合同管理需求例1

作者简介：丁胜红(1977-)男，安徽六安人，湖南大学工商管理学院博士后，南京农业大学金融学院讲师，研究方向：人本资本财务理论、人本资本管理

“一切关于经济发展的理论学说，归根到底，其实都是关于人类自身发展这个根本问题”[1]。从人本价值视角来分析企业管理模式的理论核心：企业的本质、运行和功能，以及对企业人本价值所对应不同需求层次的认知及其理论假定，这深刻影响着现实企业管理模式的选择与演进的企业管理理论与实践。在古典经济学的视野下，企业经济理论完全建立于低层的基本需求，从满足物质需要方面初步论证了各种生产要素提供者应根据边际生产率来获得各自的收益，根本没有考虑人的高层次需求或超需求[2]。在这种理论假定下，企业管理模式追求奉行股东或利益相关者的“企业利润最大化”目标。全社会人本管理，作为人类历史新阶段一种新的人本主义经济学和人本管理理论，它是一种可以让全体个体互相认同，使全体个体融合在一起的一门微妙的人文艺术，这种人文艺术是建立在对员工和他们的动机、担心和恐惧、希望和渴望、爱好和厌恶以及人性美好与丑陋的理解能力的基础上去聚焦他们共同美好的愿景和价值观。该理论对企业本质做出了完全不同的解读，认为企业作为一个整体来“俘获”不同社会个体满足“自我实现”需求的社会平台。笔者在研究全社会人本管理(TotalHumanismManagement，THM)理论的基本假定下，拟从根本上对目前教科书所奉行的企业管理模式进行变革。

一、全社会人本管理：与“以需求为本”的管理模式本质相异的“超需求”的管理模式

企业管理模式是从特定的管理理念出发，围绕满足企业不同需求层次状况来实现企业特定目标，配置不同资源，开展各种运营活动的基本架构、方式与规则。从企业具体管理理念和管理手段的维度上对企业管理模式进行概括，它始终处于动态变化之中，但如果从马斯洛需求层次维度上对企业管理模式进行概括，千姿百态的企业管理模式可归纳为四个阶段：

1、完全被低层次需求所“俘获”的利润目标管理模式

基于低层次需求主体不同，可归纳为管理框架以股东价值为导向，以追求股东财富最大化为企业管理目标，以谋求市场垄断地位为企业管理方式；视企业为生产“黑匣子”为股东创造利润，该管理框架是支撑股东利润目标管理模式的基本理念；管理框架以企业利益相关者价值为导向，以追求利益相关者价值最大化为企业管理目标，以谋求市场竞争优势或均衡为企业管理方式；视企业为满足不同个体经济需求的社会平台，该管理框架是支撑企业相关方利润目标管理模式的基本理念。该管理模式仍着眼于潜意识地将追求所有者的短期利益的利润价值最大化作为企业管理的核心目标，直接或间接的将体现企业文化的治理机制、发展战略、管理制度、管理流程、管理方法服务于企业管理核心目标，企业对其他利益相关方的关注也仅仅是实现这一管理目标的手段而已[3]。因此从这一意义上讲，它与股东利润目标管理模式在本质上具有一致性。

2、被各层次需求所“俘获”的社会综合价值目标全社会责任管理模式

全社会责任管理框架是以社会综合价值为主导，以追求综合价值最大化为管理目标，倚重管理技术配合来创造综合价值的企业管理方式，视企业为满足利益相关者多元价值需求的社会平台，该管理框架是支撑该管理模式的基本管理理念[3]。该管理模式以被各层次需求所“俘获”的行为方式来应对社会责任履行为动力，以尽可能满足企业多元性需求的经济、社会、环境的功能为内容，促发利益相关各方最大限度地对经济、社会和环境的综合价值管理。与教科书所倡导的利润目标管理模式相比，除了李伟阳和肖红军[3](2010)从管理框架、管理目标、管理对象、管理价值以及管理机制分析全面社会责任管理作为社会价值目标管理模式所具有的相关本质差异外，笔者还将增添由完全低层次需求的利润目标管理模式向高层次需求被动攀升的全社会责任管理模式存在本质差异。

利润目标管理模式完全承袭(新)古典经济学理论建立于低层次的基本需求的假设上，根本没有考虑到高层需求或超需求，该理论假设所有事物都可以相互替换；换个方式说，就是所有物件品质和特质的计算，都可以转换成金钱的运算。在此假设下企业管理正如德鲁克(Druker)[4](1999)所论道“以提高体力劳动者的生产率为管理中心任务”，追求“战略结构-系统”管理结构体系，其目的就是要控制人。从企业发展来看，这种观点不仅已经过时，而且毫无道理可言，因为在更为富裕和自由的社会里，人们除了低层次需求外，更重要的是需要获取更高层次需求的满足。根据人本主义经济学观点：需求是判断价值的唯一标准，社会综合价值目标的全面社会责任管理模式，充分关注人的多元价值追求和社会福利的多重价值属性，通过被不同层次需求所“俘获”的方式来表征利益相关各方受托经济、社会、环境的责任并利用经济、社会、环境所具有的功能进行企业责任的履行，并借助受托责任管理方式来统筹平衡利益相关各方的多重价值、长期价值，谋求企业经济、社会和环境的综合价值创造，提升企业社会福利，促进企业与社会的可持续发展。显然，该管理模式迎合当前人们对更高需求层次的响应，但为了应对社会责任的科层制管理制度束缚了人们的手脚，其组织自身仍然站在阻碍其成员发挥潜能的立场上。尽管从技术层面将管理的普适性分析方法从“个体选择”层面机械地延伸到整个“社会选择”领域，去研究被不同需求所“俘获”的追求科学与人性整合的企业社会责任管理目标，但基于“社会责任”的假设，实际上隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个心学命题，它违背人的基本特征，显然不符合现实社会人的真实意愿。

3、个体“俘获”层序需求的人本价值目标的人本管理模式

管理框架以人本价值为主导，管理体系目标追求满足多元个体不同需求的人本价值最大化，管理方式注重从人性论出发，承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，强调人性的积极向善，强调社会、环境应该促进人性潜能的实现。人本管理更多的是需要一种人文艺术。正如马斯洛认为在高综效的社会里，社会准则使个人的行为同时有利于自己与社会，人们之所以会这样，不是因为大公无私，不是因为社会职责高于个人欲望，而是社会综效管理原则使两者得到统一。人本管理理论假设“人人都想成为完整的人(thewholeperson)，而不是支离破碎的人”，说明人的多维属性迎合了不同层次的需求偏好，因此把企业视为不同利益相关方“俘获”并实现满足各自不同层次需求的社会平台，是支撑该管理模式的基本理念。

4、整体“俘获”超需求的社会人本价值

目标的全社会人本管理模式

管理框架以社会人本价值为主导，管理目标追求“超自我实现”的同一性需求或“自我实现”的整体需求的社会人本价值最大化，管理方式注重流水线设计，强调让员工用企业的价值观指导自己的行动，通过如操作平台设计、工艺技术运用等应当体现人性关怀，通过“无”中含“有”的方式来体现“主体”的存在性，将人性寓于整体之中。全社会人本管理本质上是整体论(holism)的方法论，强调从整体上把脉研究对象，主张把事物作为一个完整、有机的整体来进行系统分析。因此，把企业视为不同利益相关各方整体“俘获”并实现满足各自“自我实现”需求的社会平台，是支撑该管理模式的基本理念。

与全社会责任管理模式相比，人本价值目标人本管理模式与社会人本价值目标全社会人本管理模式具有以下本质差别：

(1)管理框架转变轨迹

全社会人本管理框架的转变轨迹由以社会综合价值为主导、以人本价值为主导向以全社会人本价值为主导转变，其核心表现为企业治理结构的转变轨迹由利益相关各方综合治理模式、利益相关各方协同治理模式向利益相关各方共同治理模式转变，决策权力配置的转变轨迹由多元综合治理、多元协同治理向多元共同治理转变。

基于企业是由经济性契约、社会性契约以及环境性契约耦合而成的超契约企业本质，借助企业不同层次的需求也完全有可能发现利益相关各方对合作创造社会综合价值有着资源、信息、能力、意愿以及潜能的相对优势，具有相对优势各方通过多维委托方式授权其他利益相关各方应该承担并履行的经济、社会和环境的应尽责任，以迎合被不同层次需求所“俘获”的需求偏好，并希望借助超契约的社会平台来实现包括股东在内的利益相关各方的多元价值追求。因此，公司治理不再仅仅适用被完全低层次需求所“俘获”的股东利润最大化，而是要着眼于被不同层次需求所“俘获”的不同个体所追求的多元价值创造综合优势，创建利益相关各方多维度多层次委托有效合作机制，实现利益相关综合价值最大化。公司治理主体不再局限于经济范畴的资本所有者，其他拥有社会、环境相对优势的多维度多层次利益相关各方也可以都成为公司委托方与其相应的受托方在公司治理中发挥综合治理作用，这本质上是一种多元价值的公司多边综合治理模式。与公司多边综合治理模式相对应的，全社会责任管理认为决策权力配置应遵循企业综合契约的多维度多层次委托逻辑，按照利益相关各方所拥有相对优势以及他们对组织社会综合价值贡献程度来分配组织管理的决策权力，以充分发挥利益相关各方综合价值创造潜能，最大限度地实现利益相关各方的综合价值。

人本管理强调“理性生物之所以叫做人，是因为他们的本质属性突出了他们作为目的的自身(Kant，1964)[5]”，其目的性体现于个体主动获取纵向攀升需求动机的机会，而且也允许获取横向不同层次需求动机并存的可能。当然他们通常借助正式制度(正式组织)的效率和非正式制度(非正式组织)的情感逻辑，在“高综效特征”的组织环境中通过追求“高峰体验”而俘获人类不同层次需求，在此开发和利用人的潜能的过程中通常借助“民主集中制方式”来协同实现组织利益相关各方的人本价值追求。因此，公司治理着眼于个体“俘获”不同层次需求的多元价值创造优势或潜能，建构满足利益相关各方需求偏好的有效协同机制，实现满足利益相关各方需求的人本价值最大化。企业治理主体不仅包括股东、债权人、经营管理者等企业内部利益相关者和政府、社区、供应商以及销售商等外部利益相关各方，而且包括由不全契约部分所决定的企业自身也成为该企业社会平台另一利益相关方。基于一方面受稀缺资源环境约束，另一方面受不同利益相关方满足各自需求的偏好和目标函数驱使，这样个体理性选择在微观上集中表现为一种多边协同的多元价值的公司治理模式。与多边协同多元价值公司治理模式相对应，人本管理认为决策权配置应遵循人本价值创造逻辑，按照尽可能满足利益相关各方不同层次的需求偏好和充分承认和利用体质和性格中的个体差异来协同公司多重决策权，以充分维护人的尊严，尊重人的价值，激发人的潜力，最大限度地实现企业利益相关各方的人本价值。

全社会人本管理强调企业本质是“不仅仅因为制造更好的产品，使得工作本身更为员工所接受，更重要的是，它协助员工成为更优秀的公民、丈夫或妻子，对全人类而言，是一项宝贵的资产或利益，就好比校舍、学院、医院或治疗机构给人们的贡献(AbrahamHMaslow，1965)”[6]，因此，在企业及其管理系统之中所追求科学主义的本身也普遍具有内在的人本主义精神，用企业内生的伙伴关系和信任机制取代科学规则与人性对立、管理者与被管理者之间的对立，体现人性与科学的相互寓于。通过维护多元化的存在价值观以及它们的一体性，可以透过任何一项存在价值达到一体性，只要我们抱定信念并穷尽心力追求存在价值真相或存在正义，就可以真正在“必然”的自然秩序框架下，凭借自己天然的“理性”，经过艰难曲折的努力，在积极奋争中能够采用因势利导、相互扶持、共同追求、共同进步等人文艺术，就可共同“俘获”满足“自我实现”的人类最高需求，从而获得“优心态群体”的理想社会环境。在该环境中公司治理不再是为了实现个人“俘获”人类各层次的需求的人本价值最大化，而是着眼于企业整体价值创造优势，创建有利于维护和增进利益相关各方价值的有效共赢机制，实现企业全社会人本价值最大化。公司治理的主体是整体“俘获”满足“超自我实现”的人类最高需求的利益共生体，他们通过获得利益相关各方认知的共同价值观来主导公司治理模式。与利益相关各方共同治理模式相对应，全社会人本管理认为决策权力配置应遵循全社会人本价值创造逻辑，按照共生共赢伙伴关系的利益相关各方所认知的共同优势以及社会共赢价值规模贡献程度来共同分享管理决策权，以充分发挥共同体的共赢价值创造潜能，超值实现企业全社会人本价值。

(2)管理目标的转变轨迹

全社会人本管理目标的转变轨迹由追求综合价值最大化、追求人本价值最大化向追求全社会人本价值最大化转变。

相比较Porter提出的战略性企业责任和Drucker提出的“行善赚钱”的管理目标，李伟阳和肖红军[3](2010)提出的“全社会责任管理”具有一定历史进步性，它是从现实中“人”出发，立足于对满足人多元价值需求的深刻思考，从社会价值的角度将社会功能内嵌于企业运营过程中的复杂社交关系之中，以人为本作为社交关系的基本理念，以实现企业综合价值最大化化作追求企业责任管理的核心目标，试图努力坚持人本导向对企业文化、使命、发展战略、治理机制、管理制度、管理流程和管理方法等进行重构[3]。但是他们从社会责任(义务)角度谈管理，其实将企业不同利益相关方置于被不同层次需求所“俘获”的位置上，应付社会责任的科层式组织仍然没有完全脱离束缚其成员潜能发挥的至酷，因此很难主动地驾驭和履行企业的社会功能，限制人潜质发挥的主动性，换一句话说，企业很难公允地坚持以人为本，但他们相对于适应完全低层次需求的企业传统管理模式已作彻底的变革。

新的经济形势和国际环境下，任何组织的价值观都必须以一种全新的形式加以解决：在以人为本的前提下，将“价值科学”研究转向人性内部且深深植根于人性现实的土壤。在现实生活中，将人力资本(humancapital)或人力资产(humanasset)引入组织中，潜在的合同已经改变形式———将雇佣合同转变为会员合同，企业成员拥有权力，同时也承担责任。尤其在知识经济时代，提高知识工作的生产率已成为管理的核心问题，组织的目的从控制人转向引导人，最终要让每一个人的优势和知识发挥作用(德鲁克，1999)，因此，人本管理模式所追求的人本价值最大化目标，也就是追求俘获层序需求的偏好满足。或者可以定义为“以非金钱的方式努力满足工作中的高层需求”AbrahamHMaslow，1965)[6]。人本管理首要技巧是人文，而不是技术。无论是单纯的实干家，还是单纯的思想家，在我们现在所置身这个知识尚未高度分散、流动的世界里都无法游刃有余，唯有把这两种品质结合起来，才能以实现企业发展的人本价值最大化作为企业管理的核心目标，并以此为导向建构人性化的企业文化、人本化的企业使命、人本治理机制、人本发展战略、人本管理制度、人本管理流程、人本管理方法等。但是基于“不同层次的需求”偏好所建立的不同员工具体管理目标，并由此抽象出企业总管理目标。在企业处于困境情况下，这种由不同层次的需求偏好差异所决定不同员工具体管理目标的差别往往会摧毁具有共同属性的企业管理总目标，也就是人们所说的“多目标等于没目标”。

随着知识经济时代大量虚拟企业和战略联盟的不断涌现，信任是解决那些“怎样管理那些根本无法见到的人”企业唯一管理思维模式，这里所说的“信任”无疑需要一种互惠互利的意识，只有借助这种“信任”才可以顺利将人性寓于科学技术、组织流程、技术运用、竞争和协作之中，实现科学性与人性相结合。这种“信任”地位提升将预示着表面上的简单却蕴藏着企业管理思维的巨变。因此，全社会人本管理模式正是这种企业管理思维巨变的重要产物之一，它追求人的主体寓于组织及其管理世界之中的全社会人本价值最大化目标。全社会人本管理强调预期适应社会需求，超前调控人力资本生产与形式，特别在教育层级、专业、区域和类型结构上形成具有弹性的适应性调整机制，利用该机制促进企业在物质生产和人类自身生产充分发展的基础上，通过精神生产和再生产活动，使得每个社会成员都能进入“自我实现”的精神状态，同时使人们的思想观念、道德风尚、行为规范、自身修养、科技素质、法律制度和意识形态等都达到一种高度文明的和谐状态。利用组织内生伙伴关系和信任机制取代科学规则与人性的对立，管理者与被管理者的对立，通过组织人性化整体设计来体现“无”中含“有”的以人为本思想，把实现全社会人本价值最大化作为企业管理的核心目标，全社会人本管理是基于企业超需求形成企业管理目标来建立具有和谐一致性的企业员工具体目标，而人本管理是基于不同层次的员工需求形成具体管理目标来建立企业总体目标，似乎它们在建构管理目标的方向上呈现相反趋势，但对建立企业的全社会人本文化、企业的全社会人本使命、全社会人本治理机制、全社会人本发展战略、全社会人本管理制度、全社会人本管理流程、全社会人本管理方法等人性化程度的要求前者是后者的质的飞跃。

(3)管理对象的范围广度与深度的转变轨迹

全社会人本管理对象的范围广度与深度的转变轨迹由被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关方的资源、信息、能力和潜力以及企业内外部利益相关各方“俘获”不同层次需求的资源、信息、能力和潜力向企业整体性“俘获”“自我实现”需求的资源、信息、能力和潜力转变。

全面社会责任管理是将企业价值管理重心从注重企业内部的利润目标管理拓展到企业外部的企业社会综合价值目标管理。不仅优化企业内部的人、财、物的资源，而且整合企业外部的各种资源、能力和信息等，用于创造企业的综合价值，这大大拓展企业的管理对象及其范围，全面深刻地洞察被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关各方的各种资源、能力和信息等，从而有可能最大限度地激发利益相关方合作创造组织综合价值的潜能。由于受被不同层次需求所“俘获”的现状约束，全面社会责任管理的对象与范围也相应受到一定束缚，因此社会综合价值目标管理模式很难全面地完全地激发人主动创造价值的潜能。

人本管理强调以个体需求为本，主动地“俘获”不同层次需求的资源、信息、能力和潜力，极大地调动企业内外部利益相关各方参与创造企业价值的积极性和主动性。显然，为了满足在不同需求层次的不同利益相关方的需求偏好以及实现他们各自目标函数。相对于全面社会责任管理的对象和范围来说，人本管理不仅提高企业内外部利益相关方协同创造价值的潜力(质)和能力，而且扩大了企业支配不同层次需求的资源、信息的广度与深度。

全社会人本管理强调以整体超需求为本，主动地“俘获”超需求的资源、信息、能力和潜力，要求企业内外部利益相关各方以极高素质和极大热忱投身到企业价值管理过程中，显然，为满足企业超需求的全社会人本管理的需要，企业所配置资源、信息、能力和潜力的广度与深度要远远高于满足企业各层次需求的人本管理的对象及其范围的广度与深度。只有这样才能满足全社会人本管理所塑造的企业文明秩序从“物”到“人”进而指向“心”的无限境界。

(4)管理价值的转变轨迹

全社会人本管理价值的转变轨迹由被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关方合作创造的社会综合价值、企业内外部利益相关各方“俘获”不同层次需求所协同创造的人本价值向企业内外部利益相关各方共同(整体性)“俘获”超需求所共同创造的全社会人本价值转变。

无论社会综合价值目标管理模式、人本价值目标管理模式，还是全社会人本价值目标管理模式，它们均都充分关注满足人多元需求的多元个体价值追求和多重整体社会福利价值追求，以及均都着眼于充分实现企业的社会功能、环境功能以及经济功能，但它们分别谋求创造企业发展的综合价值、人本价值和全社会人本价值。尽管它们都统筹平衡利益相关方的多元价值、长期价值，致力于提升社会福利增值，但是它们协调推进企业与社会共同发展的可持续程度上存在着量与质的差异。因此，它们均具有“以人为本”为核心来塑造企业人本经济的发展，通过对它们的社会福利价值的界定和评价来判断它们促进企业与社会可持续发展的程度。无论是功利主义所关注的个人财富，还是新自由主义所倡导的机会、财产等基本物品，以及与人们实际所珍视并可以获得的物质与精神的生活状况，却都存在相当程度的差异。因此，反映社会福利价值的指标所依据的信息，既不能局限于(新)古典经济学所表达社会福利函数的总量指标上，也不能局限在罗尔斯所说的“自由优先权”个量指标上，而应关注阿马蒂亚·森所说“可行能力”的集指标上。根据“自由”看“发展”的观点，“可行能力集”所反映的真实自由，它既避免了利用功利主义效用评价很难解决人际比较之难题，又区别于利用极端自由主义程序优先很难“漂白”的“抽象自由”内涵，它们均以“公开明晰的方式”将满足人各层次需求的自由水平将其罗列在各自管理价值的向量中，只是它们在各自向量中所罗列自由水平不同而已。由于全社会责任管理满足被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关各方自由水平、人本管理满足“俘获”不同层次需求的企业内外部利益相关各方自由水平以及全社会人本管理满足“俘获”超需求的企业内外部利益相关各方自由水平，显然，随着社会进步和经济发展水平提高，满足各层次需求的自由水平也不断提升，它将促进企业管理价值从社会综合价值向人本价值、全社会人本价值的转变。

(5)管理机制的转变轨迹

全社会人本管理机制的转变轨迹由注重被不同层次需求所“俘获”的社会资源更有配置、注重“俘获”不同层次需求的社会资源更有配置向注重“俘获”超需求的社会资源更有配置转变。

社会综合价值目标管理模式、人本价值目标管理模式以及全社会人本价值目标管理模式，由于在管理目标、管理对象和管理价值上的根本转变，这将必然导致企业管理机制也作相应地变革，即一切经济发展归根到底是关于人类自身发展这个根本问题。因此企业的发展以利益相关各方的发展为基础和前提，深刻认知企业资源的多种存在形态可以统一到人与人以及人与物之间的二重关系之中，通过人与人关系所驱动企业的“制度创新”和人与物关系所制约的“技术进步”来激发和实现在不同社会发展历史阶段、不同国情和不同行业特征下的企业利益相关各方配置多种资源的能力、潜力、优势等，以充分发挥不同管理模式下企业利益相关方的主观能动性。在社会综合价值目标管理模式下企业利益相关各方处于被不同层次需求所“俘获”的位置，在人本价值目标管理模式下企业利益相关各方处于“俘获”不同层次需求的位置，在全社会人本价值目标管理模式下企业整体性处于“俘获”超需求的位置，这种“屁股指挥脑袋”的“位置”决定了企业利益相关各方的相应的主观能动性呈现上升态势，而这种上升态势的主观能动性也促使相应地管理模式在弥补“市场失灵”、“政府失灵”和“社会失灵”的有效程度处于递增态势，同时相应地管理模式也最大限度地创造了企业发展的社会综合价值、人本价值和全社会人本价值，导致促进社会资源配置的优化程度也呈现上升趋势。从这个意义上来说，全面社会责任管理机制、人本管理机制和全社会人本管理机制分别适应不同层次需求状况下与企业外部资源配置机制：市场需求机制、政府治理机制和社会激励机制相并行的企业内部资源配置机制，可有效作为弥补“市场失灵”、“政府失灵”和“社会失灵”的替代品。

二、全社会人本管理模式的内涵及其三域耦合模型

1、全社会人本管理的内涵

传统的企业社会责任管理是基于企业社会责任的“工具理性”观点来强调企业履行社会责任动机和解决特定社会责任问题(落实企业发展所考虑的经济、社会和环境三重底线)，关注企业所负担的综合责任。它是借助特定的社会议题或环境议题的手段来实现企业利润价值最大化的传统的利润目标管理模式。李伟阳和肖红军(2010)以“价值理性”观点来科学地分析企业社会责任，并以社会综合价值创造结果为标准来衡量企业承担社会责任状况[3]。他们将价值论的研究立足于科学的基础上，以使他们立足于被不同需求层次所“俘获”的理论假设的全面社会责任管理理论根本有别于基于完全被低需求层次所“俘获”的理论假设的传统的企业社会责任管理理论，显然是一种根本性的管理模式变革。然而立足于“俘获”不同需求层次的理论假设所形成的人本管理实现了以义务为本向以人权为本的管理模式的根本性转变，扭转了由被动应对向主动进取的企业管理局面，实现企业由综合价值向人本价值的转变。相比较全社会责任管理、人本管理，全社会人本管理并不是它们的综合，然而它具有以下几个方面的明显特征。

(1)管理动机的主动性

全社会责任管理立足于被不同层次需求所“俘获”，其企业行为主要采取被动应对方式对社会负责任，而不是主动地承担，显然管理动机并非主动，而人本管理虽立足于“俘获”不同层次需求，但相对于全社会人本管理的“俘获”超层次需求来说，显然管理动机的主动程度不够高，全社会人本管理动机能够促使组织文明秩序从“物”到“人”，进而全面地进入“心”的无限境界。

(2)管理权力内容的全面性

全社会人本管理要求企业对“人”与“人”关系的“制度创新”与“人”与“物”关系的“技术进步”之间的各种相互作用、相互制约、互为存在的各种社会权力进行制衡管理。按权力主体划分，包括企业内部利益相关各方权力———股东权力、经理人权力、员工权力、董事会权力、监事会权力、独立董事权力与企业外部利益相关各方权力———客户权力、政府权力、伙伴权力、社区权力。按企业超契约划分，包括企业社会权力、企业经济权力和企业环境权力。按马斯洛层级需求划分，包括生理需求权力、安全需求权力、社交需求权力、尊重需求权力、自我实现需求权力以及超自我实现需求权力。

(3)管理实施范围的全覆盖性

全社会人本管理不仅覆盖企业所有直接利益相关方，而且还囊括与企业间接相关的潜在利益相关方，是一种全员主动参与式动态管理，不论是企业内部利益相关者，还是企业外部利益相关方，都是实施全社会人本动态管理的主体和客体。全社会人本管理不仅覆盖企业自身运营的全循环过程和整个周而复始的生命周期，而且覆盖与企业关联的供应链、销售链等各种价值链的各种利益集团等，它是一种全过程动态管理，这种动态管理的首要艺术是提供激励企业利益相关方对行动的理解和认同，通过人本管理的普适性使得企业甚至社会获得整体性的改善。全社会人本管理覆盖企业及其价值链整体运营机制，是一种全方位管理，它要求企业按照全社会人本理念对企业及其所支配或关联的其他利益团体的人本价值观、人本战略、人本规划、人本计划、人本预算、人本绩效考核等进行全方位的改进和优化。全社会人本管理往往通过企业顶层设计或流水线设计来做最有效的变革，当然不是浪费一个人的精力，而是针对已经做好准备的机构或附属机构进行变革或重组的工作。在过程管理中注重增进事物彼此间的相互作用，强化企业与社会的整合和共生关系，致使任何一家企业都有创造优秀公民的义务，此时企业产品质量不仅仅关系到员工、企业、社区的地位，同时也攸关国家在国际中的地位。

(4)管理体系的一体性

全社会人本管理要求企业通过顶层设计或流水线设计将企业超需求的全社会人本管理目标肢解到能够支撑企业整体性超自我实现需求目标的不同利益相关方身上，通过此企业目标管理来实现现有人本管理体系向全社会人本管理体系的升级与整合。其中升级与整合内容为在与企业人本治理结构对接的基础所拓展形成的企业全社会人本组织管理体系，在与企业日常人本管理体系对接的基础所拓展形成的全社会人本日常管理体系，在与企业人本综合职能建设体系、人本综合业绩考核体系、人本综合信息披露体系等人本综合管理体系对接的基础所拓展形成的企业全社会人本职能建设体系、企业全社会人本的业绩考核体系和企业全社会人本信息披露体系等全社会人本管理体系。

(5)管理预期目标的一致性

推行全社会人本管理，意在通过营造人性寓于整体之中的企业环境，以社会人本价值目标建立企业员工自身目标，通过全社会人本目标管理共同改进企业的经济、社会和环境的共赢人本价值，从而也共同改进企业利益相关各方的自身价值，共同改进企业发展的长期和短期人本价值，实现企业发展的全社会人本价值最大化。

2、全社会人本管理的三域耦合模型

作为一种整体“俘获”超需求的新企业管理模式，全社会人本管理由两个层次构成：一是由全社会人本价值、超需求等复合要素合成的超人本经济发展思想体系。根据马斯洛层序需求理论，其中超需求是描述马斯洛各个需求层次是“且”的关系，而非“或”的关系；或与马斯洛需求内容具有一致性的李佐军[6](2008)人的需求理论，其中超需求也可表述为由物质需求、精神需求、成长需求以及权力需求等要素融合集成的超人本经济发展思想体系。由于人的需求的手段和目的的不同，所形成林林总总的划分类型可以统一到人的自然属性、社会属性和文化属性上来，因此人需求的三维属性所决定的生存需求、社会需求和精神需求仍然可以递进集成“超自我实现”为内容的超需求。二是受整体“俘获”超需求的动力驱动将产生物质生产、人类自身生产、精神生产所共同构成的超人本经济“供给”活动。所谓整体“俘获”是指以物质生产为支撑，通过人们人类自身生产活动来获得足够“可行能力”集之后，进而通过精神生产和再生产活动来实现人们自由全面发展的劳动过程。显然，整体“俘获”包括人与人关系的“制度创新”和人与物关系的“技术进步”的两个相互作用层次过程。也就是人类认识自然、改造自然和征服自然的完整劳动过程。

(1)全社会人本管理的超人本经济发展思想体系

全社会人本管理超人本经济发展思想体系的构成及各要素之间的关系见图1。

全社会人本价值最大化是全社会人本管理目标。具有超契约本质的企业利益相关各方由于受到经济性契约、社会性契约和环境性契约的多重约束，在经过特定环境孕育而成的成年人，其对价值认知或偏好必然残留有特定环境成分。这也就决定了在特定企业运营过程中，利益相关各方的价值追求是多元的。根据人本主义经济学观点，需求是判断价值唯一标准，因此在企业的经济价值、社会价值以及环境价值中最终均体现以需求为本的不同人本价值的表征形式，在企业涉及经济、社会和生态的不同环境中均包括适应于不同环境的生存需求、社会需求和精神需求，其中生存需求指的是马斯洛的生理需求和安全需求，社会需求指的是马斯洛的社交需求和尊重需求，精神需求指的是马斯洛的自我实现需求。因此通过顶层设计或流水线设计来将追求科学效率与追求人性两者不可分离的整体，通常采用“看板管理方式”来实现以坚实的物质生产为支撑、借助人类自身生产活动所能获得足够“可行能力”，使每个企业成员都进入“自我实现”的精神生产、再生产的活动状态中，促进企业获得生存发展、社会发展以及精神发展的超人本经济发展。因此根据生存发展、社会发展以及精神发展的自由含义，同时在相应逻辑层次上给出一个推广了的马克思社会再生产图式———三域耦合模型，并以此为基础理论框架，将马克思关于“人的全面发展”学说和阿马蒂亚·森“以自由看发展”的观点有机结合起来，从微观动态的角度来描述企业经济发展的人本自由指向，从而正面阐述“发展是拓展企业利益相关方自由”的主题思路，形成完整的企业超人本经济发展思想体系。

(2)全社会人本管理的超人本经济活动

根据推广了的马克思社会再生产图式，超人本经济活动是指人们追求生存自由、社会自由以及精神自由而从事物质生产、人类自身生产以及精神生产的三域活动，由此形成的三域耦合模型成为全社会人本管理的根本形式。

从生存自由层面来看，人类社会经济可持续发展是在追求摆脱自然束缚的过程中创造出人类的工业文明，却又在工业化历史进程中重新陷于新的自然压迫和生存困境之中苦苦挣扎[1]。在这个层面上，人们主要追求满足如吃饭、穿衣、住宅、医疗以及要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难以及未来有保障等的生存需求而主要从事物质生产、再生产活动。从产权角度来说，藉此物质生产活动为了满足人的产权需求———(新)古典经济学假设的完全低层次需求，进而促进物本经济的发展。从社会自由层面来看，人们在社会交往过程之中追求被别人、组织以及家庭的理解与关爱，然而从社会再生产角度来看这些活动实际上属于“人类自身生产”活动[1]。依据人力资本理论观点，教育、培训、医疗保健和卫生服务是人力资本投资和形成的一个重要途径或方式，也是人们获得社会自由、实现自由发展的一个基本内容和具体表现形式[1]。此时人类自身生产为了满足人的一部分产权需求和另一部人权需求，进而促进人本经济的发展。显然，只有在物质生产基础上才能实现人类自身生产，因此物本经济是人本经济的基础，此时物本经济的内涵由“人”物化的经济逐渐转变成“物”人化的经济。其中人权与产权在本质上没有区别，只是前者惯用低层次需求的经济性资源配置或交易属性描述，后者适用于较高层次需求的社会性资源配置或交易属性描述。所以从某种意义上讲，物本经济是以产权为本的经济，而人本经济是以人权为本的经济，它们却都沿袭人类社会承前启后的发展历史阶段，具有历史脉络统一性的一面。从精神自由层面来看，在完成与自己能力相称的工作过程之中竭尽所能发挥自己的潜在能力，从而获得使自己自由全面发展的精神境界[1]。因此人们只有在物质生产和人类自身生产过程之中，通过使人不断获得“高峰体验”的文化娱乐、科学技术及信息传播等精神生产和再生产活动来全面实现人的超需求价值[1]。此时人类精神生产是为了满足人的人权需求，进而促进超人本经济的发展。显然人本经济是超人本经济发展的基础，此时人本经济体内每个人短暂获得的“高峰体验”已转变成常态的“高峰生活1”。因此，无论是物本经济、人本经济，还是超人本经济，从人权角度来研究企业人本经济发展的人本资源划分，它们均具有形式相同的两个层面资源，即人与人关系所形成的内部制度资源和外部制度资源，以及人与物关系所形成的人力资源和物力资源[7]。根据满足企业利益相关各方的不同层次需求的人本资源(非货币性资源)内容不同，企业人本资源的有效配置会产生不同的物本经济、人本经济、超人本经济。在知识经济时代，要实现企业全社会人本管理的超人本经济发展，就必须满足企业广义货币资源2与人本资源的完全有效配置，即企业的财务资本驱动企业人本资本促进企业超人本经济发展。

三、全社会人本管理：引发组织管理理论的根本变革和组织实践第四次革命

在管理实践中人们对不影响自己的“荷包”的情况下抱怨组织没有效率的“超层次抱怨”，实际上他们是对完美、正义、善、真等价值的超值需求，他们所抱怨的是对所处世界的不完美评论，这已不是自私的抱怨，而是一种非个性、利他性的哲学思考和建议，或者是功利主义另一极端表现：个人所创造价值远远超于自己直接享受，其中剩余部分只有借助满足他人的需求来间接地实现自己人生价值，这也就是哲学家通常所倡导的利他主义。这种现象表明：全面人本管理作为一种新的企业管理模式在现实生活中已经悄然孕育，在管理理论上也完全有可能引发一场新的管理革命，并推动知识经济时代管理实践发生一场前所未有变革。

1、全社会人本管理与企业管理理论的第四次革命

对国内外关于管理模式研究的回顾，企业管理理论先后经历了利润目标管理模式、社会综合价值管理模式、人本价值管理模式的三次管理理论变革，在企业管理理论假设前提、解决企业管理核心问题及其解决核心问题所采用的基本范式等本质层面上，全社会人本管理都有别于前面三种管理理论的理解与探索。这些创新与探索对企业管理理论将是一次根本性变革。

(1)对企业管理理论基本假设的再认知

对人性和企业本质做出基本假设是构建任何企业管理理论体系所必须的。在对人性的假设上，传统企业管理理论对人性的理解为经济契约下的完全理性的“经济人”、社会契约下的有限理性的“社会人”、环境契约下的“生态人”，或者现代管理的“复杂人”……这些假设背后无一不是将人视为单契约下完全被低层次需求所“俘获”的经济动物，因为企业管理中的社会性契约、环境性契约莫非是企业经济契约的拓展部分，最终以理性的经济人假设成为(新)古典经济学的主流观点。

全面社会责任管理理论则是从现实中的人出发，提出了每一个人都是有经济、社会、环境的多元价值追求的新的“理性人”假设，这种“理性人”假设指的是决策当事人在决策时点的理性，是一种个体理性[3]。这样假设强调人的价值观是将人视为双重或多重契约组合下被不同层次需求所“俘获”的利己主义者或功利主义者。因为该理论强调决策当事人在决策时点认定的最大化效用的理性。根据需求层次的不同，其理性人包括：完全被低层次需求所“俘获”的个体为理性的经济人假设；被高层次需求所“俘获”的个体为理性的社会人假设或理性的社会生态人假设。因此，将对应于不同层次需求的人性假设归结为现实生活的“人”，其人性假设的管理政策更多强调的是人的生产力量的提升。

人本管理模式强调Y理论的动机论比较多元化，更具有科学性，也更贴近事实，因为它更多包含了人类趋同高层的需求，并将其视为工作场所或社会、经济和环境中重要的影响因素[2]。因此人本管理理论认为个体理性假设很有必要，但其理性假设的人的价值观是建立在“俘获”不同层次需求基础上的利他主义3或至少剔除利己主义的一个极端———损人利已的功利主义。尽管俘获需求层次的不同，但体现主动“俘获”不同层次需求的个体人性假设均要体现以人为中心或者以人为本的思想，尽管现实社会生活的不断被密如蛛网式的人际关系所包裹的人，致使他们自身也成为这个关系网的一部分，但人人都想成为完整的人，而不是一个支离破碎的人，这就决定人本管理理论的人性假设是理性的本原。虽然这种理性人的假设与在现实生活似乎格格不入，人性假设好像更倾向于有限人假设，但从经济学方法论来看，实践中人们的“理性”选择之所以表现“有限理性”，其根源可归结于“信息不完全”，而非人本身属性原因所造成[1]。因此，“俘获”高层次需求的个体为人本的理性人假设，它抓住了工作场所人性表现的核心所在：人天生就具有生产力和主动性，人的主体性是人作为活动主体所特有的质的规定性，在现实中表现为“人的能力”[8]，因此它对应的管理政策强调的是人生产力的质与量同等提升。

全社会人本管理理论认为虽然人类自身束缚于经济、社会以及生态环境的复杂耦合系统之中，但追求人类自身解放是全人类的共性，也是人类社会进步的根本动力。正如李宝元(2006)所说“人们在稀缺的资源环境约束下，如何在技术上挣脱自然压迫并与之和谐共处，通过制度创新建立和谐社会以与他人友好相处，并最终于内在的心智追求中获得自我超越，从而完满达到生存自由、社会自由和精神自由的总福利目标。”[1]因此全社会人本管理理论采用整体论的方法论，从整体上把握研究对象，主张把事物作为一个完整、有机的整体来进行系统分析，主张整(群)体理性人假设是对人类人性共性或统一性的高度概括，其假设人的价值观与人本管理所假设人的价值观没有本质区别，区别只是对研究对象所采取方法论的不同。前者采取整体论，而后者所采取还原论；前者是对后者所主张把整体性分解为部分来研究的还原论的一种扬弃。这种整(群)体理性人假设强调人本主义精神可以有多种不同的表现方式，但绝不是独立存在的。强调历史语境性，关注不可逆事件，重视组织及管理的演化，尽管由于人类整体理性行为受到自然技术性条件和社会历史性条件的双重条件约束可能表现为现实中的有限理性行为，但这也促使我们对组织及其管理的认识与理解更接近事实的本身。因此，基于“俘获”超需求的假设也将决定将人性寓于整体之中的整(群)体理性人假设，其本质为复合性理性人假设，或者可称之为完美性人假设。

对企业本质的假设，传统企业管理理论假设企业本质为经济性契约，因为它们都明确地或隐含地假定企业是股东获取利润的生产“黑匣子”，企业存在的目的是为企业股东创造最大利润。全面社会责任管理理论则认为企业作为社会功能的载体，是不同社会主体实现其多元价值追求[3]的社会平台。企业存在的目的是为企业利益相关方创造社会综合价值，因此企业本质为经济、社会和环境的契约组合。人本管理理论、全社人本管理理论均是从人本价值透视企业的本质，强调“以人为本”的企业管理理念，充分发挥人的主观能动性。从契约角度来看，企业本质也都是是经济、社会和环境的契约组合，但其组合契约所满足人的需求的层次不同及其需求的动机也不同而已。

(2)对企业管理核心问题的再认识

传统企业理论认为，企业管理的核心问题是如何通过产权有效的资源配置来实现企业的市场价值最大化，因此，企业管理模式本质是满足完全低层次需求的股东利润价值最大化的一系列方法和措施的组合。而全社会责任管理理论认为，通过创建有效的利益相关方合作机制来激发和凝聚利益相关方创造社会价值的潜力和合力，最大限度地促进社会资源的优化配置[3]。这种管理模式以强调对社会负责任的“服从”方式来表达被不同层次需求所“俘获”的经济、社会和环境的多重价值属性资源配置的一系列方法和措施的组合。这种带有被动高压色彩的管理模式很难完全激发和凝聚利益相关方的合作愿望和工作潜力。

人本管理理论认为，企业管理的核心问题是一切经济发展的问题，归根到底，其实都是关于人类自身发展这个根本问题[1]。因此，企业管理模式强调以人权为本的“主人翁”方式来表达企业利益相关各方所“俘获”不同层次需求的经济、社会和环境的多重价值属性资源配置的一系列方法和措施的组合。通过创建有效的利益相关各方参与合作机制，激发和凝聚每一个利益相关方借助多重价值属性的资源有效配置来最大限度地实现自身人本价值。

全社会人本管理理论认为，企业管理的核心问题是如何塑造经济、社会和自然环境相互和谐文明的秩序，最终实现使人们从“物”到“人”，最终使人们进入“心”的无限境界。因此，企业管理模式强调人的主体存在性以无中含有的方式或“集体主人翁”方式来表达企业整体“俘获”超需求的经济、社会和环境的多重价值属性资源配置的一系列方法和措施的组合。通过创建有效的利益相关各方共享机制，极大调动每一位员工以忘我的精神投入到全社会人本价值创造之中，借助计划和市场的基本资源配置方式，极大拓展资源有效地配置空间，最终实现超人本经济发展的全社会人本价值。

(3)对企业管理的管理方式的再认识

传统企业管理的管理范式，即泰罗范式或科学主义范式，主要追求“让管理更有效”，强调企业工作“非人性化”4，并把极具人性色彩的管理变成了简单的效率衡量和提升手段。将人力资源与组织的原材料、资本、机器或能源同等对待，并采用隔离法(isolatingapproach)抽象出来的“理性经济人”，这种人性假设完全迎合了(新)古典经济学的完全低层次需求假设的需要。在资源配置上主要通过市场机制对资源有效配置来实现企业股东利润最大化，即便采用政府宏观调控也是被逼无奈的选择。

全社会责任管理主要倚重外来的价值观念，通过外界环境内化来加强人的价值观。因此全社会责任管理强调目标管理，追求科学效率与人性相交融(这是它相比传统企业管理理论的彻底变革内容之一)，并且重视在建立组织管理制度时追求组织目标与人本主义精神相交融，通过员工的自我控制(self-control)和参与式管理(participativemanagement)体现组织整体效率的提高，因此它基本上迎合了被不同层次需求所“俘获”的假设。资源配置方式将发挥利益相关各方的主动性、积极性和创造性，使公司治理机制与市场机制、政府调控机制以及社会责任机制相结合来主动弥补市场失灵、政府失灵、社会失灵，促进社会多重属性资源更优化配置，实现社会综合价值最大化。尽管通过追求对层序需求的攀升所体现被压抑的“人本”，但基于“有责任心的工人”的假设，实际上也隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个心理学命题。现实生活中只有少数人在心智上符合“成熟”标准，因此，要求每个工人成为“有责任心的工人”，是违背人的基本特征的[1]。所以从总体上来说，全社会责任管理的管理方式主要属于科学主义方式，但也略带有人本主义方式的色彩。

人本管理承认人的价值和尊严，把人放在管理学研究的中心位置，并认为组织中最宝贵的资源是人本身，强调人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理等于人的自身开发。人本主义者反对科学主义方式把人看作只知一味索取的自利主义者，它强调利他主义与给予的品质也是人性中最根本的东西[8]。因此人本管理迎合了“俘获”不同层次需求的假设。在资源配置上强调“看得见的手”与“看不见的手”主动握手。总而言之，人本管理的管理方式被后人称之为传统的人本主义方式，它强调人本主义方式与科学主义方式的对立。

全社会人本管理对传统的人本主义范式“让管理更有人性”这一经典命题构成了挑战。它不是将科学主义范式与人本主义范式视为完全对立的东西，而是将科学主义内在地包含人本主义，人本主义也体现了科学精神[7][8]。它强调在科学技术、组织流程、技术运用、竞争和协作之中散发人性的本味，这一论点与传统的人本主义认为一切存在都是通过人这个主体来赢得其存在的意义和存在的价值观点是相对立的[7][8]，但它并非否定“主体存在性”，而是“无”中含“有”，似有中国古代道家哲学的“天人合一”、“和而不同”的思想。其方法论范式强调从整体上把握研究对象，将人性与科学、企业与员工、竞争与协作看成是不可分割的整体，而不是组织及其管理世界中的人性与科学的并存，当然也允许多元差异性的存在，其人本主义精神可以有多种不同的表现方式，但绝不是独立存在的。在资源配置方式上强调企业利益相关方共赢创造价值机制与市场机制、政府调控机制、社会机制的四维合璧、相互依存。总而言之，全社会人本管理理论迎合了整体“俘获”超需求的假设。因此笔者首次提出全社会人本管理的管理方式可称之为现代人本主义方式。

2、全社会人本管理与企业管理实践的革命

人本管理起源于西方著名的霍桑实验，该实验在逐渐撕开了“泰罗管理模式与所观察到的行为方式之间的神秘面纱过程中展示给予与奉献的另一人的本面[8][9]。人们开始强调对人的需求、行为、行为过程及其工作群体展开研究，并对企业管理模式的发展做出了重大贡献。

在最初机器大工业时代，资产阶级通过血腥的原始积累，建立起货币资本基础，利用泰罗管理模式来榨取劳动者的剩余价值，几乎所有社会劳动者较长期浸入在完全低层次需求层面上，当时主要关注泰罗管理模式或科学主义管理模式沿着理性轨道高速发展，而以人为本的人性发展却被人们漠视，极具有人性色彩的管理变成了“泰罗制”下的效率工具。因此采用隔离法(isolatingapproach)抽象出来的理性“经济人”，当然是只知一味索取的自利主义经济人，此时靠金钱诱惑则成为企业管理的唯一法宝，企业的目标也尽显为股东利润价值最大化。

随着20世纪30、40年代的电子通讯与计算机网络的新技术革将人类已由工业社会推进到信息社会。自40年代，大科学、大工程与大企业的发展趋势出现，已“使新科学研究与生产规模达到了前所未有的高度”[10]。此后，为追求生产力水平提高，将科学技术、生产经营方式、管理理念以及其他许多方面都提升到社会化发展的新阶段。在期间一味追求财产权益的思想不断发生膨胀与客观上日益兴起的人本思想发生了对抗，这种对抗演化为体现以人为本的各种形式的人权运动、环境保护运动以及各种各样的“特殊利益团体”所掀起的特定人本议题。企业通过争取“民心”而获得生存与发展空间，开始被动的采取各种管理措施对强大的人性压迫做出积极回应，主要集中在人的生存待遇提高和生活环境的改善等议题上。自20世纪以来，科学主义的管理行为演化渐自走向极端，全球一系列社会环境问题已经严重影响许多企业生存，特别是一些造成严重环境污染的企业产品批量生产，使企业必须面临社会责任的承担问题，为此企业开始将社会风险管理纳入企业发展战略之中。进入20世纪90年代之后，随着经济全球化的发展趋势成为定局，谋定竞争优势成为企业管理的核心，把企业社会责任融入核心业务流程与企业战略部署，促使企业管理进入所谓的战略性社会责任管理阶段，其阶段这种管理模式仍然沿着理性轨道，具有明显的“工具性”特征。近些年来，世界一流公司的社会责任管理实践已经发生了显著变化，管理动力已经从狭隘的财务价值追求转向社会、经济、环境的综合价值创造来驱动[3]。同时也伴随着企业由完全被低层次需求所俘获转向被不同层次需求所俘获转变，这种转变也是对提倡人本主义或人本管理为时尚和口号的一种被动的响应。

随着知识经济时代网络通讯技术迅猛发展而加速知识、信息高度流动与分散，地球由“圆的”变成“平的”，外在环境客观地加剧了人本主义原本所具有的影响力和感召力，因为它与人们心灵深处的自然伦理情感和与各国人对世俗生活需求是相同的。这种情怀铺垫了马斯洛的“开明管理”思想观点，并阐述了企业组织“协同”(synergy)的思想，用人性、生命的力量来彻底取代非人性、制度的压抑[8]。他用人的自我实现或超自我实现的话语否弃了人被当作物品或者工具的传统话语，直接推动了前仆后继的企业管理者们摒弃了“战略-结构-系统”管理结构体系，逐渐建立了具有更加广阔、更有生命力的“目标-过程-员工”的人本管理结构体系，培育了企业中最基本的人本主义理想和准则，恢复企业的人性活力，促进企业由被不同层次需求所“俘获”逆转为俘获不同层次需求[11]，彻底抹去了全社会责任管理的绝大部分“工具理性”特征，还原了具有人性色彩的人本管理的“价值理性”特征。

合同管理需求例2

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-0-02

物资管理工作在企业管理中具有重要的地位和作用，是企业管理中不可缺少的一部分，企业物资管理工作要合理解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种、价格以及质量等方面的矛盾，确保生产顺利进行，实现物流合理化和效益最大化。

一、现代电力企业物资管理现状及存在的问题

1.物资储备较多，占用资金大，物资周转率及资金利用率较低。

2.物资管理的重要性认识不够，对备品备件储备的实用性、必要性掌握不足，致使库存物资长期积压得不到有效利用，管理方法单一以及管理人员的素质有待提高。

3.物资采购工作受到市场供求关系的影响，信息交流和利用网络技术从多渠道、多方面收集的信息不够。

4.库存管理工作薄弱，清仓利库工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重。

二、加强物资管理的主要方法和措施

1.加强物资计划管理工作。物资计划是在实际的基础上，根据企业的生产能力和市场需要，对企业所需各种物资做好预算，在计划、生产技术等部门的专业审查后，编制出物资计划。

（1）发挥计划的指导作用。加强物资计划管理计划管理是物资管理工作的基础。根据生产设备实际情况，结合设备更新和技术改造计划，通过科学的分析预测，在企业经营计划、成本预算的指导下，按照企业年度经营目标，编制物资需求计划，合理安排资金，指导企业物资管理工作有序进行。

（2）加强物资管理日常工作。物资日常管理工作是一项既严谨、程序化又繁杂、常态化的工作，具有每项管理程序多，涉及部门多、人员多、手续多等特点，其中包括计划书、采购书、盘点表、验收单、到货物资反馈单以及在库物资明细台账、维护保养台账、盘库记录、巡回检查记录、库管交接记录、报废物资管理台账、账务办理等，因此要求从事物资管理人员不仅要具备较强的责任感、经济管理知识和熟练的专业知识，还须具有坚持原则，廉洁奉公，不谋私利的综合业务素质，才能把工作做细、做扎实。

（3）有效控制资金的使用。以计划管理为指导，实行物资归口管理，集中采购。增强“节能降耗，增收节支”意识，结合生产现场的实际需求，按照“急、难、耗、备”的顺序，合理安排、利用流动资金，努力降低物资采购成本，减少资金占用和劳动消耗。

（4）科学分析物资管理工作。运用科学的方法，对物资需求与耗用情况进行综合统计分析，是提升物资管理水平，合理安排物资调配与供应，保障安全生产和准确判断、决策物资购、耗、存的必要手段。按照物资实际需求，结合近年物资的耗用情况，分析在某系统、某设备、某种类、某品牌的物资使用频次、消耗数量、周转次数、资金占用比率、期初期末库存数量等指标，查找其需求变化之规律，确定物资合理库存量（日平均需要量×合理库存周转期），为科学规律、准确决策提供依据。

2.加强物资采购管理，合理运作采购资金。物资采购工作不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和利润隐形流失的需要。在物资采购之前，要明确企业所需物资的质量及技术要求，及时了解市场行情，同时对备选供应商的管理水平、技术能力、设备状况、品质控制能力及财务信用状况进行深入调查，以确保采购物资质量和资质符合要求，做到同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉。

（1）市场调研。运用科学的方法，有目的、有计划地了解与物资需求有关的各种经济因素，系统地收集物资消耗的资料进行研究分析，以便了解物资需求与消耗的历史状况，找出市场供应、储备情况、价格变动情况和波动规律与趋势，为企业经营决策和编制计划提供可靠依据。

合同管理需求例3

联合库存管理是建立在供应链伙伴关系基础上的库存管理策略[1]。与供应商管理库存策略相比，它在机制上更加重视库存责任和权利在供需双方之间进行分担和分享，力求预防和规避在供应商管理库存策略环境下的权责失衡和“牛鞭效应”[2] 。从实现机制的层面上分析，联合库存管理策略在实际应用时，主要有四种实现形式：货存供方的联合库存管理形式、货存需方的联合库存管理形式、货存第三方的联合库存管理形式、客户铺底的联合库存管理形式。它们在适用范围、运行机理和实现机制等方面各不相同，因此应当辨证分析，合适选用，不可一概而论。

一、货存供方的联合库存管理形式

货存供方的联合库存管理形式是需求方通过向供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。但该批货物在当前并没有实际交付需求方，而是存放于供应方，由供应方负责管理。根据双方约定，或者需求方按照约定的提前期提出交付请求时，由供应商按照需求方的需求计划进行补给，并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。因此，这种实现形式在本质上是一种以所有权转移为基础的供应链委托，体现了所有权与管理权的相对分离。

（一）适用范围和运作机理分析

货存供方的联合库存管理形式是对供应商管理库存策略的发展，使供需双方责任与权利更加平衡，避免了在供应商管理库存策略环境下供应商不确定风险单方面放大现象，因此是在供应商管理库存策略基础上进行创新发展的一种联合库存管理策略[3]。

这种形式有利于需求方采用定期订货模式和定量订货模式，简化订货流程，从而可以获得质量、成本、交付期的保证，避免质量责任风险和库存过量风险；同时有利于供应方合理进行生产计划优化管理，实现按单生产，可以有效地规避“牛鞭效应”和应收账款风险，增强计划的准确性和资金周转效率。但供应方会承担质量风险、交付不能风险、进项物料涨价风险；需求方会承担增加订单可能不能满足，取消定单丧失保证金的风险，采购物料跌价风险。这样就加强了在供应链委托基础上的约束机制，使责任和权利在供应方和需求方之间进行了分担和分享。

在以下三种情况下，采用货存供方的联合库存管理的策略对双方具有明显的好处：

（1）如果供需双方合作关系比较密切；

（2）供应方的供应能力较强，产品质量稳定，市场环境平稳；

（3）需求方在一定时期的总需求量比较明确，并且适合进行连续补给。

但在下列三种情况下，该实现形式并不具有优势，需求方应当建立合理的安全库存以应对需求：

（1）距离远，每次批量较小，并且时间窗口狭窄，物流运作成本高；

（2）需求计划不确定，并且时间窗口狭窄，供应方不能做到生产与供应的同步协调运作，不能及时保证对需求方进行联系补给;

（3）供应方资源紧张和生产能力有限，或者市场环境不稳定，不能保证按计划准时供应。

（二）实现机制分析

为了有效降低风险，实现价值最大化，双方应当建立合作契约机制，共同遵循合作原则、互惠双赢原则、协商一致原则、诚实信用原则，同时应当尽可能采用物流信息技术，使供应链运行信息即时共享，稳定协调。建立合作机制的过程中，双方以契约形式明确权利和责任至关重要。

在契约中供应方应当对需求方明确如下事项:

（1）需求方的计划需求量应当明确，避免中途临时变更计划。这样，有利于供应方进行合理的生产排程，增强生产的计划性；有利于供应方制定合理的物料需求计划，避免物料库存过大；有利于供应方边生产边补给，降低生产成本，改善服务质量。

（2）需求方的需求时间窗口应当明确，尤其是提前期和交付时间。因为时间窗口过于狭窄会增加供应方的供应难度和供应成本；时间窗口过宽则会导致计划的不准确，容易产生浪费。

（3）需求方应明确约定定金或预付货款或保证金的形式及其数量，以及付款形式和要求。如果订货减少或者取消，则由需求方承担责任，有利于分担风险。同时为了规避需求方小批量多频次订货风险，需求方应当除了约定定金或预付货款或保证金的形式及其数量，还应当加强订货和补给时间窗口的制约。

同时，需求方应当对供应方明确如下事项：

（1）供应方应当按照要求实施全面质量管理，对交付货物的质量进行保证。这样质量责任主要由供应方承担，需求方可以在质量方面强化对供应方的管理，有效预防和规避质量问题。

（2）供应方应当按照交付时间窗口约定进行交付，不能延误，也不能提前过早。如果条件容许应通过双方的合理生产排程进行连续补给。如果供应方已经将货物用工装器具，或者按照需求方要求进行了合适包装，那么该批货物就可以直接运抵生产车间和指定零售点、终端点。这样需求方可以有效减少重复搬运作业，降低库存。

（3）供应方应当在一定时间窗口内分批进行补给。这样有利于需求方按照定单生产，避免产品积压导致的库存损失和降价损失，也有助于供应方平衡生产能力。

二、货存需方的联合库存管理形式

货存需方的联合库存管理形式是，根据契约，供应方将货物存放于需求方，由双方或供应方负责货物的日常管理，按照需求方需求计划进行连续补给，在约定时间进行结算。供应方承担质量责任，需求方承担支付责任；库存中的自然毁损风险由双方约定承担，人为毁损风险由责任方承担。

（一）适用范围和运作机理分析

在货存需方的联合库存管理形式下，需求方通过向供应方按期报送需求计划，由供应方将货物送达需求方指定地方存放，保证需求方的满足。但该批货物并没有实际交付需求方，而是存放于需求方，由供应方或者双方负责管理，供应方拥有所有权。根据双方约定，由需求方领用，定期结算。

这种形式有利于供应方采用定量订货方式，简化订货流程；供应方可以进行补库式生产，有效地规避生产过程中的“牛鞭效应” [4] 。但在需求不足时会承担库存过量风险；在需求方信用不足时的资金损失风险。对于需求方而言，便于实现按单定制化生产，及时满足顾客需求；需求方可以获得质量、成本、交付期的保证，避免质量责任风险和库存过量风险，但会承担因为供应方不确定性风险所导致的供应短缺。

因此，如果需求方是供应方的主要客户，需求量比较稳定，且信用良好，那么，通过建立货存需方机制对双方而言是一种良好的选择。因为供应方可以获得稳定的定单，并且有利于采用定量订货模式，通过规模化运作有效降低物流成本；需求方可以获得稳定的供应，实现就近连续补给，及时满足，从根本上规避补给风险。

（二）实现机制分析

为了有效降低风险，实现价值最大化，双方应当明确如下事项的基础上，建立合作机制。

（1）合理设计安全库存量与再订货点。在设计安全库存量与再订货点时，既要保证需求方满足，又要使供应方能够通过规模化生产和规模化补给有效地降低运作成本，因此它是货存需方的联合库存管理形式得以实现的基本前提。

（2）明确约定库存管理责任范围，明确约定库存管理责任计算方式，订立风险分担协议，建立风险分担机制。这是有效预防和规避风险的保障。

（3）规范出库程序和操作流程，明确出库量计算方法，严格履行结算制度。这是货存需方的联合库存管理形式得以实现的关键。

（4）建立联合工作小组，处理日常事务，及时化解矛盾，进行持续改善。这是保证双方权利，积极推进稳定合作的重要举措。

（5）建立统一编码体系，实现条码互识兼容，实现信息网络的互联互通，建立信息共享机制。这是有效推行货存需方的联合库存管理形式必要条件。

三、货存第三方的联合库存管理形式

货存第三方的联合库存管理形式是供应方和需求方通过选择双方都认可的第三方作为纽带和协调者，管理双方的供需关系的一种机制。从双方的角度上看，它实质上是一种业务外包形式。

（一）适用范围和运作机理分析

在供应链管理活动中，两种情况会严重影响到供需双方的有效合作。一种情况是，处于供应链上游的供应商担心将货物交付给下游的需求方之后不能按时收款，甚至收不到款；处于下游的需求方担心在付款后不能按时收货，导致短缺，或者收到的货物在质量、数量、包装等方面不能满足要求。另一种情况是，由于需求方在供应链活动中往往居于主导地位，如果他们采用倒推方式计算供应货物数量，往往会人为增加供应方的损失。在这种情况下，双方迫切需要一种机制来解决合作信任问题，货存第三方的联合库存管理形式就是这种机制的良好表现形式。

在货存第三方的联合库存管理形式下，第三方与供应方、需求方共同建立委托机制，以三种方式实现委托关系：

（1）需求方可以直接向供应方采购，然后委托第三方安排运输，进行质检和库存管理，按要求进行库内加工，或生产准备，然后由第三方按照需求方要求进行连续补给和顾客服务。需求方分别向供应方和第三方结算。

（2）需求方将订单直接下达给第三方，由第三方向需求方认可的合格供应商进行采购，安排运输，进行质检和库存管理，由第三方按要求进行库内加工，或生产准备，并进行连续补给和一体化顾客服务。需求方向第三方结算，第三方向供应方结算。

（3）供应方根据需求方的区域分布、一定时期的需求量规模，在需求方附近选择第三方，并委托其进行库存管理和其他物流服务，接受合格需求方的定单，安排运输，进行顾客服务，负责收款。

（二）实现机制分析

为了有效降低风险，建立三方合作与约束的有效机制，双方应当共同选择良好的第三方合作伙伴。

（1）组成跨企业跨职能的团队，共同选择第三方，并在选定第三方后将其纳入团队进行管理；

（2）共同设定服务目标；

（3）明确三方权利与义务；

（4）共同制定作业流程和作业准则，尤其是需求计划确认、发货指令、收货回款确认等作业流程和作业准则应当具有可操作性；

（5）建立冲突解决机制和持续改善机制。

四、客户铺底的联合库存管理形式

在销售管理活动中，企业并不能准确地知道它的客户是谁，他们在哪里，他们什么时候需要多少的产品。但是，一旦客户需求确定，那么留给供应方的时间窗口就非常狭窄了。在这种不确定性的环境下，供应方为了满足客户需求，只能采取两种方式：一是在需求点设立库存，快速满足其不确定性需求；二是快速配送，满足其不确定性需求。无论采用何种方式，供应方都会遇到两个不能回避的问题：高成本、风险大。

在这种情况下，供应方迫切需要一种机制来保证既能够满足客户需求，又能够使成本合理，风险得到有效控制。客户铺底的联合库存管理形式就是实现这种机制的一种良好选择。

（一）适用范围和运作机理分析

客户铺底的联合库存管理形式是，供应方通过对客户进行评价，选择市场能力强且信用良好的客户建立紧密合作关系，将一定规模的货物以“铺底”的形式交付给客户进行管理和流通。在合作期间内，供应方免费将铺底货物提供给客户，客户则对铺底货物负责管理，承担人为损失风险。比如在合作期间，供应方将50万元的货物免费提供给主要客户（大客户），客户免费使用这50万元的货物，并承担管理责任和人为损失风险。

在客户下次订货时，则应以实际订货量作为回款标准，现款现货。一般情况下，客户的订货量会低于铺底量，这样客户可以达到以供应方的货款购买供应方的货物的目的，降低资金成本，因为超过这个铺底量，客户必须自己垫付超额部分的资金，显然客户并不愿意这样做。

这种实现形式看起来对客户有利，实质上是一种风险分担，利益共享的机制。供应方虽然先前投入了一定规模的货物，但他可以获得四个之间好处：

（1）可以有效控制风险规模。最大的风险损失是全部铺底量之和，但这种情形可以得到有效控制，因为客户是合格的大客户，数量有限，在出现不良征兆时，供应方可以采取紧急规避方法降低损失。

（2）从接受客户的第二批货物订单开始，可以实现现款现货，加快资金周转效率。

（3）可以有效控制“牛鞭效应”，避免供应链不确定性风险。

（4）可以与客户建立定量订货模式，使客户再订货量成一定经济批量，便于供应方降低物流运作成本。

客户同样可以获得好处:

（1）客户可以免费获得铺底货物，可以降低资金成本。

（2）在保证货物物理性完好的前提下，可以得到供应方的退货承诺，因为即使货物不畅销也可以退回，避免损失。

（3）以就近库存的方式及时满足顾客需求，提高顾客服务质量，强化竞争优势。

(二)实现机制分析

客户铺底的联合库存管理形式的有效实现，取决于三个因素的落实：合格客户的选择、铺底量的设计、回款制度的执行。

客户铺底的联合库存管理形式并不适合所有客户。供应方在实施该策略时首先应当建立合适的客户分类分级管理体系，理顺销售供应链关系。在此基础上，只有对那些市场能力强且信用良好的客户进行铺底，对其他客户则可以实现现款现货政策，或者鼓励他们从直接从大客户处采购进货。

铺底量的设计过大会产生三种不利后果：

（1）人为延长客户的回款期限，增加供应方的资金成本，降低资金链效率；

（2）大量货物长期存放于客户处，可能会为客户低价倾销或者窜货创造条件，干扰市场秩序，危害供应方的销售供应链；

（3）产生事实上的“牛鞭效应”，造成库存责任失衡，使客户“拥货自居”，供应商丧失对客户的有效约束管理。

回款制度的执行是该策略实现形式的关键，供应方必须坚持“免费铺底，现款现货”原则，当客户再订货资金没有到账之前不能发出货物。对于那些恶意拖欠的客户应当加强管理，及时清理应收账款，避免呆账损失。

五、结论

综上所述，企业在实施联合库存管理策略时，应当根据具体情况选择合理的实现形式，既可以单独采用某一种实现形式，也可以针对不同情况多种形式联合使用。不管选择何种形式，在供应链伙伴关系基础上建立有效的风险分担、利益共享合作机制是核心。

参考文献

[1] James R．StockDouglas M．LambertStrategic Logistic Management[M]The MeGraw-Hill CompaniesInc

合同管理需求例4

一、概述

随着物资集约化进程的不断推进，物资管理已从过去的边缘地位被推到了核心位置，而物资需求计划管理又是整个物资管理的“龙头”，计划报不好，合同就无法签订、履约也就无法执行，生产及工程建设对物资的需求就无法保证，物资计划管理的责任和压力非常大，因此企业建立“三全”物资计划管理体系非常必要。

二、目前物资计划存在的问题

（一）物资需求计划提报时间受项目前期影响大。经常遇到项目初设还没批复，由于项目紧急，就需要提报物资需求计划的情况，造成物资需求计划提报和审核时间不充分，问题较多。

（二）设计单位对技术规范书的重视程度需提高。由于设计单位多为自行核算的单位，与物资需求单位没有隶属关系，因此管理起来比较被动，对物资需求计划的考核指标莫不关心。

（三）项目部门的审核把关有待加强。由于同业对标考核指标放在物资管理部门，而物资需求计划由设计单位编写、项目部门提报，项目部门审核把关不严，成为物资需求计划管理的一个难点。

三、“三全”物资计划管理内涵

建立全面覆盖企业的工程建设、生产运维、营销、科技信息等电力生产各个环节所需物资的项目部门、设计单位、物资管理部门协同运作、全员管理，实现需求计划提报、平衡利库、三级审批、四级审核全过程管控的物资计划管理体系，增强物资计划的准确性、规范性和标准性，有效提升企业物资集约化管理水平。

四、“三全”物资计划管理措施

（一）主要做法。物资需求计划由企业物资管理部门下达物资需求计划报送要求，设计单位编写物料清册和技术规范书、项目部门提报物资需求计划，物资管理部门协调项目部门按照“先利库 后采购”原则进行平衡利库，物资需求计划审核按照“三级审批 四级审核”的原则：“项目部门初审并一级审批-地市级企业物资管理部门组织二审并二级审批-省级企业项目管理部门三审并三级审批-省级企业物资管理部门组织四审”的审核审批流程完成物资需求计划的审核、提报。最后，由企业物资管理部门对计划上报情况进行统计、分析、考核，从而建立协同运作，全员参与、全过程管理、全面覆盖的物资计划管理流程。

（二）流程及措施

1.及时下达物资计划报送要求。企业物资管理部门根据上级物资部门批次物资需求计划报送通知要求，及时准确编写批次物资需求计划报送要求。

2.编制物资需求计划清册及技术规范书是关键。设计单位必须严格按照项目部门及批次计划上报要求，正确选择物料和编写技术规范书，在源头上提高物资需求计划的准确性、规范性和标准性。遇到问题及时与项目部门及物资管理部门联系，形成《XX项目物资需求计划清册》。

3.计划编制及一级审核是第一道关口。各项目部门项目专责根据上级计划报送要求及设计单位提供的物资需求计划清册及技术规范书，在规定时间内完成物资需求计划提报并对计划严格审核，把住审核第一道关口。批次物资需求计划填报主要包括项目信息、物资信息和技术规范书。形成《项目部门物资需求计划内部审核单》、《非公开招标采购方式申请表》、《非标准物料申请单》、《同配同价说明》等记录。

4.平衡利库。为有效降低库存、提高物资需求计划准确性，地市企业物资管理部门汇总各项目主管部门物资需求计划，组织本部门仓库、履约管理专责及相关项目部门召开物资需求计划平衡利库会，按照“先利库 后采购”的原则，对不能利库的物资报物资需求计划。

5.计划二级审核是把住进入上级部门的最后关口。企业物资管理部门组织各项目部门、设计单位召开物资需求计划二级审核会议，做到一条申请、一本技术规范书不放过，对所报物资严格审核把关，重点审核计划清册的完整性、准确性、标准性和技术规范书的规范性，对于不合理的计划，在ERP中退回至需求填报人，需求填报人要按要求修改并重新审核。通过审核的物资需求计划，编制企业物资需求计划审核单和上报情况汇报，形成《物资需求计划审核单》及《物资需求计划上报情况汇报》等相关记录。

6.计划三级审核。上级部门各项目主管部门对各自所管项目的批次物资需求计划在ERP上进行审核，对于不符合要求的申请在ERP上予以退回修改。

7.计划四级审核。上级物资管理部门汇总批次物资需求计划，进行初审并召开物资需求计划审核会。对于不合理的计划，在ERP中退回至企业物资管理部门，物资管理部门再组织需求填报人按要求修改并重新审批；对于不符合要求的技术规范书责令设计单位修改直至符合要求。

8.总结考核。为了提高物资计划管理刚性，企业把“计划管理”所涉及的所有同业对标指标纳入月度绩效考核。物资管理部门每月对各项物资计划指标完成情况总结，提出考核意见，经主管领导审批后及时奖惩，极大地促进了各项目部门和物资相关部门工作责任心，为达到管理目的提供了有力保障。

五、管理成效

合同管理需求例5

库存是指处于储存状态或运输过程中,为了应付不确定需求而储备的物品。对库存的物品进行合理的管理是企业生产经营管理的重要部分,有效的库存管理可以调节供需余缺,保证生产正常进行,使存储管理费用达到最低。在生产过程中,库存管理逐渐成为降低成本提高企业经济效益的有效途径和方法。

随着经济一体化的发展,企业之间的竞争不在局限于一个企业和同行业企业之间的竞争,而是承担采购、生产、分销和销售职能的企业之间协同作战,最终达到共赢目的的竞争。对承担采购、生产、分销和销售职能的企业之间的库存进行有效管理成为企业的新课题。在这种市场环境下,供应商管理、联合库存管理等供应链管理方法应时而生。

在国内,受通讯、信息手段等限制,或者供应链成员企业自己的库存管理目标与供应链的整体目标是不相干的,甚至是相冲突的,绝大部分企业都是从自己的利益出发,各自为政,甚至以牺牲其他成员的利益为代价,这些极大地阻碍了供应链管理应用的发展。

作为一个没有实施供应链管理的制造性企业,根据市场环境的变化,借用供应链管理的先进方法,制定相应的库存控制策略,可以有效的降低库存管理成本,提高资金周转效率。

1 物料库存分类

对物料进行分类,再对每一类采用不同的库存控制策略,不但可以使企业库存管理清晰有序,还可以极大降低库存成本和有效利用资源,提高了企业的竞争优势。

按照传统库存管理理论,制造型企业中的库存可以分为独立需求库存和相关需求库存两种模式。产品库存管理属于独立需求库存管理,而在制品、零部件和原材料的库存管理则属于相关需求库存管理,原材料的需求量通过主生产计划、产品结构等来确定。

从供应链中库存管理的范围来说,产品的库存管理属于下游供应链,即制造商一分销商一零售商的三级库存优化;零部件和原材料的库存管理则属于上游供应链,即供应商一制造商的库存优化。

2 分类库存管理

2.1 联合库存管理

(1)适用范围

①可以采用定期订货模式和定量订货模式的进行定货的物料;

②适合供应方合理进行生产计划优化管理,实现按单生产的物料等。

(2)实现形式

需求方通过向供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式,获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。但该批货物在当前并没有实际交付需求方,而是存放于供应方,由供应方负责管理。根据双方约定,或者需求方按照约定的提前期提出交付请求时,由供应商按照需求方的需求计划进行补给,并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。

(3)实现机制

为了有效降低风险,实现价值最大化,供需双方应当建立合作契约机制,共同遵循合作原则、互惠双赢原则、协商一致原则、诚实信用原则,同时应当尽可能采用物流信息技术,使供应链运行信息即时共享,稳定协调。建立合作机制的过程中,双方需以契约形式明确权利和责任。

①供应方应当对需求方明确事项:计划需求量、需求时间尤其是提前期和交付时间、定金或预付货款或保证金的形式及其数量,以及付款形式和要求等;

②需求方应当对供应方明确事项:按照要求实施全面质量管理,对交付货物的质量进行保证。在一定时间窗口内分批进行补给。按照交付时间窗口约定进行交付,不能延误,也不能提前过早。

(4)风险防范

在实施过程中,应当对以下几种情况建立合理的安全库存以防范风险:

①运输距离远,每次批量较小,并且时间窗口狭窄,物流运作成本高;

②需求计划不确定,并且时间窗口狭窄,供应方不能做到生产与供应的同步协调运作,不能及时保证对需求方进行联系补给;

③供应方资源紧张和生产能力有限,或者市场环境不稳定,不能保证按计划准时供应。

2.2 供应商库存管理

(1)适用范围

①需求比较稳定、生命周期较长、能够比较准确地预测需求量的非关键性和标准化的物料。

②具备足够的杠杆能力能够调动供应商的资源,让供应商按时保质保量地将需求产品送到指定的仓库的,同时供应商还能够保持一定的利润的物料。

③需求量大又不适合于企业库存或者说企业独立库存不经济的物料等。

(2)实现形式

供应商根据制造商传递的资料、该产品的历史数据、市场情况做出产品需求预测。再根据协议按照制造企业的要求按时保质保量地将需求物料运送到指定地点。

(3)实现机制

①完善情报信息系统,加强与供应商的沟通联系,及时向供应商相关需求和市场变化信息,使供应商能够掌握需求变化的有关情况,以便供应商及时调整组织生产和物流运输计划。

②建立法律和市场环境下的合作框架协议,确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式。

③建立完备的物流系统,实现对储存、分销和运输货物进行综合管理,使自动化系统、分销系统、储存系统和运输系统同步实现数字化管理,迅速反馈物流各环节的信息,组织进货。

(4)风险防范

①企业信息的滥用和泄露;

②虽然协议框架是供需双双共同协商的,但供应商拥有主动权和决策权,在决策过程中会因为协商不够而造成失误;

③信息不对称,信息交换延误或信息缺失,造成供需双双市场反映速度不一致。

3 结论

制造性企业原材料往往繁多,不能只运用单一的库存管理模式进行管理。将物料根据物料的特点和库存成本进行分类,根据实际情况,分别实施合理的库存管理手段,对降低企业库存成本,提高资金周转效率将会取得明显效果。

参考文献

[1] 孙元欣.供应链管理原理[m].上海:上海财经大学出版社,2001.

[2] 马十华,林勇.供应链管理[m].北京:高等教育出版社,2008.

合同管理需求例6

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）02-0051-06

随着市场竞争格局的演变，单个企业间的竞争已逐渐转为整条供应链间的竞争，传统的库存控制方法产生牛鞭效应、信息孤岛等问题，已无法适应新的竞争形势。1995年，宝洁公司（P&G）的管理人员在分析热销产品婴儿一次性纸尿裤的订单时发现，该产品的区域消费量和零售商的销售量比较稳定，但是厂家从经销商那得到的订单量却出现大幅波动[1]，这种现象就是“牛鞭效应”[2]。牛鞭效应的存在使得来自供应链下游的需求被严重放大，供应链上游的库存成本因此大幅增加，供应链效率的降低导致了企业经营风险加大等问题。除了需求放大问题外，缺乏供应链的整体观念，低效率的信息传递、缺乏合作与协调等问题也制约着企业的库存成本降低和供应链的高效率运行。

随着互联网、ERP、电子商务等信息技术的发展，基于供应链的库存管理为解决上述问题提供了行之有效的策略。适应供应链环境的新的库存方法不断得到探索，例如雀巢和家乐福公司所采用的供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）方式，即经供需双方协商后由供应商管理库存。联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想在VMI的基础之上产生，能够有效地弥补传统库存控制的不足，提高供应链的运作效率，带来经济效益。

一、联合库存管理基本概念体系

（一）JMI的基本内涵

联合库存管理是一种基于协调中心的供应链上游节点企业和下游节点企业间权利、责任、风险共担的库存管理模式，能够有效解决供应链系统中存在的需求放大现象等牛鞭效应问题，使得节点企业的生产和供应进度保持同步[3，4]。JMI的基本思想在于风险共担以及协商一致，通过相邻节点间的协商确定需求量，从而将风险分摊于节点中的各个企业，降低了单个企业的风险[5，6]。

联合库存管理思想的原型来自于传统的地区分销中心，也就是分销商根据对市场需求的判断直接向工厂进行订货。这种模式下，分销商必须保持较高的库存水平以获得较快的客户响应速度。采用分销模式后，每个分销商只保留极少的库存，大量的库存在分销中心储备，分销中心就起到了联合库存管理的功能。对这一思想进行扩展和深入，就形成了联合库存管理思想。

如图1所示，传统情况下，供应商以及用户各自都持有一定量库存并且实施独立的库存控制策略。考虑到需求的突发性变化以及自身利益，他们通常将库存提高到一个较高水平。但是JMI系统设置了上游和下游两个协调管理中心，利用协调管理中心的协调作用，实现供应链节点企业间的需求信息共享，提高供应链运作的高效性和稳定性（如图2）。在一个以制造商为核心的供应链中，在原材料采购环节，供应商取消自己的产成品库存，直接存入原材料联合库存中心，再由联合库存中心直接运至制造商生产线，制造商不设或者设有很少的库存；类似地，在产品销售环节，制造商将产成品直接运至产销联合库存中心，再运送至各个零售商，这样的库存管理模式能够简化库存层次，优化运输路线，促进供需双方信息共享，避免节点企业的短视行为和局部利益观念，提高供应链运作的稳定性。

（二）JMI的实现形式

对于联合库存管理（JMI）的实现模式，杨敏才等（2003），梁志才（2005）等认为存在两种模式：第一种模式为零部件直接存入核心企业的原材料库中；第二种模式为无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，通过连续小批量多频供货[4，6]。徐章一（2006）、李建民（2008）提出了联合库存管理的4种实现形式，包括货存供方的库存管理模式、货存需方的库存管理模式、货存第三方的库存管理模式以及客户铺底的的库存管理模式[7，8]。总结目前文献中的关于JMI的实现形式，本文将JMI的实现形式归纳为以下四类：

1. 货存供方的JMI形式。货存供方的管理形式指需求商获得货物所有权但由供应商保管货物的库存管理形式。具体指，需求商通过支付定金、预付货款、提供保证金等方式获得未来某时间一定数量的货物所有权。但是当前货物仍存放于供应商处由供应商负责货物的管理，未实现实际的货物交付[9]。这种形式下，需求商可以简化订货流程，采用定期订货或者定量订货等订货模式进行订货。同时，这种库存方式能够尽可能地保证交付期内货物质量的稳定性，降低了需求商的货物存储成本，同时也避免了需求商库存过量的风险。

2. 货存需方的JMI形式。货存需方的联合库存管理形式指供应商和需求商通过协商达成契约，将货物存放于需求商指定地点，由供需双方或者供应商单独负责货物的日常管理和维护，同时供应商按照需求商的需求计划进行连续和及时的货物补给，双方在约定的时间进行结算[9]。在这种库存实现形式中，供应商和需求商分别承担不同类型的责任，货物的质量责任由供应商承担，支付责任由需求商承担。供应商按照需求商定期报送的需求计划，将货物在规定时间内送至需求商的指定地点，并且承担货物质量以及管理的责任。

3. 货存第三方的JMI形式。货存第三方的联合库存管理形式指货物的存放由第三方企业负责，供应商和需求商并不自行管理。第三方物流系统（Third-Party Logistics，TPL）是相对于“第一”供应商和“第二”需求商而言的，为供需双方提供如诸如产品运输、库存管理等专业化物流服务。这一库存管理模式能够有效地减轻供应链的库存、运输等额外负担，提高整条供应链中人财物资源的使用效率。

4. 无库存管理模式。无库存管理模式指核心企业和供应商都不设立库存，按照核心企业的生产进度，由供应商直接并且连续地向核心企业的生产线进行小批量多批次的货物供应。这一管理模式要求供应商的生产速度能够达到需求商的需求速度，对供货需求实现快速及时的响应，而不至于出现缺货现象。

二、JMI经济效益定性分析

联合库存管理（JMI）能够克服传统库存管理方式所存在的缺陷和不足，优化现有的库存系统，提高供应链的资金运作效率，从而为整个供应链带来较高的经济效益。

1. 战略联盟。联合库存管理思想体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则，相比供应商管理库存（VMI），更强调供应链节点企业双方共同制定库存计划，从而促使上下游企业在互相信任的基础上建立战略联盟，以长远角度携共同的愿景展开合作。

供应商管理库存（VMI）是指由需求商和供应商在共同的目标框架下由供应商完成库存管理[8，10]。也就是说，需求商和供应商间具有不同职能分工，由供应商负责管理和补充库存的执行，需求商不再承担库存管理工作，而是起到监督作用。VMI存在缺乏供应链系统集成，“责任倒置”，增大供应商风险等问题。联合库存管理是VMI的基础上发展起来的，相比于VMI的库存管理思想，它更强调双向互动过程，要求供应链中的每个库存管理者都从节点企业相互间的协调性考虑，而不是VMI的单行过程。此外，在VMI中供应商可以了解到需求商的存货数据并负责维护需求商所需的存货数量，其中补货是由卖方通过定期的现场盘点来进行的，而JMI的管理团队是由需求商与卖方的员工组成的，通常团队成员地处相互临近的地理区域以便经常性召开见面会。另一方面，在VMI中，供应商独自承担库存管理费用、运输费用以及意外损失如物品毁坏等，需求商对此不承担责任。这就在很大程度上加大了供应商的风险，JMI则强调了双方的责任共担，能够更好地稳定供应链关系。由于双方具有共同的愿景，分担共同的责任，信任程度较高，因此联合库存管理思想能够促使供应链企业之间形成战略联盟。

2. 信息优势。信息孤岛现象使得供应链各个节点企业不能有效地进行衔接，企业之间存在信息壁垒和沟通障碍，无法进行长期有效的合作。而JMI的应用，使得节点企业之间实现实时高效的沟通，需求信息能够准确传递。供应链各节点之间需求信息的扭曲现象等问题得到遏制，库存的不确定性降低。供应链节点企业能够在保持较低持货水平的同时降低缺货风险。此外，库存管理信息系统等信息技术的应用能够为信息传递提供技术支持。

3. 成本优势。库存管理涉及供应链的资金周转、生产成本等问题，同时，库存费用占库存物品价值的20%～40%，因此是企业在激烈竞争环境中增强其竞争力、击败对手的关键因素[11]。“牛鞭效应”产生的需求放大不仅扩大了供应和需求风险，还使得大量库存资金闲置，造成机会成本的损失。JMI下的库存管理模式有效地避免了“牛鞭效应”，减少了整条供应链中的物流环节数以及库存总量，同时也能加快库存的周转速度，从而缩短供订货和交货提前期，减少企业的库存占用资金以及潜在的库存风险，提高供应链的资金运作效率。另外，若采用货存第三方的联合库存管理形式，可以避免企业建立新的仓储设施所产生的初始固定资产投资过大问题，变物流的固定费用为可变费用，从而降低库存成本以及实施JMI的风险。

4. 核心企业优势。核心企业通过对各个供应商的原材料库存量的控制，实现统一调度，统一使用管理，统一进行库存控制。这一库存控制方式保证了核心企业的原材料供应质量，进一步确保生产计划的顺利执行。联合库存管理为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链创造了条件，为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证，不仅能够提高单个企业的竞争力，还能使整条供应链的竞争能力提高。

三、JMI经济效益定量分析

在JMI经济效益的定量研究方面，模型推导是最常用的研究方法。李伟（2004）通过shapely值方法建立了效益分配模型，通过模型优化手段使各方利益达到最优，并通过实例证明联合库存管理思想的成本节约优势[12]；肖燕（2007）建立了联合库存管理的数学模型，并与传统的库存管理策略相比较，定量地证明了其在节约整个供应链库存成本上的优势[13]；朱敏捷（2008）则通过比较基于VMI和JMI的供应链库存管理模型，总结出JMI模型的优势及其发展方向，并提出了基于JMI的成本分配模式[14]；黄进红（2007）考虑一个典型的单一产品的二级供应链系统，建立了基于服务水平约束的联合生产库存模型，并验证了模型的有效性[15]。

系统动力学模型也被应用于联合库存管理的研究。张昕（2005）利用系统动力学软件建立了联合库存管理仿真模型，并从瓶颈环节、牛鞭效应以及成本控制三个方面对仿真模型进行优化[16]；吴隽（2008）用系统动力学方法证明了联合库存管理模式较传统库存管理的优势[17]；陈小峰（2009）使用系统动力学方法建立基于JMI的供应链动态仿真模型，对供应链过程中的关键影响参数进行了定量分析，研究了瓶颈环节和牛鞭效应对整个供应链的影响[18]；何晓兰（2009）应用系统动力学的相关方法对农产品的传统库存管理模式与联合库存管理模式进行了仿真分析和对比[19]。

（一）传统的库存模型

考虑一个供应链系统下的产销子系统，假设市场上存在一个制造商以及I个相同的零售商（I？叟1，I=1，2，3…），零售商从制造商采购商品，且各个零售商与制造商均设有仓库。为简化问题，假设每个零售商的需求形式相同，且为不随时间变化而变化的恒定需求，需求率为？姿。由于零售商的采购成本和制造商的生产成本对问题的研究不造成影响，故而不予考虑。此时，零售商的总成本包括订货启动成本和持货成本，制造商的总成本包括生产启动费用和持货成本（如图3）。

零售商和制造商的库存变化如图3所示：假设采用定量订货模型，即以经济订货批量（EOQ）模型和再订货点确定原理为基础的库存模型[20]。零售商采取（0，Q）的库存策略，无提前期且不允许缺货，仓库每次订货的启动费用为K2，持货成本系数h。零售商的最优订货量为Q2，最优订货周期为T2，？姿=Q2/T2。由于假设I个零售商的需求形式相同，故而进一步假设每个零售商在同一时间以相同的批量订货。制造商批量生产产品，需求率为I？姿，每一个批量的生产启动费用为K2，假设制造商的持货成本系数与零售商相同。

（二）JMI下的库存模型

联合库存下的库存模型与传统库存模型的区别在于，制造商与零售商不再单独设立仓库，而通过一个联合库存中心来建立供销关系。制造商将批量生产的产品运至联合库存中心，各个零售商的需求率保持不变，且均通过联合库存中心取货（图4）。

联合库存中心的订货量即制造商的生产批量为Q3，最优订货周期为T3，假设持货成本系数仍为h，因此，联合库存管理下的系统单位时间总成本包括制造商生产启动成本，联合库存中心持货成本，零售商订货成本，模型如下：

四、JMI的实施阻碍及举措

（一）JMI实施阻碍

基于协调中心的联合库存管理具有诸多优势，联合库存管理在企业中的充分实践则面临着不少阻碍。

1. 对零售商或者供应商的分布地域有要求。若零售商或供应商分布的地域广阔，分散于不同地区，则将提高运输费用，从而阻碍联合库存控制系统的整合。因此，需要对库存中心的选址进行充分考察和认证，权衡库存中心到零售商（供应商）以及制造商的运输距离及费用。

2. 技术实现难度大。联合库存中心的建立不仅仅是建立实体的库存中心，而是包含了库存管理信息系统在内的一系列通信技术的实施和完善，这对企业的信息系统建设能力、信息技术应用能力和维护能力提出了较高的要求，增强了联合库存管理实施的难度。要解决此问题，可将信息系统的建设外包给其他公司，同时对企业员工的信息系统应用能力进行培训。

3. 合作双方信任程度低导致道德风险。作为一种风险共担的管理模式，联合库存管理需要建立在双方的高度信任之上。若没有充分的信任和约束机制，合作的一方很可能由于自身利益的趋势而损害供应链上其他合作方的利益。因此，事先对于责任和利益的分配非常重要，在供应链各方目标一致的情况下，建立协调控制办法，明确利润分配和激励机制，建立一种公平的利益分配制度和激励措施。协议的具体内容可包括：数据的提供、预测和仓储负责问题；库存财产权的分割和转移原则；发票开取及支付等相关问题；违约惩罚等。

4. 受企业发展惯性的阻碍。联合库存中心的建立和应用势必原有的库存管理模式，这一变革将造成与原先运行模式的冲突，改变企业员工一贯的操作程序，受到员工的抵触，影响新模式的施行。因此，要充分实施联合库存管理方式，必须有企业上层领导的支持与激励以及下层操作人员的变革意愿。必要时，库存管理方式的变革可以与企业业务流程变革或信息系统的建设同时进行。

（二）发展举措

1. 确保信息有效沟通。为了控制牛鞭效应，确保供应链成员能够及时透明地获取需求信息，需要建立有效的信息沟通渠道和系统。随着社会信息化水平的不断提高，应建立共享的包括顾客信息系统、销售网络管理系统、快速供应系统在内的信息系统，充分利用条码技术、扫描技术、POS系统和电子数据交换系统（EDI）等信息技术，集成后实现管理信息同步，保证需求信息的畅通传递。

2. 库存管理业务外包。库存管理琐碎繁杂，需要消耗企业的人力物力，尤其是中小企业往往没有这样的资源投入。企业可采取货存第三方的JMI实现形式，将库存管理部分功能外包，从而精简组织结构，将更多的人财物资源投入企业的核心部门。第三方物流可以使企业以无资产方式将触角延伸至全国乃至全球，满足不同类型企业的物流服务。例如，为整车生产企业提供面向生产线的配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。“十一五”期间，我国物流产业年均增长逾20%，建有遍布全国的网络系统，具有较强的物流资源整合能力以及物流业务运作能力。物流行业的快速兴起和发展势必为库存业务外包提供良好的外部条件。

3. 专业化的行业应用。联合库存管理适用于不同行业的不同企业，目前已在大型设备制造企业、物流配送企业等得到实践和应用，行业应用前景广阔。以供应链为单位，联合库存管理可应用于食品供应链、汽车供应链、煤炭供应链、建筑供应链等。不同行业对于库存及物流配送体系具有其独特需求，联合库存管理的应用需要在行业适用性分析的基础上，挖掘更专业化细节化的行业应用模式，从而提升实际应用效果。例如，食品冷链是以保证易腐食品品质为目的、以保持低温环境为核心要求的供应链系统，因而联合库存管理技术在考虑到成本与经济性的同时，更需要最大限度地降低食品品质的流失，保障食品安全。

五、结束语

供应链环境下，传统库存问题的暴露催生了新的库存管理思想的开发，联合库存管理就是一种能够弥补传统库存控制的不足、提高供应链效率的先进的库存管理方法，强调供应链节点企业的同时参与、风险共担。从定性角度看，联合库存管理具有战略联盟、信息优势、成本优势、核心企业优势等诸多优势。从定量角度看，考虑了一个供应链系统下的产销子系统，分别建立了JMI思想下以及传统库存思想下的库存模型。系统总成本的比较发现，联合中心的建立能够有效地降低库存成本，为供应链各企业带来明显的经济效益提升。

联合库存管理在企业的实践中面临着不少实施阻碍，可在行业适用性分析的基础上，通过信息的有效沟通、库存管理业务外包等方式实现其有效应用。

参考文献：

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[17]吴隽，李杰，张莹.供应链环境下联合库存SD模型研究[J].中国物流与采购，2008，（13）：66-67.

合同管理需求例7

关键词:

海外大型火力发电厂;采购管理;信息化

在海外火力发电总承包项目中，随着竞争的加剧、项目利润的减少，项目需要走向精细化管理的方向。物资管理的水平和信息化程度在项目执行阶段直接关系到项目能否顺利实施、剩余物资是否造成浪费等问题。因此总包方在采购管理过程中，需要监控好物资动态变化，保证设备材料的及时性、可用性、齐套性和冗余量。国外大型总包项目较成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系统。在国内，石化行业总包业务较早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系统。为了拓展总包业务的管理深度，我国的火电总包单位也在积极革新企业的管理流程，努力发展适合自己的信息化管理系统。目前行业内也较多应用SAP、Poweron等信息系统进行项目管理［1］。项目管理软件的实施状态依赖于总包单位进行有效的流程梳理和标准化，明确的各责任部门的工作界面，规范数据接口和物资材料编码系统。首先，采购物资管理应明确对外接口需要的业主需求，明确信息化输入和输出要点。

1物资管理系统接口管理

要做好物资流程梳理和信息化接口管理，首先需明确与接口单位或个人的输入输出数据。为此物资系统对于外部不同接口需进行模块化管理。

1．1设计接口管理

海外火力发电建设项目总包方面对设计单位的接口，有大量的技术资料、厂家资料等文件需要交互性的文件传送和审批管理。对于正式提交审批的文件主要有:技术规范书和设计图纸以及随之产生的设备材料清册［2］。设计接口的管理需要实现设计图纸号码、设备名称、设备的物资编码查洵以及分类统计功能。

1．2费控接口管理

费控接口管理主要关注两方面:一方面是设备材料的采购费控目标需分解到采购包，另一方面是向业主收入合同的收款项目与采购合同价格项的匹配和收款进度跟踪。设备材料费控目标的下达通常到采购包级别的设备编码，实现项目整体费用控制可监控可衡量，另外采购合同与收入合同在收款项目上需要一一匹配。尤其在海外项目实施过程中，需涉及到设备报关、退税的一系列监管。因此，在收入合同价格项目或出口免税表格价格项目不详细的情况下，需要对采购包级别甚至是设备部件级别的编码与收入合同收款项进行匹配。物资信息系统除了实现采购合同与收入合同在设备材料编码下的动态查询，还可全面监控收入合同向分包合同的向下分解状态。避免发货无收款项目、有收款项目无货可发、发货收款不匹配的情况发生。

1．3计划接口管理

采购物资管理系统需要项目依据整体的进度计划，分解到设备材料的采购和供货进度计划。进一步分解为采买进度计划、催交进度计划、运输进度计划、支付进度计划等。项目计划管理与各个环节的执行实际时间需要做到动态更新，能根据实际的执行情况在进度监控过程中根据状态采取相应的管理措施。因此，采购进度监控需要添加预警信息。

1．4财务接口管理

财务接口管理主要针对各个采购合同的支付计划、增值税票的管理、出口退税的管理、合同下保函的管理等方面。信息化系统需要实现采购合同在系统内部的支付流转和分类统计，实现交货设备与增值税票或其他发票的比对检查;实现各个合同下保函及有效期的监控和管理;实现对出口退税需要的单据和数据进行自动索引和归档统计。

1．5施工接口管理

施工接口管理主要是针对设备材料清册的完整性和进度确认。设备材料清册得复核需要现场施工进行二次施工图设计和现场工勘情况调整的材料，应作为采买模块的输入;项目施工现场的进度或者施工工序的调整可能带来设备材料进度需求计划的调整，采购管理应针对性的进行调整以满足项目整体进度要求。物资管理系统需要支持物资需求计划的更新及对设备物资清册的校审，能通过批准的物资需求计划调整设备材料要求到现场的时间，精细化采购的设备材料管理深度和进度

1．6质量接口管理

质量管理在物资管理系统中强调设备监造管理和质量文件管理。在采购过程中，通常收入合同明确部分重要设备详细的ITP文件要求，而采购合同也会相应依据收入合同、国家或者行业标准等对设备提出监造要求等质量监管。在监造执行过程中，系统会输出整套的质量文件，如设备的材料证明、生产检验证明、试验合格证明、合格证明等制造文件、设备发运中随货带的图纸、说明书、安装运行维护手册等供项目查询使用。在采购管理过程中，随着监造计划细分到具体设备，调用标准的监造项目衡量设备或者材料的质量情况，并对质量整改项目进行跟踪，对质量文件进行分类归档管理成为总包方质量体系建设的重要一环。

1．7安全接口管理

安全管理在采购过程中主要针对运输的安全管理、仓储的安全管理两个部分。在运输的安全管理过程中，特别关注重大件运输和危险品运输的安全管理;在仓储过程中，特别强调危险品货物的仓储管理。系统需要在前段信息维护加入对危险源的识别工作，在设备材料清册的重量尺寸和货物危险品属性的维护中，需要清晰标注潜在危险属性，在执行过程中进行分类分级管理。

1．8外单位接口管理

在物资管理中，主要的外单位接口管理是针对信息交互的需求。如资料提交和确认过程，与分包商或者业主的信息交互主要通过文档系统的控制进行文档信息的传递和审核确认过程，并在文件流转中控制版本的自动更新。总包方能与授权供应商进行系统线上的图纸资料提交审核和确认过程;能让其线上提交装箱清单、质量文件等需要向总包方提交的电子文件并有效进行审核和版本控制。

2采购管理内部流程梳理

在理清与外部的接口后，采购管理内部也需要分模块进行操作，做好物资管理信息化，需要采购内部各岗位之间能进行有效流程衔接和界面划分。

2．1采买及合同管理

在采买管理模块中，信息系统需要解决基本的招投标流程文件的流转和审批，进而解决设计图纸关联的设备材料清册，并在清册中实现物资编码系统的协调和统一［3］。在合同管理中，系统除了实现合同的线上管理和支付的在线管理，更需要合同下的设备材料清单对应编码，对应合同价格、技术要求和供应商等多属性信息。

2．2催交管理

合同催交管理分为资料催交和设备材料催交两个方面。资料催交需要支撑版本控制流程审批等功能;设备材料催交更注重设备和材料的生产进度与整体的设备物资计划之间的匹配程度，并相应产生延迟预警信息。

2．3监造管理

监造单位需要依据分包合同、收入合同和相应的标准编制监造大纲和监造计划、检查核实设备的质量情况。各企业可根据设备逐渐积累设备的工厂试验计划并形成相应的衡量标准量表。通过厂家的监造管理，有利于总包方形成自身的质量体系标准或公司标准，增加市场竞争力。

2．4物流管理

在与物流单位签订物流合同后，物流管理需要从原始的设备材料清册开始匹配到设备装箱清单，再依据合同价格信息、货物信息等形成报关单、发票、装箱单等信息，进而实现物流环节的信息流转自动化，也方便依据单个设备信息编码对物流流转状态的查询。

2．5仓储管理

在采购管理过程中，仓储管理直接面对设备材料需求方，根据设计图纸信息把设备材料分发到各个施工方手上。因此，仓储信息系统应支持设备编码对于设计图号的匹配和查询。根据设计要求进行材料配发，在多系统、多项目情况下，实现材料之间互相流转，并根据需求预测信息盘点库存和需求差距，形成库存预警信息。采购管理分模块进行流程梳理和优化，匹配与流程相适应的信息系统，能有效减少信息沟通的难度，实现异地办公的有效衔接，加强项目采购部分的文档建设和信息查询水平。

3物资管理系统的编码

良好的编码形式是业务部门系统使用效率和效果的保障［4］。信息化和编码体系需总包方与其分包方形成统一标准。在设备材料清册和信息汇总和分类中，编码是每个系统中不可或缺的因素。控制成套分包商的编码与总包方一致，将大大减少后续的转换工作量。在信息系统组建设备材料清册并建立编码系统时需注意以下几点:1)项目级编码、企业级编码、行业级编码需有机结合，促进行业、企业和项目之间信息接口的标准化。2)编码需规范、有效，能对专业、材料种类等信息进行有效区分并保证单个材料物资编码唯一性。3)编码需具有扩展性和兼容性，能与其他分包商、业主单位的编码结合使用。编码后续的更新发展需要有可持续发展的保障。

4结论

海外大型火力发电厂建设项目总包方物资管理水平的提高需要其管理流程与信息系统相适应。物资系统建设需要根据总包方流程对已有软件系统进行二次开发，同时也需要总包方根据信息化流程要求改革自身的流程和制度以满足信息化发展的要求。因此在系统选用和二次开发时需要充分考虑对外接口岗位或单位的系统需求、采购内部管理流程、人员分工设置、集团或行业物资编码体系等以打造适应企业的信息系统。总包方引入合适的采购管理信息系统，利用细化设计图纸和材料清册相对应的设备编码，对项目的物资分层次、分类别进行跟踪、统计、查询，将参建各方协调在同一平台上共享信息，分工协作，能在大型复杂的项目管理中，有效减少管理成本和信息缺失给项目的执行带来的执行风险。

作者：于海波 单位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司

参考文献:

［1］熊伟．电力工程EPC总承包项目信息化管理研究［D］．北京:北京邮电大学，2014．

合同管理需求例8

库存是指处于储存状态或运输过程中,为了应付不确定需求而储备的物品。对库存的物品进行合理的管理是企业生产经营管理的重要部分,有效的库存管理可以调节供需余缺,保证生产正常进行,使存储管理费用达到最低。在生产过程中,库存管理逐渐成为降低成本提高企业经济效益的有效途径和方法。

随着经济一体化的发展,企业之间的竞争不在局限于一个企业和同行业企业之间的竞争,而是承担采购、生产、分销和销售职能的企业之间协同作战,最终达到共赢目的的竞争。对承担采购、生产、分销和销售职能的企业之间的库存进行有效管理成为企业的新课题。在这种市场环境下,供应商管理、联合库存管理等供应链管理方法应时而生。

在国内,受通讯、信息手段等限制,或者供应链成员企业自己的库存管理目标与供应链的整体目标是不相干的,甚至是相冲突的,绝大部分企业都是从自己的利益出发,各自为政,甚至以牺牲其他成员的利益为代价,这些极大地阻碍了供应链管理应用的发展。

作为一个没有实施供应链管理的制造性企业,根据市场环境的变化,借用供应链管理的先进方法,制定相应的库存控制策略,可以有效的降低库存管理成本,提高资金周转效率。

1 物料库存分类

对物料进行分类,再对每一类采用不同的库存控制策略,不但可以使企业库存管理清晰有序,还可以极大降低库存成本和有效利用资源,提高了企业的竞争优势。

按照传统库存管理理论,制造型企业中的库存可以分为独立需求库存和相关需求库存两种模式。产品库存管理属于独立需求库存管理,而在制品、零部件和原材料的库存管理则属于相关需求库存管理,原材料的需求量通过主生产计划、产品结构等来确定。

从供应链中库存管理的范围来说,产品的库存管理属于下游供应链,即制造商一分销商一零售商的三级库存优化;零部件和原材料的库存管理则属于上游供应链,即供应商一制造商的库存优化。

2 分类库存管理

2.1 联合库存管理

(1)适用范围

①可以采用定期订货模式和定量订货模式的进行定货的物料;

②适合供应方合理进行生产计划优化管理,实现按单生产的物料等。

(2)实现形式

需求方通过向供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式,获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。但该批货物在当前并没有实际交付需求方,而是存放于供应方,由供应方负责管理。根据双方约定,或者需求方按照约定的提前期提出交付请求时,由供应商按照需求方的需求计划进行补给,并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。

(3)实现机制

为了有效降低风险,实现价值最大化,供需双方应当建立合作契约机制,共同遵循合作原则、互惠双赢原则、协商一致原则、诚实信用原则,同时应当尽可能采用物流信息技术,使供应链运行信息即时共享,稳定协调。建立合作机制的过程中,双方需以契约形式明确权利和责任。

①供应方应当对需求方明确事项:计划需求量、需求时间尤其是提前期和交付时间、定金或预付货款或保证金的形式及其数量,以及付款形式和要求等;

②需求方应当对供应方明确事项:按照要求实施全面质量管理,对交付货物的质量进行保证。在一定时间窗口内分批进行补给。按照交付时间窗口约定进行交付,不能延误,也不能提前过早。

(4)风险防范

在实施过程中,应当对以下几种情况建立合理的安全库存以防范风险:

①运输距离远,每次批量较小,并且时间窗口狭窄,物流运作成本高;

②需求计划不确定,并且时间窗口狭窄,供应方不能做到生产与供应的同步协调运作,不能及时保证对需求方进行联系补给;

③供应方资源紧张和生产能力有限,或者市场环境不稳定,不能保证按计划准时供应。

2.2 供应商库存管理

(1)适用范围

①需求比较稳定、生命周期较长、能够比较准确地预测需求量的非关键性和标准化的物料。

②具备足够的杠杆能力能够调动供应商的资源,让供应商按时保质保量地将需求产品送到指定的仓库的,同时供应商还能够保持一定的利润的物料。

③需求量大又不适合于企业库存或者说企业独立库存不经济的物料等。

(2)实现形式

供应商根据制造商传递的资料、该产品的历史数据、市场情况做出产品需求预测。再根据协议按照制造企业的要求按时保质保量地将需求物料运送到指定地点。

(3)实现机制

①完善情报信息系统,加强与供应商的沟通联系,及时向供应商相关需求和市场变化信息,使供应商能够掌握需求变化的有关情况,以便供应商及时调整组织生产和物流运输计划。

②建立法律和市场环境下的合作框架协议,确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式。

③建立完备的物流系统,实现对储存、分销和运输货物进行综合管理,使自动化系统、分销系统、储存系统和运输系统同步实现数字化管理,迅速反馈物流各环节的信息,组织进货。

(4)风险防范

①企业信息的滥用和泄露;

②虽然协议框架是供需双双共同协商的,但供应商拥有主动权和决策权,在决策过程中会因为协商不够而造成失误;

③信息不对称,信息交换延误或信息缺失,造成供需双双市场反映速度不一致。

3 结论

制造性企业原材料往往繁多,不能只运用单一的库存管理模式进行管理。将物料根据物料的特点和库存成本进行分类,根据实际情况,分别实施合理的库存管理手段,对降低企业库存成本,提高资金周转效率将会取得明显效果。

参考文献

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[2] 马十华,林勇.供应链管理[m].北京:高等教育出版社,2008.

合同管理需求例9

一、现代人力资源管理的科学和哲学定义

在哲学的意义上，人力资源是是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

从科学的意义上，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。而在现在的社会活动中，在员工招聘的时候往往会出现要求待遇的问题，我们不得不从理论知识走向实际活动，从员工的需求为基础出发寻找人力资源管理的最优化。

二、人生需求的八个层次

人生需求有不同的层次。美国社会心理学家马洛斯曾经将人的需求划分为五个层次，依次是生理的需求，安全的需求，情感的需求，尊重的需求和自我实现的需求。马洛斯的需求层次理论有两个基本点：第一，人的需求是有层次的，一层次的需求得到满足后，更高层次的需求才会出现；第二，某层次的需求一旦得到满足，便不能再起激励的作用。这个理论在管理学界广为传播，并占据着重要地位。

马洛斯在晚年对这个理论进行了扩展研究，他的学生将这些研究成果发表出来，即为人生需求八层次理论。理论中，将人的需求层次从低到高分为：生理需求、安全需求、友爱和归属的需求、受尊敬的需求、求知的需求、求美的需求、自我实现的需求以及天人合一的最高需求。

生理需求和安全的需求。人刚出生时需要氧气、水、食物，也需要被抚摸、舒适、休息等，长大以后还有对于性的需求等，这些都是人正常的生理需求和生存需求。受尊敬的需求。包括他人对自己人格的尊重，对自己工作成功的尊重，对自己家庭地位及社会地位的尊重等。求知、求美的需求。求知的过程是对原因、过程、方法和答案的探索过程。“求知”是指我们不但要做事情，还要明白为什么要做、为什么要这样做、怎样才能做得更好。 “求美”是指我们不仅想做事，还非常想把事情做的更漂亮，做的让自己欣赏，让别人赞美。每个人做完工作，都希望他人对自己的工作结果表示赞赏，从而产生一种愉悦的心理体验，这是人在满足基本需求以后，自然而然会产生出来的高级需求。自我实现的需求。自我实现的需求是指美梦成真的需求，每个人都愿意将自己的美梦变成美好的现实。自我实现的需求是所有基本需求都满足以后所产生的更进一步的一种需求。自我实现的需求能够驱使我们将自身的潜能不断发挥出来，从而实现我们更多的梦想。天人合一的需求。人生需求的最高层次事达到天人合一的境界。天人合一的“天”，是指客观规律。天人合一就是认识客观规律、遵循客观规律、利用客观规律，按照客观规律办事。

在人力资源管理活动过程中，管理者不仅仅参与到职工的工作管理当中，而且要知道他们在一段时间范围内的需求，需求的重要性从而刺激了时间范围内的工作积极性和能动性。当一个应聘员工已经达到了第二层或者第三层次，也就是摆脱了基本生活所迫的需求时，我们必须满足的是他的更高一层的需求，这样需求的刺激效应才可以使员工激发他的潜能。

三、满足需求的规律

在人力资源管理的对象---职工在从事职业劳动的周期中，大可将一个人的职业生涯的正周期化为四个阶段：职业生涯早期、职业生涯中前期、职业生涯中后期、职业生涯后期。将每个阶段的任务和工作目的做出如下分析：20～30岁，职业生涯早期（探索期），学习，了解，锻炼。30～40岁，职业生涯中前期（成长期），争取职务轮换，增长才干，寻找最佳贡献区，40～55岁，职业生涯中后期（成熟期），创新发展，辉煌贡献。55～65岁，职业生涯后期（收获期），总结、教授经验，继续创造价值。不难看出每个职业生涯的周期，都会有不同的任务，同时满足这些任务的同时不能忽视他的需求规律。基本需求指向自己，高级需求指向环境，不同的人有不同的需求，同一个人在不同时期有不同需求，所以管理者一定要知道员工现在最大的需求是什么，自己能给他提供的条件是什么。否则根本达不到管理者想要的结果。

四、企业用人需求与员工需求的最优化

当然在这个问题中，最重要的问题在于用人单位的人力资源管理。管理阶层在看到员工需求之后，不仅仅要做出招聘和用人策略，而且需要做到双方需求最优化。企业单位需求与员工需求的交叉点，根据黄金交割点原理，双方都能收获最大成果。不仅能够满足企业单位的用人需要，发展需要以及竞争需要，也能满足员工的各种需求，使员工更加热爱企业，企业更具有竞争力，团队更加团结，人力资源管理范畴能加广泛。

合同管理需求例10

一、科学规划，兼顾企业发展战略

企业各项任务提出的目的大多涉及满足监管要求、研发新产品、推动业务发展、优化管理模式、管控经营风险、提高工作效率等，而这些任务或多或少都会与企业发展战略相关联；在众多的任务中，如何针对各项目现状、结合企业发展规划及各项资源情况，合理的对各项需求进行科学规划将会显得尤为重要。

为合理规划各项任务，首先，综合考虑各因素，对各任务进行综合评定，其次，还要结合企业发展战略，在充分分析各项任务可行性的基础上，将任务进行统筹规划；最后，将各项任务需求按年度予以拆分，把本年度的任务要按紧急程度和重要性等指标按季度、月度甚至每周进行细化，从而有效保证任务规划的合理性与可实施性，进而有序推动企业发展战略的实施。

二、客观分析，科学界定实施范围

各阶段任务目标确定后，经综合了解项目背景、实现目标及相关要求，结合项目所处状态、未来发展方向以及整体进度安排，对项目所涉及到的实施内容进行分析，初步规划所涉及到的范围，同时，根据现有资源情况及各项需求的优先级和重要程度，有的放矢，明确在目前已有的资源配备下可以完成的任务清单，并争得相关干系人认可。

界定此次需求实现范围后，需要对此次项目内容进行充分分析，为使相关干系人更好了解需求，可综合运用图表、模型工具等对需求分析成果进行描述，内容不要失实、遗漏、模棱两可、含糊其辞、前后不一致，以便相关干系人能充分了解需求，也为后续各环节的顺利实施提供基础保障；在此过程中应注意相关沟通方式及技巧的综合运用。

（一）熟知沟通内容及所要达到的沟通效果

在沟通前应充分了解此次沟通内容及所要达到的沟通效果，合理设定各问题的沟通顺序，由易到难，循序渐进，逐步与沟通对象建立良好的沟通方式。

（二）了解沟通对象，采取合适的沟通方式

在沟通前还需要了解沟通对象的爱好、情绪、性格等，采用对方易于接受的沟通方式，同时，要排除信息歪曲，表达对所沟通内容的兴趣，进而促进对方主动沟通意识。

（三）善于聆听，注重肢体语言的运用

在沟通过程中要善于倾听对方的表述，善于观察对方的肢体语言，把握对方所要表达的真实内容，对于复杂的内容要注重双向沟通，将自己的理解回馈给对方，从而确保双方的理解一致性。

（四）坚持上下内外沟通有别的方式

对于不同人群应采用不同的沟通方式，如对上司应态度诚恳、详细说明问题原委，对同级人员应戒骄戒躁、学会换位思考，对下属应耐心细致、注重使用双向沟通方式，对外部人员注重保密、防止机密信息泄露。

三、多元评审，注重最终评审效果

需求分析成果物形成后，很重要的一个环节就是需求评审，然而很多评审常常虎头蛇尾，流于形式，这时，需求人员应根据项目情况灵活的选择评审方式，对于实施工作量不大且变动较小的项目，可通过面谈或邮件等形式进行评审确认；对于涉及面广且工作量大的项目，需要通过会议等正式形式予以评审；然而，由于评审时间往往过长，会出现评审人员思维发散甚至争吵的情况发生，而且随着评审时间的推迟，注意力也会逐渐下降，这都直接或间接的影响评审结果。

针对此类情况，可在评审前就相关内容在小范围内达成一致，同时，有效控制会议时间和内容，合理设置会议休息时间；然而，对于难以避免的争吵，有些人固执己见，也有些人一味妥协，对此，我们应尝试不同的沟通方式和技巧，学会站在他人立场去考虑问题，尝试从不同角度看问题，学会倾听对方的意见和建议，排除个人认知盲区。

为提升评审质量，可先在项目组内部进行评审，待项目组内部评审通过后，在进行外部评审，对于需求内容复杂，涉及人员较多的项目，分次进行评审，同时，还要控制评审节奏，避免因讨论到其他不相干的问题上，进而影响评审质量，评审完毕后应及时整理最终结论，以便作为对已有成果调整及后续实施的依据，若有必要还可邀请外部专家参与评审。

四、严控变更，确保项目进度质量

在项目实施过程中，难免会遇到需求变更情况的发生，然而需求一旦变更将会或多或少影像项目进展、成本和质量，为此，需要对各类变更进行有效管控；首先，企业应形成针对需求变更的管理流程，对不同等级的需求变更制定对应的处理流程，从而做到有理可循、有章可依；其次，需求变更提出后，需求人员应充分了解变更背景，如：监管要求、市场变动、规则调整还是原始需求错误等，最后，对变更的内容进行分析，包括变更背景、主要内容、可行性、影像范围、初步意见等相关内容。

在充分分析变更内容后，若细微的变动，不影响项目整体进展且得到各方认可后，可依据现行规定下予以实施，而与变动量大而且涉及范围广的变更，需要在充分分析其变更内容、范围、利弊、可行性以及对目前项目影像等的情况下，向领导逐层汇报，以便领导对整个变更进行最终裁定；最后，将此次变更的最终处理意见与相关干系人进行沟通，同时，要敢于对不合理的变更说“不”，对于合理且认同的变更，积极履行变更手续，做好变更需求分析，为保障项目的进度及质量提供有力保障。

五、积极跟进，作全生命周期跟踪

在项目进入实施阶段后，很多人会认为需求工作已结束，会产生从项目组内脱离的想法，然而却忽略了项目的需求管理贯穿着整个项目周期；例如：针对同一规则可能会出现仁者见仁智者见智的不同理解，这时需要需求人员对相关内容进行澄清和讲解，同时，积极跟进项目的实施过程，并与之前的分析成果进行比对，对于不一致的地方要积极沟通协商，并做好与相关干系人的解释工作。