方:________________

地址:________________

鉴于:

甲、乙双方理念相通、文化相近，在房地产及商业领域分别拥有各自的资源与优势，并致力于在中国铁建国际城商业广场中国铁建国际城商业广场项目的商业合作，共谋发展，经双中国铁建国际城商业广场方友好协商，决定建立战略合作伙伴关系，达成框架协议如下:

一、合作原则

1、信息共享原则甲、乙双方应加强日常交流、联系，充分利用各自资源，加强在商业项目拓展等方面信息的沟通、交流，互通有无、互相支持。

2、优势互补原则双方一致同意，在合作过程中，充分根据各自的专业优势，以及在商业领域的技术、管理、品牌优势，加强合作。

3、诚实守信原则双方一致同意，在合作过程中，双方应当诚实有信、遵守诺言、实践成约;

同时，双方应对合作中有关保密内容，恪守成约、严格保密。

4、并立双赢原则。

双方一致同意，在合作过程中，充分尊重对方诉求，保持双方品牌并立，实现双方利益兼顾，共同发展。

二、合作方式为建立双方的紧密合作关系，并在房地产开发运营方面取得成绩。双方确立在商业房地产开发经营领域合作方式如下:

关于中铁国际城商业广场项目的商业合作:

中铁国际城商业广场项目的商业合作待甲方物业规证条件成熟时，甲乙双方再次根据各自的商务条件进行磋商，在同等条件下，乙方可享受比行业内同类品牌和知名度商家更优惠的商务条件，实现双方全面战略合作。

关于商业项目拓展支持

甲、乙方在长三角等对方重点发展区域进行项目拓展时，应加强交流;对于有可能合作的项目，双方应共同开展商业市场研究、项目定位等工作，以确定是否以商业合作方式共同参与商业项目的开发、运营。

三、保密及其他

1、本协议内容以及合作方案实施过程中，双方及双方参与的'人员应严格保密，未经对方书面同意，不得向任何第三方透露合作的任何内容、细节以及进程，法律法规以及申报、批准必需的除外。

2、本协议经甲、乙双方盖章后生效。

本协议一式两份，甲、乙双方各持一份。

甲方:________________乙方:________________

代表签署:________________代表签署:________________

时间:________年________月________日时间:________年________月________日

战略合作协议范本三

甲方:________地址:________________法定代表人:________电话:________________

乙方:________地址:________________负责人:________

国产化战略合作协议模板5一

甲方:________乙方:________

甲、乙双方本着平等自愿、共同促进发展的原则，就________事宜，经友好协商，达成如下协议:

一、甲方的权利义务

1、甲方牵头完成搭建平台的基本工作，完善规章制度的制定。

2、甲方帮助乙方争取配套服务境等支持，协助解决乙方在行业发展过程中的问题。

3、甲方支持乙方与可以展开多种形式的互动交流与合作。

二、乙方权利义务

1、乙方有权在国家法律法规及其他管理制度的构架下，参与事务，享有表决权和监督权。

2、乙方有义务执行双发所达成的决议，遵守章程;

维护彼此的合法权益。

3、乙方应充分利用双方所搭建的平台，发挥自身优势，积极探索多种形式的合作。

三、其它

1、甲、乙双方中任何一方欲变更、解除本协议，必须采取书面形式，口头无效;解除协议需提前一个月向对方提出;

2、甲、乙双方中任何一方未履行本协议条款，导致协议不能履行、不能完全履行，对方有权变更、解除协议，违约方要承担违约责任。

3、本合同未尽事宜，双方应本着互惠互利、友好协商的原则另行约定，并以备忘录或附件的形式体现;

本协议的备忘录或者附件与本协议拥有同等的法律效力。

4、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

供应商的合理化建议例7

首先，近两年，配电网建设改造力度持续加大，尤其是近期国务院部署加大重点领域投资，进一步加大对农村电网投入。尤其是配电网建设改造时间紧、任务重，物资供应保障工作已成为确保投资完成的关键环节，物资供应任务十分繁重。

其次，农配网物资主要采购模式还是通过省公司层面采用协议库存采购方式，合同签订方式也仍然是采取的“一单一订货”方式。

再其次，在地（市）公司层面，协议库存采购物资采取的存储方式是“现场分散存储”，存在因物资数量大，库存压力大，供应商分散发送成本高的特点。

在以上的现有工作方式下已不能满足当前国网公司配网物资采购规模大、数量多、品种全、时间紧、品质高的要求，现有的采购、仓储、配送方式亟待改进。

二、优化采购方式，成套化配送提升管理

为实现配电网物资供应“响应快速、配送准确、服务优质”， 全力保障配电网工程建设改造任务顺利完成的要求。以“实用化、通用化”为原则，开展配电网物资成套设计、成套申报、成套采购、 成套存储、成套配送的物资管理模式孕育而生，那就是通过结合地域环境、配网建设和运维情况，专业部门形成本地区成套化标准模块物料清单。物资部门以实物储备为基础，设置合理储备定额，分类分区进行成套存放。以成套模块为供应单元，成套申报库存领用需求，并实施成套化组件配送与领用的成套化配送管理模式。

要求顺利实施成套化配送管理模式，必须对现有物资管理模式进行调整和优化：

推进配电网物料标准化。大力推进配电网工程通用设计和物料标准，进一步减少非标准化物料数量，通过固化技术规范ID等方式，提高配电网物资的通用互换性，为物资调配、降低库存储备、提高供应效率创造条件。

发挥计划管理“龙头”作用，配电网物资需求计划集中管控，资源统一调配。协议库存物资需求计划可实行“季度集中分配、月度适度调整”，省物资公司每季度汇总下季度物资需求计划，集中分配协议库存合同，提前掌握配电网项目季度（三个月）投资需求和到货进度，统筹季度（三个月）物资供货资源。

为满足配电网物资供应响应速度要求高的特点，将原有的“现场分散存储”转变为通用、常用物资“集中储备”方式，推广供应商寄存业务，降低库存成本。

对于协议库存物资中存在单次需求数量少、供应商配送成本高的情况，将原有的“一单一订货”方式转变为“集中订单、 统一订货”方式，提高协议库存物资合同分配、执行效率。

推广供应商寄存业务。按照自愿原则，继续拓展供应商寄存物资品类，将10kV变压器、低压电力电缆、架空绝缘导线、JP 柜等物资逐步纳入寄存范围。由省公司统一与供应商签订寄存协议，统筹安排寄存地点和耗用计划，每日更新寄存物资台账，按需补库， 缩短备货周期。切实解决供应商多地、多部门签收配送验收单难等问题，寄存物资集中签收、集中检测。

开发建设物资配送管理系统并推广。研究配送系统开发与建设，将配送计划提报、物料拣配包装、配送路线选择、配送过程跟踪、配送结果反馈等信息固化系统中。积极探索物联网技术，借助传感技术（视频识别、GPS等）和通讯手段，将物资状态与互联网连接，实现远程监控、跟踪预警、及时处理。

三、成套化配送中存在的问题和难点

物资成套配送对总配供应商的要求极高，必须具备统筹协调成套配件各相关供应商能力，同时在售后保障方面也必须能够统一组织协调，在成套设备中的单独部件出现问题可以及时安排相关供应商售后服务和消缺，否则将极大影响电力设备运行安全。

在物资计划申报中，项目管理部门必须及时在同批次的协议库存申报中按照成套设计物资清册进行申报，选型和数量均必须测算准确，以避免后期因型号或数量发生变更导致交货延误或成套模块单元缺失而影响工程整体施工进度。

供应商的合理化建议例8

在低油价下，油田企业传统物资采购模式导致库存资金占用大的矛盾愈加突出。为减少油田自有库存资金占用，许多油田企业结合自身实际情况，坚持以控制资源型储备为核心，积极推进及时物流圈建设，开展储物于商，推进增效创效。

第一，通过加强监督和约束的力度，进而强化储物于商管理模式。这就要求油田企业完善相关的制度规范，增加制度规范的实用性和适用性，切实考虑到油气勘探开发企业的实际运行状况和战略目标，从根本上减少储物于商的不必要的经济损失和风险。

制定储物于商控制策略，拟定储物于商实施方案。一是在编制年度采购策略中的储备控制策略时，根据“能供应商管理库存的不寄售，能寄售的不自备、抢险救急物资特殊储备”的原则，按照物料性质、重要程度，将储备资源细分为正常库存、特殊库存、供应商库存三种形式，明确不同物资的储备模式、数量等。二是对采购协议、供应资源、储备资源、采购供应业务流程等情况进行全面梳理，在此基础上筛选出了消耗相对稳定、市场竞争充分、产品质量可靠的物资品种，对这些物资品种分别划分了储物于商的储备模式。

规范采购协议条款，明确储物于商业务流程。一是就框架协议储物于商条款、储物于商补充协议等进行商讨，统一了采购合同与补充协议中的储物于商条款内容，包括储物于商模式、库存数量和地点、现场响应时间、补库周期、结算方式、异地调货物流配送控制等内容。二是为分清责任、有效推进，制定了储物于商业务流程，明确了计划、采购、合同执行等相关部门开展、推进储物于商工作的职责。

第二，通过建设储物于商数量、质量、效率指标体系，完善体制机制，实现与供应商共赢的局面。储物于商既有利于企业提前锁定市场资源，减少储备资金占用，缩短物资流通时间，加快资金周转，又有利于供应商提前掌握供需趋势，合理生产，提高资源利用率，提高经济效益。

强化规律研究，奠定储物于商基础。一是为有效压缩企业自有库存，减少储备资金占用，供应处强化消耗规律研究，在积极推进框架协议采购、集中物资采购批量、锁定供应资源的基础上，加强对资源的控制力度，紧密结合项目建设周期、生产进度安排，采取多批次、小批量下达采购订单，合理确定物资到货时间与数量，为降低企业库存、加快库存周转打下坚实的基础。二是及时调整和优化储物于商物资品种，把尚未纳入储物于商范围的物资品种尽量与供应商达成储物于商协议，不断扩大储物于商品种范围。

第三，创新物流配送管理模式，实现及时供应的目标。通过加强信息技术投入的力度来强化储物于商管理模式，通过信息共享实现区域协同，紧急物资互通有无，将储物于商管理模式加以创新和优化。通过“互联网+物流”的模式，搭建面向社会的实体物流和物流信息平台，进而使企业获得更多的经济效益和社会效益。

二、存在的主要问题及思考

虽然储物于商管理模式具有很强的经济性和适用性，既能够满足安全与及时的供应需求，又能够满足降低存货管理成本和资金占用成本的需求。但也存在着一些问题，比如增加了供应商的成本占用负担，势必在物资价格、服务价格等方面有所体现，结果是羊毛出在羊身上，物资仓储部门的成本下来了，生产成本却上去了。此外，针对寄售物资所有权的转移界定、节点控制的延伸、储备信息的共享也需要有明确的界定。因此，要想充分发挥储物于商模式的作用，必须建立以库存质量比率为核心的库存的考核体系，同时注意提高双方的工作积极性和合作稳定性。

第一，提高双方的工作积极性和合作稳定性。提高供应商的积极性和合作的稳定性，能够使油田企业达到降低采购成本，实现安全、及时、经济供应的目标，所以要求企业具备实施储物于商管理模式的客观条件，即与供应商建立良好的合作关系，签署科学规范的合同条款等。其次，要提高双方的责任意识和信用度，提高相关工作人员的工作热情和工作积极性。此外，双方还要在诚信务实的基础上建立长期稳定的合作关系，充分实现“储物于商”模式的经济性和可持续性，降低物资采购成本，提高企业资金利用率。

第二，建立以库存质量比率为核心的库存考核体系。由于物料转化中时间延迟的存在，必然存在中间状态即闲置状态，库存的本质就是处于闲置状态的物料。库存质量比率是维系正常生产的库存与总库存的比率，能反映库存管理水平。这就要求企业一方面要完善相关的制度规范，增加制度规范的实用性和适用性；另一方面，要细化监督和约束的范??，建立以库存质量比率为核心的库存考核体系，加强监督和约束的力度是强化储物于商管理模式的根本措施。

第三，处理好储物于商与仓储服务的矛盾。企业要理顺储物于商与联合储备的关系，利用“互联网+技术”，创新及时物流圈建设与智能物流配送的共享经济模式，通过强化计划、仓储、配送等业务环节的职能，实现了流程的顺畅运行，有效增强了每个环节的管控效果，使物资供应更优质、快捷、高效，可在运行中随时纠正偏差。发现问题并及时解决问题，最终消除偏差，“安全、及时、经济”的物资供应是储备管理的最终目的。

供应商的合理化建议例9

作者简介：毕子健（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部计划管理高级主管，助理工程师，招标师。（北京

100053）王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资供应公司招标工作部物资采购主管，工程师。（北京 100075）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）36-0164-02

近年来，国家电网公司全面实施物力集约化管理，逐步扩大总部集中招标范围和规模，从而充分发挥规模效应、有效降低采购成本、防范廉政风险，预计到2013年底，物资类采购集中管控范围将达到100%，物资总部集中采购率将达到96%以上。然而集中规模招标采购在发挥其种种优势的同时，也存在着采购供应周期延长、物资供应效率降低等问题。国网冀北电力有限公司作为国家电网公司所属省级电力公司，在按照总部要求深入贯彻物力集约化管理的基础上，实施了一系列管理模式的创新，为缩短采购供应周期，提高供应链运作效率实践出了一条可行之路。

一、供应链运作模式分析

按照国家电网公司物资集约化管理体系架构，在供应链全过程管控、物资全寿命周期管理的基本管理原则指导下，物资计划、物资采购、物资合同、仓储管理、配送管理、废旧物资处置构成供应链的冀北业务主线；质量监督管理、供应商关系管理通过提高产品质量、建立共赢的供应商关系，为供应链的正常运作提供有力保障；应急物资管理则为在重大灾害等突况下，保证电网安全运行提供有力的物资保障。上述九大关键业务构成了物资集约化管理基本体系架构。[1]

1.采购供应基本模式

按照国家电网公司现阶段集中招标采购批次安排，每年一般在总部层面组织6次输变电主要设备、材料集中招标采购，平均每2个月组织1次。各所属省级电力公司一般根据总部全年的集中规模招标批次安排，结合本单位综合计划、工程里程碑计划的完成进度要求，统筹部署本单位全年的需求计划申报、招标采购组织、合同订单签订、供应计划执行、利库补库等供应链各环节的工作。

2.采购供应周期分析

物资供应周期一般分为需求计划申报周期、招标采购周期、合同签订周期、供应商生产周期、配送周期五个环节。

（1）需求计划申报周期。需求计划申报工作一般包括技术规范及需求计划编制、专业审核、地（市）供电公司级集中审查、省公司级集中审查、国网总部集中审查等环节，需求计划申报周期平均为40天。

（2）招标采购周期。根据我国《招标投标法》规定，依法必须进行招标的项目，自招标公告至开标，最短不得少于20日。加上开评标、定标、公示等时间，招标采购周期平均周期为40日左右。

（3）合同签订周期。根据《招标投标法》规定，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，订立书面合同。按照一般的工作模式计算，考到到书面合同签订、ERP系统订单录入审批、经法系统录入审核等环节，一般仅能够保证在法律规定的30日内完成合同签订工作。

（4）供应商生产、配送周期。供应商需要严格按照合同规定的交货时间安排生产、调试、检测、供货等工作。不同类别的设备、材料对应不同的生产、配送周期，例如：1台500kV变压器一般供货周期为合同签订后235天左右、1台10kV变压器一般供货周期为合同签订后40天左右。

根据上述分析，物资需求从提出到交货需要5个阶段的工作。按照一般业务模式，需求计划申报、招标采购、合同签订业务为固定周期，完成总计需要约110天，加上各类产品的生产、配送周期（一般电网物资最短供应周期为合同签订后40天），采购供应总体周期至少需要150天。按照该业务模式，采购供应周期难以满足电网建设运行、企业管理运营的实际需要，亟待创新管理模式，提高供应链运作效率。

二、提出创新管理举措，提升采购供应效率

为缩短采购供应周期，提升采购供应效率，国网冀北电力有限公司根据企业运营实际，创新提出了协议库存采购模式、寄售模式、合同签订创新模式、“三位一体”物资供应保障机制四项创新管理举措，缩短了需求计划申报、招标采购、合同签订、供应商生产、物资配送5个环节的业务周期，从而达到了提升供应链运作效率的目标。

1.协议库存采购模式

协议库存采购是根据未来一定时间内物资采购需求的预测数量，统一物资技术和商务采购标准，通过招标或法律法规允许的其他采购方式，确定多个供应商，并以协议形式将单价、数量、总价、有效期等予以确定。在实际项目物资需求提出后，与供应商签订采购供货单的采购组织形式。[2]

协议库存采购模式的实施，对降低供应链运作成本、提升采购供应效率具有重要的作用，具体包括以下两个方面：

（1）缩短需求计划申报周期。由于协议库存实际物资需求计划是协议库存招标采购结果的执行，其技术、商务要求均按照协议库存招标采购结果执行，因此协议库存实际需求计划及技术规范不必进行重复审核，只需直接引用对应的物料和技术规范；另外，由于协议库存需求计划不同于须进行集中招标采购的需求计划，可实时进行申报、匹配、执行，不必受全年招标批次规定时间的限制。按照一般情况测算，需求计划申报周期可由原来的40天缩短至10天内完成。

（2）缩短招标采购周期。由于协议库存招标采购是在一定时间段内，预测物料类别、物料属性、数量等信息，开展招标采购活动，因此需求单位（部门）提出实际物资需求后，不必再重复进行招标采购，只需要按照协议库存招标结果统一签订供货协议，执行协议内容即可，从而省略了招标采购环节，大幅提升了采购供应效率。

协议库存采购模式的成功实施缩短了需求计划申报、招标采购两个阶段的业务周期，将采购供应周期缩短了70天左右，有效提升了供应链运作效率。然而，协议库存采购模式的实施需要以物资标准化、信息化建设为基础：一是需要综合地域气候、专业使用要求等因素，将实施协议库存物资的物料类别、属性、技术要求等进行统一，才能达到实施协议库存采购的物资标准化要求。二是需要借助ERP系统固化的物资管理模式和管理流程，实现协议库存采购业务在信息化系统中的统一实施，从而规范、高效地实施协议库存采购业务。

2.合同签订创新模式

随着国家电网公司集中招标范围不断扩大，合同签订工作逐渐呈现出订单数量多、交货地点多、供应厂商多的特点，为合同签订管理提出了新的挑战。

按照以前整批次滚动签约方式，一批合同要完成谈判、签订、厂家盖章直到供应商拿到纸质合同，整个流程大概需要1～2个月。为提高合同签订效率，国网冀北电力有限公司将合同统签流程由批次集中签约优化为标准化、流水线、常态合同签约模式。在全面采用合同标准范本、应用电子商务平台、技术协议免签的基础上，将合同制作、会签流程与供应商签约流程分离，分别进行管理封装，再通过供应商服务大厅一站式服务实现窗口常态化签约，使单个合同处理时间由原模式下的1个月缩短到2～3天，供应商平均等待周期由10天缩短至2天，合同签订速度提高了75%。合同签订模式的创新有效保障了基建、技改、大修等各类项目的物资供应，不但提升了合同签约效率，降低了管理成本，提高了供应商满意度，更为农网改造升级等重点工程建设项目如期完工抢得了宝贵时间。

3.寄售供应模式

寄售供应模式主要是在充分掌握各类寄售物资信息和各单位物资需求的基础上，对需求和供给信息进行汇总分析，制订各类物资的调配计划，根据实际需求及时完成各类物资的供应保障工作。寄售供应模式是以协议库存和实物存储为保障，以集中调配为手段，充分利用供应商库存资源，对协议库存物资进行统筹管理的模式。

按照传统的物资供应模式，甲乙双方完成合同签订后，供应商才能安排生产。寄售供应模式的实施让供应商适度介入国网冀北电力有限公司的库存管理工作，对实施协议库存采购的部分物资，通过在招标文件中约定，要求中标供应商按照国网冀北电力有限公司库存定额标准，对相应类别物资进行生产、供应，存放于各单位的接收仓库中，并根据使用情况定期进行补库，需求单位（部门）完成物资需求申报后，可立即安排从公司仓库或供应商仓库将物资配送至需求现场。该种模式的实施，通过提前生产、入库，一定程度上节省了供应商的生产、制造时间，提高了供应效率，尤其对于农网改造升级等工期紧、任务重的工程具有重要意义。

2013年，国网冀北电力有限公司已成功实施首批寄售物资，均为一次设备，共包含7个小类、29种物资，寄售金额约为1063万元。寄售供应模式不仅通过将招标、合同签订、供应商生产发运及结算付款等串行环节优化为并行环节，大幅提高了物资供应的及时性，而且对提高公司入网设备质量、降低企业综合成本也起到重要作用：一是供应商可根据冀北电力公司需求情况，有针对性的进行排产发运，减少因紧急生产导致的产品质量问题，在进料、排产、内部质检等方面给供应商充足的时间，从源头上提高了设备材料质量；二是通过实施寄售可使冀北电力公司和供应商均能够合理安排采购资金，避免资金闲置和资金不足，减少缺货或库存积压带来的损失，使国网冀北电力有限公司和供应商均可在不同程度上减低综合成本。

4.“三位一体”物资供应保障机制

国网冀北电力有限公司物资供应范围主要包括唐山、张家口、承德、廊坊、秦皇岛5个地区，物资供应的项目既包括单体工程规模较大、工程数量相对较小的大中型基建项目，也包括单体工程规模较小、工程数量较多、分布较为分散的农配网项目。为了保障各个地区、各类项目的物资供应，国网冀北电力有限公司着力打造以物资调配为核心，以现场物资供应项目部为管理单元，以催交网络为着力点的“三位一体”物资供应保障机制。

一是高效运营物资调配中心。充分发挥调配中心指挥中枢作用，深化“月计划、周协调、日调度”主动履约工作机制及调配中心统一“窗口”运作机制，主动对接项目管理体系和供应商客户服务体系，利用电子商务平台，实施到货需求受理、物资调度和发运的统一标准化运作。强化监控预警，实现从需求计划、招标采购、合同签约、制造运输到货款支付的全流程监控，实现供应链上下游各节点的高效衔接，提高供应链整体运行效率。

二是合理设置物资项目部。针对基建工程项目分别设置唐山、张家口—承德、廊坊—秦皇岛三个区域物资项目部，负责所在区域不同电压等级项目群现场物资供应工作；并针对500千伏等重点工程按需设置若干重点工程物资项目部。找准业主物资供应需求，提高物资管理和服务针对性，强化重点工程项目服务和物资管理，与业主项目部、施工项目部和监理项目部有效协调、深度融合，提供全程一体化服务。

三是优化点面结合催交网络。在北京、上海、沈阳、西安等国家装备制造密集城市设立中心催交组，在晋冀、华中、江浙、两广、川渝等五个国家行政区设立区域催交组，催交网络覆盖公司80%以上的供应商。催交网络实行项目部制，以“本部有规划、日常有巡检、重点有驻厂、现场有反馈”的工作机制开展催交催运，做到物资图纸交换、排产生产、试验发货、到货接收全过程可控、能控、在控。

三、小结

国网冀北电力有限公司通过实施上述创新管理举措，全方位提升了供应链运作效率与物资供应保障能力，保障了基建、大修、技改等项目的物资供应。管理创新举措内容、作用环节、实施效果如表1所示。

四、结论

本文通过深入分析国网冀北电力有限公司物资管理现状，找到了影响供应链运作效率的症结，提出了四种创新管理模式以提高相应业务环节的效率，并在实际业务中予以实践，证明对提高供应链运作效率具有积极的推动作用。

供应商的合理化建议例10

联席会议由市政府分管副秘书长任总召集人，市物价局局长任召集人，各成员单位1名分管领导为组成人员。

联席会议下设办公室，设在市物价局，负责联席会议的日常工作。

二、主要职责

市场价格调控联席会议主要职责是：认真贯彻落实国务院、省政府关于价格调控的政策措施，准确分析和把握全市价格形势，研究制定稳价保供措施，指导、检查、督促各项工作措施的落实，及时发现影响价格总水平的苗头性问题，有针对性地提出应对措施和整改方案。联席会议各成员单位具体职责分工如下：

市发展改革委：负责督促落实价格调控目标管理责任制。做好全市重要商品供应和储备、重要粮食品种、成品油流通等中长期规划和年度计划。

市物价局：负责组织实施各项价格监管和应急措施。会同有关部门加强对市场价格调节基金的使用、管理和政策制定，对市场价格情况进行监测、预测和分析，及时向市政府提出价格预警预报应急方案。严格控制政府调价措施出台，加强民生价格信息公示，加大价格宣传引导力度，开展价格监督检查，查处各类价格违法案件。

市统计局（调查队）：负责做好全市居民消费价格总水平及相关商品价格指数的统计、分析、预测及市场调查，把握好口径。当价格总水平超过调控预期目标时，及时向联席会议报告情况。

市财政局：负责市价格调节基金的征管工作，落实好应对物价上涨、保障困难群众基本生活所需资金，保证各项补贴政策的贯彻落实。

市民政局：负责价格波动期间对优抚对象、城市低保对象、农村“五保”供养对象及特殊困难人群的组织、统计和救助工作。根据价格指数上涨情况，及时按季对城乡低保对象发放临时价格补贴。

市人力资源社会保障局：负责建立和完善社会救助标准与物价上涨挂钩联动机制，根据基本生活费用价格指数变动情况，逐步提高基本养老金、失业保险金和最低工资标准。

市交通运输局：负责与价格主管部门建立运输市场价格运行监管机制；建立应急运输保障预案和“绿色通道”，做好重点物资应急运力的组织协调工作，确保应急商品供应的需求。

市住房城乡建设局：牵头做好商品住房调控政策制定，重视加强对商品房租赁市场的调查研究，全面分析租赁房的供需情况以及租金走势，有针对性地采取措施加强调控管理。加大保障性安居工程建设，配合加强商品房价格备案管理，加强对新建商品房价格水平的控制。

市卫生局：负责督促做好医疗收费标准的落实，协助价格主管部门开展医药收费标准和价格监督检查。

市食品药品监管局：负责药品、医疗器械和餐饮服务环节及保健食品、化妆品监督，查处制假售假行为。

市农委：负责落实扶持农业生产的各项政策措施，研究制定有利于扶持米袋子、菜篮子等基地建设的政策措施，根据市场需求，指导基地和农户抓好农业生产，推进蔬菜产业化发展，保持生猪生产适度增长，扩大家禽、水产品规模化标准养殖，做好禽蛋、牛奶、水产品等主要副食品的供应工作。

市商务局：负责生活必需品市场供应的协调工作，做好市场调控及完善商品投放网络。配合价格主管部门加强生活必需品市场监测，及时掌握市场情况；充分发挥骨干龙头企业的主渠道作用，指导、督促企业完善储存设施设备，加强产销衔接，积极组织货源、充实库存，同时加强与上级商务部门的联系对接，确保紧急情况下商品调得动、用得上；进一步制定完善猪肉等生活必需品应急保供预案，及时向市政府提出启动和终止应急预案的建议，保障市场供应。

市粮食局：负责全市粮食流通行业指导，制定和落实地方储备粮规模和年度计划，贯彻落实粮食收购最低保护价政策，收集、整理、分析和预测粮食市场供求与价格动态，组织实施应急粮食采购、加工、调运和供应，确保粮食供应和市场稳定。

市供销社：负责落实化肥等农业生产资料的组织、调运、储备及供应工作。积极推进农产品市场体系建设，力求农产品低成本供应市场。

工商局：负责各级各类商品交易市场监管，依法查处具有市场支配地位的经营者滥用市场支配地位排除、限制竞争以及公用企业或者其他依法具有独占地位的经营者限定他人购买其指定的经营者的商品，以排挤其他经营者的公平竞争等违法行为，依法查处各类商品交易市场经营主体囤积居奇、欺行霸市、强买强卖、短斤少两、以假充真、以次充好、销售假冒伪劣商品等商品流通领域扰乱市场秩序的违法行为，维护良好的市场秩序。会同价格主管部门依法对价格违法经营单位给予吊销营业执照等行政处罚。

质监局：负责查处生产源头制假售假行为，负责计量监督工作，协助做好产品质量监管工作。

供电公司：负责城乡居民生活和企业正常生产的电力供应，不得随意拉闸限电。

其他相关业务主管部门、单位，在自身职责范围内做好组织生产、供应、销售以及市场监管等工作，保证市场稳定。

三、议事规则

（一）联席会议一般每月召开一次，传达上级文件精神，分析市场供求情况，通报、交流工作开展情况，研究并协调解决工作中出现的新情况、新问题。联席会议以会议纪要形式明确会议议定事项，经与会单位同意后印发。各成员单位按照部门职责分工负责，贯彻落实。

（二）当价格总水平出现异常变化或部分重要商品市场价格出现较大波动时，可应急召集联席会议，分析判断近期物价上涨和波动原因，讨论提出启动价格调控应急预案，拟定保持物价相对稳定的工作方案，为市政府决策提供建议。

（三）根据调控工作需要，组织相关成员单位开展联合调研，进行专题研究，及时向联席会议各成员单位通报情况。