预算绩效管理工作方案例1

一、重点工作

围绕米易县转型发展和倾力建设“一城三区三基地”，力争到2022年基本建成与治理体系和治理能力现代化相适应的“全方位”“全覆盖”“全领域”“全过程”政府预算绩效管理体系。

（一）实现全方位预算绩效管理格局

主要对象：政府收支预算、部门（单位）收支预算。

工作举措：将政府收支预算全面纳入绩效管理，编制年度预算支出要统筹兼顾、突出重点、量力而行。将部门（单位）预算收支全面纳入绩效管理，依法合规将部门（单位）所有收入纳入预算管理，全面统筹使用。

组织实施：实施政府收支预算绩效管理。认真落实中央、省、市将预算收入编制从约束性转向预期性的规定，编制与经济社会发展水平相适应的政府收入预算，严禁脱离实际制定增长目标，严格落实各项减税降费政策，严禁超出限额举借政府债务，政府预算支出要不断优化支出结构，严格控制一般性支出，确保工资运转和基本民生支出，突出办好县委、县政府确定的重大事项，不能超出财力承受范围设定过高的民生标准以及擅自扩大保障范围；

实施部门（单位）收支预算绩效管理，财政部门要进一步加强收入管理，除将部门（单位）所有收入纳入预算管理外，还要积极盘活闲置资产，提升国有资产收益；

主管部门（单位）要围绕职能职责、行业发展规划和工作任务等编制部门收支预算，根据绩效高低、轻重缓急，推进部门内部资金统筹使用。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

（二）构建全覆盖预算绩效管理框架

主要对象：“四本”预算。

工作举措：建立一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算等“四本”预算绩效管理体系，强化“四本”预算之间的衔接及统筹使用力度，提升资金配置效率和使用效益，同时将乡（镇）政府预算纳入绩效管理范围。

组织实施：建立全口径政府预算绩效管理体系，财政部门要将除一般公共预算外的政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算全部纳入预算绩效管理。要重点关注政府性基金政策执行、征收管理以及对专项债务的支撑能力，合理安排相关支出，确保政府专项债务的还本付息；

要重点关注国有资本经营收益上缴、国有企业转型发展、社会民生等方面的支出绩效；

社会保险基金预算要重点关注各类社会保险基金收支政策效果、基金管理、运行风险等情况，建立重点险种基金风险管理制度；

强化一般公共预算绩效管理，要重点关注一般公共预算资金使用绩效，其中，县对乡（镇）转移支付要符合财政事权和支出责任划分规定，重点关注促进各乡（镇）间的财力协调和区域均衡发展，县级专项资金安排要重点关注脱贫攻坚、乡村振兴、生态环保、产业发展、基础设施、教育、医疗卫生等领域的资金使用绩效，积极开展涉及一般公共预算资金的政府投资基金、政府和社会资本合作（ppp）、政府采购、政府购买服务、政府债务项目绩效管理；

完善绩效管理级次，要加快推进乡（镇）政府预算绩效改革，力争在2022年前实现覆盖县、乡（镇）二级预算绩效管理级次，财政部门要指导乡（镇）做好乡（镇）部门预算绩效目标的编制工作，并与部门预算同步上会、同步批复。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门。

（三）完善全领域预算绩效管理标准

主要对象：绩效指标。

工作举措：组织建立绩效管理专家库、指标库，通过设立定量和定性相结合的共性绩效指标，最终建立分行业、分类别、分层次的全领域绩效管理标准，解决财政与部门间管理信息不对称的问题。

组织实施：财政部门要加快推进绩效管理专家库和指标库建设，并会同主管部门（单位）共同建立重大政策、项目预算绩效评价机制，构建以部门支出、项目支出、政策支出为核心的共性绩效指标，其中，部门绩效指标主要反映部门预算资金执行进度和预算调整；

项目绩效指标要以共性绩效指标为框架，按照实施项目的性质、类别、关注方向等设置单个项目个性指标；

政策绩效指标要反映政策合理性、完整性和连续性。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。

（四）打造全过程预算绩效管理链条

1.事前绩效评估

主要对象：政策支出、项目支出（含部门预算项目和专项预算项目，下同）。

工作举措：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要对新出台的重大政策、新增专项预算项目和新增50万元以上的预算项目（金额标准据年度预算情况适时调整）开展事前绩效评估，评估结果作为申请预算的必备依据。对延续性项目年度预算增幅达到20%或增加金额50万元以上的项目、延续执行三年以上的重点专项预算项目，须进行事前绩效评估，评估结果作为项目延续和新增预算安排的必备依据。

组织实施：统筹整合绩效评估与预算评审工作。主管部门（单位）在编制年初部门预算时，应对本部门及下属单位的新增政策和项目支出进行审核并提出事前绩效评估报告，报财政部门，其中，投资主管部门要加强对基本建设投资项目的论证评估，重点评估是否符合行业专项规划，资金来源是否有保障，是否科学确定项目投资总额、实施进度和分年投资额等；

产业主管部门要加强对产业发展支持项目及方向的论证评估，重点评估是否符合全县产业支持方向，是否遵照产业规划布局，是否有利于产业体系优化等；

民生保障部门要加强对民生政策的论证评估，重点评估是否符合人民群众最关心最直接最现实的利益和需求，是否有利于不断提高保障和改善民生水平，是否做到既尽力而为又量力而行；

财政部门要加强对主管部门报送的新增重大政策和项目支出预算审核，必要时可组织第三方机构独立开展事前绩效评估，并将审核和评估结果作为预算安排的重要依据。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

2.绩效目标管理

主要对象：部门预算年度绩效目标、项目（专项）资金绩效目标。

工作举措：主管部门（单位）在编制年度部门预算及项目（专项）资金预算时必须设置绩效目标，绩效目标脱离职能职责或目标缺失（模糊）不得进行预算申报，绩效目标一经确定，不得随意变动。

组织实施：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要分解细化中央、省、市、县的各项决策部署和工作要求，设置预算绩效目标，要因地制宜、分层分类别设定项目（专项）资金绩效目标；

财政部门要将绩效目标设置作为预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，将绩效目标与预算同步批复下达。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

3.事中绩效监控

主要对象：部门支出和项目支出。

工作举措：设定监控时点，每年7月对上半年绩效目标实现程度进行监控，以提示警示为主，9月初对1—8月绩效目标的实现程度实行监控，以纠偏纠错和调整处置为主；

分类实施监控，对基本支出以序时进度作为参照，对项目支出以项目实施进度或资金分配进度为参照；

分类予以处置，对绩效目标出现方向偏差、进度滞后以及目标调整的分类予以处置。

组织实施：财政部门负责制定本级绩效目标事中监控工作总计划，布置安排重点绩效监控工作，汇总形成监控总报告并提出处置意见，作为审核预算调整、处置预算结余、编制下年预算的依据；

财政部门在实施中期监控时，对绩效目标出现偏差的，要及时提示警示纠偏，对执行进度滞后的，要督促加快进度执行，对严重滞后无法执行的，要相应调整预算直至收回财政，对绩效目标发生重大变化的，要进行绩效评估，绩效目标确需进行调整的，要根据评估结果一并调整年度绩效目标和预算规模；

主管部门（单位）负责制定本部门年度绩效目标事中监控工作计划，对本部门及下属单位实施事中监控，并定期汇总形成监控报告报财政部门。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。

4.事后绩效评价

主要对象：部门支出、项目支出、政策支出、政府预算。

工作举措：通过绩效评价，反映部门支出、项目支出、政策支出以及政府预算等政府行为的运行绩效；

落实部门（单位）绩效评价的主体责任；

探索引入第三方机构参与绩效评价。

组织实施：财政部门要深入开展部门支出、项目支出、政策支出、对乡（镇）财政运行情况的综合绩效评价；

主管部门（单位）要定期开展部门整体绩效、项目（专项）资金及政策实施效果的绩效自评，自评结果要及时报送财政部门；

财政部门要加快制定第三方机构参与绩效评价的管理规程和操作细则，主管部门（单位）在实施绩效评价时可引入第三方机构共同参与。

责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。

5.绩效结果应用

主要对象：政策绩效、部门绩效、项目（专项）资金绩效。

工作举措：建立绩效评价反馈制度和问题整改机制。

组织实施：财政部门要结合实际，建立健全绩效评价结果应用机制，将评价结果用于现行政策的完善，用于改进部门整体运行绩效，用于提升项目（专项）资金支出绩效，对于评价结果较差的，要进行通报和整改，对于整改不到位的要调整、整合或取消。

责任部门：财政部门。

二、责任约束

（一）明确绩效管理责任

主要对象：政府预算绩效、部门预算绩效。

工作举措：明确各乡（镇）人民政府及县级部门（单位）预算绩效管理的主体责任，切实做到“花钱必问效，无效必问责”。

组织实施：各乡（镇）党委、政府主要负责同志对政府预算绩效负责，领导班子成员对各自分管领域的预算绩效负责；

部门（单位）主要负责同志对本部门（单位）预算绩效负管理责任；

项目责任人对项目预算绩效负直接责任，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制。

责任部门：各乡（镇）党委、政府、主管部门（单位）。

（二）建立绩效激励机制

主要对象：对下转移支付资金、部门预算资金、政府性存量资金。

工作举措：建立健全转移支付和预算资金分配激励机制，清理政府性存量资金。

组织实施：财政部门要建立完善预算绩效结果与预算安排和政策调整挂钩机制，将乡（镇）转移支付运行绩效与转移支付分配挂钩，将部门整体绩效与部门预算安排挂钩，将项目实施绩效与项目预算增减挂钩。对绩效好的政策和项目原则上优先保障，对绩效一般的政策和项目要督促改进，对低效无效的资金一律削减或取消。定期清理政府性存量资金，对长期沉淀的政府性资金一律收回财政，统筹用于本级上年度绩效运行较好的重大民生、重点产业、重大基础设施等项目。

责任部门：财政部门。

（三）加强绩效信息公开

主要对象：部门绩效、项目（专项）资金绩效、政策绩效。

工作举措：加强绩效信息公开力度，提升政府预算执行透明度。

组织实施：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要主动将部门整体绩效、项目（专项）资金使用绩效和职能政策执行绩效等绩效信息向社会公开；

财政部门要将绩效目标、重点项目绩效评价报告与预决算草案同步报送人大，同步向社会主动公开，接受社会公众的监督，提升绩效信息透明度。

责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。

三、保障措施

（一）组织领导

主要对象：预算绩效管理工作。

工作举措：坚持党对全面实施预算绩效管理工作的领导，充分发挥党组织的领导作用。

组织实施：乡（镇）党委、政府统领所辖范围内全面实施预算绩效管理工作，每年至少听取1次全面实施预算绩效管理工作情况汇报。财政部门和主管部门（单位）至少每年向县委、县政府汇报1次全面实施预算绩效管理工作情况。

责任部门：乡（镇）党委、政府、主管部门（单位）、财政部门。

（二）管理培训

主要对象：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）业务人员、第三方机构业务人员。

工作举措：通过预算绩效管理培训工作，提升各部门及绩效管理参与机构的业务素质。

组织实施：财政部门对各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、受托第三方机构等相关人员开展多层次的预算绩效管理培训，加快提高从业人员专业素养和业务能力；

财政部门要充实预算绩效管理人员，落实预算绩效管理经费，确保预算绩效管理延伸至基层单位和资金使用终端。

责任部门：财政部门。

（三）监督问责

主要对象：政府重点项目、重大投资、重大民生等政府性资金支出。

工作举措：依法对政府重点项目、重大投资、重大民生等领域开展绩效审计监督和追责问责。

组织实施：审计部门要依法对预算绩效管理情况开展审计监督，对发现的违法违纪问题线索，应当及时移送纪检监察机关，依法依规追责问责。

责任部门：审计部门

（四）工作考核

主要对象：干部政绩考核、部门运行职能。

工作举措：建立干部政绩考核和部门运行职能机制。

组织实施：组织部门要将绩效管理作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考；

目标绩效管理部门要建立绩效考核制度，将部门运行职能的绩效纳入年度考核范围。

责任部门：组织部门、目标绩效管理部门。

四、进度安排

（一）2019年，加快推进全县政府预算绩效管理体系建设

1.加快制度建设：职能部门研究制定本级绩效激励、绩效培训、绩效问责、绩效考核等绩效管理制度和操作方案。

2.启动全方位预算绩效管理格局：探索实施政府收支预算绩效管理改革，落实减税降费政策，制定与米易县经济社会发展水平相适应的年度收入预算和增长目标，严控一般性支出，确保工资运转和基本民生支出不留缺口；

探索实施部门（单位）收支预算绩效管理改革，依法将部门（单位）所有收入纳入预算管理，全面统筹使用。

3.启动全覆盖预算绩效管理框架：探索实施“四本”预算绩效目标编制，试点开展国有资本经营预算与社保基金预算绩效评价；

探索实施政府购买服务的事前绩效评估；

启动乡（镇）政府预算绩效管理改革。

4.加快完善全过程预算绩效管理链条：启动实施重大政策、项目（专项）资金事前绩效评估；

加快完善部门预算和项目（专项）资金绩效目标管理；

拓展绩效中期监控范围，启动项目（专项）资金绩效监控；

完善部门预算和项目（专项）资金绩效评价；

探索实施项目（专项）资金绩效评价结果与预算安排挂钩。

5.加快推进绩效信息公开：加快推进部门（单位）预算绩效信息公开，将年度部门预算绩效目标向社会公开；

加大项目（专项）资金绩效报告公开力度，将部门整体绩效评价报告、项目（专项）资金绩效报告报送同级人大。

（二）2020年，初步建成全县政府预算绩效管理体系

1.继续完善制度机制：职能部门对已出台的绩效管理制度和操作方案进行调研评估，结合实际及时补充完善。

2.加快推进全方位预算绩效管理格局：继续推进政府和部门（单位）收支预算绩效管理改革，启动地方民生政策绩效管理工作，探索建立重大民生支出政策绩效管理机制。

3.加快推进全覆盖预算绩效管理框架：基本实现“四本”预算绩效目标管理和预算支出绩效评价全覆盖；

探索实施政府采购、政府购买服务、政府和社会资本合作（ppp）等政府性资金事前绩效评估、绩效目标编制等绩效管理工作；

基本完成乡（镇）政府预算绩效管理改革。

4.初步建立全过程预算绩效管理链条：初步建立事前有评估、事中有监控、事后有评价的全过程预算绩效管理链条。

5.基本实现政府绩效信息公开：基本实现部门（单位）预算绩效信息和项目（专项）资金绩效信息公开。

（三）2021年，基本建成全县政府预算绩效管理体系

1.绩效管理制度框架基本建成：职能部门进一步优化现有绩效管理制度和操作方案。

2.全方位预算绩效管理格局基本实现：基本实现全方位的政府预算绩效管理。

3.全覆盖预算绩效管理框架基本完善：基本完善以绩效目标为导向、绩效评价为抓手的“四本”预算绩效管理框架；

基本完善政府性资金事前绩效评估、绩效目标编制、绩效评价的绩效管理框架；

全面完成乡（镇）基层政府预算绩效管理改革。

4.基本建成全过程预算绩效管理链条：全过程预算绩效管理链条基本建成。

5.全面实现政府绩效信息公开：政府绩效信息全面向社会公开。

（四）2022年，全县政府预算绩效管理体系全面建成

1.全县绩效管理制度框架健全完善。

2.全面实现全方位预算绩效管理格局。

预算绩效管理工作方案例2

预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。

一、国有企业预算管理与绩效考核的关系

市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。

二、国有企业预算管理与绩效考核问题概述

国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：

(一)预算管理观念落后，预算编制方法不合理

不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。

(二)预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍

国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。

三、改善国有企业预算管理与绩效考核问题的对策

(一)提高管理人员的预算意识和技能

提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。

(二)制定科学的预算管理方案

科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。

(三)提高考核指标体系的合理性

要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。

(四)预算管理与绩效考核的协同运行

预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。四、总结国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。

作者:刘佳 单位:国网辽宁省电力有限公司管理培训中心

参考文献：

[1]高姗姗.国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D].上海外国语大学，2012.

预算绩效管理工作方案例3

预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。

一、国有企业预算管理与绩效考核的关系

市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。

预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。

二、国有企业预算管理与绩效考核问题概述

国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：

（一）预算管理观念落后，预算编制方法不合理

不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。

国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。

（二）预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍

国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。

三、改善国有企业预算管理与绩效考核问题的对策

（一）提高管理人员的预算意识和技能

提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。

（二）制定科学的预算管理方案

科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。

（三）提高考核指标体系的合理性

要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。

（四）预算管理与绩效考核的协同运行

预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。

四、总结

国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。

参考文献：

[1]高姗姗.国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D].上海外国语大学，2012.

[2]张钊晖.国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[D].东北师范大学，2013.

预算绩效管理工作方案例4

《政府绩效与结果法案》的颁布标志着新绩效预算改革正式施行，该法案采用绩效评价工具和运用绩效评价结果来政府部门的决策进行指导，以此来提高政府部门的效率。该法案要求联邦政府要对政府部门的绩效目标进行设定，对绩效目标的实施结果进行年度的评价，整理本部门绩效评价报告等来提高政府部门的责任意识和工作效率。

1.2总统管理日程（PMA）

总统管理日程（PART）是2001年布什政府提出的改革政府管理制度和提高联邦政府绩效的议案，目的在于解决政府部门管理中存在的问题、提高政府的效率。总统管理日程主要由五方面构成：合理调整和规划政府部门的预算和绩效、增加人力资源的投资、在公共领域引入市场竞争机制、加强政府部门电子政务的建设和提高政府部门的财务绩效。其中合理调整和规划政府部门的预算和绩效是PART的核心内容。

1.3项目的绩效评估（PART）

项目评估体系（PART）由美国政府于2004年引入，通过将“项目”作为基本单位来判定分析是否有效实现预定目标的一种方法。PART的评价主体是OMB预算检察官和各行政部门预算管理办公室。PART主要通过四个方面来对项目进行评价，即项目的目标和设计、项目的战略规划、项目的管理和项目的结果。这四个方面分别被赋予不同的权重，最后综合计算出该项目的分数。根据评分来对项目的级别做出认定。评价的结果将在网上公布，社会公众、媒体和专家学者可以进行社会监督。根据绩效评价的结果，政府行政部门和OMB共同制定出绩效状况改进的建议。

预算绩效管理工作方案例5

一、引言

随着中国高等教育体制改革的不断深入，政府采购、收支分类改革、国库集中支付的顺利实施，高校作为独立法人实体，自主办学主体，从过去单一依靠政府投入，逐渐发展为财政拨款、学生学宿收入、社会捐赠等多种经费来源渠道，高校正逐步融入社会主义市场这个宏观经济大环境，成为独立利益经济实体。作为承担教学、科研和社会服务功能的实体，其效益直接与质量、规模挂钩。如何提高办学效益，发挥自己独立优势，高校急需建立以战略为导向的经费绩效预算管理模式。

战略导向是指行动在战略指导下进行，战略就是“组织未来定位目标是什么，应该做什么，具体行动方案是什么，从而制定出一整套的资源方案、价值愿望及财务运行机制。”

预算是将高校有限资源进行分配，是战略实现支撑平台，是高校战略与绩效之间联系的桥梁，预算目标是将战略长远目标分解落实，战略目标贯穿预算管理全过程，预算目标、分配方式、指标选择必须体现高校长远发展战略。在目前高校财务预算管理“重决算、轻预算”、“重核算、轻管理”、“重预算编制，轻执行、监督与控制”，对预算执行缺乏有效评价与激励机制，造成有限教育资源的浪费。因此，改变高校目前基数加增长的预算编制模式，建立以战略为导向经费绩效预算管理是目前高校预算管理的关键。

二、高校经费绩效预算管理研究现状

作为公共绩效预算最重要部分的高校绩效预算，一直以来是财务会计工作者、教育学家的重要研究领域。他们多数集中在高校绩效预算约束条件，实施绩效预算可行性、必要性和方法等方面。

在西方发达国家，从20世纪50年代开始高校预算绩效改革问题研究，1991-1996年CarlR.BorgiaandRandolphS.Co0er在《高等教育机构预算系统的提升和成功》一文中，详细论述1972-1996年之间的美国综合性高校预算管理改革效果，在指出绩效预算存在缺点的同时，更加肯定了美国大学从传统增量预算到绩效预算总体上的成功。1986年，英国《泰晤士报》刊登英国大学高校预算绩效排名。到20世纪90年代，在美国、新西兰、英国、法国、德国等已经建立了比较完善的高校预算绩效评价管理体系。

2003年，党的十六届三中全会提出“要改变预算的编制制度，完善预算执行制衡机制，加强审计监督，建立预算绩效评价体系”，这是我国首次提到预算绩效的说法。2004年，财政部制定《中央部门预算绩效考评管理办法（试行）》。2008年，在财政部、教育部联合颁发的《关于完善中央高校预算拨款制度的通知》中提出了“建立科学规范的高校绩效评价体系，引入以绩效为导向的资源配置方式”。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中提到“建立经费使用绩效评价制度”。随着我国高等教育体制改革不断深入，经费预算绩效管理正在日益得到重视。

以“高校经费绩效预算”作为检索，在CNKI检索文献中，发现对高校经费绩效预算管理主要集中在2007年后。2008年张庆余“从预算绩效管理实施角度，分别从实施前预算绩效管理整体上应注意的事项，前期绩效编制，中期预算执行绩效控制和后期预算绩效考核四个方面探讨如何加强高校财务预算绩效管理”。但是该文没有给出高校预算绩效考核指标体系。2009年包建玲“从高校人才培养、科学研究和社会服务等功能构建高校绩效预算评价指标体系，共给出3个一级指标，13个二级指标和28个三级指标，并对指标库赋予相应权重”。2011年吕海蓉、张海平“从战略管理角度设计高校绩效预算评价指标，将高校预算目标划分为三个维度：综合实力、运行绩效和偿债能力，在每个维度中提取相应的关键指标。”2011年李平“分析了目前高校预算大多还处于低水平的预算收支平衡和保障重点及急需支出水平，缺乏长远发展的统筹规划，且在编制年度预算时缺乏科学的依据，随意性较大。从调整支出结构、统筹规划资金的角度，提出强化支出预算战略导向的途径，提高预算编制的合理性和科学性的方法。”总之，国内专家学者主要从高校经费绩效指标体系设计、绩效评价原则、预算绩效实施可行性等方面进行阐述，主要多集中在高校绩效评价宏观层面，倾向于技术手段的研发和指标量化。没有考虑投资主体的要求，也没有从政府收支分类的角度，更没有结合具体案例来进行研究。

三、战略导向绩效预算管理案例分析：以S高校为例

（一）S高校基本情况

S大学位于广西首府南宁市，是国家民族事务委员会和广西壮族自治区人民政府共建高校，学校共设有32个行政处室及教辅部门，22个学院，3个博士学位授权一级学科，1个博士后流动站和66个二级学科硕士学位授权点，65个普通本科专业，涵盖了哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、管理学、艺术学等10个学科门类。

学校现有教职工2 283人，其中在编教职工1 179人，离退休678人，编外聘用人员426人，在职具有正高职称181人，副高职称289人；具有博士学位的245人，具有硕士学位的530人；在校学生18 540人。

S高校实行校党委领导下的校长负责制，学校的财务管理严格执行高校会计制度，会计核算业务按照“国库集中支付”、“收支二条线”、“政府收支分类科目”和有关规定处理。学校财务处负责预算编制、执行监督、调整，日常会计业务处理，学校资金运作和财务分析预测等工作。学校根据有关规定对各二级学院教辅部门赋予相应的财权，在学校统一的财务规章制度下，对财务处下达的预算经费进行计划安排和使用，财务处对各学院教辅部门经费实行进度及总量控制。

（二）S大学预算编制

S大学预算编制，首先，按照“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十精神，认真贯彻自治区党委、自治区人民政府各项决策部署，全面落实自治区本级预算管理制度，科学完整编制收入预算，准确规范地编制支出预算。严格控制“三公”经费支出，深入挖掘学校增收节支潜力，努力控制行政管理成本开支，建立厉行节约的长效机制。在重点“保工资、保稳定、保法定支出”的同时，进一步优化教育支出结构的指导思想。

其次，预算的编制依据，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、自治区财政厅《关于编制自治区本级2013年部门预算的通知》和教育厅《关于批复2013年部门预算的通知》的精神，结合实际，编制S高校2013年预算分配方案。

最后，预算编制原则，S高校预算编制按“一要吃饭，二要建设”，保证教职工待遇有所提高，按轻重缓急，保证重点，兼顾一般，勤俭节约，收支平衡原则进行编制。

S高校预算编制的内容分为收入预算和支出预算。收入包含财政拨款、上级补助、教育收费、科研课题和其他收入。

S高校财政拨款收入按自治区教育厅批复工资福利、商品服务、对个人家庭补助和专项项目的数额进行预算。教育收费主要指学费、住宿费收入，主要按上年学生人数、学宿费标准来确定。上级补助收入一般包括区民委、国家民委拨补助经费，国家汉办拨孔子学院志愿者经费。其他收入包括学校铺面租金收入、学生公寓直供热水费、中小学捐资助学款和利息等。

S高校支出分为基本支出和项目支出，具体经济内容分为工资福利支出、商品服务支出、对个人家庭补助支出，其他资本性支出。受人才物力各种主客观因素影响，S高校在编制支出预算时实际上采用的是“基数加增长”的编制方式，并非上级部门要求的“零基”预算。例如学生活动费、管理费、离退休人员公用经费等都是根据人数和各种定额标准来确定，各教辅部门的拨款根据上年度数来填写。各种水电费、维修费根据上年数进行适当调整和编制。

S高校预算实行“二上二下”的编制程序，即先由各单位申报年度预算计划，然后由财务处根据上级下达的预算控制数和各单位报送的年度预算计划，编制学校年度预算分配方案，将分配方案向学校各单位征求意见，各单位将反馈意见上报学校，由财务处将修改后的分配方案提交校长办公会讨论和审核，教代会审议，学校党委会审定。预算分配方案经审定后，由财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门，并负责组织实施与监督。

（三）S高校预算执行与监督

学校财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门后，经费管理部门必须在20个工作日内编制完成本部门的预算执行方案。预算执行方案的内容包括：预算执行方案的依据；学校下达的经费总额；经费使用的具体项目及开支额度，相关的文字说明。预算执行方案一经审定，要严格按预算要求执行，不得随意调整。预算执行方案经审定后，分别报学校分管领导、财务处和审计室备案。

各单位每个季度要向分管的学校领导汇报本部门预算执行情况。学校财务处对各单位预算执行情况进行经常性的监督与检查，重点检查各专项资金使用情况，纠正预算执行中违反财经纪律和预算管理规定的各种行为，提高预算执行率和使用效益。审计室根据《审计法》、《广西壮族自治区教育系统财务收支审计办法》对有关单位的预算执行情况进行审计。

四、战略导向下S高校绩效预算管理存在的问题

（一）绩效预算编制存在的问题

一是支出预算分配拨款方式不科学。S高校在编制支出预算时，对日常公用经费、人员经费采用生均定额方式拨款。例如学生活动费、研究生培养费、学生管理费、就业推荐费等，是按照一定的定额进行分配。如学生管理费按照每学生每学年80元的标准进行分配。没有考虑资金使用效益和绩效，不符合绩效预算分配成本效益原则。

二是预算编制方法落后。S高校预算编制通常采用基数加增长的预算编制方法，编制方法单一落后，不符合上级主管部门要求零基预算编制的规定。这样造成有的项目预算数，例如水电费、维修费、物业管理费等一年比一年多，年末结余大，资金使用效率低。

（二）S高校预算执行监督存在问题

一是预算执行进度慢。截至2013年9月16日，S高校整个预算执行率（不含科研经费拨款）只完成39.97%，其中：正常维持费53.39%，上级专项22.79%，学校配套30.21%。预算执行进度有待提高。

二是预算监督乏力。S高校预算执行要求每季度结束后，才将预算执行结果进行汇总分析，对预算执行监督不及时。季初出现的问题，要等到季末分析结果出来再发现问题。这不符合绩效预算要求随时跟踪，发现问题即时调整的要求。

（三）预算执行评价考核存在问题

目前，S高校只对教育厅要求的财政专项经费执行情况进行绩效评价，缺乏对学校整体预算执行结果进行分析，在绩效评价时，只给出几个简单关键性指标，缺乏系统的指标体系和成本效益分析。而且在对财政专项经费执行情况考核评价时，绩效评价实施方法比较简单，只填写一些基本执行情况信息表，并没有对执行结果进行反馈。

五、完善基于战略导向的高校绩效预算管理的建议

通过对S高校预算编制、执行和实施情况进行系统分析，发现高校在战略导向绩效预算管理存在的一些问题，为了提高预算管理水平，提高高校预算资金使用效率和效益。提出以下几点建议：

（一）培养高校战略导向绩效预算的管理理念

综观我国的改革，凡是取得成功者，必然具有良好的文化基础。在传统的高校预算管理的观念里，存在“先要钱，后想事”的思想，也就是说，在申请预算经费之前，没有明确的经费使用计划，通常先想办法把经费要下来，再考虑钱怎么花，这种“为预算做结果”，往往造成预算执行的结果是做出来的。高校要树立战略导向预算资金分配理念，采用绩效预算的管理办法，做到“为结果做预算”，提高预算资金使用效率和效益。这就要求高校利用各种媒体展开广泛宣传，让全体教职工了解战略导向的绩效预算管理体系，自觉主动参与到预算中来，变被动为主动，形成全员预算理财理念。

（二）完善高校战略导向绩效预算管理制度

基于战略导向绩效预算不同以往传统预算，传统预算没有明确发展目标，只关注投入。战略导向绩效预算有明确发展目标和成本效益意识，这就要求高校须有一套科学规范的预算管理制度，能明确提出高校预算灵活编制方法、确保预算执行进度、完善监督制度和绩效预算管理目标任务，能规范绩效成本核算，能做到“财权与事权”的统一及行之有效的指标评价体系。

参考文献：

预算绩效管理工作方案例6

二、公立医院绩效管理的内涵 

1. 绩效管理的涵义 

绩效管理是对绩效实现国臣各中各要素的管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平。 

2.公立医院绩效管理的重要性 

一个合理的绩效计划制定，制定完成后管理者与员工之间的绩效辅导沟通，一个客观的、公平的绩效考核评价过程，一个公开、公平、合理的绩效结果应用，无疑会使一个企业绩效目标不断提升，其重要性不言而喻。 

在一个科学的绩效管理体系下，对我们公立医院有着稳固人才、引进人才的作用，一个企事业单位要长远发展，离不开人才。而人才队伍的稳固、吸纳都离不开一个好的管理制度，众多的管理制度中又以绩效工资制度为先。毕竟一个科学合理的绩效管理制度有利于实现多劳多得、优劳优得的价值体现，而在员工体现自我价值时能激发出员工的工作热情，有利于医院目标的实现同时有利于人才队伍的稳定，对医院稳定、持续的发展有着非常重要的作用。 

三、公立医院绩效管理的主要内容 

1.制定周密的绩效预算 

预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法。公立医院根据自身的特点采用合适自己的预算方法制定出医院的各种考核指标数。如财务指标的全年收入，全年成本、非财务指标的患者满意度等。编制绩效预算能改善公立医院各部门之间的沟通，也能更好的协调医院各部门的行动。公立医院通过绩效预算设立了绩效目标和标准，医院管理者根据绩效预算可以监控医院的目标实现程度和经营状况。绩效预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。 

2.设置科学的绩效指标 

（1）工作效率指标。工作效率指标表示科室业务、工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低，主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日，出院者平均住院日等。 

（2）医疗质量指标。医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 

（3）财务状况指标。财务状况指标表示科室运营效率，资产运营水平，用以评价科室的收益状况，包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标。 

（4）发展能力指标。发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平。用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及水平等。 

（5）信誉指标。信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平。用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 

（6）病人负担指标。表示病人负担水平。用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。 

3.关键的绩效辅导 

组织员工学习绩效管理方案，让员工了解绩效管理方案的内容。例如绩效管理方案里的科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、患者满意度等指标，这些指标的高低与员工的绩效息息相关。使员工透彻理解绩效管理方案，明确各项指标与自身关系，予激发各员工自身的潜力，更好的完成或超额完成绩效管理方案中的各项指标。而患者满意度本身就是考核医务人员的指标之一，与医务人员绩效相关，更能使医患关系融洽、和谐。 

有了到位的绩效辅导，能使员工自己心中都有杆秤，不用财务科室计算就能准确计算出自己的绩效。做到绩效管理方案的公平、公正、透明。更加有利于公立医院在激烈的市场竞争中稳定的、和谐的、积极的发展。 

4.准确的绩效考核 

（1）保证公立医院绩效考核指标的准确性。财务指标从财务科室取得，非财务指标平时就要做好收集工作。不弄虚作假。 

（2）坚决执行公立医院的绩效管理方案。按照绩效管理方案计算出的员工绩效数额必须坚决执行，做到客观公正。 

5.及时的绩效反馈与沟通 

（1）公立医院将绩效评价结果及时整理、归纳、分析，反馈给各部门，当指标设计不合理时及时调整，制度不完善时及时完善。 

（2）组织员工学习绩效评价结果报告，让员工了解绩效管理的全过程。听取员工对绩效评价结果发表意见，鼓励员工为医院绩效管理出谋献策。 

预算绩效管理工作方案例7

【关键词】

绩效预算；绩效评估

20世纪50年代，第一届胡佛委员会开创了绩效预算观念的先河，绩效预算管理理念开始萌芽。20世纪70年代，新公共管理运动开始兴起，该运动中的以结果为导向的理念被运用到政府预算中，明确和强化了政府部门的目标和责任，有利于建立更有效率的政府；20世纪90年代后，《政府绩效和成果法案》颁布实施，绩效预算改革进入新的阶段。

1 美国绩效预算的基本模式

1.1 职能机构设置

美国的立法、执法和司法部门相互制约且相互配合。立法部门中参与预算的机构包括：国会筹款委员会、国会拨款委员会、国会预算委员会、国会预算办公室和国会审计总署。执法部门中参与预算的机构主要包括：总统、预算管理办公室（简称OMB）、以及财政部、国民经济委员会和经济建设委员会。

1.2 预算程序的安排

美国预算年度为每年的10月1日起到第二年的9月30日为止。

1.2.1政府预算的编制

政府预算的编制的指导思想为《政府绩效与结果法案》。政府预算的具体编制步骤为：第一步，明确本年度绩效预算的目标，同时参考多年期的战略规划的指导原则；第二步，根据本年度绩效预算的目标来进行资源的具体划分；第三步，根据本年度的计划，确定实施方案所需的支出费用，编制预算。

1.2.2政府预算的审批

政府的预算需提交国会通过，然后由总统审核签字才具有法律效力。具体流程是：预算草案提交国会后，由国会依照《预算执行法案》的规定交由国会预算办公室、预算委员会、拨款委员会和筹款委员会进行综合审议，审议通过后制定出相应的预算法案，最后对拨款法案进行签署。

1.2.3政府预算的执行

《反赤字法》和《国会预算及扣押控制法》对绩效预算的具体执行进行了规定。OMB依据相关法律法规对预算资金进行分配之后，由财政部门负责资金的日常管理，OMB负责控制预算资金的执行和对资金使用情况进行检查，国会会计总署负责对预算执行情况进行监督。

1.2.4政府预算的监督

美国绩效预算的监督体系较为完善，议会、财政部门、审计部门和OMB同时对预算进行监督。议会主要通过在审批预算过程中进行监督；财政部门、审计部门和OMB则对政府部门内部财务状况和预算情况进行监督。

2 美国新绩效预算改革的主要内容

2.1 《政府绩效与结果法案》（GPRA）

《政府绩效与结果法案》的颁布标志着新绩效预算改革正式施行，该法案采用绩效评价工具和运用绩效评价结果来政府部门的决策进行指导，以此来提高政府部门的效率。该法案要求联邦政府要对政府部门的绩效目标进行设定，对绩效目标的实施结果进行年度的评价，整理本部门绩效评价报告等来提高政府部门的责任意识和工作效率。

2.2 总统管理日程（PMA）

总统管理日程（PART）是2001年布什政府提出的改革政府管理制度和提高联邦政府绩效的议案，目的在于解决政府部门管理中存在的问题、提高政府的效率。总统管理日程主要由五方面构成：合理调整和规划政府部门的预算和绩效、增加人力资源的投资、在公共领域引入市场竞争机制、加强政府部门电子政务的建设和提高政府部门的财务绩效。其中合理调整和规划政府部门的预算和绩效是PART的核心内容。

2.3 项目的绩效评估（PART）

项目评估体系（PART）由美国政府于2004年引入，通过将“项目”作为基本单位来判定分析是否有效实现预定目标的一种方法。PART的评价主体是OMB预算检察官和各行政部门预算管理办公室。PART主要通过四个方面来对项目进行评价，即项目的目标和设计、项目的战略规划、项目的管理和项目的结果。这四个方面分别被赋予不同的权重，最后综合计算出该项目的分数。根据评分来对项目的级别做出认定。评价的结果将在网上公布，社会公众、媒体和专家学者可以进行社会监督。根据绩效评价的结果，政府行政部门和OMB共同制定出绩效状况改进的建议。

3 美国新绩效预算取得成功的经验借鉴

绩效预算在美国能够取得成功离不开美国完善的法律体系、公开民主的预算运行机制、多层次的监督体系等。主要表现在以下四个方面：

首先，美国具有完善的预算管理制度和健全的法律体制。美国的预算管理体制权责分明，其中，政府部门负责预算草案的制定和执行，立法部门负责预算的审查和监督，审计部门负责相应的审计工作。而且这种将预算的制定、批准、执行和监督的权利分开的做法能够使各个机构之间形成相互制约又协调合作的制衡机制，同时防止权力的过度集中和暗箱操作，有利于增强政府预算的透明度，提高政府预算的管理效率。

其次，美国的预算公开、透明和民主。为了保证政府预算的公开和透明，美国政府建立了严格的绩效信息报告制度。《政府绩效与成果法案》（GPRA）中强调所有的联邦政府部门必须定期向国会提交本部门的绩效预算执行情况，同时及时向公众和媒体公布绩效信息。其次，预算执行的问责机制和激励机制相结合。美国的绩效预算计划由联邦政府部门制定，计划的制定灵活性较强，目的是鼓励和督促执行部门提高制度创新的力度。同时将PART的评估结果作为预算资金分配的重要依据，把预算绩效和决策相互结合，实行问责机制，让政府管理者承担相应的责任，提高管理的效率。

最后，完善的和多层次的财政监督体系。美国拥有完善的财政监督体系，美国的议会通过审批预算和绩效的审计来对政府部门进行监督，同时，财政部门和预算管理办公室也对政府各部门的财务状况和预算执行情况进行监督，除此之外，社会公众、媒体和专业的机构对政府部门进行社会监督。这种多层次的监督体系有效的促进了预算支出的效率的提高。美国政府对单位内部的监督也非常重视，这种内部监督的机制更进一步的加强了预算的监督力度，保证绩效预算的顺利推进。

预算绩效管理工作方案例8

【中图分类号】 D992.21 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）05-058-1

一、《预算法修正案草案》立法宗旨以及预算法基本原则都没有充分体现预算法使命

草案保留了现行预算法的规定：“为了强化预算的分配和监督职能，健全国家对预算的管理，加强国家宏观调控，保障经济和社会的健康发展，根据宪法，制定本法。”可以看出草案之中只强调政府的职能和权力，而没有体现出预算法控制政府不能随便使用公权力的使命。这是与预算和预算法目的是冲突的。

此外草案第九条规定，各级预算应当遵循“统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡”的原则。显而易见，此条遗漏了一个最重要的公开透明原则，而公开透明则是现代预算制度的核心原则。所以建立一个看得见的政府离不开预算的公开透明，并且做到全过程公开，才能受到公众的监督、社会监督。更何况草案此条规定不是准确严谨的法律用语更像是政治术语。关于预算法应坚持的原则个人认为学者朱为群坚持的三个原则比较符合预算法的精神，即公开透明、完整独立、收支平衡。

二、财政专户在预算收入、收纳中的作用明确化，可能会产生消极影响

《预算法修正案草案》第51条中规定，“有预算收入上缴义务的部门和单位，应当依照法律、行政法规和国务院的规定，将应当上缴的预算资金及时、足额地上缴国家金库和依法设立的财政专户，不得截留、占用、挪用或者拖欠”。一方面由于管理过于松散，增大了国库资金的运作风险，财政人员私自挪用专户资金的案件屡禁不止；另一方面由于国库资金过多的体外循环，给权利寻租带来了方便。因此，国家应当逐步减少、裁并财政专户，缩小专户的数量和规模，国务院特别规定除外。此次草案将预算收入存入财政专户法律条文化，有害于国库资金风险防控和国家财税体制改革，势必加重财政专户设置和管理的混乱局面。

三、国库的经理权

原第四十八条第二款“中央国库业务由中国人民银行经理，地方国库业务依照国务院的有关规定办理”在本次修正案草案中进行了删除，改为“国库管理的具体办法由国务院规定”，并赋予财政部门管理和监督国库的职权。国际通行的预算管理规定，国库具有相对独立性，属于第三方预算管理机构。此次修改草案把国库经营权收归到国务院，人民银行地位由原来的经理变为，并且要受到财政部门的管理与监督，而通行的国际惯例要求权限相对分离，此次草案与国际惯例有很大差距。目前人民银行作为国家的中央银行，属于国家机关，在金融机构中处于最高地位地位，是银行中的银行。经理国库较国务院能站在更为专业、客观、公正地行使职能，在执行财税政策、财经法律法规方面更有保障。

四、建立以及完善绩效预算相关管理制度

绩效预算，是指政府部门先确定需要履行的职能及为履行职能需要消耗的资金，在此基础上制定绩效目标，并用量化的指标来衡量每项计划在实施过程中取得的成绩和完成工作的情况，其典型特征是以能否实现预期目标为导向，核心目标是实现对财政资金从注重对投入的过程管理转向注重对支出的效果管理。实现核心目标手段是建立绩效预算评价体系。绩效预算卓有成效地解决了西方上个世纪70年代末以来严重的财政危机、低下的工作效率等问题。目前法治发达国家正从重视预算投入向重视预算产出转变，普遍建立和完善了绩效预算管理制度，提高了预算资金效用。

此次预算法草案针对我国当前行政机构只讲投入、不讲效益、高成本、低效率、财政资源浪费严重等问题，应当明确建立和完善绩效预算管理制度。以便利用绩效预算，节约财政资金、有效控制行政成本、提高财政资金使用效率。尤其针对我国存在着年底突击花钱的现象，绩效预算管理制度可以从根本上予以杜绝。加拿大在年度预算编制时，政府各部门都要先提交计划和工作重点报告，明确工作目标及所要达到的绩效。在预算草案提交议会前，要前期磋商、组织公众咨询，并对具体项目进行评估。在预算实施过程中，建立监测、评估机制对预算项目进行监控和绩效测量，并实施行政问责制与绩效激励。一旦投入没有达到相应绩效目标，政府将承担相应的责任。

总之，笔者认为《预算法修正案草案》虽目前还存在很多缺陷和不足，但所取得的进步也是有目共睹的。有关预算公开、预算的原则、预算收入超收、预算编制的权责划分等方面，《预算法修正案草案》有很大进步。可以预见不久的将来《预算法》将会取得快速发展，各种不法现象也将得到根本遏制。

参考文献：

[1]张富强.论我国财政转移支付立法的缺陷与完善[J].现代财经―天津财经大学学报，2012，（10）.

预算绩效管理工作方案例9

【关键词】

高校预算管理；绩效管理

随着社会主义市场经济和教育事业发展，现阶段预算管理的相关内容与高校自主管理与特色发展、充分发挥高校自身管理特长等方面产生许多矛盾和冲突，一定程度上也制约了高等教育事业的快速、健康发展。为加强学校预算管理，维护预算的严肃性，保证资金合理、有效地使用，通过将预算管理与绩效管理相结合，来全面合理地反映学校收支状况，完善高校预算管理体系，实现学校的事业健康可持续发展。

1 预算管理办法的编制

1.1 编制预算管理的原则

学校预算每年按照零基预算方法编制一次，预算管理按照统一领导、分级管理、权责结合的原则，实行二级预算管理体制，即：校级财务预算——一级预算：职能单位预算——二级预算。各级预算按照“量入为出、专款专用、统筹兼顾、确保重点、收支平衡”的原则编制，不编赤字预算。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算在确保教学经费的基础上，兼顾其他各项事业发展的需要，即考虑学校事业发展和建设的需要，保证重点项目的完成，又要少花钱多办事，有多少钱办多少事，勤俭节约，保证教学、科研的正常运行。

1.2 建立完整的预算管理程序

1.2.1预算编制程序。制定学校的整体目标和战略，形成可量化的指标；二级预算单位向校计财处上报下一年度单位收支预算草案或单位经费需求预算，按照任务的轻重缓急分为必须支出预算和后备支出预算；计财处在参考当年预算收入情况和下年度预计收入情况编制预算收入草案，在参考当年预算支出执行情况并结合下年度事业发展计划、任务，充分考虑年度内收支增减变动因素的情况编制支出预算草案，经一定范围的征求意见后报校长办公会审议批准。财务处按照校长办公会的意见，结合实际情况，对预算草案进行修订，与相关部门协商后，再报经学校研究决定，形成正式的预算文件。

1.2.2预算执行程序。各单位的预算指标是学校对各单位的硬预算约束，各单位在执行过程张要留有余地，不得留有应缺口。要求各单位要加强对支出的管理，各项支出要严格执行学校财务规章制度规定的开支范围和开支标准，不得随意改变和扩大资金的使用用途和支出规模。

1.2.3预算调整程序。学校的财务预算指标原则上不做调整，对年初没有预算安排的项目，要在解决资金来源的情况下，视情况而定。在预算的执行中，各单位如果临时性增加开支的专项，由各职能部门单位提出追加预算方案及理由，经分管校领导签批后报计财处，由计财处汇总编制预算调整方案，并报校长办公会审议批准。如果在预算年度内遇到国家或地方重大方针政策调整，学校事业任务发生重大变化，对预算执行产生重大影响时，可以根据实际情况对预算作适当调整。调整预算时，坚持量入为出、收支平衡的原则。

1.2.4 预算监督程序。建立一套以财务部门为中心，上通学校决策层、下联各院部的预算执行信息传递与反馈网络。财务处对各项目的收支情况组织会计核算，并定期向各级负责人和上级财务部门报告预算执行情况；各项经费的职能管理部门也定期对其进展情况、完成质量进行考核，根据财务部门提供的预算执行进度和情况，及时总结经验、分析偏差及原因、提出改进措施，并将相关信息反馈给财务部门。审计处负责对学校综合财务预算的执行实行审计监督。

2 绩效评价管理的内容和主要方法

2.1 绩效评价管理的内容

预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。预算执行结束后，财政部门、预算部门和项目主管部门要根据设定的绩效目标和指标，运用科学、合理的绩效评价指标和评价方法，对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。

2.2 绩效评价的主要方法

绩效评价方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法，是在具体实践预算支出绩效评价过程中采用的具体工具盒方法。绩效评价方法是绩效评价体系的重要组成部分，对支出绩效评价结果的准确性具有决定性影响。绩效评价方法主要采用比较法、因素分析法。

2.2.1 比较法。是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区类支出的比较，综合分析绩效目标实现程度。

2.2.2 因素分析法。是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果色内外因素，评价绩效目标实现程度。因素分析法是一种综合分析方法，需要对支出项目的成本费用和收益进行全面分析，综合考虑多种因素，从而得出评价结论。

3 推进预算绩效管理的重要意义

预算绩效管理，是加强预算支出管理，提高预算资金使用效益的重要内容，是高校绩效管理的重要组成部分。

3.1 加强预算绩效管理有利于提高部门工作效率，其内容涵盖了整个学校管理的范畴，有利于提高资源配置效率，改善办学条件。

3.2 加强预算绩效管理有利于增强各部门的责任意识。预算支出实行绩效管理后，各部门和单位申请预算时需要依据其职责，设定具体的绩效目标，准确测算实现目标所需的资金，力求避免浪费。

3.3 预算绩效管理是提升高校科学理财水平的实现选择，对于充分发挥财政资金的使用效益，进一步提高管理能力，具有重要作用。

4 小结

预算管理是高校财务管理的核心之一，随着我国高等教育事业的快速发展，现在人们越来越多地关注资金使用的有效性，绩效预算是一种基于绩效的预算管理模式，因此，高校财务管理工作的有效性问题各部门理应给予高度重视。

【参考文献】

[1]吉林省预算绩效管理工作指南（2012）

预算绩效管理工作方案例10

一、研究背景

绩效预算法是当前发达国家普遍使用的一种预算管理方法。近些年，许多企业根据国家财务预算管理的要求开始积极进行绩效预算管理探索，在企业财务管理中积极运用绩效预算法。从本质而言，虽然我国的绩效预算管理在企业财务中的应用还处于起步阶段，与发达国家仍然具有差距，但是已经成为了当前绩效预算法的工作重点。通过对绩效预算法的涵义和特征进行研究，探讨当前企业财务工作中存在的问题，以期能够进一步推动绩效预算法在我国企业财务中的应用，为企业进行财务管理做出巨大贡献。

二、绩效预算法的涵义与特征

（一）绩效预算法的涵义

绩效预算原本是政府依据自身的职能和计划所制订的实施方案，并且在此基础上进行成本效益分配来确定自身的方法所需的费用来进行预算编制的方法。可以说，绩效预算是为了达到既定的目标而编制的。绩效预算中的绩效主要是指编制预算所需要达到的目标，这些目标是编制预算和考核的基础，并且能够用这些指标来对完成情况进行综合评价；而预算则是指为了达到某一目标所需要的款项数额。可以说，绩效预算法是建立在绩效和预算两方面基础之上的。根据绩效预算，企业可以对各个部门的投入及产出结果进行考核，并且与各个部门所获取的预算数目相联系。因而绩效预算就要求企业的每一笔支出都能够建立在绩效和预算的基础之上。

（二）绩效预算法的特征

绩效预算是指企业按照计划进行预算编制，并且根据预算编制结果进行成本分配，进而对效益进行考核，最后根据效益来对预算执行结果进行分析和衡量。可以说，绩效预算是以成本效益分析为标准进行费用分配的一种预算形式。绩效预算对于监控企业的支出，提升自身的收益，避免企业资金浪费具有十分重要的作用。

1.绩效预算是结果导向型的预算方式。绩效主要是指企业对其所制订的计划执行结果的反映，其过程主要是根据结果来进行投入额的确定。绩效预算与传统的预算管理过程相反，企业能够根据自身的需求进行预算编制以达到提升经济效益的目的。

2.绩效预算与激励机制相结合。在绩效预算的管理方法下，企业较为强调预算对于企业的激励作用。绩效预算通过为企业引入成本效益分析来对企业进行成本约束；另外，绩效预算强调对企业的绩效进行评价，这样能够极大地激励企业工作人员的积极性，从而充分且合理地对企业的资源进行配置。

3.绩效预算以效益为先。企业进行绩效预算时，必须根据效益为原则。在企业公平且具有效率的工作中使绩效预算更为科学和合理。

三、企业财务工作中存在的问题

（一）不完善的预算管理机制

传统的财务预算管理模式导致企业财务工作中产生了很多关于预算的错误认识，造成企业在执行预算过程中出现许多的偏差，导致预算实质上形同虚设，不能真正发挥功效。并且，企业财务工作人员认为预算是一项独立的工作，和其他部门并无相关性，这样就导致了预算在其他部门不能得到支持与应用。在财务预算编制上不能真实反映各个部门的情况，因而也就无法正确对资金进行分配，造成严重的资金浪费现象。最后，因为企业需要花费时间和精力进行资金预算编制，如果在编制过程中导致预算难以执行，此时资金就难以及时到位，影响了预算的监控效果。

（二）不科学的决策

企业在其经营过程中需要面对瞬息万变的市场环境，因而如果企业的决策不能及时跟上市场的步伐就很可能导致企业失去机会，这样也就较易使企业在进行资金配置时无法及时跟踪市场的需求，也就无法使企业的资金配置达到最为优化的目的。企业在进行决策时，需要考虑很多的因素，但是目前大部分企业管理者却以主观思想进行决策，导致决策结果与实际情况相差甚远。

（三）不健全的监控体系

企业的监督和控制工作是其最为重要的内容之一。在许多企业，监控工作并没有达到理想的效果，探索其中的主要原因，很可能是因为审计工作不能代替企业自身的监督和控制工作，两者的内容和范围并不相同。审计只是对企业的财务信息进行纵向的审查，并且还需要企业管理者提供相关的资料，这就导致了审计工作不能代替企业自身的监控工作。另外，审计的监督职能一般都不能按照既定的计划进行，这样就导致监控内容很有可能为了平衡利益而故意忽略某些部分，导致企业的监控力度不强。

（四）不完善的机构设置

企业的财务部门既是编制预算的主体同时也是执行预算的主体。它需要对企业中所有的经济业务负责。可是许多企业对于财务部门的岗位设置欠缺考虑，导致许多岗位的工作范围重叠因而造成权责不明的现象。

四、绩效预算法在企业财务中的应用

（一）对于企业管理层进行充分了解

企业的绩效预算法在财务中应用时，应该从每一个生产环节着手，对不同的环节均实施成本效益分析，以便能够准确进行资金的配置，达到企业控制成本及提升经济效益的目的。坚持绩效预算法在企业财务中的应用，更好地对企业管理层进行了解。

（二）绩效预算以结果为导向

预算编制需要采用从上到下的编制方法。但是绩效预算法是以结果为导向，企业管理者需要根据企业所需要实现的经济效益为总目标，并且需要根据总目标确定各个分目标。每个部门需要根据自身的需求，在符合预算原则的基础之上编制部门的绩效预算方案，再呈报上级进行审核，根据审核结果，企业需要制定完善的绩效预算方案，再向各个分部征求意见。按照这种从上而下的方式，最终得到正式的预算方案并顺利执行。

（三）建立绩效预算管理系统

目前，企业已经在会计方面已经基本实行了电算化，但是也只是仅仅局限于企业的会计核算。在企业的其他方面，电算化还不够普及，因而对绩效预算的编制会造成一定的阻碍。企业应当尽快在销售、生产等环节均实现电算化，以便企业能够根据相关资料进行准确的预算编制。因而，企业在进行绩效预算管理时，需要加强电子信息技术的应用，建立一套完善的绩效预算管理系统，使其能够根据系统的设置来对预算进行编制和执行。只有这样才能降低预算编制的工作量，提升企业的工作效率。

参考文献：