电脑营销渠道例1

关键词:

电脑营销渠道;渠道管理;校园

中图分类号:G71文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21010402

1 引言

电脑作为一种方便高效的现代化工具,它正在被当作必备的生活和学习工具而大量地涌入学生宿舍。安徽大学某团队近日对在校大学生拥有电脑的情况进行了一项调查,结果显示有69%的学生人手一台电脑,大部分一个宿舍拥有多台电脑。在调查过程中我们发现学生的购机和使用动机主要包括四个方面:一是为了学习(软件制作、资料查询等);二是为了娱乐(聊天、游戏等),据调查,学生开始购买电脑是为了学习,但是,随着时间的推移,玩游戏、看电影的时间渐渐增多;三是电脑价格不断下降,学生也能够承担费用,同时,互联网的普及,更多的家长也意识到电脑重要作用;四是大学生追求新事物,追求个性,再加上攀比心理的作用,这也是电脑在大学校园普及的重要因素之一。根据调查分析,被访问学生中考虑因生活需要而购买的为60%,工作需要为14%,学习需要为53%,能够承受开支就行为10%,攀比心理为1%。

2 校园电脑市场分析

2.1 大学生购机心理

大学生在购机主要受以下几个方面的因素影响。首先,追求品牌声望。大学生有较强的品牌意识,他们追求品牌,崇尚权威,追求时尚,联想、戴尔、惠普、华硕、Sony等,每一种品牌电脑代表着不同的文化价值,他们都成为不同性格、偏好大学生的至爱,并且电脑企业在培养大学生的品牌观念中发挥巨大的作用。

其次,追求实用。在品牌文化价值获得认可的基础上,大学生也注重商品的功用与质量,要求商品具有明确的使用价值。这也是在调查中被认为是第二重要的因素。

再次,追求廉价。追求廉价就是大学生追求性价比最高,大学生缺乏独立的经济来源,在购买电脑时,大家会选取性价比最高的电脑,将其作为购机时首要的标准。

最后,“意见领袖”的作用。由于学生在买电脑时主要是托学长学姐帮买,因而在何处买电脑就由这些学长学姐决定,他们很可能在自己购机的地方购买。以下是相关数据的统计。

根据上述分析,我们知道,电脑销售商要想占领大学生这块市场必须把实用和价格作为重要的考虑因素。

2.2 购机渠道

经济的发展,社会竞争更加激励,电脑厂商纷纷展开销路,实体销售店越来越多,但其主要分布在市中心或者是在电脑城,而学生大部分也都在此处购买。电脑城是一个汇聚众多品牌或组装电脑的市场。目前在全国各地的大中小城市都有自己的电脑城,这里品牌、款式多,大概有一半的学生都会选择去电脑城购买。

但学生在电脑城购机存在的问题也是日趋增多:价格太高、售后服务差、诚信问题严重等,给大学生购机时带来了不少困难。

究其原因,关键是电脑城这种营销渠道自身存在着许多问题:营销意识薄弱,未认真分析消费者需求,着重于促销,而其提供的促销礼品大多质量低劣,无法有效满足消费者需求。渠道狭窄,主要是通过学生自主上门前来购买,虽然其销售员联系了部分企业或单位,但主要方式限于电话或传真,目标只是一次交易,导致企业与顾客之间无法及时沟通,既增加顾客的购买成本,也降低顾客的满意度,从而难以培养忠诚顾客。单个品牌机的商经营规模小,限制了商只能展示有限的品种,企业的经营成本较高。且当前尚未形成将大学生作为一个独立的目标群体作为其销售对象,目标群体混乱。

3 电脑校园营销渠道建设

3.1 建立校园营销渠道的目的

一方面迫于外部环境的压力(即竞争压力),另一方面建立校园营销渠道将有利于降低顾客的搜寻成本,缩短学生的购机时间,提供更多的符合学生需要的机型;降低厂商、经销商的成本,改善服务质量,最终降低顾客的购买成本,提高顾客的忠诚度;提高企业的品牌知名度,从而带动其销售额;拓展服务范围,将大学生作为独立的销售群体。

3.2 建立校园营销渠道注意的问题

针对大学校园市场进行深入调查,提供真正符合大学生需要的物美价廉的产品。把大学生作一个消费整体来看,再将其不断细分。比如,对那些热衷于玩游戏的目标群体,电脑公司可以将电脑中的主板、显卡等设备在质量方面稍加注意。

利润是一个企业赖以生存的基础,所以新渠道的建立不能导致成本的大幅度的上升。如果成本上升太大,将直接导致产品的价格上升,竞争优势就无从而谈。相反,如果生产成本被有效的控制在某个范围内,这无疑会给产品在价格方面带来了巨大的竞争优势。

一个企业拥有好的产品,是企业运营的第一步。进行企业形象和产品形象的宣传,提高品牌知名度,在消费者心中树立一个好的形象,人人都认同这个品牌的产品,这同样需要注意。

最后是关于服务的问题,不管是在售前、售中,还是售后,都要依据校园市场的特点提供特别的服务,有效解决校园购买、维修不方便的问题,竭力提供最优质的服务。

4 校园营销渠道的建立方式

(1)充分利用现有的城市大学地理位置布局,比如在很多城市建立的大学城。以一个大学城建立一个电脑品牌专卖店和售后服务中心,并在各个学校开设相应的销售网点。其中以大学城专场店为一级营销渠道,学校内的营销网点为二级营销渠道。

(2)其次是销售,打造校园营销团队。高校社团是校园营销特别值得关注的一个环节,校园内学生社团较多,号召力强,特别是高校中的电脑协会、计算机联盟等有着专业技能的同学往往都是一般学生选购IT产品的军师参谋。电脑企业可以通过校园社团,实行营销团队成员的招聘,在招聘过程中可以以使用过本公司的产品的学生或电脑知识基础比较扎实的学生优先考虑。也可以直接将业务外包给学校社团,与学生社团签定长期合作协议,给予一定的费用,严格规定冠名权、排他性、合作时间、考核等,这样学生会更有积极性。或者将二者结合起来运用。

(3)宣传。以结合校园的情况通过学生社团高效利用公司提供的经费,定期开展宣传活动,进行企业品牌文化的宣传。企业也可以选一些优秀的学生干部,因为他们具备校园内广阔的人际关系,具有执行活动的能力和呼吁同学号召力。校园渠道中学生营销员可以为企业带来海报、校园BBS、校园广播、校报、人际等等铺天盖地的宣传方式。实践的热情指数、市场的熟悉程度、尽职的工作态度、校内的人际关系以及廉价的劳动力等等,这些学生营销员身上所体现出来的优点对企业产品在高校推广提供巨大的作用。电脑公司也可以在该学校的校园网站或论坛上定期发贴,提供一些日常电脑维护和相关基础知识,以提高本企业的知名度。

(4)分期付款。由于大学生缺乏独立的经济来源,而这与购买电脑的强烈的消费欲望形成鲜明的对立,所以,在购买电脑时,大家会选取性价比最高的电脑,如39994999的笔记本电脑。据商家表示,高性价比的产品在大学生的选购中占据很大的一部分比例。对于这点,我们可以对想购买电脑但又无法一次付清所有款项的同学提供分期付款的优先条件,使大学生都能满足自己心目中的愿望,并同时给予顾客完善的售后服务。

(5)网络营销。随着技术经济的不断发展,网上购买电脑也是越来越普遍,企业可以利用网络营销的方式,在淘宝网开辟一块大学生电脑市场专区,将其产品的信息于网上。这一方面有助于学生更多的了解本公司产品的相关方面的信息;同时若有学生想直接在网上购买,则可以直接联系该生所在学校的销售网点,将货物快速送到消费者手中,以减少物流成本。

5 对营销渠道的管理

对营销渠道成员的管理,对经销商的供货管理,保证供货及时;妥善处理销售过程中出现的产品损坏,顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商和顾客的利益不受损害。对校园营销团队应定期做营销方面的培训、考核、优选,使他们除了了解关于电脑方面的知识外还要知道营销的技巧,让他们热爱自己所在的岗位。同时实行对营销成员的激励政策,提高营销成员的积极性。

由于校园市场产品价格弹性大,所以可以规定专卖店和校园营销网点有小幅度的价格余地,但不能低于公司规定的销售价格。分期付款可以适当延迟一定的时间。同时各个专卖店和校园营销网点将本日销售情况和当地市场价格汇兑到公司总部。

良好的售后服务是下一次销售前最好的促销,对已购机的学生,及时与他联系,了解该生购机后的反应。售后服务中心与大学城专卖店联系在一起,若顾客有什么问题,可直接去售后服务中心,以满足其需要。同时还可以搜集学生意见,学生对产品的意见和建议,甚至抱怨或投诉。善于搜集学生的抱怨和意见来改进产品,正是产品适应市场过程。

6 结语

面对越来越激烈的社会竞争,对产品的营销渠道进行改变,是企业赖以生存的一种方法。将大学生作为特定的消费群体,建立布局合理、忠诚度高、执行力度强、管理合理的电脑校园营销渠道,是企业拓宽渠道、做大做强的重要举措,也是企业发展的一次新的探索。

参考文献

电脑营销渠道例2

“炒货”、“窜货”、“跨区销售”……

原本明令禁止的行为慢慢被允许，

失去向品牌厂商叫板的勇气和资本的传统渠道只能接受。

互联网大潮下，谁能独善其身？

新的移动终端市场，谁领？

上千家联想的PC渠道商在等待。在即将到来的10月，联想将和商签订新的合作协议。新的协议中，此前一直在调整的联想新渠道政策将完整地浮出水面。

在新协议签订前，联想新的渠道政策已或多或少开始实施：在一些地区，零售店面可以跨区域向上游分销商拿货，这意味着“炒货”、“窜货”、“跨区销售”……这些曾被PC厂商明令禁止的行为将慢慢被允许。在这些调整的背后，是联想渠道倾斜力度从商向掌控最终用户的零售渠道商转变。

如今，PC市场日薄西山，并逐渐向移动互联终端领域延展，最大程度地扩大PC销量，抢占日益饱和的市场空间，成为各大PC厂商关注的重点。而随着电子商务平台、3C店面、直营旗舰店等新兴渠道百花开放，曾经强硬的传统PC渠道也逐渐失去向品牌厂商叫板的勇气和资本。

联想新渠道调整将在11月完成

从盈利到亏损，PC月销量从超过3000台下降到不到2000台，从山东的一名联想PC商的身上，我们能感受PC行业市场萎缩给传统PC渠道商带来的影响。如今，这家商还面临这样的窘境：由于联想允许零售商跨区域向上游商进货，他们必须做好心理准备，下游的零售渠道资源可能随时被“挖角”。

联想某区域零售店面的负责人透露，从这个财年开始（联想的财年从每年的4月1日起），联想开始逐步对渠道政策进行调整——零售渠道商卖出的货，不论是从哪个上游分销商处进的，都可以算作该零售渠道商的业绩，联想将根据累积销售情况对这些零售渠道商进行奖励。而在此前，这种做法被当做跨区域销售，被联想明令禁止。

关于跨区域销售，对渠道管理非常严格的联想有清晰的奖惩制度：那些不是联想的签约渠道，但偶尔从事低买高卖的炒货商，也一直被排斥在联想的正规渠道体系之外，联想一贯禁止渠道商与他们进行业务往来。此前，如果哪个分销商有这类违规行为，等待他的必然是严厉的处罚。联想的渠道管理

部门会给销售人员和渠道商发出书面的情况通报，并根据情节轻重给予不同程度的处罚——轻者会减少信誉金（联想允许渠道商在一定时间内延迟付款的金额）的额度，重者则会进行数量不等的罚款（从给予渠道商的返款中扣除），有时会停止几个月供货，甚至永久取消合作资格。

按照上述的联想业务负责人的解释，以后窜货、跨区域销售都不再是被联想追究的问题，零售渠道商可以任意选择去哪家上游的分销合作伙伴进货。“这种转变是为了让渠道资源更多偏向零售渠道商。今年市场的总体销售情况明显不如去年，销量减少了三分之一左右，联想希望将更多资源投放在能最终抓住用户的地方。”该负责人认为，在厂商资源有限的情况下，渠道政策从原来的向区域分销商倾斜，改为向零售渠道商倾斜，也是相对合理的举措。

渠道调整还远不止这些。“联想的渠道政策的确正在进行重大调整，整个调整将在今年11月完成。在10月和区域分销商重新签订的协议，将会较完整地体现这一调整框架。”在接到《中国计算机报》采访电话时，联想消费渠道相关负责人表示，目前还不方便透露具体的调整方案，但毫无疑问，渠道政策和资源会更多向有终端店面的零售渠道商倾斜，力图增加终端店面的销售能力。

在PC产业趋势不断下行的情况下，PC厂商不得不展开战略调整。业务转型和渠道拓展整合，无疑成为其首要的调整策略。在业务层面，2012年初，联想提出了PC+战略，将产品线延展至更多移动互联终端产品领域，覆盖人们更多的方面的需求，为此联想推出平板电脑、智能手机、智能电视等产品，在出货量上，目前联想已经是第四大全球智能手机厂商和中国第二大安卓平板电脑厂商。2012年，惠普整合PC和打印机业务，并在今年6月推出“IT新型态”的概念，力图打造完整的硬件生态圈。刚刚完成私有化的戴尔将更多资源放在了企业级业务上。海尔电脑则基于“用户有需求，对手没有，海尔独有”的产品理念，推出差异化、高毛利产品，比如智能钢琴一体机系列、触摸润眼电脑、Sailing P11A等高端触控超极本。

根据产品和业务转型方向，除了联想，其他各大PC厂商也在对渠道进行调整。今年初，惠普制定了RP推进计划（Regional Partner：区域微分销商）。根据这一计划，惠普全面支持有能力、有意愿的中小城市核心商扩大服务范围，给予他们更多的下游区域，而不仅限于自己原先的城市，进行微分销商的业务，通过对RP下游3T（更小的商）的广泛覆盖与3S 零售保量系统确保销售链路畅通。惠普渠道相关负责人表示， 2013财年是惠普PC和打印机业务整合后全新开始的一年，惠普2013财年的目标不是快速扩张，而是让RP推进计划落地执行，让商也能真正跟着惠普赚钱。目前，惠普RP商的发展目标是全国100家。针对这些RP商，惠普还推出零售业务支持计划，例如支持精英店面进行装修，提供各类促销物料和零售礼品支持，定期举行店面销售技能培训等。

海尔电脑的不同渠道差异化布局也逐渐形成。除了传统的PC渠道外，海尔电脑还有3C渠道和海尔专卖店渠道、海尔电脑专卖店渠道，在海尔专卖店渠道一般是直接从当地工贸进货，海尔电脑专卖店有可能从商那里拿货，也可能从海尔当地工贸拿货。县级的两专店（海尔专卖店和海尔电脑专卖店）一般承担着当地乡镇级市场理货商的职责。在线下渠道上，苏宁、国美等3C渠道是海尔电脑一体机的重要销售出口。海尔电脑一直非常重视该渠道的建设，并积累了非常好的用户口碑。目前，苏宁、国美等渠道的出货量占海尔电脑一体机总出货量的30%左右。海尔的两专店（海尔电脑专卖店和海尔专卖店）同样是海尔电脑主要渠道之一。海尔电脑渠道负责人表示，海尔电脑通过在县城建立5S店，并以此为中心建立海尔电脑县镇级市场根据地——以5S店为中心辐射乡镇，海尔电脑不断完善在四六级市场的布局。

虽然具体调整方案不尽相同，各大厂商的渠道调整方向倒是一致——通过多渠道，尽可能地覆盖更多消费者。而在传统渠道，PC厂商一直希望打造扁平化的渠道模式。赛迪顾问基础电子产业研究中心 高级咨询顾问饶小平表示，中国市场大且有纵深，为了深入区域市场，品牌厂商需要依靠商向全国铺货。不过，如今的品牌厂商在渠道方面有了很多选择，再加上信息化手段的充分利用，品牌厂商直接向地方零售商供货已成为可能。

零售店面专业化

常言道，不管黑猫还是白猫，能抓住老鼠就是好猫。如今，联想对于好猫的标准正发生变化。以前，能帮联想扛销量的区域分销商是好猫，而现在，能把联想的产品卖给最终用户的零售渠道商才是真正的好猫。

如果说，加大对零售渠道商的扶持力度是联想在传统PC渠道上的一个重大改变，那么联想直营旗舰店开设更能体现联想渠道理念转变——IT消费化趋势下，联想希望更近距离地接触消费者。

按照此前计划，联想的第三家直营旗舰店于9月28日在北京前门步行街正式开门迎客。这家店面有着700多平方米营业面积，是联想全球最大的旗舰店。此前不久，联想的第二家直营的旗舰店在北京东方新天地落成，开业当天，联想高级副总裁兼中国区总裁陈旭东亲临现场，足见联想高层对此类店面开业的高度重视。陈旭东表示，直营模式的联想旗舰店此后还将在上海、广州以及一些省会城市陆续开设，如果运营效果不错，还将在海外市场推广。

作为普通的消费者，恐怕很难分清联想直营的旗舰店和商开设的旗舰店之间有何区别，但对于联想的渠道体系建设而言，直营旗舰店的开设算得上是渠道层面的一个天翻地覆的变化。通过这些面积巨大的店面，联想不仅能与最终用户进行直接沟通，还可以以更主控的方式来实现自己在移动终端产品零售方面的种种设想。

联想是靠渠道起家的，超强的渠道竞争力是联想在与国内外同行竞争中屡屡胜出的重要法宝。在以前，联想不会越过渠道商自己去做线下直销，更不可能开设直营的旗舰店，因为这些做法都会被渠道商认为是联想要和他们抢饭碗。

在联想渠道史上，2004年著名的青城山会议是分水岭。在该会议上，因为联想试图尝试由自己的业务代表直接对大客户进行销售，从而引起联想核心渠道合作伙伴的强烈不满，时任联想集团CEO的杨元庆不得不亲自出面安抚。当时，这些渠道商上下协同，利用自己掌握的渠道资源，在与品牌厂商的谈判中极具优势，而品牌厂商又难以掌握到全国数千个县市的零售渠道，只能与渠道商合作。

随着市场竞争的不断升级，品牌厂商必须对最终客户有更强的掌控力。在商用客户方面，品牌厂商不能再过分依仗渠道合作伙伴，必须亲自上阵维系关系；在消费类客户方面，品牌厂商需要对能够直接接触最终用户的零售店面加大投入；再加上厂商通过苏宁、国美等全国性的连锁企业直接覆盖全国各区域市场以及电子商务的兴起，大大改变了原有的渠道销售格局。

一年多前，联想召回了老联想人、腾创科技CEO杨骏，他的任务就是着手建设联想直营连锁店。腾创科技是一家有着浓厚联想背景的电脑零售连锁企业，在那里，杨骏积累了丰富的3C产品连锁店的选址、运营经验。

悄无声息中，联想的第一家直营旗舰店在北京东部四环外的颐堤港开业了。虽然几乎没有任何庆祝仪式和媒体宣传，但其重要意义绝对可以计想渠道发展的大事记中。悬挂在该店收款台侧上方的营业执照中清晰地写着，这家企业的法人代表是联想集团的董事长兼CEO杨元庆。

对传统渠道商来说，这是一个温水煮青蛙的过程。随着市场变化，这些传统渠道商早已对厂商的各种非传统做法见怪不怪了。而面对多变的市场，以多渠道销售产品，已经是联想的必然选择。联想集团副总裁、中国区首席营销官（CMO）魏江雷介绍，联想目前已经有约100家联想体验店，这些店都是开在超大规模购物中心（Shopping Mall）中，而不是在传统的电脑城中。“对于不同的产品，我们的渠道策略也不一样。比如针对手机产品的销售，我们有600家手机专卖店，7000家手机专业店，13000家联想专卖店，此外还有网络渠道，有28家连锁商场。”

电子商务是增长最快的渠道

如果说以前，PC厂商开展电子商务业务是试水，那如今，几乎所有的PC厂商都将电子商务当作最重要的渠道之一。早在2000年，联想就开始布局电子商务领域，当时，联想将电子商务和其他新兴渠道放在一起，称为新通路。现在联想越来越多的产品选择在电子商务平台首发。

惠普已经把网络销售看成一个销售通路，而不是简单的分货渠道，并积极开展了和B2C网站的销售合作。虽然惠普网络销售的业务在总业务中的占比并不大，但销售量增速非常快。惠普渠道相关负责人表示：“惠普的专业网络销售团队，每天和京东销售团队都有密切的沟通。惠普不是简单批发一批产品给京东商城卖，而是在京东上实施一整套包括产品展示、网页设计以及网络推广在内的科学市场方法。”目前，惠普在京东商城、天猫、苏宁易购上的销售额每年都在增加；京东商城销售的打印机中，近50%是惠普的产品。虽然目前惠普在电子商务平台的业务额在总业务额中的占比还不大，但其增速非常快。未来惠普还会继续加大其电子商务渠道在一到三级城市的覆盖面。

另外一家PC厂商海尔电脑也对其电商渠道进行了重大的调整。海尔电脑渠道相关负责人表示，海尔电脑不但针对不同的电商平台组建了京东团队、易购团队、天猫团队等，抽调专业的电商运营团队与电商平台进行直接对接，还针对互联网用户对产品的不同需求，组建了一体机研发团队、笔记本电脑研发团队、台式机研发团队、平板电脑研发团队等，在网上直接与用户进行互动。截至今年8月底，海尔电脑在电商渠道的出货量实现了280%的同比增幅。

电子商务普及，给传统PC渠道带来很大冲击，也深刻改变了PC渠道。建设电子商务新渠道成为每个PC厂商必须要做的事情。实际上，随着电子商务日益普及，这个新的消费渠道正在PC厂商的渠道体系中占据越来越重要的地位。如果直销模式曾经让区域商万分抵触，那么作为直销模式的典型代表，电子商务让区域商不能不接受这样的事实：他们不再是品牌厂商卖产品的唯一途径，通过电子商务，品牌厂商更直接地接触到终端用户。

当电子商务成为品牌厂商日益重要的渠道之一，它对传统PC渠道商的打击便不可避免。前文提到的山东联想商表示，主要受到电子商务的冲击，它一年的PC销量锐减1/3左右，以前每月能出货3000多台，而现在有时不到2000台。

对于销量依然保持增长的渠道商来说，价格体系则是他们对电子商务抵触的最大原因。“无论是企业还是个人用户采购，都会进行价格对比。现在价格信息很透明，而网络价格往往都比实体店低，这对我们开发新客户非常不利。”该渠道商表示，由于品牌厂商自营的电子商务平台和京东商城、天猫商城等电子商务渠道的提货价格低，再加上渠道环节少，在价格方面会比传统PC渠道有更多优势。虽然品牌厂商在线上线下渠道方面进行很多调整，比如同一款产品不会同时在线上线下两个渠道流通，就是为了不让渠道商和用户进行比价。比如海尔电脑采用线上线下产品差异化区分、不同电商产品单独定制、大单包销的策略，以此来规避线下线上渠道的冲突。不过即便如此，渠道商、用户仍不免比较配置相近的产品在线上和线下的价格。比如配置几乎相近的笔记本电脑，商和电子商务平台和厂商的提货价都是3000元，它在电子商务平台可能只卖3100元，而在传统PC渠道，经过商、中转商等环节，到零售店面时，这款笔记本电脑的出售价格已经到达3500元了。

除了价格，电子商务颠覆传统渠道还体现在区域市场出货的管理上。电子商务向来被称为“窜货集散地”，此前，为了对窜货现象进行更有效的监管，越来越多的PC厂商逐步调整其渠道体系并制定新的渠道策略，并重新启用产品线包销模式。

PC市场萎缩倒逼厂商求变

作为占据中国PC市场老大位置多年的厂商，从最初的自产自销、分销到密集分销，再到集成分销，联想渠道的每一次改变都是中国PC市场悄然发生改变的缩影。

在此次联想渠道调整的背后，是整个PC行业的出货量和利润急剧萎缩。根据IDC的数据，2013年第二季度，全球PC全年销量同比下降10.6%。在此之前的2013年第一季度，全球PC全年出货量下降11.9%，是19年来全球PC销量首次下降。赛迪顾问基础电子产业研究中心高级咨询顾问饶小平认为，正是全球PC市场萎缩和利润下降，倒逼PC品牌厂商调整其渠道政策。调整的目的是，进一步提高自己的出货量，抢夺市场份额。

“此次联想渠道调整目的很明确，就是要实现零售渠道专业化。”北强兴业科技发展有限公司的工作人员表示，终端渠道专业化带来的直接效益是，供货效率提高，渠道成本降低。“按照以往的区域分销模式，一台电脑从工厂出来，到最终用户手中，会经过商、分销商、零售商等多个渠道环节，每个环节都会产生一定渠道成本，联想希望缩减这个成本，就需要减少渠道环节。允许零售商向其他区域商进货，可能会让某几个区域分销商规模变大，同时减少渠道环节，提高交付效率。这也许是联想此次调整渠道的目的。”前文所述的山东的商表示。

此外，PC渠道也是随着PC行业的消费模式变化而变化。电脑产品最初多面向技术人员或者公司企业，扮演着商业工具的角色。随着互联网行业的发展，PC产品逐渐走人普通家庭，成为大众用户的一类消费产品。随着电脑产品形态的变化和应用方式的变化，消费者采购电脑产品的渠道也发生了变化——从过去比较专业的零售采购渠道，逐渐地转向家电卖场类的大众渠道。在传统电脑城购买电脑时，用户更多关注的是产品性能、配置等，如今出现了产品跨界、三网融合、云终端等话题之后，消费者面临着应用模式的改变，相关企业也需要去积极推动产业层面的产品变化，这是PC厂商销售渠道变革的一个原因。

每一次行业市场的改变都会带来渠道整合的阵痛。为了应对戴尔等国际厂商的挑战，2005年联想推出“双渠道”政策时，各级渠道商义愤填膺并奋起抵抗。而随着市场环境的变化，如今的渠道变化过程中，渠道商的话语权越来越小。“渠道政策调整肯定是有利于联想的发展的，政策确定了，我们就得接受。”上述的山东商表示，虽然渠道改变已经开始，但他们仍小心翼翼地遵守着以往的规则：持续多年的旧规则已经给渠道烙下深深的印迹。“每个区域的各级渠道商之间已经形成长期稳定的合作关系，虽然联想不禁止跨区域销售，但谁也不愿意去主动打破原有规则。”

渠道商退场或转型

区域分销商是靠产品的大批量快速周转盈利，相当于厂商销售的“蓄水池”。如今由于下游渠道出货不畅，区域分销商库存高企，周转变慢，费用率上升，因此越是市场低迷的时候，区域分销商的压力越大，盈利就越困难。如今，PC市场的萧条使得所有的区域分销商都面临一场大考。

经过几年的发展，PC品牌变得屈指可数，比如方正电脑被收购了，新蓝电脑等一批国产PC厂商慢慢销声匿迹了。市场空间越来越小，可的产品资源不断减少，而区域分销商的数量仍然很多，这迫使很多区域分销商转型或者离场。

北京仲达恒通科技发展有限公司选择了逐渐淡出。2010年，仲达公司从PC代销行业渐渐转向房地产开发领域。“从2010年到现在，公司PC销量仅有原来的1/3。目前公司的PC业务份额已经很少。”该公司相关负责人黎明表示，“PC行业利润越来越低，越来越不好做，当年和他们一起在北京中关村开展PC业务的那一批人大多都转型了，进入了各个行业，比如房地产、食品等。”

有人离开，也有人坚守。不过对很多依然坚持在PC代销领域的渠道商们来说，革了他们命的电子商务成为他们无奈的选择。前文提到的山东的联想商主要面向零售商和商，随着电子商务的冲击越来越大，也不得不开始网销业务。“从今年四五月开始，除了传统的分销业务外，公司还开始进行网销业务。目前网销业务的比重还很小，但电子商务是一个趋势，不做就得死。”该公司的工作人员表示。

电脑营销渠道例3

目前，神舟电脑在自身竞争优势不明、电脑市场增长后劲疲软背景下，面对“市场和舆论连篇累牍质疑批判”，如何获得来自机构投资者的认可最终登陆创业板，这无疑是当前吴海军面临的新一轮挑战。

过去10多年间，这位从素有“建筑之乡”之称的江苏南通走出来的创业者，在中国电脑行业开始复制“南通建筑”优质低价的理念，开始以“价格战”冲击电脑消费市场。不过，素有英雄情结的吴海军，却面临着“一个好汉三个帮、一个英雄倍孤独”的尴尬：隐藏在其“产业链断裂、低价策略失效、市场增长后劲乏力”问题背后的违背市场营销规律的渠道多头争利、总公司分公司二级营销费用增长、国代型物流平台商隐患未除等病根，正在成为影响神舟电脑可持续扩张的“毒瘤”。

被隐藏的渠道困局

“全国商”，这个曾经被诺基亚、三星等外资企业所痛恨，最终被全面抛弃的营销渠道，却还存在于神舟电脑的销售体系中，并在最近三年一直扮演着重要角色。

神舟电脑IPO招股说明书显示：在2011年企业前十大销售客户中，位居前三位的深圳中电投资股份有限公司、深圳越海全球物流有限公司、福建阳光集团为物流平台公司，另外还包括芜湖万利科技实业有限公司、深圳广惠集团有限公司共5家企业，全部为物流平台公司，年度总销售额达16.77亿元。

2011年，神舟电脑营业收入达到56.96亿元。其中，直销占比达14.46%、3C卖场份额为5.02%、经销商份额达80.53%。仅上述5家物流平台公司就占据公司29.44%的市场销售份额。同时，在神舟电脑全国所有经销商的销售份额中，上述5家物流平台公司的市场占比也达到36.57%，占据着举足轻重的位置。

对于物流平台公司这一销售渠道，神舟电脑给出的解释为“部分经销商为了利用供应链优势降低采购成本，往往会选择通过物流平台公司进行采购。该类物流平台公司与公司之间为买断式销售，除对部分客户给予一定的信用期外，一般在商品发生时通过银行账户进行货款结算。物流平台公司向公司采购商品后，通过销售给委托其采购的经销商实现最终销售”。

在实际的操作过程中，上述物流平台公司的职能显然与神舟电脑的解释并不相同。《中国企业报》记者看到，作为公司第一大销售客户的深圳中电投资股份有限公司，其从神舟电脑采购的产品，并非自己销售，而是再度卖给了神舟电脑分散在各个地区的经销商。

招股说明书公开的资料显示：深圳中电投资公司的销售对象中，包括南京和尔润科技有限公司、上海明龙数码科技有限公司、上海添元计算机科技发展有限公司、北京佳利时代科贸有限公司、成都新时代网络有限责任公司，覆盖北京、上海、河北、江苏、浙江、天津、四川等多个省市的146家销售门店。

同样，包括深圳越海全球物流、福建阳光集团等物流平台公司，也向神舟电脑的全国多个省市经销商直接供货。而南京和尔润科技有限公司及其控股母公司南京协力电子科技集团在2011年正是神舟电脑的第四大销售客户，年销售金额达到2.32亿元。

作为公司第四大销售客户的南京协力电子科技集团，一方面直接与神舟电脑达成战略合作协议；另一方面却又舍近求远绕道深圳中电投资公司采购神舟电脑。对此，曾长期担任企业市场营销总监一职的洪仕斌告诉《中国企业报》记者，“从职能定位上看，深圳中电投资公司、深圳越海全球物流公司绝不是物流平台公司这么简单，其实际上扮演的是神舟电脑的全国总商的角色，承担的是公司融资平台和资金蓄水池的功能”。

洪仕斌分析指出，“目前，大企业都在推动渠道扁平化，砍掉国代、省代，直接进行市县经销商的直营。神舟电脑还继续以物流平台公司名义发展国代，不排除与上述公司已经资金运作上达成某些交易：神舟将一些产品直接让这些公司买断，再让旗下的经销商从这些公司拿货，换取资金支持。否则，神舟电脑是没有道理将电脑转一道手再卖给各地经销商，这其实是增加企业的渠道成本和营销费用”。

对于上述疑问，截至本报发稿前，《中国企业报》记者曾多次联系神舟电脑董事会办公室负责人史俞馨，均被其办公室工作人员以“人不在办公室，手机不方便告知”为由拒绝。

致命的市场经销体系

对于外界对神舟电脑还在发展“国代”渠道，增加渠道成本和营销费用之说，或许公司并不认同。《中国企业报》记者看到，公司在招股说明书中强调，“公司实行销售渠道扁平化管理，将毛利最大限度留在公司。全国拥有50家分公司，直接与各地的专卖店和经销商接口。截至2011年底，公司已经在全国建立3900多家经销店，覆盖全国所有省、直辖市、自治区一、二、三级市场”。

面对神舟电脑所强调的“渠道扁平化”，来自安徽的注册会计师朱士民并不认同，“按照公司已经公开的资料不难看出，神舟电脑的销售体系实际上是战略经销商与分公司并行。同时，在财务处理流程上分为财务中心和税务部两个部门同时进行。这种多选模式对公司系统管理能力的依赖性很大，一旦缺乏相应的支撑很容易造成财务管理、仓储管理和价格管理的混乱”。

目前，公司的销售渠道中除了上文提及的物流平台公司这类的战略经销商，还包括苏宁电器等3C卖场以及由分公司直接对接的2405家经销商3900多家的专卖店。同时，仅公司在全国50家分公司设置中，每个公司同时配置经理、业务、财务、库管、客服、营销等岗位，截至2011年公司销售人员450人，其中分公司员工为239人。

电脑营销渠道例4

一路欢歌

联想是在上世纪80年代中期，在北京中关村起家的电脑公司，近20年来，它成功地走出了一条贸工技发展之路．类似的国内企业有华为、TCL、恒基伟业等，都是先有市场，后有工厂，抓住了上世纪90年代中国消费者(大客户)对必需品第一次大购买(包括电讯业)所带来的巨大市场机会，并靠市场强力分销立住了脚，联想等走过来的成功企业都深谙此道。联想在上世纪90年代初期在全国各省份设立了公司派出机构――分公司来实施所辖区域市场的经营运作。由于企业早期对异地机构管理缺乏经验，在资金结算、费用控制、库存管理等方面．有很大管理难度和经营风险。在1995年前后，联想下决心取消了各地直属分公司，直接签约发展了区域商。与此同时，在家电业，长虹也不设直属分公司，采用了跨地区大分销的模式，结盟郑百文，它发起的1996年3月份的彩电大降价，可谓是风声水起，席卷全国。联想也通过万元奔腾降价计划，迅速提升了销量，扩容了分销渠道体系，奠定了联想在电脑行业第一品牌的基础。而彩电业的黑马――TCL却反弹琵琶，从1994年底开始，在全国各省设立直属法人实体的区域分公司，同时变早期的办事处为分公司实体，大分销模式，实施直达零售终端的分销模式，但同时又在县级市场实施灵活的二次分销。

对比三个品牌在当时采取的区域市场分销模式，不难看出，联想因为经营的是电脑产品，在当时主要面对的是中心城市和二级城市市场，消费群体和集团购买比较集中，分销渠道相对比较短，这样产品分销管理的难度就小得多，而且，从事电脑产品的分销商绝大多数都是较高学历者，个人素质比较高，学习能力强，又熟悉当地市场．客情关系好，这为以后联想公司实施的“大联想“渠道计划和ERP系统奠定了很好的基础。而彩电面对的区域消费者覆盖面广，城乡购买力参差不齐，传统渠道与新生者纵横交错，产品分销环节多、渠道长、经营者的综合素质低于电脑的从业者。因此，长虹虽有大分销、大流量的一时之快，但最终陷入了粗放分销的泥潭。而TCL顶住了这种分销模式的巨大压力和诱惑，走出了一条创建营销网络，掌握多层级市场的强势渠道运营之路。可以说，联想的区域机制和TCL的区域直营制都是结合本行业特点、适应行业市场业态需要的正确选择。

联想的成功，首先是渠道发挥了非常重要的作用。有了“风雨同舟、荣辱与共，共同进步和共同发展大联想”理念基础，联想巩固和发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，使联想与分销商“由分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关，甚至做到了宁可联想亏一点，也不让合作伙伴无故受损。其次是因为联想在1998年之前所遇到市场格局相对于家电行业的价格搏杀来说，只是国内纯IT背景圈内几大家族的排排座、分果果，而联想通过产品设计的”创新”形成了风格差异，分占了大果果。如深具竞争力的天字系列(天琴的诞生)家用电脑就为联想的渠道分销伙伴带来了一段黄金时光。

1998年以后，受社会3C整合论的影响，国内家电行业纷纷实施战略转型，如海尔、海信、TCL等品牌开始强力涉足PC业。伴随着家电企业掌握终端，强调精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想1+1”专卖店加盟计划，在五个统一(统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务)的基础上，建立了近千家面貌一新、与众不同的黄底蓝标字的“联想1+1”专卖店。这一时期，联想对经销商提出了“精密分销”的要求，使联想渠道的核心架构――零售层从专业市场、电脑城、电子一条街向中心商圈、主要街道、社区等推广，在“联想1十1”专卖店的布局、店面，管理、培训和开拓上提出了更高的要求。

在2000年前后，“联想1+1”专卖店在国美、苏宁等尚未形成气候时，成为中国市场决胜终端的亮丽风景线。

2000年前后几年内，联想的专卖店建设，以强势张扬和渗透品牌的策略，极大地巩固了中心城市市场的领导性品牌地位，拓宽了零售市场的覆盖率。在国美、苏宁、大中和永乐等尚未形成气候的关键时期，成为中国市场决胜终端的亮丽风景线。这时，TCL电脑和方正、长城等品牌，都已远远被甩在联想的后面，这就是先发先至的威力。

荆棘丛生

联想是一个充满活力和魅力、大气而儒雅的品牌，它不会就此故步自封，踯躅不前。联想在中国大市场中，不断演绎着许多精彩的创新故事，在渠道与顾客服务方面也做着不少的尝试。

1999年联想在香港成功上市，中国互联网运动也如火如茶，联想推出了FM365门户网站，在2000年初，推出可联结FM365的一键上网的天禧电脑，在当年7月至8月，推出了”联想1+1”电脑暑期欢乐派送促销活动，创造了月销售2万台的惊人纪录，整个促销下来，销售达20万台，是1999年的3倍。联想天禧电脑捆绑lSP、TCP和部分外设，第一季度个人电脑销量51万台，家用电脑销量增长了201％，占中国家用电脑市场(包括兼容机市场)的42％。不容置疑，联想1996年的万元奔腾促销，1997年推出天琴个人电脑，2000年推出天禧电脑品牌，这种强势拉动市场的有效营销行为，使联想的渠道商受益良多，各种千载难逢的巧合，使联想内部不断有“水果宴”，也让它的经销商天天大把大把赚钱。与之相反的是家电业进入了萧杀的严冬，每家企业销售增长不到10％，渠道运营成本的压力体现了出来，TCL、海尔、康佳都遇到了前所未有的挑战。家电业呼唤营销体系和渠道变革的呼声越来越高，以国美、苏宁为代表的家电连锁乘风破浪开始向全国延伸，伴随着美国纳斯达克、IT、网络P股的崩盘，中国PC市场迎来了2001年的大萧条。”联想1+1”专卖店面临经营单一品牌，较单一的产品，如何能经受淡旺季交替的煎熬、持久盈利和生存的问题。为解决这样的问题，联想和海尔都千方百计试图拓宽产品线，联想还希望通过软件产品和电脑周边设备的充实来满足顾客的需要，另外，鼓励专卖店主由坐商变行商，提高社会推广的力度。

经营模式一旦与市场变化形成结构性矛盾，很难通过管理和服务等软性竞争要素实现可持续经营。

这种努力是有益的。但笔者认为，经营模式一旦与市场变化形成结构性矛盾，很难通过管理和服务等软性竞争要素实现可持续经营。成功专卖店的经营一般有三类一类是可重复消费的日用品(杂货店、食品店等)，一类是特殊用品(如加油站)，一类是奢侈消费品(如高级时装、汽车、化妆品等高附加值消费品)。显然，“联想1+1”专卖店不在此列。

联想是一个心性很高的企业，又是一个上市公司，业绩的压力，市场地位的保持，不敢有丝毫的懈怠．近几年，当它看到IT巨擘IBM这头大象在软件服务业的轻盈的舞步时就坐不住了，收购了汉普，想在IT咨询业上有所作为，要实现联想的大拐弯。

但联想作为以产品营销和制造起家的贸工技企业，同中国绝大多数企业一样，对技术的储备所建立的竞争力是有限的，而IBM是有着巨大的技术，人才和文化沉淀的IT巨霸，它向服务软件领域的转型，是顺应全球产业大转型的需要。虽然联想要在不同的阶段做好自己的战略定位，但毕竟在相当长一段时间内，联想不能仅满足目前在国内市场的份额，还要时刻应对跨国公司的竞争。

戴尔这个不速之客闯入了中国市场，它采用鲜明的直销模式，强有力广告攻势和简练的产品线，使消费者耳目一新，近两年销量一路攀升，对联想形成了巨大压力。

联想如何面对国内市场的新挑战，如何能固守已有的地盘，并支持集团从容向海外挺进，这将是对联想的又一次真正的考验。

披荆斩棘

笔者认为，联想遇到竞争对手在营销模式上的挑战，仅是一种外在形式上的表象，而真正的问题是联想战略模式的考验，是市场多年进化后出现的顾客在消费行为、消费需求方面发生细分的考验，是联想对自身思维模式超越的考验。“企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由”。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。联想面对的市场是一种“清升浊降”，更加分化的市场。一方面在国内发达的中心城市，消费者的购买方式出现了变化蓬勃发展的中小型公司的创业者和经营者更喜欢坐在办公室，通过网络和电话来获取价廉物美的产品和精心独创的服务，他们没有时间和精力浪费在产品购买和后期维修上，另外一种传统家庭消费者更喜欢到专业大卖场去货比三家，在琳琅满目的商品世界享受购物的乐趣。戴尔在前者满足了顾客需要，国美，苏宁等在后者创造了价廉物美的好去处。因此，联想在中心城市所形成的传统优势，正处在这种渠道高度扁平化的挤压之中。另一方面，在中国广大的中小城市和县镇市场，伴随着电脑的使用和学习，也将走向更加广泛、普及化的道路。联想将面临渠道延长，销售重心沉降的问题。当中国广大城乡结合部市场逐渐满足了对彩电、洗衣机、冰箱、DVD、摩托车、热水器等的需求后，将在未来释放巨大的电脑需求。二元的消费现象，将会成为中国市场的典型特点。面对变化了的市场，面对戴尔的挑战，联想等中国品牌必须通过强大的营销渠道驾驭能力，巩固和发展自己的战略，这样才能保持竞争优势。

“企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客。企业就失去了存在的理由。”

鉴于此，联想大胆进行更适合顾客价值导向的营销创新，是值得赞扬的。在联想强大的IT技术平台和用户呼叫中心的支持下，对直销模式进行有益的尝试，定会为联想的营销体系注入新的活力。联想所要做的是如何对渠道进行优化和扬弃的问题。不要犯长虹在1998年被济南商家拒售、乐华灾难性的渠道调整和康佳手机早期在渠道上的困境等错误。据业内人士讲，联想以前在全国实行7大区域管理模式时，采取的是较复杂的矩阵结构，在众多短兵相接的区域市场竞争中，一线操作人员缺少扎扎实实的责权利的沉降，战斗性和灵活性发挥不出来。此次撤销容易形成官僚体制的大区域营销管理模式，用优化和沉降的方式，把区域业务指向分解到18个小区，能使很多一线优秀骨干更具有成就感，更容易发挥区域战斗堡垒的作用，更容易对市场变化做出反应，更容易留住人才。

联想有着正确处理“碗里”、“锅里”和“田里”的不同业务关系的能力，更懂得“看准的事就坚持去做，即使前面有一堵墙，推不倒，打个洞也必须过去”的信念，笔者相信，联想会“确认脚下是坚实的

黄土地以后，撒腿就跑”。其营销模式与渠道模式的创新将会更加精彩。

联想VS戴尔：狭“路”相逢

卢 强

作为IT行业内的领导企业，联想集团在过去3年中遭遇了“成长的烦恼”：按照联想的3年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际只有200亿元左右，营业额增长26%，利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能实现2000年规划的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有164％，而戴尔的增幅超过了40％，增长幅度是联想的两倍多。如何抵御戴尔直销的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。

联想渠道成长的4个层次

目前联想渠道的规模和质量是经过十多年的持续努力才达到的。十几年来，联想一刻也没有停止改良渠道。它几乎每年都会有一些小的改进，每3～5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示:

1．在1994年以前，联想渠道处于第一层次。渠道的作用只是简单铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

2．1994～1 998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，专注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40％～50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。

3．1998～2001年，联想渠道达到第三层次。这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级发生直接交易，但是也开始进行信息交换，开始对客户需求有了更加细分的认识，同时，联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

这个时期标志性事件是ERF实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。右表是实施ERP前后的一些财务数据比较。

4．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上了增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当做最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。

戴尔直销模式的冲击

戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节，第二，戴尔全球化的供应链管理，第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的撒手锏，但是在戴尔面前，它第一次失效了。

戴尔直销模式的另一长处是．戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。

戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。然而迄今为止．戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7％，但是发展的态势非常迅猛，对“以分销模式为主”的中国本土公司(当然包括联想公司)构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。

两种模式的比较

联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？我们先看一下戴尔直销模式的示意图(见下页图2)。

请注意，如果我们把联想第四层次示意图中的厂家和各级当做一个整体来看，戴尔的直销与联想第四层次的分销几乎是一样的(见图3)。也就是说，在分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。

但从更多细节比较，我们可以看到戴尔直销与联想的分销是有各自的利弊的 (见下表)

戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，这是戴尔直销模式的最大缺陷，像IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，他们都发现，越像戴尔，服务能力就越差。第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”戴尔默许了部分分销。戴尔面向个人或家庭的电脑．基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是 采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商就利用这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。

在另一个方面，分销也有两个主要缺陷。这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。

联想公司怎么办呢？我们都知道，它也在丰富自己的销售模式

分销方面联想把全国7个大区调整成了18个分区。要加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

直销方面在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80％以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20％销量。在1994年完全放弃直销之后，现在又要尝试直销。

电脑营销渠道例5

2003年7月，长城和神州数码就PC业务合作立下3年内使长城PC销售量达到百万台的协议。时隔一年，长城PC的销售额距离百万目标显然还有不少差距，而神州数码与长城电脑的合作关系也出现了调整。而此事之后，长城、神州数码分赴何方更是令人关注。

联姻有变

“神州数码仍将是长城重要的分销合作伙伴之一，将在长城电脑的销售中发挥重要的作用。”长城电脑相关负责人说。但是，从“全国惟一总”到调整后的“分销合作伙伴之一”，神州数码与长城电脑的关系一下子变得微妙起来。

时隔一年，长城提出新的渠道策略，尽管长城电脑相关负责人再三强调不是停止合作，而是调整优化，但是这显然不足以满足外界的好奇心。问及是否是对神州数码一年来合作业绩的不满，长城电脑相关负责人表示否认。但他同时承认，“长城电脑这一年来销售并非没有进步，只是长城电脑增长速度仍然低于市场整体发展速度，看起来好像长城电脑没有进步。”

这或许是长城电脑拿出适应性渠道计划的理由。“任何一种简单化的渠道模式不能满足长城电脑新的发展，改变台式电脑全国独家总的销售模式，优化渠道销售政策，建设适应性渠道体系，就成了水到渠成的必然选择。”

长城PC寻求突破

“PC是我们的核心业务之一。我们将积极投入，重新回到市场前列中去。”长城电脑2004年第三季度报告显示，今年前三季度（1－9月）长城电脑整机和部件业务都取得了较大增长，主营业务同比增长28．25％，净资产收益率达到17．41％。

这似乎只是长城重振河山的开始。长城相关负责人认为，“长城电脑加强最适合的渠道营销，在国内市场中有所作为并非难事。”

但是要重新回到市场前列并非易事。IDG数据显示，作为最早的国产电脑三大品牌之一，长城电脑的业内地位已从昔日三甲跌落到今日的10名以外。

据透露，目前长城电脑销售体系已经覆盖全国30个省市自治区300多个大中城市，长城电脑授权经销商达到600多家，长城电脑专卖店200多家。这或许给了长城信心。更重要的是，“长城电脑已经成功规划了以台式电脑、笔记本电脑、服务器存储、显示器为核心的自有品牌产业布局。”

日前长城几款新款笔记本产品时宣称，有可能是国内第一个打造笔记本全产业链的厂家。显然，在坚守住PC业务的同时，长城必须从附加值更高的网络通讯、笔记本、掌上电脑、软件等领域寻求到卷土重来的第二次机会。

分销之惑

尽管神州数码从2001年就声称转型IT服务，但起中流砥柱作用的依然是传统分销。神州数码2003财年报表显示，截至2004年3月31日，神州数码营业额为142．77亿港元，分销业务营业额较上一财年增长幅度为13％。

电脑营销渠道例6

联想大中华区及俄罗斯区商用事业部副总经理王芳在接受本报记者独家专访时表示，这是ThinkPad今年最重要、产品最多的一次新品，这些新品全面覆盖高、中、低端商务市场，将担当下半财年主销品的重任。

放下身段俯就3～5级市场

一直以来，ThinkPad作为笔记本电脑的顶级品牌，固守国内1~2级（省会以上城市）市场，紧盯高端的商务人士和大中型企业、政府机构等客户。自今年4月开始的新财年中，联想决定把ThinkPad定义为更广泛的商务品牌，目标人群包括中、低端的商务人士、中小企业客户。要俘获这些人群，需要在渠道、产品和营销推广上多管齐下。

“新财年开始前，我们就计划要加强渠道拓展和海量营销模式的建设。”王芳介绍说，ThinkPad在新财年的第一财季加强了对3~5级城市的渠道覆盖，尤其要与拥有终端店面、解决方案服务提供能力的渠道商紧密合作。“从目前的情况看，一切都在按照计划稳步推进。”王芳说。

原来联想已经在全国有非常完善的渠道覆盖了，ThinkPad的渠道拓展是否会造成渠道资源的浪费？王芳表示，没有必要有这种担心，因为联想其他子品牌和ThinkPad品牌的渠道重合度只有5%~6%。

在今年中小企业一片“要过冬”的声音中，7月中旬，联想了专门针对中小企业用户的ThinkPad SL系列产品，与联想扬天一起构成了对中小企业市场的更全面覆盖。

联想在这种时候推出专门的中小企业笔记本电脑产品系列ThinkPad SL是否“生不逢时”？王芳不这样认为，她告诉记者，联想早就想用ThinkPad品牌来覆盖中小企业市场，但苦于没有合适的产品，而SL系列是ThinkPad 研发团队专门为中小企业打造的，在全球销售。

SL系列产品在营销推广上还首次采用了“SL大街”的互动营销模式，“从拨打800电话的数量以及其他的反馈来看，效果还是很不错的。”王芳说。

据了解，为了加强对目标商务人群的覆盖，ThinkPad营销团队尝试了电视购物、联合营销（与招商银行合作推出联名信用卡）、网络直销（在淘宝商城上售卖ThinkPad笔记本电脑）等新的营销模式。

ThinkPad X300作为今年联想最得意的笔记本电脑产品，其身影与IdeaPad U110一道出现在联想品牌广告里，在电视广告、户外广告上随处可见。“尽管X300作为高端产品不会为ThinkPad品牌贡献主要的销量，但对于巩固ThinkPad的品牌地位，作用不容小视。”王芳说。

同时，ThinkPad营销团队还利用北京奥运会召开的契机举行了“买电脑中奥运门票”的促销活动，取得了良好的成绩。“据第三方的监测报告，在七八月份，很多笔记本电脑品牌销量是下滑的，而ThinkPad品牌笔记本电脑的销量却保持了平稳，这很不容易。”王芳说。

抢占未来商务人士的心

“最近ThinkPad X200学生机订购很火热。”王芳说，从9月8日起，联想将正式推出8款ThinkPad特价学生机产品，包括X200、T400、T500等新品，其中X200更是以6999元的价格开卖，比正常售价要低数千元。而早在2008年6月30日~7月13日，联想已经做过一次ThinkPad特价学生机活动。这两次活动都是让国内的大学生登录ThinkPad官方网站直接下单，接着联想会通过800电话确认订单后安排发货，大学生凭借学生证等身份证明到指定的当地渠道商处提货，“渠道商只是获取服务费用”。

电脑营销渠道例7

5月29日，在国美电器与明基电通的战略结盟仪式上，国美集团副总裁李俊涛放出豪言。他表示，通过与知名IT厂商结盟，国美将掀起一轮“对电脑城的洗礼”，力争成为3C主力销售渠道。

根据双方协议，国美是明基PC产品在3C卖场惟一的全国性授权零售商。明基产品从6月中旬起，将逐步进驻国美在全国范围内的1200多家门店。明基方面表示，这是一次“排他性”合作，国美将直接从公司进货，而业界竞争对手只能通过商进货。

《IT时代周刊》还获悉，国美与明基的合作分三个阶段：明基台式机和笔记本先期进入国美卖场，随后为消费类数码产品，最后则是液晶彩电。国美预计，今年将卖出20万台明基电脑，销售额达到10亿元。

和明基的合作并非国美首闯3C领域，早在2002年，黄光裕就开始高调进攻3C领域。并在牵手明基之前，国美已经与微软、戴尔和苹果分别签署了合作协议。同时，国美最大的竞争对手苏宁也一直致力于打造3c旗舰店，2007年，苏宁采购了联想、惠普和海尔等品牌的80万台PC，并拨出专项资金，扬言争夺中国PC零售渠道冠军。

两大家电渠道商，为何敢对IT渠道出此狂语?

模式颠覆

价格低廉，是电脑城的传统优势。然而，3C卖场凭借新的运作模式直接向其强项发起了挑战。

业内人士介绍，国美、苏宁的PC产品都是由厂家直供，因此能够获得比电脑卖场更多的折扣与优惠。“我们采取端对端的方式，跳过商，摆脱了各种中间环节，压缩了很多不必要的营销费用。”国美电器北京某分店店长表示。

包销与定制，是家电卖场进一步拉低价格的利器。“IT厂商向连锁卖场推出包销定制机型使我们处在了被动地位，这些机型一般的商和经销商都拿不到。”一位Pc经销商对家电卖场的这种行为非常恼火。据了解，2006年，在英特尔和微软的支持下，国美定制了5万台海尔润眼电脑。

“我们具有成熟的运营系统。”广州美总经理高集群认为，国美拥有强大的资金流，在初期，并不单纯追求盈利。而很多PC经销商因为要考虑租金、人员等成本，对利润的追求非常迫切。所以，家电连锁能够发挥综合优势。

国美方面还介绍，它将在数百家门店首层推出“3C体验式营销”，改变单纯依靠展示的销售方式，创造顾客享受性购买环境，“不再是包着塑料薄膜看看、摸摸，而是真正让你使用，用过之后再决定买不买”。

更重要的是，国美、苏宁的品牌与渠道，是电脑城无法比拟的。一些三、四线IT产品把3C店作为其提升品牌与销量的重要渠道。神舟电脑新疆分公司负责人介绍，“今年与苏宁合作以来，销量获得了突破性增长，仅‘3・15’一天就卖出200多台。”另外，相当数量的消费者认为大型家电卖场的售后服务更有保障。

近年来，PC消费群体发生了结构性的转变，分化为个性用户和大众用户两类，前者属于技术敏感型，后者属于价格和服务敏感型。行业人士称，3C家电连锁非常适合大众用户，而利润空间遭受挤压的传统IT渠道，被迫偏向技术敏感型用户，但这部分用户的数量较少。

“家电卖场缺乏专业化。”也有分析人士认为，IT产品的专业性比较强，在购买时需要专业指导。然而，IT产品的数字家庭化给家电渠道带来了机会。同时，3C卖场也在大量引进有经验的IT销售人才，以弥补短板。

过去几年中，国美凭借自身模式，进攻手机领域获得了阶段性成功，并先后两次试水PC领域，在香港取得了佳绩。国美集团常务副总裁王俊洲表示，“现在，家电连锁进军PC领域的时机真正成熟了。”

厂商支持

家电连锁如此势在必得，IT厂商的支持给了其不少信心。

当前，PC市场竞争日趋激烈，上游厂商开始寻求新的渠道。家电连锁卖场在PC经营方面异军突起，其庞大的覆盖率、先进的管理机制等，都远非电脑卖场可比，自然成为PC厂商不可忽视的力量。另外，3C卖场迎合了厂商渠道扁平化发展的趋势。

联想、惠普等众多主流PC品牌热情地向家电卖场伸出橄榄枝。微软大中华区副总裁兼OEM事业部总经理李世杰表示，期望通过差异化渠道和服务。将国美打造成专业电脑零售商。中国惠普公司的负责人介绍，如今，与家电连锁的深度合作是大势所趋，以后将在终端店面形象和库存周转控制上加深合作。

目前，家电卖场已与PC产业链的各个环节――芯片厂商、操作系统商和整机厂商等展开了系列合作。

2007年3月，海尔与苏宁签下了10亿元采购大单。海尔负责人称，由于海尔在家电方面的传统优势，与家电卖场的合作，更容易达成一致。目前，3C连锁占海尔电脑销售比例的四成，传统IT卖场占六成。9月24日，戴尔牵手国美，首次在中国实行直销外的销售模式。分析人士介绍，长久以来，中国Pc产业是由制造商到消费者单向传递的商业模式，而“国美+戴尔”模式，构建了以消费需求为导向，由消费到流通再到制造，最后又回到消费者的闭环式新商业模式。英特尔也有意向3C卖场倾斜，其高级副总裁兼中国区总经理杨叙透露，英特尔已经与苏宁展开了大规模合作，并将加大对定制产品的投入。12月份，英特尔“酷睿产品长江七号夺宝”大型体验活动，选择了与国美、苏宁合作。

专家分析，家电卖场可以有效地将Pc品牌实化，让品牌与消费者更全面和友好地对接，通过各种品牌PC的现场展示和体验，凸现不同品牌的价值。早在2005年初，惠普就将自己亚洲最大的数码体验中心建在家电卖场里。

众多IT厂商代表皆认为，拥有强势销售终端的3C家电连锁，将逐渐成为PC销售的主渠道。对此，分析人士指出，PC厂商一方面是看重3C卖场巨大的零售、推广平台；另一方面，整个PC行业变革拐点即将出现，其希望在新的竞争格局中抢得先机。

传统势力的衰落

在家电卖场如日中天时，一直把持IT渠道的电脑城正在逐渐丧失往日的王者风采。

1991年，PC产品热销，在IT大本营北京中关村，大大小小的卖场应运而生，后来壮大到中海、硅谷、海龙和太平洋等22个大型卖场。但随着进一步发展，杂乱无章、竞争无序的弊端开始暴露。如今，大型卖场只剩下几个，曾经盛极一时海龙、科贸等举步维艰。

业内人士指出，电脑卖场大部分是由投资商、物业方和市场经营者三方构成，其投资、回报以及利益取向完全不同。做地产的，以地产的思路运作，销售商按销售方式推行，加上还存在许多内部问题，电脑城慢慢变得不能适应市场竞争了。

“事实上，所谓的大型IT卖场只是把各商汇集到商场档口，仅仅起到商业地产 的作用，赢利模式就是简单的柜台出租。”一熟悉电脑城内部运作的人士告诉本刊记者，电脑城业主没有足够的权利管理松散的品牌商，无法有效地进行整体经营。IT市场上串货、水货、无售后服务保障等弊端层出不穷，给人一盘散沙的印象。

另一行业人士说，这些“柜台公司”，经常“城头变幻大王旗”，这周卖笔记本电脑，下周就改卖数码相机了。产业观察家沈闻涧分析，“IT卖场缺乏整体实力、长远发展规划，以及实施大规模连锁化经营的经验和资金，这为家电渠道的进入提供了良机。”

对于家电连锁的进逼，以e世界、鼎好为代表的中关村电脑城率先作出了积极的回应，如学习商场化管理模式，规范产品价格，增加更多人性化的营销方式等。鼎好电子城还抢先开设液晶电视体验店，主动向3c挺进，与家电渠道正面交锋。

不过亦有IT厂家称，尽管家电渠道来势汹汹，但传统IT卖场在一定时期里，凭借其专业优势仍将占有一席之地。如电脑攒机、零配件销售等领域的地位很难撼动。

纵观国际，全球家电连锁已成为PC零售中增长最快的渠道形态，在欧、美、日等区域性大市场，PC卖场的业态几乎不存在，电脑销售都集中在一些大型的3C连锁店。国外的态势为中国3C卖场进军IT渠道提供了清晰的产业模式。“中国正在向这方面转变。”李俊涛表示。2007年，国美IT销售增长率已达到120％以上，创造了中国PC零售销量增长最快的纪录。

关于“中国要跟随欧美趋势”的判断，明基中国营销总部首席运营长黄汉州也表示赞同。他认为，根据明基实际情况，5年左右，3C卖场的销量将达到总销量的一半。

“目前，11卖场仍然是PC销售的主要渠道，但随着IT产品进入家庭的步伐加快，家电和IT的界定和划分越来越模糊，3C融合将成为未来发展不可逆转的方向。”分析人士表示，在3C渗透过程中，形势对电脑城越来越不利。

早在2005年初。惠普就将亚洲最大的数码体验中心建在家电卖场里。

家电卖场与电脑城对比

目标消费者

电脑城售卖专业性比较强的IT产品，对应的是比较专业的消费者；家电卖场卖的是通用的消费类IT产品，对应的客户群年龄层较高，对IT产品认知度一般。

购物环境

电脑营销渠道例8

9月12日，记者从2007中国PC产业发展论坛上获悉，作为中国最为著名的家电连锁巨头之一，苏宁已完成80万台PC的采购工程。史无前例的大手笔开创了PC产品大规模进驻3C卖场的先河，促使苏宁与宏图三胞等3C卖场争夺PC销售话语权的同时，引爆了中国PC销售渠道向3C卖场倾斜的演进趋势。

据了解，苏宁80万台PC的采购大单已经囊括了包括HP、联想、Acer、三星、海尔等国内共计15个最重要的PC品牌。除此之外，苏宁还与罗技、爱普生、漫步者等厂商签署了大批电脑外设产品的采购协议。

伴随着大额采购订单的签署，苏宁制定了2007年实现中国PC第一零售渠道的目标。为了保证目标的兑现，苏宁制定了庞大的战略目标，内容涉及投入资金、运作模式、店面升级、营销推广和人员组织五个方面。

其主要内容包括，苏宁将划拨5亿元专项资金，在保证日常采购、货款安排的要求之后，加大在包销定制产品上的投入。此举意味着苏宁将加大与PC厂商的合作力度，并导致双方大单采购合同的产生。另外，苏宁将从全国700余家店面中挑选出100家，并将之打造成为旗舰店，扮演苏宁PC战略目标的桥头堡，为此，苏宁将投入5000万元资金；苏宁还将投入5000万元市场推广费用，加大形象宣传攻势，营造舆论支持。在人员安排上，苏宁已经组成500人的营销团队、4500人的店面服务人员。除此之外，苏宁还将对物流供应链进行改造，同时改善服务模式。

面对苏宁宏大的战略目标和遍布全国的终端能力，业界厂家无不震慑于其日后发展的广阔前景。在这场由苏宁一手操办的论坛上，业界大腕如Intel、AMD、微软、HP、IBM、联想、方正、同方、海尔、Acer等厂商都派出了其主管PC业务的高级主管，示其看好苏宁。

英特尔全球副总裁杨叙透露,早于今年3月份已与苏宁展开合作。杨叙认为，苏宁的PC战略已经做好充分准备，英特尔将联合OEM厂商在定制产品上加大对苏宁的投入。

记者还了解到，海尔与苏宁的合作已经废除了中间的渠道，两者将直接对接，此举将大大缩减海尔的销售成本，而苏宁也将获得更大的价格运作空间，双方已签署的合作金额已达十几亿元之巨。

除了英特尔与海尔，其余产业链不同产业环节的厂商均已与苏宁达成合作。此次论坛上，众厂商对苏宁众星捧月般的示好，成为中国3C卖场崛起的标志性事件。

3C卖场崛起PC渠道分野

在诸如欧洲、北美、日本等先进的国家和地区，电脑销售几乎都集中在3C连锁家电卖场当中。在日本，3C卖场甚至是其惟一的电脑销售渠道。在中国，3C卖场崛起的迹象至少在5年前就已露端倪，现在，苏宁的举动又加剧了这一趋势演进的速度。中国惠普副总裁邱秋良判断说，在未来，3C连锁卖场会迅速成为中国PC销售的主要渠道。

在论坛举办的当天，出席会议的市场调研机构GFK也数据说，在对110个城市调查之后发现，零售渠道将占据越来越重要的比例，以笔记本电脑产品为例，至2009年，零售渠道的销售比重将上升到49.5%，与行业渠道规模相当。

来自苏宁自身的发展实例也佐证了这样一个演进趋势：自今年1月份起，苏宁电脑业务的同期增长率历史上第一次突破200%，而此后这一记录又被350%的超速增长率打破，其中笔记本电脑的销售同比增长率更是达到500%，HP、海尔等品牌的销售增长率则高达800%。这种非常规的增长速度，让苏宁感觉PC行业的行销正在发生改变，而且是一场巨变。

电脑营销渠道例9

常期形成的窜货渠道

据某业内人士介绍，窜货令电脑销售商家爱恨交织。所谓窜货就是通过不正常的渠道进来的正品电脑或者耗材。窜货在商家眼里早已是公开的秘密，最常见的是窜货商家与正规渠道商家之间为一个品牌互相压价。一般来说，内地渠道无外乎从厂家直接进货，或者从商处进货。

处于IT行业金字塔顶端的厂商在全国有着严格的区域分销制度，为了找到发货成本更低的货源，长期处于内需市场的新疆商家们各显神通，从非本区域或厂商低价囤货，这里就出现窜货现象。主要窜货渠道有这几条，一是商户通过网络平台，寻找内地市场的供货商，同时，内地供货商也不断在网上搜寻新疆零售商；另一条是厂家内部有内鬼，偷偷给商家供货。

新疆的电脑经销商实力普遍低于内地电脑供应商。这种差异为窜货提供了土壤。

比如，新疆销售商拿300万元的资金流购买电脑，内地一些大的商拿2亿元购买电脑，同样在厂家拿货，资本雄厚的商的进货价格就比资本单薄的低理商更低。所以，资金流越大，成本就越低。

这样在商之间就产生了一个价格差。那些内地商从厂家吃进大量电脑后，并不一定全部在内地就能售完，于是他们就会盯上新疆商户，只要能找到新疆零售商，他们就会将库存的电脑按当初进货价或者更低的价位卖给新疆电脑商。通过这样的进货渠道，商家的发货成本就低于从厂家或正规商处进货；另外，一些驻疆厂家办事处也睁只眼闭只眼泰然视之。据业内人士说，厂家也有销售任务，他们只认销售量，所以只要是在新疆本地销售的电脑，一些厂家办事处会默许这种不正常的销售行为存在。

窜货危害

据调查，由于窜货行为的存在，2012年，红旗路电脑市场一些从正规渠道进货的销售商小幅退出市场，甚至一些老牌电脑销售公司也因此退出销售领域。

某业内人士告诉记者，在乌鲁木齐红旗路电脑商城，有一家做了13年的电脑销售公司基本上从正规渠道进货，另外一家公司却常常窜货。窜货使从正常渠道进货的公司遭到毁灭性的打击。用业内人士的说法，所有电子产品就是卖跌不卖涨，每隔18个月，电子产品价格就要下跌50%，这对商来说是不小的压力，从正规渠道进货的公司因产品不能及时售出而大量积压，挤占了大量资金，后来这个商再也不敢购入新货。不久该商家只好黯然退出销售领域，而厂家又把窜货销售商扶正，这种现象很多。

业内人士说，现在一些商家为了生存，一方面从正规渠道进货，另一方面窜货，将两种渠道的电脑掺杂在一起卖。

退市除造成商家自身损失外，还令内地一些商蒙受重大损失。

据业内人士介绍，下游经销商退市会发生骗货现象。简单地说就是经销商将手中存货低价卖出后，卷款逃逸，不再按协议归还供货商的货款。每个商家都清楚，赊账（账期）是双方交易的一个重要手段。一些下游经销商不能再维持经营时，就会悄悄吞下供货商发来的货物，不告诉对方公司的经营变化；而供货商还蒙在鼓里，当他们发现问题时，下游经销商早已人走楼空。据新疆红旗路在线网站统计，2012年，乌鲁木齐市红旗路电脑商城就发生十几起这样的事件，而事实上，这个数据还会更大。据介绍，在新疆一些地州电脑公司也出现了窜货现象。

就消费者来说，损失也是潜在的甚至是很大的。虽然通过窜货渠道购买的电脑商品也是品牌，但是消费者通过这种渠道购买的电脑没有质保。因为从厂家发往销售商处的每一台电脑都有编号，直到消费者从销售商那里买回电脑，这条销售渠道才是厂家认可的质保渠道，而从某些商处窜货，售后服务点就不承担本机器在正规售后点原本可以享受的免费质保服务。这就是正常渠道的成本高于窜货成本的一个原因。同时，一些窜货虽然属于正品，但是消费者也更容易受骗。有业内人士告诉记者，一些商家窜货笔记本电脑，他们为了节省成本，获取更大的利润，会把笔记本电脑中的独立显卡取掉弄成集成显卡，或者取掉电脑中的一根内存条，这样成本就降低了很多。

小王听别人说品牌电脑有质量保证，于是他在乌鲁木齐市红旗路电脑商城购买了一台某国产品牌电脑。令小王中意的是该品牌电脑价格比别家同一品牌电脑便宜得多。回家使用后，他却感到电脑运行速度不如广告宣传的那样快，于是他请一位熟悉电脑的朋友检测这台品牌电脑，开始朋友没有发现异常现象，直到检查主机箱硬件时，朋友才发现少了一根内存条。小王大吃一惊，品牌电脑不是有质保吗，为什么还会出现如此大的问题？

大多数不懂行的消费者根本不清楚自己买的电脑内脏已经不完整了，而商家也不会挑明。所以很多消费者来到电脑商城时无所适从，对商家的信任度很低。

迫切需要改进销售理念

之所以会出现窜货现象，这与当前的环境有极大关联。

市场需求发生变化。由于互联网的高速发展，人们越来越多地从网上获知电脑产品的信息，所以不管消费者还是商家都将眼光放在网购上；上游渠道对新疆电脑销售公司的挤压，也就是窜货现象严重干扰了正常经营活动，造成经营环境恶化；在销售方面许多公司管理混乱，不规范。据记者调查，一些公司员工，随意订价现象较为普遍，而且自2012年起，新疆电脑销售行业长期处于用工荒，公司的人力成本大幅升高也是造成用工荒等连锁反应的重要因素。

一些业内人士认为，新疆电脑销售公司管理层意识较为落后，宁当坐商，不当行商。一些商家宁可坐在店里坐等消费者上门买货，也不关注网络上新型消售模式，传统的销售模式已渐渐淡出市场，可是这些商家还抱残守缺，而内地很多商家成为行商，通过更多的途径进行销售。如果当消费者的消费意识都发生变化，这些坐商还不改变，他们退出市场就成为必然。

急需打造本土销售品牌

电脑营销渠道例10

分析国内IT行业特许经营发展状况 这些年，特许连锁经营依靠其自身独特的经营优势，在全球范围内迅速发展。国内特许连锁经营也有较快的发展，但因其发展时间较短，及经济的区域性发展不平衡，致使其主要集中在北京、上海、广州等规模较大的城市，且以餐饮、食品、百货等少数行业为主。对于国内发展最为迅速，与世界接触最为紧密的IT产业的特许连锁经营也有一定的发展。部分IT公司走在行业的前列，勇于进行新的尝试与探索，为国内IT行业的发展努力着，本文在此感谢这些勇于探索的企业。

本文旨在对中国IT行业特许连锁经营进行分析，那么首先要分析的应该是国内IT产业的大环境。近年来，国内IT行业发展迅速，巨大的市场蕴藏着无限的商机。中国的经济发展已经成为全球经济的一个重要组成部分，并成为继美国之后的全球第二大计算机市场。如此巨大的市场，但是由于中国的具体国情，致使国内市场目前尚无成形的电脑产品全国营销主渠道。按美国、欧洲及台湾的现状分析，上千亿元的市场完全可以并且实际需要几个全国范围的批发及营销中心。譬如，美国有Ingram micro，DATA.com；台湾有联强国际，捷元等。然而目前中国IT行业依然处于销售或厂家直销的低层次的不完全竞争状态，没有一家公司能在全国范围内全系列批发、经营电脑产品。国外的供货厂商也迫切需要有一个进入中国市场的健康的、安全的主渠道。由此，我认为建立中国最大的电脑产品销售连锁体系的市场条件是完全具备的，并且时机也是成熟的。

纵观整个国内电脑产品市场，呈现出两个明显特征：一是市场分散、混乱，以价格竞争为主要竞争模式；二是品牌机与兼容机的市场竞争十分激烈。尤其是无数以柜台经营为主要特征的电脑零配件商，在当年挤垮了不少中型电脑公司之后，今天仍然还是分散的、自由组合式的小本经营形式，单纯以价格作为主要的竞争手段。然而，这种经营方式是与计算机这种高科技产品极不相符的，根本谈不上品牌增值和垄断利润，是脆弱的。因此，必然要被更先进的经营方式、经营管理形态所代替。随着国内IT市场的不断成熟、稳定，以及中国加入世贸组织，可以肯定，中国IT业的经营模式将很快步入规范化管理，现有的很多经营模式必然要退出历史舞台。

可以说在目前国内电脑产品的市场特征下，欲取得较高的市场份额和良好的经济效益，有必要采取连锁经营方式，从而实现通过规模效应所带来的良性互动。以良好的市场运作机制和品牌形象，争取在较短时间内，在中国IT市场中占据较重的市场份额 ，并用规模效益取得良好的经济效益，最终实现覆盖全国的连锁体系，成为中国电脑产业的强大实业集团。

面对拥有如此巨大市场需求的IT行业，许多国内IT企业不断进行新的尝试与挑战。这方面走在前列的有北京八亿时空、南京宏图三包、武汉蓝星、郑州汇科、华旗资讯、苏州明基等和出身自家电行业的国美、大钟。根据其具体实施方案与特征可以分为三类，首先，是主要以销售电脑产品为主的八亿时空、南京宏图三包、武汉蓝星、郑州汇科等；其次，是主要以销售自有品牌产品的华旗资讯、苏州明基等；最后，是以家电行业出身的国美和大钟等。在此，我们将对其具有代表性的企业进行简要的分析。

分析八亿时空电脑产品全国连锁体系项目 国内IT行业特许经营企业中最具代表性的可以说是北方的八亿时空集团了，由于特殊原因本人曾经负责八亿时空电脑产品超市三北地区（东北、华北、西北）连锁体系的拓展工作，对其整个运作模式也有所了解。素有国内IT业的“沃尔玛”之称的八亿时空电脑产品连锁超市，自2001年底启动以来，在过去一年多的经营中，获得了较大的成功。为了这一天，八亿时空也是准备了良久。在1997年，八亿电脑配件平价超市刚刚推出的时候，还仅是一个新鲜事物，当时曾在全国的22家连锁店实行了销售连锁；1999年，八亿时空的第二家电脑超市开张。2001年初，在上述两家自营电脑超市成功运作的基础之上，八亿时空集团提出了“统一管理、统一经营模式、统一品牌、统一服务标准、统一电子商务策略”的连锁体系经营策略，计划将现有的50多家核心经销商及其全国潜在的合作伙伴通过加盟连锁的方式，形成全国最大的电脑产品连锁销售经营体系。在实现企业的快速扩张的同时，八亿时空集团也在不断提高其信息化管理水平，引入了e化信息管理系统，为连锁超市项目提供一个全方位的电子办公管理解决方案，为能有效的进行低成本的运营打下坚实的基础。从而实现了跨区域管理人力资源、资金流、信息流，形成了信息交互处理的互动式办公平台，达到了资源在工作流程中的最佳配置，最终提升工作效率、降低运营成本。这也是八亿时空实现企业信息化管理、建成全国最大的电脑产品连锁销售经营体系的重大步骤。

通过三北地区的连锁体系建设，各地的直接消费者已经受益于当地的八亿时空电脑产品连锁超市的低廉价格、优质服务和品质保障。而加盟商在获得稳定的进货渠道和良好价格之外，还得到了连锁加盟所带来的统一的CI标志和服务，大大增强了市场竞争力。拥有如此众多的经销商和直接消费者的支持，因此，八亿时空在北方地区展开连锁体系渠道拓展和建设过程中，很快得到了当地许多IT产品经销商的认可和支持，在三北地区的主要城市建立起了形象店。

在IT行业纷纷面临转型的今天，八亿时空的目的也非常明确，就是顺应IT产业渠道扁平化的趋势，依托自己分布广泛的超市，来争取更多的直接消费群体，在贴近消费者的同时，体现更多的市场与服务价值。八亿时空电脑产品超市连锁经营销售体系的构建，既联合了各地的装机商，提升了它们的市场竞争优势和增值利润空间，同时也给DIY攒机和电脑配件用户提供了多种实惠和服务保障。

评语：八亿时空连锁体系项目初期的成功铺开，给整个国内IT行业的渠道建设带来了新的亮点，注入了新的活力。但其能否获得最终的成功，关键还在于能否把连锁超市的项目做大，通过规模效益使自身和渠道获得真正的附加利润。同时，随着加盟商的不断增多，如何增强对整个连锁超市经营体系的操控能力，使得不同地区的超市门店能够统一管理、数据实时传输，为管理者准确、及时的作出决策提供依据，最大限度地提高企业效益、发挥规模效益，就成了八亿时空决策者迫切需要解决的问题。在经过一段时间的运作后，由于其自身经营机制及行业发展状况决定了其在经营过程中也遇到了种种问题。概括来说就是：个别加盟方相关负责人重视的程度不够；总部对连锁店的很难进行有效的监督与管理；信息流不畅；责权不分。其中最为关键的是由于其产品较多，渠道建设所带来的规模效应并不是很理想，从而导致其渠道缺乏足够的竞争力。虽然在其进行连锁体系建设过程中遇到了种种困难，但连锁体系的建设并非一蹴而就的事情，它需要不断的调整与优化，需要市场的磨练和时间的检验。在此祝愿八亿时空电脑产品超市项目走好！

分析华旗资讯的渠道建设 在以产品带动渠道的经营中，较为成功的可以说是华旗资讯、苏州明基两家公司了。由于其操作模式较为相似，均以产品建立渠道，通过渠道的文化建设，加强对其的管理与监督作用。这里仅以华旗资讯进行举例分析。

和八亿时空同时起家的华旗资讯，由于重视其品牌和渠道建设，现已拥有五百多家商和两千多家经销商，覆盖全国两百多个城市。这与其始终坚持的“六赢”理念有很大的关系。所谓的“六赢”理念，即在确保“大众、、员工、公司、供方、社会”六方的合理利益均能获得满足的前提下，使公司能够坚实、稳定的发展。所谓的“六赢”机制，即大众、、员工、公司、供方、社会这参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。在不断推广其“六赢”企业文化的过程中，华旗资讯也不忘“服务”在公司经营理念中的重要地位，2001年3.15期间，国内计算机外设领域首屈一指的华旗店面式客户服务中心在北京正是成立，并在全国范围广泛推广“阳光服务”新理念，实行完美的全国联保，使用户在全国各地购买、使用华旗资讯产品，都能得到更加及时、优质、满意的服务。华旗资讯在市场与渠道建设中的成功运作，建立起了强大的市场销售网络，为其后期产品的导入和推广打下了坚实的基础。

评语：华旗资讯在行业内的业绩是有目共睹的，这与其始终坚持的品牌策略密不可分。但面对如此庞大的销售网络，如何做到规范、有效的管理这也是其管理层所迫切需要解决的问题；如何将其企业文化更好的导入到其销售渠道中，使其团队更具战斗力，而不仅仅是表面繁荣。同时对于华旗资讯的经营过程中遇到的种种问题也是对其的重要考验，如何加强连锁总部建设，发挥总部职能，强化总部在制定企业发展战略、经营战略和管理规范方面的功能，健全和完善总部在加强企业管理、店铺开发以及营销策划实施等方面的职能，最终使连锁企业得以健康发展。由于华旗资讯在进行其渠道建设和扩展的过程中主要以产品作为合作的纽带，这与特许加盟连锁体系还是有很大的出入的。连锁体系所要求的是产品、服务、形象、策略等方方面面的统一，希望其能在渠道管理上能够真正有所建树，这对于其渠道建设与稳定才真正有帮助。

分析国美进入IT行业 对于在家电零售行业已做大的国美电器，又已介入了电脑和数码产品市场。国美在汲取国际上连锁超市成功经验的基础上，“建立全国零售连锁网络”的经营战略，在家电市场上取得了不错的业绩。就个人分析，国美真正的优势不仅在于其所拥有的强大的资本运作能力，更在于它的组织架构非常符合现代企业的经营、管理模式，其与众不同的是隶属于市场营销中心的物流部，除了负责物流和客户服务外，还负责信息系统建设、新网站开发和电子商务，物流成为与市场紧密相连、不可分割的部分。国美电器依托其先进的管理经验，强大的物流系统支持，雄厚的资本优势，在其刚介入IT行业时，便引起了不小震动。国美的进入，增加了行业间的竞争，对整个行业的发展起了净化与推动作用。

评语：国美电器此次进入电脑市场，并将其做为今后新的利润增长点，在于其能够充分发挥资本优势，通过大批量集中采购，最大限度争取厂方价格资源。但由于经营IT产品投入大、产品更新和流通速度快，对国美来说，难度不小；对于经营较为集中的电脑市场，国美同样显得势单力孤了些，现阶段国美的介入只能是对市场的一种补充；同时对于灵活多变的DIY市场，由于其品种繁多的产品，经营较为活跃，若想有所作为，路还很长。故国美由于其进入IT行业较短，同时又有电脑市场的激励竞争，致使其在短时期内很难有所建树。困难和问题很多，国美的成功还在于市场结构的进一步优化。