供应商物流部工作计划例1

工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。

2   工程项目物流

工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。

2.1工程项目物流的定义

A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、

劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。

通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。

2.2工程项目物流的特征

相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：

(1) 是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。

(2) 物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。

(3) 不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。

另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。

3工程项目物流管理框架模型

图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。

Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。

3.1业主、设计商和承包商的三重角色

物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。

为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。

3.2物料需求计划

SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。

供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。

需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。

曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。

供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。

   3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪

数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。

3.4作业层物料流跟踪系统

由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。

反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。

3.5供应商的主动交付

本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。

对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。

3.6专门的物流管理小组

鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:

①准备现场计划，指示交付地点；

②组织计划材料交付的周例会；

③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；

④检查交付到现场的物料；

⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；

⑥协调普通材料处理设施的使用；

⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；

⑧组织收集和归还可再度使用的材料；

⑨浪费处理；

供应商物流部工作计划例2

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0116-02

1 高校餐饮采购现状

(1)高校餐饮采购归属学校后勤服务中心管理,后勤中心领导虽然知道采购的重要性,但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判,无论采购金额大小,一律领导签字审批,忽视了采购人员的功能性。

(2)缺乏对采购原材料的合理分类,在采购过程中往往以价格最低作为筛选供应商的目标,对供应商缺乏深入了解,忽视了原材料的质量问题,而且没有考虑师生的实际需要和市场因素等问题,出现以次充好、供货不稳定的现象。

(3)部分采购人员专业技能欠缺,对部门食品原材料年需求量和使用状况、各种原材料在整个餐饮生产原材料需求量中的比例缺乏了解及对供应商缺乏有效的管理,盲目采购,库存积压和浪费严重,以至造成食品原材料采购成本偏高、资源浪费、餐饮利润下降。

(4)涉及采购的相关部门没有统一协调运作机制。有的监督部门竟参与实际采购,采购过程缺乏监督,操作不能顺利进行,遇到比较棘手的事情,部门之间又相互推诿,给采购工作造成不必要的经济损失。

因此,高校餐饮的特性与目前管理现状要求餐饮部门转变采购管理的导向和目标,优化采购流程,创新成本控制方法,以实现学校正常的教学生活秩序稳定,克服物价持续上涨等高成本压力下微利经营的目的。

2 高校餐饮采购流程设计原则

(1)系统识别采购活动,把握关键流程。在高校餐饮采购系统中,应将采购部门独立出来对餐饮物资实施集中采购,并且明确高校餐饮采购系统关键流程,根据实际工作需要将这些流程进一步细化。

(2)明确职责和权限。高校餐饮采购系统涉及采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门乃至财务部门。为此在餐饮物资采购中,必须明确各个流程采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门的职责和权限,明确它们之间的关系,只有这样才能有效实施每个过程,最终有效完成采购任务。

(3)协调各流程环节工作的相容性。把握各流程工作彼此的关联性,采购部门、饮食服务中心及各食堂各单位之间要加强沟通,相互信任、相互配合、相互补充、相互监督；将每一个小过程分解到每一个人,制定职责,使每个人有明确的目标和具体的工作,并履行职责,确保各流程协调相容。

(4)进行效果评价,实现持续改进的循环。高校餐饮物资采购工作应主要从以下三个方面进行评价,一是对关键流程的工作评价,确定各流程运作过程中存在问题,发掘改进机会,并采取措施,实现动态的持续的改进,以提高过程有效性和效率。二是对采购安全的评价,以确定物资的卫生、库存安全及采购资金安全。三是对采购效果、效益的评价,通过这些评价发现采购过程中存在的问题,以利于对下一次采购工作提出整改意见,同时也要总结好的做法和经验,为下一次采购工作提供参考,并逐步固化这些好的做法,形成和完善相关制度。

3 高校餐饮采购流程设计

(1)市场调研。为解决采购物资品种、质量、价格、服务、信誉等基本问题,应由采购部门专职调研员在相关部门的指导和支持下开展物资分类调研、价格调研和供应商调研。

第一,物资分类。通过对采购处现有的餐饮物资资料进行整理分析,依餐饮物资的种类、质量要求等基本特性进行解析；在食堂相关人员的协助下了解各种物资现有库存状况、需求状况,按采购需要对物资进行归类；到市场实地调查物资需求量、价格、供应商相关信息,针对采购、库存要求进行ABC分类分析,确定物资分类。

第二,价格调研。通过在食堂、财务处协助下对过去各类物资价格信息进行收集整理,到市场实地调查各类物资当前市场价格及走势,对供应商开展物资价格调查,汇总各供应商报价信息,针对学生伙食管理委员会对食品价格方面的要求,对各项资料进行整理分析,为采购定价提供参考。

第三,供应商调研。在食堂、财务处协助下整理合作供应商相关资料,到市场广泛收集供应商基本信息、产品信息、产品价格、服务质量、价格水平等资料,对收集的供应商资料就企业规模、企业信誉、产品质量、产品价格、交货情况、售后服务等方面信息进行汇总。

(2)供应商管理。为确定合适的供应商人选,做到采购物资的食品安全、质量保障、采购价格最优,应全面审核供应商资质并规范管理。具体根据采购物资分类,进行现购或招标供应商的分类,充分考虑资质、供货的食品安全等多方面因素,经历对供应商的初选、依据设定评价标准进行筛选并最终确定合适供应商。

(3)采购计划。为解决采购过程中盲目性问题,确保采购效果和效率,采购部门必须做好物料需求计划和采购计划。

第一,制订物料需求计划。在调研员、各食堂协助下了解各食堂库存状况用料计划,综合各食堂的具体用料需求；保证在节约基础上能确实满足各食堂的用料需求,调整用料计划,确定需采购物资的种类、数量,形成总的物料需求计划。

第二,制订采购计划。采购计划员根据物料需求计划分析过去的采购记录,根据采购物资的种类、数量和供应商名单进一步确定供应商和采购方式,形成采购计划,报财务处进行预算审核、饮食服务中心主任审批。

(4)实施采购。实施采购是采购工作的中心任务,依据采购物资的不同分类采用不同的采购方式。

第一,现金采购。为保证鲜蔬食品的及时采购,采购员根据采购计划对采购食品进行整理确定,对所需费用进行预算,经相关部门审核通过后预支借款,根据实际要求对所要购买的食品进行比较、选择,同时与供应商议价,交易达成后,供货商交货,采购员支付货款并索取发票。

第二,批量订购。针对粮油、副食品、调味品等可以进行大批量采购的物资,采购员将根据采购计划向供应商发出订单,定期关注、跟踪订单的进程,根据需要催促供应商在交货期内交货；在收到供应商发货通知后,做好接收货物准备；待货物到达时,依据采购合同、订单及各食堂用料清单,联合食堂库管员对供应商的送货单进行核对,并查点实物数量。

供应商物流部工作计划例3

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.080

[中图分类号]F724.6；F752；F252 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-0-02

电子商务的出现对企业与客户之间的联系管理要求越来越高，而企业进入国际市场需要提高自身的竞争力，努力在国际市场占据一定的地位。现在企业与客户之间的关系已经实现了数字化和信息化管理，企业能使用计算机收集和整理客户的信息，并分析客户的信息，并以此来调整企业的产品生产和销售过程，为客户提供更加优质的服务，以增加合作关系，推动企业发展。企业相关部门管理企业运行过程中涉及的信息、资金和物流等，加强企业内部和外部的联合发展，提高其经济效益。在企业管理中，供应链管理是最重要的环节，将供应链管理推向国际化标准，保证企业长效发展，需要对国际物流供应链管理模式进行深入研究。

1 国际物流供应链管理模式的发展现状

在电子商务遍布各个产业的环境下，国际物流快速发展，打破了地域限制，缩短了物流时间，也成为了国与国之间互通贸易的重要途径，从而使国际物流一体化成为物流发展的必然趋势。现在国际环境对企业发展的影响力逐渐增大，在此背景下，国际物流呈现出以下特点：一是各国政策不同，导致物流发展速度和建设制度不同，形成复杂的物流供应链环境；二是信息技术发展不均衡，增加了物流成本，阻碍了物流行业的发展；三是制度保障缺乏统一标准。这些特点对企业发展也有不同程度的影响，因此，解决这些问题迫在眉睫。

2 国际物流对现代供应链管理的要求

供应链指的是围绕企业形成的物流网络，主要是由原料供应商、产品制造商、仓储、流通渠道服务商以及商品配送等不同部门组成的。管理供应链就是在商品流通的各个环节进行布置和控制，使客户能够深入了解产品，减少资金投入，增加经济效益。目前，客户的要求越来越高，国际企业之间的竞争逐渐转变成物流竞争，因此，企业应更加重视供应链的管理。分析发现，国际物流对现代供应链管理的要求有以下几个方面：一是重视非价值增值成本在供应链管理成本控制中的地位，这有助于节省生产成本；二是重视及时生产理念在供应链管理过程中的贯彻，这能促进产品供应链科学化发展；三是重视价值链思想在供应链管理中的运用。满足这三个方面的要求对提高企业竞争力，推动国家经济发展具有重要的帮助。

3 跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的构建条件

3.1 建立完善的基础数据库

根据我国长期发展的经验看，国际物流供应链管理模式在建立之前，需要根据自身发展情况建立基础数据库，辅助构建国际物流供应链管理模式。基础数据库中可以导入已有的、需要的数据，也可记录企业物流运行过程中产生的新数据，还能运用数据规划供应链管理方式，提高产品服务质量，还能降低产品生产中的费用，提高物流供应链的工作效率，保证企业能够稳定、安全的发展。

3.2 编制供应链管理计划

制订物流供应链管理计划是构建国际物流供应链管理模式的前提，制订物流供应链管理计划需要从基础数据库中获取相关信息，合理运用访问到的信息，健全管理计划。制订的物流供应链管理计划应分为销售商计划和供货商计划，销售商计划就是首先了解消费者的需求，结合消费者的需求进货，其次了解自身库存的情况，决定进货量，降低投入成本，节约资源。供货商计划与产品的转运计划、供货能力等相关，能制订科学的生产计划。制造商生产计划与供货计划和销售计划相关，能避免资源浪费和短缺等。

3.3 实现核心企业相对集权化

在国际物流供应链管理中，市场需求量与国际经济环境、政治环境和社会环境有关，因此需要借助网络信息技术，了解国际情况，并及时将最新信息技术反馈到企业总部，这有利于企业制订生产计划和销售计划，不断进行企业集权，将利益进行合理分配，避免出现利益不平衡的现象，这种方式是应对市场发生巨大变化时最有效的管理措施。

3.4 建立供应链合作的伙伴关系

合作关系是企业发展过程中需要重视的环节，构建国际供应链管理模式需要处理和经营好企业内部和外部的各种合作关系，建立健全企业发展观，与企业竞争者建立合作和竞争管理，合理利用资源，形成具有企业发展特色的管理理念和企业文化，推动企业快速发展。

4 电子商务视角下构建国际物流供应链管理模式的策略

经过研究，我国学者提出以下三个构建国际物流供应链管理模式的策略。一是加快国内物流供应链管理的建O，在此过程中，首先，完善企业组织结构和经营流程，解决其中存在的各种问题，深入了解供应链，建立国内合作伙伴，其次，引进管理人才，并定期组织内部人员进行培训，提高企业员工整体素质，最后，在管理中科学运用计算机技术，提高物流供应链工作效率。二是参与构建跨境企业物流供应链，逐步进入国际市场。这还能使国内企业改变管理理念，学习国外先进的管理理念，拓宽视野，还能与国内企业共享信息，建立利益分配制度，保证企业长效发展，还可以在政府的支持下提高产业集群化，扩大企业经营范围，实现国际化发展的目标。三是明确我国企业在国际物流行业发展中所处的位置，完善企业管理模式，横向扩大我国企业的经营范围，努力成为跨国物流供应链中的主体，吸收国外企业的发展经验，提高企业发展速度。

5 结 语

20世纪物流供应链管理在经济发展中处于劣势，对企业发展的影响低于现在，电子商务的出现，突出了物流供应链的作用，并提出了新的管理模式，实现了跨境贸易，将我国企业推向国际市场，且提高了我国企业在国际市场中的竞争力。从本文可以看出，建立新的国际物流供应链管理模式能够降低产品流通成本，满足更多消费者的需求，传播我国文化，对企业长远发展有重要作用。

主要参考文献

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[2]马汴京.新常态下跨境电子商务海关监管困境及对策研究[J].经济研究导刊，2016（12）.

[3]罗娟娟，许仲生.我国出口跨境B2C电子商务代运营发展研究[J].湖南工业大学学报：社会科学版.2015（5）.

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[5]陶小波.基于电子商务的现代物流供应链总体方案设计――以某公司物流供应链体系为例[J].网络安全技术与应用，2014（11）.

供应商物流部工作计划例4

二、问题的提出

尽管物资采购已采用ERP管理系统，虽然能为管理者提供较多信息，,但诸多原因造成日常生产、装置大修、项目建设、矿区建设的物资常出现上报计划的规格、材质、标准不清晰；供货商资信能力不强；材质复检不认真；加工工艺不合理；不同材质混放；未按照说明书要求安装等问题，影响装置生产，甚至危害员工生命，给企业带来不可估量的经济损失，如何避免该事故的发生，是摆在物资采购管理人员面前的一个课题。在SAP工作流管理工具中，改变人们在采购作业上陈旧的观念和做法，改革管理机制采用精细化管理方法，进行物资采购时取得了明显效果，杜绝了材料采购计划的误报，劣质产品的进入，避免了因运输、保管过程中的损坏，确保了装置的检修和生产。

三、管理现代化成果的理论依据及创新点

物资采购中强化制度管理，发挥SAP管理平台的优势，应用SWOT分析矩阵、麦肯锡矩阵等理论，引入物资采购风险管理意识工作，在物资采购工作中做到以目标为准则，工作有计划；以落实为准则，行动有方案；以实效为准则，步步有确认；以提高为准则，事后有总结，使物资采购工作高效、高质保障供应的同时全过程受控。

四、主要做法和内容

为适应采购管理的需要，经过对工作的探讨与实践，通过采购过程分析，从采购物资的计划、质量、供应商、性价比、服务等方面细化管理，使工作系统化、程序化、科学化。

1.梳理物资采购规章制度，细化工作管理环节

企业管理实质是对人力资源的合理运用，如果在采购工作中没有配套的制度去约束，仅依靠人的自律性，难免会产生失控，出现偏差。依据《供应商管理办法》、《招投标管理办法》、《物资管理实施细则》和《行业管理考核办法》等完善的制度体系,将其要求细化到计划管理、采购管理、招投标管理、合同管理、质量验收、库房管理、安全管理等工作的每个流程中，使物资采购管理步入正规化、专业化轨道，落实在SAP流程管理工具中，使工作规范、行为约束且便于追溯和科学决策。

2.细化供应商评价工作，打造优秀供应链

从SAP系统供应商数据库中梳理出优秀供应商，细化供应商管理工作，从供应商的制造能力，资信情况，质量管理体系，主要生产业绩等方面进行评价，对供应物资的质量、价格及服务情况等进行动态监督、管理，淘汰不合格的供应商，通过内部从源头上把住采购物资质量关，并保证物资供应经济合理，打造一套优秀的、有竞争力的、战略联盟的供应链系统。

3.细化物资供应质量管理，筑起质量屏障

为石化装置安全生产提供物资质量安全保障,从制造、出厂检验、入库检验等方面入手，筑起质量屏障。质量信息反馈系统，保证供方评价工作真实、有效。

4.严把物资计划入口关、统筹关，为采购物资提供保障

计划是物资采购的源头，把好计划入口关、统筹关就为采购的顺利进行，提供有力保证。

4.1严把计划入口关，制定计划上报规范,避免因上报计划规格、材质、标准不清晰引起的问题，上报计划时应按国家相关规范统一标准执行。

4.2物资编码是物资采购网信息管理工作的重点，物资编码是计划录入、查询、询价基础。填写5497物资标准的申请模板，规范物资上报标准。

4.3利用SAP系统编制计划平衡表，使需求物资与来货物资，到货物资与出库物资进行比照，可以平衡库存，方便施工单位领料，减少采购成本。

4.4根据提报的计划，与使用单位研究，提出一系列保证措施，把好产品质量第一关做准备。

4.5对采购物资按金额和数量进行麦肯锡矩阵分析，根据重要程度，安排工作优先顺序，严把物资采购统筹关，以ERP系统中的需求计划分析中的相关数据为经线，对采购计划平衡、计划接收、合同发票收发为控制点，以质量检查、业务往来记录、现场使用效果为纬线，编织圆满完成采购工作的锦绣蓝图。将繁杂的工作梳理清晰，对物资制作、入库、验收、出库、使用情况全方位跟踪，监控。

5.提升物资供应服务，塑造文明窗口

物资采购针对石化公司日常生产、装置大修、项目建设、矿区建设等方面，面向生产厂、生活区提供业务协调及服务，加强与使用单位、项目部门、设计单位、库房、质检、招标办等相关部门的沟通联系，塑造文明服务窗口。

6.细化价格管理，保证物资供应经济合理

价格管理现代采购管理的核心业务，把好厂家圈定、询价方案、合同签订关。根据各单位上报的计划，选择产品性能好，价格合理的，经领导审批后入选，充分做好招标前的准备工作，了解市场行情、同行业的价格、所购物资的概算、历史价格，通过加成成本，需求导向、竞争导向等方面入手，运用 SWOT矩阵原理，对供需双方进行价格分析，风险分析，优势分析，为谈判做好的准备，发挥招标办、专家、审计、纪检的评判监督作用，一同研究谈判策略，综合考虑，采购质优物美的产品, 把价格监督精细化管理推向新境界。

7.细化仓储管理，保障物资顺畅供应

为防止物资在保管中防潮、防火、防盗工作，发放中防止物资错发、漏发从通过人、机、料、法、环五方面入手，全面提高库存管理水平。

8.深入现场，践行物资质量全过程管理

加强与项目部门、公司机动设备处、二级分厂等相关部门充分沟通，强调运输、搬运安装、使用维护过程中的注意事项，进行质量检查确认，践行物资质量全过程管理。

9.深挖SAP管理功能，拓展办公时空

发挥物资供应工作SAP系统管理平台的作用，物资供应流程各环节的工作均依托本体系有序进行，发挥网络管理系统功能，提高查询、统计、平衡、预警、分析等优势功能，为高效、快捷、客观，便捷工作构建平台。

10.流向拓宽流程认知广度，深化风险意识，规避采购风险

供应商物流部工作计划例5

航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是,由于环境、体制等原因,尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩,但是就民用飞机制造而言,我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面,企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务,同时面临劳动力成本、汇率变动等压力,更重要的,建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而,在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后,本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

二、飞机制造物流管理面临的挑战

飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作,尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作,但是,由于长期的封闭式管理,在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战,一定程度上影响了物流中心的运转效率,主要体现在:

1.流程信息采集和处理方式落后,信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化,处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式,没有做到数据一次生成和有效管理。

2.缓冲区内库存过多,物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致,当半制品流到下道工序时,必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时,由于人机配合、人员配备等各种原因,工序间物料流动断断续续,时紧时松。此外,大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果,但是常常忽视了生产物流过程,对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等,存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低,不合理运用,造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能解释物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目。

5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅,特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理,主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善,缺乏客户关系管理数据支撑,降低的供应链的反应速度,不利于降低供应链成本。

6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化,提高物流管理水平,但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系,一方面制约了先进管理技术和方法的效果,另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。

三、民用飞机数字化物流管理体系设计

民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系,它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程,整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面,其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等,民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示:

1.生产排程

(1)制定年度计划,年度计划是整个生产经营的前提,按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。

(2)在数字物流管理系统中定义需求,对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求,做出准确的年度预算,并将年度生产计划列入大纲及年度预算。

(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。

2.材料采购

(1)确定采购需求,按照年度生产计划和建设规划,主动进行采购计划安排。

(2)将产品进行分类,设定合格供应商清册,以此作为供应商选择的标准。

(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价,并通过系统进行实时比价,保证了采购的公开、公正。

3.供应商及订单处理

(1)汇总各类订单的信息。

(2)统计费用发生及支付情况。

(3)统计货物交付及质量情况,及时反应逾期的交付情况,以保证所采购产品能够准时准点到达。

(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。

4.存货管理

(1)将各类设备、产品、零件数字化,统计各类库存信息。

(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义,自动比对生产计划,将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员,及时补充缺少零件。

5.配送

(1)不仅仅局限于主制造商,同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。

(2)将配送信息及时的反应到库存系统,提高存货管理的效率。

6.仓储及客户服务

(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理,保证对货物的控制。

(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接,保障货物的安全性,降低仓储安全的使用成本。

四、民用飞机数字化物流管理意义

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程,是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接,使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件,通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接,加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系,规范供应商的供货习惯等,以达到提高整个物流流转速度,降低时间成本。因此,通过建设民用飞机数字化物流管理体系,可以实现:

1.功能内的协调,即企业内部对作业、流程、信息的管理,以提高作业效率和资源效益。

2.功能间的协调,即指企业内各个部门间的整合,以降低可能的目标冲突,诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。

供应商物流部工作计划例6

一、拿地成本与相关规费

物流地产项目的拿地成本与相关规费主要包括土地出让金、土地契税、大市政配套费、供电、供水、供气、供暖配套费，以及其他政府规费等。拿地成本与相关规费的数额大小在很大程度上与政府是否给予优惠和减免紧密相关。因此，拿地成本与相关规费是物流地产商在拿地阶段应该与政府相关部门商务谈判的重点。

二、产品标准化与成本标准化

物流地产行业的发展趋势必然是要走产品标准化的道路，物流地产的产品线将会实现全面精细化。物流地产商应该针对不同区域、不同目标客户、不同市场需求研发与之相适应的产品线，并确定相应产品标准和交付标准，交付标准决定了与之相互匹配的成本投入，而客户敏感性分析又进一步决定了成本投入重点。因此，物流地产的产品标准化必然有助于推动物流地产的成本标准化。物流地产的成本标准化，一方面有利于提高物流地产项目的产品品质、缩短物流地产项目的开发周期，另一方面也有利于物流地产项目的成本标准化。

在物流地产项目的产品定位阶段，物流地产商应该通过目标客户分析和精确的客户敏感性分析决定成本分配的原则。只有进行有效的分配成本，才能实现价值最大化。通俗地说，就是钱要花在刀刃上。

三、设计全程成本管理

物流地产商应该在物流地产项目实施前期确定项目成本上限，并在产品定位和概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计全程实行限额设计，限额设计对于确保目标成本的实现至关重要。设计全程成本管理是指物流地产项目在设计阶段的成本管理，成本管控部门应当全程参与设计管理工作，全面推行限额设计，以避免因设计原因造成的无效成本发生。

（一）项目前期执行计划

物流地产商为了提高物流地产项目的设计质量，提升专项设计单位的价值贡献（优化布局、动线、功能、预埋件等），避免在日后施工过程中大量涉及变更而造成工期延误和无效成本发生，应当尽量推行物流地产项目“一次性设计”。

物流地产商的成本管控部门在评审物流地产项目的前期执行计划时，应该特别关注专项设计（市政管网、绿化、消防等）单位的确定时间与建筑设计单位的确定时间的有效衔接，以避免因二者的不协同而造成无效成本，以及工期延误的发生。在通常情况下，为了做好各专项设计单位与建筑设计单位的有效搭接关系，处理好各专业设计的时间衔接，物流地产商应该在建筑设计单位确定后的一个月内确定各专项设计单位。

（二）设计任务书与限额设计

为了避免物流地产项目的设计职责出现“真空地带”，物流地产商的成本管控部门在评审设计任务书时，应特别关注设计任务书中关于设计界面的合约规划，明确各设计单位的设计范围，以及与相关设计的界面划分，主要包括建筑方案设计与后续施工图设计的分工、建筑设计与专项设计的整合。另外，物流地产商应该编制各阶段目标成本，并明确限额设计指标，提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求，签入设计合同。同时，物流地产商应该要求设计单位提供切实可行的设计概算，作为物流地产商评审设计的重要标准，超出限额设计则为不合格设计，需重新优化，达到限额标准方可通过。

物流地产项目在限额设计实施过程中，面临的最为常见的问题有两类。其一，由于物流地产项目开发周期方面的要求，使得物流地产商无法及时有效核算限额指标，最终致使无法实现限额设计。对此，通常的解决办法是分阶段设计、分阶段提供设计成果，基坑支护提前设计并进行方案认证、试桩、先基础及底板后地上、标准层抽检、结构重点抽检等措施。其二，由于设计单位提供指标的准确性不够，导致限额指标超标。对此，通常的解决办法是物流地产商在前期就应该对设计单位进行充分考核，尤其是对其业绩及已实施项目进行考核，特别是重点考核设计单位类似项目实施经验，同时，还要指定设计专业团队。除此之外，为了实现限额设计，物流地产商还应该对设计成果分阶段组织人员集中核算，充分调动咨询公司人力，重点抽查限额设计。

（三）设计单位选择与清单设计招标

物流地产商的成本管控部门在选择设计单位时，应该做好供方管理，除了要关注设计费及建筑设计的创意能力外，还需要特别关注物流地产商拟建项目的产品定位标准、设计单位已有业务饱有量及设计周期、设计单位在结构和机电设计方面的能力、设计单位在服务意识、成本意识、责任意识和图纸质量等方面的市场口碑等方面的情况。只有基于以上分析的基础之上，物流地产商的成本管控部门方能做出正确的设计供方履约评估结论。另外，在设计费的洽谈过程中，物流地产商的成本管控部门一定要向设计单位明确设计界面和分工职责。

物流地产项目扩初设计及施工图设计单位的招标，应该考虑采取清单设计招标方式，以确保实现限额设计。具体来说，物流地产商提供单价清单，参加投标的设计单位对单体设计计算出相关工程量，再根据物流地产商提供的单价清单编制设计概算，作为设计单位评标依据。在满足技术要求的前提下，最经济的方案优先中标。

（四）设计启动

物流地产商为了缩短物流地产项目的开发周期，提高资金周转率，应该将项目概念方案设计工作提前到项目可行性研究报告编制及拿地前就启动。

物流地产商为了避免物流地产项目日后大量的设计变更，单体建筑设计工作的启动必须待项目概念方案设计、市场调研、产品策划、项目初步定位完成后方可进行。

（五）设计与成本的管理接口

1.设计评审和成本优化

物流地产商的技术研发部门应该负责设计评审工作，主要包括对设计图纸的技术部分和经济部分的评审。物流地产商的成本管控部门应该参与设计图纸的经济性评审，并积极进行成本优化。

2.标准化建设

物流地产商的成本管控部门应该参照物流地产项目设计图纸的经济性评审成果，以及招标过程中暴露出来的设计问题，积极开展物流地产项目部品部件设计的标准化建设，为物流地产商提升设计管理和成本管控水平提供有力抓手。

3.产品技术标准和战略成果引进

物流地产商的技术研发部门和成本管控部门应该督促设计单位遵从国内外物流地产领域先进的相关产品技术标准，并尽可能在物流地产商战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备。

4.清单编制

物流地产项目工程量清单编制过程中，物流地产商应该关注、审核各专业工作界面的划分和搭接。例如，机电安装与内装修工作界面的划分和搭接；土建、机电安装、幕墙之预埋件工作界面的划分和搭接；消防与空调的防排烟工作界面的划分和搭接等，以及设计的错、漏、碰、缺和重复问题。

5.设计交底

物流地产商应该在设计交底之前要做好施工图会审工作，尽量要在施工之前改正设计的错、漏、碰、缺，避免因设计不合理而造成的变更费用。

6.成本预警

物流地产商的成本管控部门应该积极参与设计图纸的过程评审，评审设计单位编制的方案估算、扩初概算，及时提出超支预警。

（六）设计进度控制

物流地产商如果能够确保物流地产项目的设计进度，则对有效控制资金成本、顺利开展招标采购工作，乃至按计划完成整个项目都会起到关键作用。一般来说，物流地产商和设计单位都可能造成图纸滞后。就物流地产商一方来说，如果其产品定位含糊或反复调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等，都会导致图纸滞后。就设计单位一方来说，如果其设计方案不能满足政府和物流地产商的要求、设计进度滞后等，也都会引起图纸滞后。物流地产商的成本管控部门应该了解物流地产项目的设计进度并控制付款节奏，若发现图纸滞后，或为赶工期，不等政府批文就提前开展后阶段设计工作的，应该评估此阶段设计费用增加的风险，并及时提示风险。

（七）一次性设计和专项设计协同

物流地产项目的规划设计除了概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计之外，还包含诸如市政管网设计、消防设计等专项设计，为了有效避免各专业出图时间和细部的矛盾和错、漏、碰、缺，消除由此造成的设计变更和无效成本发生，物流地产商应该推行物流地产项目“一次性设计”。对于特大型物流地产开发项目，物流地产商应该在设计合同中就明确施工图设计单位为设计总协调单位，由其协同和整合各专项设计工作。

物流地产项目“一次性设计”要求各专业设计的启动时间、资料递交相互搭接，建筑施工图最终要能反映各专项设计、物流行业、主流客户的细化要求。物流地产商在编制项目前期执行计划时，应该要求专项设计单位确定的时间节点与主体建筑设计单位确定的时间节点相互匹配。在建筑设计单位确定的同时，或紧接着就要提醒相关部门及时准备专项设计任务书和“一次性设计”总体计划，并立即开展上述专项设计单位的推荐及招标工作。

（八）设计合同管理

物流地产商应该严格按照设计合同开展物流地产项目设计合同管理工作，并且按照合同约定跟进相关奖罚。一般来说，设计合同管理主要管理四个方面。一是管好限额设计，要结合工程量清单，验证设计单位完成的设计方案是否在限额设计指标之内。二是要管好设计变更，在审核日常变更签证时，要找出设计错、漏、碰、缺造成的设计变更，统计由此造成的无效成本金额。三是要评估设计单位的履约能力，主要是设计单位的配合程度，以及设计单位对设计周期的控制能力。四是要监控好其他合同约定的违约事项，比如设计交图延迟、外立面效果不符等。

四、设计评审与成本优化

供应商物流部工作计划例7

生鲜商品按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和散装商品，按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型；按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品；按商品的用途可分为：原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送中心通俗的归结起来就是“快”和“准确”，本文下面分别从几个方面来说明一下联华生鲜配送中心是如何做的。

   

订单管理

   

门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理：

   

1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。

    

2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。

   

3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。

   

4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。

   

各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。

物流计划

   

在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。

   

1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

   

2、批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

   

3、生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。

   

4、配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。

储存型物流运作

   

商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货，系统和电子秤系统连接，自动去皮取值。

   

捡货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。

   

在配货时，冷藏和常温商品被分置在不同的待发区。

中转型物流运作

   

供应商送货同储存型物流先预检，预检通过后方可进行验货配货；供应商把中转商品卸货到中转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按商品再路线再门店的顺序分配商品，数量根据系统配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上，配货完成统计单个商品的总数量/总重量，根据配货的总数量生成进货单。

中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由供应商带回，如果不足在门店间进行调剂。

   

三种不同类型的中转商品的物流处理方式：

* 不定量需秤重的商品

设定包装物皮重；

由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控制性的操作；

电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。

* 定量的大件商品

设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。

* 定量的小件商品（通常需要冷藏）

在供应商送货之前先进行虚拟配货，将标签贴于周转箱上；

供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品；

 

如果发生缺货，将未配到的门店（标签）作废。

   

加工型物流运作

   

生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型：组合和分割，两种类型在BOM设置和原料计算以及成本核算方面都存在很大的差异。在BOM中每个产品设定一个加工车间，只属于惟一的车间，在产品上区分最终产品、半成品和配送产品，商品的包装分为定量和不定量的加工，对于秤重的产品/半成品需要设定加工产品的换算率（单位产品的标准重量），原料的类型区分为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。

   

生产计划/任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划/任务，并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理，在计划完成后，系统按计划内容出标准领料清单，指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接，各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。

   

加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。

配送运作

   

供应商物流部工作计划例8

中图分类号：F470.6 文献标识码：A

物料管理在电力企业管理中起着非常重要的作用，随着电网建设的快速发展，电网改造的不断深入，材料管理的重要性显得尤为重要。集中合理地物料采购有利于降低生产成本,及时准确的物料需求计划有利于节约采购资金,精确完善的库存管理有利于加速资金周转,精细化标准化的物料管理有助于增加企业盈利。对电力企业物资管理进行信息化建设,可以实现企业整体资源集中运作和有效管理,实现生产运营信息充分共享和实时反映,进而实现生产协同作业、业务精益运营和管理辅助决策,使企业资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。

1 电力企业物资管理的现状及弊端

1.1 物资采购流程不完善

1.1.1 物资招标管理实施不广泛

根据国家电网公司的《材料招标投标条例》的基础:电网企业10万元（指的是合同的估价）以上的设备和安装材料应采用公开招标或邀请招标。然而目前只有涉及金额较大的设备(如变压器)或批量采购的材料及备品备件采取招标形式进行采购,很多生产中的材料都没有采取招标形式进行购买,而是采取询报价或谈判采购的方式进行[1]。

1.1.2 询报价执行过程简单

按《电网企业物资管理办法》规定,主要物资的采购应当至少选择三家以上(唯一生产厂除外)的供应商进行比质比价择优采购。在实际运作中,物资采购部门在询报价过程中有时不能按该规定执行,而是直接向熟悉的供应商简单询价后就发出订单。

1.1.3 供应商管理不完善

目前电力企业的物资采购部门没有完善的供应商考核评估制度,未能对供应商进行分类分级管理,也没有与优秀供应商建立正式的稳定的合作关系。存在职责划分不合理的现象,有很多企业的采购部门既负责采购,又负责合格供应商的管理,不利于监督机制的建立。

1.2 物资采购监管体制不完善

1.2.1 询价及供应商选择不透明

目前电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部门内部进行。在询价单发出过程中,向哪些供应商发出询价由采购部门自行决定,询价信息反馈后由采购部门人员进行分析,并初步选择供应商和确定价格。整个采购过程没有其他部门的参与,缺乏有效外部监督,难以形成外部制约。

1.2.2 采购合同谈判过程不规范

目前电力企业物资采购合同谈判中,多是由技术部门会同相关部门进行技术性谈判,物资部门进行商务性谈判。然而在具体操作上由于询报价过程由物资部门独立完成,且供应商和价格也已初步确定,在谈判中往往是物资部门主导着谈判的进程,因此合同的谈判往往流于形式,难以对采购行为实施有效的监督。

2 ERP物资管理模块功能及模型

2.1 物资管理模块的模型

ERP物资管理模块覆盖了一个集成的供应链中(物料需求计划、采购、库存和库房管理)有关物料管理的任务[2]。

历史采购信息为计划提供重要的交货情况和市场供应情况,并且控制采购物料从请购到收货、检验、入库的详细流程,当货物接收时,自动检查相关的采购单。通过对供应商谈判和报价的管理和比较,对价格实行控制,以取得最佳的效益,同时采购和应付帐款、收货和成本核算的各部门之间建立即时的信息通信,以保证企业的某一环节所提供的信息能在其它所有有关的环节中反映出来。库存管理系统负责管理现有的库存,直到物料被消耗,其基本目标是帮助企业维护准确的库存数。该系统支持各种物品库存状况、变化历史以及发展趋势的联机查询,并能从多层次去查看库存状况。库房管理系统保证了库房商品最优的吞吐量。

2.2 物料资管理模块的功能

2.2.1 采购管理

ERP物资管理系统实现从确定采购计划,选择供应商,下达采购订单,到采购订单的跟踪及催货,收货及付款等一系列活动。

2.2.2 发票校验

发票校验提供物料管理部分和财务会计、成本控制和资产管理部分的连接。

2.2.3 供应商评价

使用ERP供应商评估系统以同一标准由系统对供应商评分排序,尽量减少个人的主观印象影响,保证供应商的选取更加客观。

2.2.4 库存管理

SAP库存管理系统允许按数量和价值管理库存;计划、输入和检查货物移动;进行实地盘存。

2.2.5 物料需求计划(MRP)

物料需求计划保证物料的可用量,将实际的需求计划与科学的需求预测相结合,能得出最终需要什么以及需求多少。进行库存监控,用于采购和生产的订货建议。达到服务层次最优化与成本和资金占用最小化之间的平衡。

3 电力企业ERP物资管理模块设计

电力企业ERP设计必须建立在对企业主要业务充分理解和分析的基础上。依据实现反馈控制这个思路,得到电力企业物资管理模块示意,见图1。

3.1 指导思想

按照归口管理、集中采购、统一储备的要求体现和推进物资供应管理体制。规范协议采购、询比价采购和招标采购,做到适时、适质、适量、适价、适地采购,最大限度降低物资采购成本。加强以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化管理,建立健全物资供应全过程各环节之间、物资供应部门与使用单位及相关部门之间的相互配合、相互监督、职责明确的运行机制。应用经过优化和规范化的物资供应管理标准业务流程,促进电力企业物资供应系统理顺物资供应管理,建立公开透明、专业化分工合作、协调配合、相互制约、快速反应、高效运转的物资供应管理运行机制,提升管理功能,实现“三流合一、信息透明、资源共享”。

3.2 设计目标

以实现物资管理流程的规范化、标准化和专业化为总体目标。通过对系统内业务流程线内操作进行固化,实现物资管理的提升;通过主数据管理、采购管理和库存管理流程,实现物资管理职能的专业化分工;通过与财务管理、项目管理和生产管理的集成,实现物资管理相关信息在系统内传递和共享。

3.3 实现效果

a.规范操作流程:通过对业务流程的重新设计,固化流程系统外和系统内的响应操作,减少流程

执行的随意性,提高工作效率。

b.主数据集中管理:供应商、物料和采购目录等主数据统一维护管理,保证主数据的标准性和唯一性,为精细化物资管理奠定基础。

c. MRP管理:通过MRP功能保证对计划的精细管理,实现生产物资在公司范围内自动平衡,提高库存周转率,降低库存成本。

d.采购目录管理:通过按照物资类别和单项金额确定的物资采购目录,实现系统自动确定采购策略和采购方式,减少人为干预的因素,达到优化采购流程的目的。

e.实现专业化分工:在流程设计中,明确物资管理涉及的各相关部门的职责分工、关键控制节点和数据传递职责,保证业务数据及时、准确的传递。在物资管理的采购环节和仓储环节,按照物资类别划分工作岗位,实现专业化分工。

f.高度集成:通过与财务管理模块的集成,体现物资对存货的数量管理和财务对金额管理的集成,实现财务库存业务的实时记账,财务人员可以及时查看到物资的收发货情况,取消繁琐的财务稽核工作。系统自动对发生的业务产生财务凭证,使物资管理人员从现有的“既管物,又管帐”的业务模式中解脱出来;通过与项目管理模块和生产管理模块的集成,项目管理部门提出的物资需求实时传递到物资管理部门,缩短了采购响应时间。

4 ERP建设给电力企业物资管理带来的变化

4.1 规范主数据管理

实现了物料主数据、供应商主数据的集中管理,规范了主数据维护流程,统一了主数据维护标准,减少了主数据库的冗余。

物料主数据主要从物资本身的属性出发,作为主要的分类标准。在对物料进行编码时,需要通过物料的一些基本特征来区分,为防止一物多码,在分类的基础上给出物料特征,用这些特征来唯一确定一个物料;供应商主数据包含供应商的名称、地址,以及向该供应商订购销售物料时使用的货币、支付条款、重要联系人的名字及相应的会计信息,系统会自动根据国家统一且唯一的税号来确定是否为同一供应商,保证系统中主数据的准确性和规范性。

4.2 规范物资采购流程

实现了物资从需求计划填报、需求计划审批、电子化招投标、合同签订等整个物资采购流程的规范化;确定了物资采购类型:项目物资采购、库存物资采购、固定资产采购;固定了采购策略:统谈统签、统谈分签、地市自主采购;规范了采购方式:招投标采购、谈判采购、询报价采购、框架协议采购、零星采购;实现了询报价采购、框架协议管理电子化等。

4.3 实现库存的科学管理

规范了项目物资现场收发货流程,使项目物资现场收发货在ERP中一步完成,减少了仓库管理人员的工作量,提高了工作效率,统一了库存物资入库、出库流程,使库存物资出入库规范化、标准化、合理化。对物资盘点流程、物资报废流程、报废物资销售流程、物资转移调拨流程做了统一规划,使库存管理流程化、透明化、简单化。

4.4 节省采购时间和成本

以消耗为基础的物料资源计划根据再订购水平或预测数据可以提出最新的请购建议。可以在采购过程中自动比较价格,将供应商的选择自动化或自动输入采购订单。供应商评估功能可以按照所设定的选择条件找出你最满意的供应商。采购订单历史可以帮助你监控订单的状态并跟踪已收到的交货或发票[3]。

5 结束语

电力企业物资管理实施ERP可实现电力企业物资基础数据标准化、业务处理流程化、管理决策智能化。ERP的实施将企业管理从企业内部延伸到企业外部,把客户需求、企业生产和供应商的资源整合在一起形成一条供应链,并对供应链的所有环节进行管理。使物流、资金流和信息流在SAP系统上得到了迅速、真实、全面的反映,电力企业决策者可以随时了解全局的物料需求、物料管理和财务费用等方面的准确信息,并能及时作出决策,最大限度地节约了企业资源,实现了电力企业的保值增值。

参考文献:

供应商物流部工作计划例9

中图分类号：F27 文章编号：1009-2374（2015）05-0179-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0421

物料供应在企业生产经营活动中肩负着十分重要的使命。物料准备合理，企业生产经营则可顺利进行；否则，生产经营停工待料，影响企业运转。作为物料控制职能部门，担负着物料组织供应的艰巨任务，究竟如何才能合理组织物料供应呢？

根据多年物料控制的实际工作经验及心得体会，特提出物料控制的“四大关键能力”建设，与大家共同分享交流。

图1

1 关键能力一：供应商产能建设

供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。

要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零

件呢？

首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。

表1 供应商产能调查表

其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。

再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。

最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。

在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。

针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。

2 关键能力二：库存管理能力建设

库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。

通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。

图2

在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。

库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。

例如：

春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。

汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。

用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。

销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的T+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。

高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。

以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。

总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。

3 关键能力三：物流配送能力建设

供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。

图3

物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。

4 关键能力四：过程控制及问题解决能力建设

供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。

例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。

同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力

建设：

4.1 落实高风险物料情况汇报及跟踪机制

根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。

表2 高风险物料预警表

4.2 健全供应商与整车厂的信息沟通机制

针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流

机制。

例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防

措施。

4.3 建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制

总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。

针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。

通过利用管理层人员的力量，共识目标，不断提升工作管理，改善物流供货表现。

5 结语

“四大关键能力”相辅相成，自始至终制约及影响着物料供货的组织。其中供应商产能是基础，库存管理是重要支撑，物流配送是保障，过程控制及问题解决是纽带、是手段，运用把握好它们可从全局上控制物料供货，改善整个供货管理。上述的深刻总结及归纳，基于我们多年的实践经验及深刻的历练，期望能对大家给予指导。

参考文献

[1] 施先亮，王耀球.供应链管理（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 朱道立，龚国华.物流和供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2001.

[3] 宋华，胡佐浩.现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2000.

供应商物流部工作计划例10

引言

传统的供应链过程中，钢铁企业很难及时准确地掌握对本企业生产制造一系列环节都有用的详细信息，这对产品的营销和企业的决策具有重要的影响。因此，全程供应链的各合作企业间应该进行充分的信息共享，消除全程供应链系统内部的不确定性，从而有效利用及时有效的数据对产品和市场的供需做出正确的决策。随着互联网技术的广泛应用和交易行为的形成，使得企业的经营模式也需要发生相应的转变，基于全程供应链的电子商务管理可以帮助钢铁企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。

1、钢铁行业面临的挑战与机遇

钢铁行业中产品种类和型号众多，但所有类型的产品的研发、试点生产、大规模制造、到销售配送都需要对市场需求的详细分析报告和全体供应商的积极配合才能高效、高质满足市场需求。而对于钢铁企业来说，在满足市场需求的过程中，各自生产的产品只能满足一部分客户要求，有可能是满足特殊用途的特殊产品，就导致产品的研发到推出到退出市场的周期是一次性且无法重复利用的。随着我国“中国制造2025”的提出，国家大力倡导钢铁行业的改革与升级，这对传统钢铁行业产生了一定的机遇与挑战。一般的钢铁企业都将精力集中在向统一的大市场推销标准化产品，很难实践真正的市场，很难真正理解和满足客户的需求，低成本已经不是当今钢铁市场的唯一标准，在没有充分认识和掌握客户的需求的情况下生产大量的、同质化产品只会加大产能过剩，而不能满足市场的真实需要，而且不利于建立客户忠诚度，使得客户流动性大。钢铁企业的传统市场营销是面向统一的钢铁市场进行的营销活动，响应客户需求的速度不高，从而影响了企业的服务质量。为了有效解决这一问题，市场需求的挖掘和产品销售要以“客户为中心”，重视细分市场，适应大规模定制模式下的全程供应链管理，全程供应链市场管理运用电子商务信息技术手段，从市场管理思想、流程到具体实现方面都发生了巨大的转变。创新与生产不应全部分离，创新与生产分离过程中面临的最大问题就是研究部门不断专业化和层次化，且受到企业其他部门的管理技术制约。这使得研究部门划分成不同的职能专业，同时使研究开发与生产、销售等后续活动严重脱节，研究、生产、销售等部门和客户之间不能很好地沟通，不能建立持续创新机制，所以要注重突破性创新，加强持续性创新。

2、基于全程供应链和电子商务的钢铁企业管理

2.1需求挖掘与市场营销

基于全程供应链和电子商务技术下的需求挖掘的目标就是要能真正做到直接把握客户真实的需求，并且在最短时间内保质保量的完成这些需求。这对产生销售机会直到最终销售成功，都起着至关重要的作用。基于全程供应链和电商技术的销售管理改变了传统销售管理的推销方式，建立以客户为导向的销售管理流程，以现代化的电商技术手段作为支撑，能够快速地响应客户的需求。其主要流程是销售部门发现销售机会，通过客户选择窗系统来进行报价、合同、订单、收款等管理。此流程通过电子商务交换平台、客户信息库、销售功能产品、智能分析工具等进行技术支持。全程供应链销售管理流程在电商技术的支持下，保证了对客户个性化需求的快速响应，这主要体现在客户选择窗、在线销售、电话销售等多种形式的协同销售，电子订单的快速处理等。

2.2产品研发

全程供应链中的新产品研发业务统筹包括产品概念形成、产品规划、研究开发、测试验证、市场导入，之后进入产品市场拓展与产品服务阶段。支持业务运营的主要包括协同研发电子商务管理系统、研发项目财务管理系统、研发人员管理系统以及电子商务信息平台等，这几个系统一起构成了对企业研发业务的管理支撑系统。在产品研发的业务和管理支撑层面上需要进行诸如产品策略与协同策略的确定、研发规划的实施和监督、电子商务管理等活动，构成了研发体系的决策层。从而构成了基于全程供应链的电子商务产品研发体系，从流程、决策、组织、绩效考核、激励、项目管理、价值链、研发平台等多个层次和角度对产品研发过程提供了综合解决方案和最佳实践。

2.3生产制造与物流配送

电子商务下的全程供应链协同计划是在电子商务的技术支持下，同步协同整个供应链从供应商、制造工厂、分销网络到客户的生产和运作规划和计划排程。与客户协同的需求计划，使预测更为一致和准确，协同需求计划通过建立多维度的分析和预测模型以及和客户的信息交互沟通，实现全程供应链统一的需求预测，提高预测的准确性；与供应商/物流服务商的协同，钢铁企业与供应商之间在供应链管理系统的支撑下进行，从而使有效的信息能够通过电子商务平台进行传递和沟通，从而实现预测协同、库存协同、产能协同、运输计划等多种协同。供应链协同计划可以明显缩短交货提前期，在协同生产模式下快速响应。

3、基于全程供应链和电子商务的钢铁企业信息化

钢铁企业应遵循“中国制造2025”提出的制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程等方针，从企业的需求挖掘和市场营销、产品研发、生产制造、物流配送等四大模块入手，全方面应用电子商务技术支持，使钢铁企业逐步实现产业升级换代，步入全程供应链模式下的大规模定制化生产。

3.1钢铁企业信息化体系架构

由电子商务平台技术和信息安全服务提供总体支持。电子商务平台技术的前端为Web前置、Web应用服务、移动应用服务三个方面，而包含高速缓存和多协议适配消息队列的中间层则成为了连接前端和应用服务集群的通道。应用服务集群主要包括了市场营销、产品研发、生产制造、物流配送四大方面，而这四大方面的技术支持为文件存储、数据仓库、大数据分析。除此之外，实时监控系统保障了电子商务平台的信息安全，实时监控系统包括Web服务监控、应用监控、虚拟机监控、数据层监控、网络层监控。

3.2市场营销模块的体系架构

在全程供应链和电子商务模式下的营销管理以竞争策略、产品策略、价格策略、销售渠道、销售计划为决策基础执行营销信息管理、营销人员管理、产品盈利管理三大管理职能。在管理职能的控制下，从市场分析开始，按照市场推广、机会捕捉、合同签订、订单确认、产品交付、客户服务等流程，最终将市场营销深入渗透至客户群。而市场营销体系主要分为市场管理、销售管理、客户管理三个方面，这三个方面相辅相成，前后连接形成闭环，三个方面的管理都需要客户信息库、电子商务交互平台、职能分析工具、功能产品的技术支持。

3.3产品研发模块的体系架构

基于全程供应链和电子商务模式下的协同研发体系组成结构主要包括产品规则、零部件及供应商管理、产品数据管理、产品可视化、流程管理、生命周期支持、制造规则、CAD/CAE/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助工程/计算机辅助制造)这八个部分。其中，研发平台的协同层次是按照产品概念形成、产品规划、设计开发、测试验证、市场导入、市场拓展与推广的流程展开的。而协同的交互对象涉及到了全程供应链中的各部分人员包括供应商、客户、内部和外包员工、合作企业等。通过这些交互对象的实时沟通合作，保证了产品研发的高效率和高质量。

3.4生产制造模块的体系架构

钢铁企业的研发部门将协同研发生成的产品研发报告书交由钢铁企业高管审核通过后，将转交给制造部门进行生成制造。其中，生成制造的决策层需要根据产品研发报告书制定出全程供应链协同生产规划，而管理层则负责依照全程供应链协同生产规划进行电子商务信息管理、生产成本管理、全面质量管理。经营层在管理层的领导下，以顾客需求为出发点，按流程以此制定出需求计划、供应链计划、制造计划、外包计划、运输计划、采购计划。并将采购计划传递给供应商，供应商按照钢铁企业的需求为其提供需采购的物料，生产部门将供应商提供的物料进行储存，经过设备维护等前期工作后正式开始生产加工、产品装配、产品存储等流程，最终将产成品销售给顾客。

3.5物流配送模块的体系架构

物流配送是体现企业良好的服务质量的首要标准，物流协同模块包括全程供应链库存跟踪、安全库存警示、质保书查询、出厂资源查询与下载。决策层包括业务模式、物流策略、业务计划、品牌文化。以此为基础实施电子商务物流信息管理，其保证了物流配送流程的正常进行，电商技术使得物流信息能够实现不间断的更新，使得企业、客户、相关供应商能够实时监控物流的去向并及时纠正存在的偏差，并根据物流进度调整整体生产计划，实现期中控制，提高企业的整体销量。以电子商务物流信息管理为依托的物流配送流程主要有接收订单、进行采购、仓储保管、加工养护、分拣包装、进行配送、配送服务。

4、结语

本文阐述了全程供应链和电子商务服务技术在钢铁企业信息化建设中的应用，随着钢铁企业市场细分不断深入和客户需求逐步多元，使得钢铁企业由传统生产方式转变为信息化智能制造势在必行，而电子商务技术作为实现信息化最有效和最通用的手段，更应该被钢铁企业得到充分的重视。同时，大规模定制是钢铁企业再创竞争优势的重要生产方式。而实现大规模定制的前提便是将全程供应链渗透到钢铁企业的各个模块。

参考文献：

[1]郑忠,黄世鹏,龙建宇,高小强.钢铁智能制造背景下物质流和能量流协同方法[J].工程科学学报,2017,(01):115-124.

[2]朱艳新,彭永芳.供应链视角下钢铁流通企业核心竞争能力的提升[J].经济问题探索,2013,(05):151-155.