人事经理总结例1

日

期：___________

xx年人事经理工作总结

一、xx年人力资源工作总述。

200xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况。

截至xx年xx月xx日a物流(含合资、控股公司)员工人数1880人，其中公司本部67人，c1288人，广东b300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。

a物流学历情况：截至xx年xx月xx日公司拥有大专及以上学历482人，其士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。

三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。

为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况

(一)c分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;

2、服务区按车流量、营业额等指标分类。

确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

(二)广东b应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。

(三)实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。

(四)威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。

同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。

四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。

广东b除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。c公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。

五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。

为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。

人事经理总结例2

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行：

在刚入职时，作为一名新员工，对学院的很多情况都不了解，为了适应新的工作环境，我以归零的心态来接收这里的每一项工作，每一位同事，学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况，我搜集了很多学院的资料来学习，遇到不懂的或不清楚的地方，及时向同事请教，这样，我用最短的时间掌握了学院的情况，为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现，在9月份被提升为行政与人事部见习经理。

在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件；在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。

二、管理思维：

我欣赏王石在“全球通”广告宣传里的一句话：“每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的；才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。

三、积极组织员工活动与员工培训

员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂，是增加团队凝聚力的途径，员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次组织员工活动与培训，例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目，得到了员工的认可。

四、行政的服务性工作

行政工作是项服务性工作，为各部门提供良好的服务，配合各部门的工作，为每位员工建立家的温馨，让每位员工有归属感是我们义不容辞的责任。为此，我们首先从美化办公环境做起，每周进行卫生评比，并张榜公布，表扬卫生好的，批评卫生差的，使每位员工都能认识到，办公室就是我们的家。为过生日的员工庆祝生日也是建立企业文化的一部分，使员工感受到亲人的关怀，家人的温暖。

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了2010年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

计划是行动的指南针，好的计划能够预先调配资源，有条不紊的开展工作，用最小的成本达到最高的效益。但在过去的工作中不完善的计划体系导致了工作的无条理性，降低了工作效率。

二、招聘力度不够

招聘工作是整个人力资源工作中最耗费精力的一项工作，加之学院对专业要求的专精尖，尤其对老师的要求，既要求专业对口、学历过关、又要求项目经验丰富，这就要求我们通过多种渠道进行筛选，但一直以来，我们仅通过中华英才网和智联招聘进行筛选，而这类招聘网上的简历大多数是工作经验不足的大学毕业生，不能满足我们的需求，这就极大的限制我们招聘效果，不能及时招聘到位，造成特殊人才的短缺，给部门正常运转带来影响。

三、培训不够系统

由于学院各项业务正处于发展壮大的阶段，但人员的素质不能满足学院的发展，这就需要针对不能部门不同岗位的要求进行各种培训，但由于各部门事务性工作的繁忙，我自身的计划、执行及组织培训的能力不足，还未建立较科学的培训管理体系，如：将培训与员工人事调整进行紧密结合，可通过基层管理培训，建立考核晋升制度。

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合

我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

3、行政工作事多面广，有时考虑问题不够周全，处理问题不够细致。

4、和领导、同事沟通不是很到位，影响工作效率。

在以后的工作中，需提高自身的业务能力，提高自己的高度，提升自身的综合素质，以达到学院的要求。

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一、行政主要是办公室工作，事无巨细又千头万绪，需要十分的用心。做到五勤、当好四员；即眼勤、耳勤、脑勤、手勤、腿勤，为领导和同事当好参谋员、信息员、服务员和宣传员。

二、效率不高根本原因不在于流程，而在于人。不在于人的能力，而在于人的思想。不在于沟通的渠道，而在于沟通的主动与否。不在于部门或环节的多少，而在于每一个部门和环节的速度。不在于方法是否正确，而在于态度是否端正。因此，建立完善的工作流程是提高效率的有效方法，在之后的工作中，要加大力度建立完善、规范的工作流程。

三、提高自身执行力。在取得成绩的同时，不可否认我的执行力还很欠缺，在以后的工作中建立危机意识，加大执行不力的惩罚措施，做任何事情都为自己规定明确的时间段，规定严格的惩罚方式，提高自身的执行力。

四、加大招聘力度、增加招聘渠道。每月需根据各部门情况制作人事招聘计划，在人才需求量较大的时候，可参加各类招聘会，对于稀缺的人才可委托猎头公司进行招聘。在人才需求量较少的时候，要进行人才储备，并对现有的人员进行淘汰，获得人力的最优化，节省人力资源成本。

五、规范员工入职、转正、调薪、离职等人事调动的流程和考核机制，使每个岗位都留给最适合的人，让每一位员工在最适合自己的岗位上发挥自身的优势，取得优秀的成绩。

六、建立完善的培训机制

年初制定本年度的培训计划，并根据每个月的实际工作情况及员工情况将其分解到具体的月，培训内容依据当前的员工状态及出现的问题而定。

以上的述职敬请领导审议。

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人事经理总结例3

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行：

在刚入职时，作为一名新员工，对学院的很多情况都不了解，为了适应新的工作环境，我以归零的心态来接收这里的每一项工作，每一位同事，学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况，我搜集了很多学院的资料来学习，遇到不懂的或不清楚的地方，及时向同事请教，这样，我用最短的时间掌握了学院的情况，为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现，在9月份被提升为行政与人事部见习经理。

在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件；在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。

二、管理思维：

我欣赏王石在“全球通”广告宣传里的一句话：“每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的；才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。

三、积极组织员工活动与员工培训

员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂，是增加团队凝聚力的途径，员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次组织员工活动与培训，例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目，得到了员工的认可。

四、行政的服务性工作

行政工作是项服务性工作，为各部门提供良好的服务，配合各部门的工作，为每位员工建立家的温馨，让每位员工有归属感是我们义不容辞的责任。为此，我们首先从美化办公环境做起，每周进行卫生评比，并张榜公布，表扬卫生好的，批评卫生差的，使每位员工都能认识到，办公室就是我们的家。为过生日的员工庆祝生日也是建立企业文化的一部分，使员工感受到亲人的关怀，家人的温暖。

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了2010年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

计划是行动的指南针，好的计划能够预先调配资源，有条不紊的开展工作，用最小的成本达到最高的效益。但在过去的工作中不完善的计划体系导致了工作的无条理性，降低了工作效率。

二、招聘力度不够

招聘工作是整个人力资源工作中最耗费精力的一项工作，加之学院对专业要求的专精尖，尤其对老师的要求，既要求专业对口、学历过关、又要求项目经验丰富，这就要求我们通过多种渠道进行筛选，但一直以来，我们仅通过中华英才网和智联招聘进行筛选，而这类招聘网上的简历大多数是工作经验不足的大学毕业生，不能满足我们的需求，这就极大的限制我们招聘效果，不能及时招聘到位，造成特殊人才的短缺，给部门正常运转带来影响。

三、培训不够系统

由于学院各项业务正处于发展壮大的阶段，但人员的素质不能满足学院的发展，这就需要针对不能部门不同岗位的要求进行各种培训，但由于各部门事务性工作的繁忙，我自身的计划、执行及组织培训的能力不足，还未建立较科学的培训管理体系，如：将培训与员工人事调整进行紧密结合，可通过基层管理培训，建立考核晋升制度。

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合

我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

3、行政工作事多面广，有时考虑问题不够周全，处理问题不够细致。

4、和领导、同事沟通不是很到位，影响工作效率。

在以后的工作中，需提高自身的业务能力，提高自己的高度，提升自身的综合素质，以达到学院的要求。

相关分页：《1》

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一、行政主要是办公室工作，事无巨细又千头万绪，需要十分的用心。做到五勤、当好四员；即眼勤、耳勤、脑勤、手勤、腿勤，为领导和同事当好参谋员、信息员、服务员和宣传员。

二、效率不高根本原因不在于流程，而在于人。不在于人的能力，而在于人的思想。不在于沟通的渠道，而在于沟通的主动与否。不在于部门或环节的多少，而在于每一个部门和环节的速度。不在于方法是否正确，而在于态度是否端正。因此，建立完善的工作流程是提高效率的有效方法，在之后的工作中，要加大力度建立完善、规范的工作流程。

三、提高自身执行力。在取得成绩的同时，不可否认我的执行力还很欠缺，在以后的工作中建立危机意识，加大执行不力的惩罚措施，做任何事情都为自己规定明确的时间段，规定严格的惩罚方式，提高自身的执行力。

四、加大招聘力度、增加招聘渠道。每月需根据各部门情况制作人事招聘计划，在人才需求量较大的时候，可参加各类招聘会，对于稀缺的人才可委托猎头公司进行招聘。在人才需求量较少的时候，要进行人才储备，并对现有的人员进行淘汰，获得人力的最优化，节省人力资源成本。

五、规范员工入职、转正、调薪、离职等人事调动的流程和考核机制，使每个岗位都留给最适合的人，让每一位员工在最适合自己的岗位上发挥自身的优势，取得优秀的成绩。

六、建立完善的培训机制

年初制定本年度的培训计划，并根据每个月的实际工作情况及员工情况将其分解到具体的月，培训内容依据当前的员工状态及出现的问题而定。

以上的述职敬请领导审议。

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人事经理总结例4

2、加强了对劳务人员的岗位考核与管理工作，在劳务合同到期前，配合各业务部门对现岗劳务工工作情况进行全面岗位考核与岗位评价，在**中心区营业员岗位，引入岗位竟争机制，开展了岗位竟聘工作，实行未位淘汰制，对于不能继续适合岗位工作的7名劳务人员，及时终止了劳务合同，促进了劳务人员爱岗敬业的积极性。

3、组织、实施了对数据业务经理及相关营业员岗位人员的招聘与培训指导工作，经公司考核委员会严格的考核，在70余名应试者中，经过笔试、综合面试、微机操作等三轮层层筛选，择优选聘13位同志，经岗前培训及考核，现已达到其相关营业员、数据业务经理的岗位要求，目前已上岗工作。由于注重综合素质，新聘人员很快适应岗位工作，受到业务部门的欢迎和肯定。

4、加强干部管理工作，落实公司相关干部管理岗位调整工作，并及时跟踪新到任干部岗位工作情况，帮助相关干部适应岗位工作变化，达到岗位要求，同时，注意加强思想工作，对部分干部岗位工作变动中，出现的思想波动都能从公司发展的大局出发，注意引导和帮助相关人员，使其理解和支持公司的工作安排，鼓励干部在工作中，边学习，边成长，一切以干好本职工作为前提，以工作绩效去赢得各方的认知，实现自身价值。

5、根据部门人员的个性、特长及工作的关联性，适时的调整了部门内部相关工作职责和工作范围，缕顺了工作，最大限度的发挥部门人员的工作潜力，按时完成了工资、工作绩效考核、季度奖金的兑现以及养老保险、住房公积金的扣缴、各类报表的报送、人力资源信息修改、补充等项工作。

6、在总经理的全力支持下，积极与地方协调，使地方同意我公司提出的关于医疗保险按月以1000元为基数的提取扣缴比例，年为企业节约缴纳金30多万元，从而维护了企业和员工的切身利益，在住房公积金扣缴方面，及时向公司总经理汇报，取得了领导的支持，按企业个人都参照20%的比例进行扣缴。凡是涉及到员工切身利益之事，能认真向领导如实汇报员工的想法。使领导能及时了解员工的想法，领导的适时决策，增加了员工的满意度，起到了中层干部应发挥的上下沟通，下情上达和上情下贯的衔接作用，提**了工作执行力。

7、认真履行岗位工作职责，严于律已，在省公司组织人事干部“树组工干部形象、做公道正派表率”的征文活动中的《浅谈坚持公道正派是做好组织人事工作的根本保障》一文被省公司推荐，代表省公司组工干部征文，参加集团公司的征文活动。

8、树立职能部门为经营、为生产一线服务的理念，对经营、网络和生产一线提出的各种问题，都能认真对待，善于倾听业务部门的各种意见和建议，对于职责范围内的事情，都能认真对待及时解决，同时，对于超权限范围的问题，也能及时向领导请示，经批准后及时协调沟通。

9、近期根据公司的发展情况，认真落实公司相关区、县营业员、基站维护员、数据业务经理的劳务工招聘工作，由于此次招聘人员达43人之多，为聘用到较**素质人才，积极与市人才交流中心、黑龙江大学**分校等相关部门联系、沟通，现黑龙江大学**分校已有应界毕业生30余人集体报名准备应试，同时，市人才交流中心将首次与企业合作，将市人才交流中心，与我公司共同举办人才专场招聘会，广告信息的及场地，均由市人才交流中心负责提供，不仅提**了公司的宣传度，也为下步提**招聘工作质量，开了一个好头。

总之，在总经理的领导下，我在岗位工作中确实能尽职尽责完成岗位工作，取得一定的工作成绩，但自已经过总结和思考，也明显的感到自已还有很多需要加以注意和改进的地方，一是要注意工作的方式方法，严格管理是对的，但要求不宜太**，工作中应改正急躁情绪，特别是注意不能将工作中的急躁情绪传递和带给部门下属人员，应体谅和尊重个体的差异性。二是关注和加强与部门间的沟通工作，发现问题应主动沟通，当出现没按工作程序沟通的问题时，不能按部就班重注工作程序，而应以解决问题为出发点，从而最大限度的减少工作失误。下步工作重点是：认真做好岗位管理、绩效管理工作，努力加强和做好人力资源提升项目工作，为公司经营和生产发展，做好支撑与服务。

工作总结范文

客户经理，一普通的职业，客户经理年终总结。它是××××公司对外服务的一个重要窗口，直接面对的是客户，是巨大的市场。两年的工作，使我真正地了解了它的含义，我的工作就是从“心”开始的——用诚心赢得客户，用细心服务客户，用爱心关心客户。

××××公司是一家股份制企业，每月在通信费用上人均消费××*多元。但是初期我们的品牌在该厂使用的仅占少数，当时我就暗下决心，我一定要用我的真诚、热心、智慧和汗水塑造××××公司的强势品牌和优质服务，以赢得这个集团大客户。经过周密的策划、细致的服务，频繁和热情的交往，终于得到该单位的领导和职工对我和××××公司的认可。客户对我们的理解与支持，不只是口头上，而是行动上，记得今年盛夏的一天，街上的行人稀少，大地象一间密不透风的桑那房，等我赶到××*送卡品时，已是大汗淋淋，陈总急忙倒了一杯水递给我，并讲：“小李，天气这么热，你还送来，来个电话我安排人去取就行了。”这一席话让我很受鼓舞。因为我曾多少次顶着烈日酷署、冒着寒风雨雪，上门服务时，他们不理睬、不接待，由开始拒人于千里之外，到今天的真诚合作，饱偿了我多少千辛万苦啊!我的劳动终于结出了丰硕的果实，我的价值终于得到了彰显，我感到了无比的自豪!

我在平时工作中，比较细心地体查各个不同类型集团客户的特点和需求，尽量用心为他们提供生活和工作上的方便。我分管的××*分局对天气预报有较大需求。因为在行业中，天气的变化对安全运输是非常重要的。在手机杂志业务推广期，我并没有急于向用户介绍此项业务，自己预先订制了天气预报及其他各项手机杂志，每天早上起床的第一件事，就是要向重要客户转发当天的天气预报。曾有一位客户语重心长的这样对我说：“小李，你真是非常的善解人意呀!”到现在，这样的事情已经持续快半年了，期间也引起了客户的注意，有客户问我：“××××，你手机发送的信息，从哪里摘录的，我便顺之介绍了我们的手机杂志，很多客户非常乐意的接受了此项业务，目前，在分局客户中，订阅天气预报及其他手机杂志的人数达到4成以上。实践使我感受到：根据客户需求用心为他们提供方便，有效地增强了客户的粘性，还巧妙地拓展了××××业务，我决心更好地做下去。在银信通业务推广时，我成功地协商集团单位中××××户集体申请开通了此项业务。

我深深地感觉到，作为一名客户经理，对自身素质的要求是很重要的。不仅要具备基本的礼仪、良好的文化素养、公关技巧和高尚道德及人格魅力，还要有一定的行业技术知识。为提高自身的内涵，我从多方面入手给自己充电，闲余时间我到手机经销商处找到各个手机品牌的说明书进行研究。记得在走访一位客户时，了解到这位客户忙于公务，奔波于全国各地，手机从不离身，但只是简单的接打电话，手机其它功能都不了解，我就一遍一遍地、不厌其烦地、手把手地教他手机上网、阅读新闻、发送短信等等，使他掌握了不少××××新功能，也在小小的手机上领略了一个博大的世界。他竟亲切地称我为：“××××小专家。”

只有赢得了客户的心，客户对我们才会信任。

人事经理总结例5

同志于2019年入职公司，在事业部任高级项目经理一职。在这两年多的时间里，在各级领导的正确领导和指导下，在同志们的帮助下，她认真学习，努力工作，为公司的发展贡献了自己的力量。

在业务工作方面，同志努力学习相关专业知识，逐步掌握了xx相关业务工作流程和要求，能出色的完成各项工作任务。她善于思考，积极应对，迎难而上，有效推动项目开展。两年期间，她与国内外厂商积极沟通，维护项目运营。她多次赴合作厂商参加OEM审计验收等工作，每次都协助厂商顺利完成任务，做到使客户满意。她负责项目的等工作，各项任务都能做到准确及时的完成。2020年完成项目结算收入美元；完成催收逾期货款约万美元；完成毛料款结算约元人民币及美元毛料进口的报关工作。与此同时，她也协助完成新项目开发所需工作，助力探索推进模式创新。在境外机构的管理工作方面，她协助开展的相关工作。她能够有效地与境外机构及集团各部门开展沟通，以确保各项工作有序、顺利进行。在项目中，她负责协调，能做到工作合规，有条不紊，使项目顺利进行.除此之外，她作为课题研究小组成员，承担相关的研究工作。她积极完成相关信息和数据搜集，多次协助提供行业相关研究分析，并按要求形成阶段性研究成果并进行了汇报。在团组织活动方面，她积极参加各类活动。工作之余，她不断提升自身能力，并坚持英语学习，以优秀的成绩通过了考试。在思想上，她认真学习党组织各类文件，以发展战略、企业使命作为她今后工作的努力方向。

人事经理总结例6

在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。

一、个人品行：

在刚入职时，作为一名新员工，对学院的很多情况都不了解，为了适应新的工作环境，我以归零的心态来接收这里的每一项工作，每一位同事，学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况，我搜集了很多学院的资料来学习，遇到不懂的或不清楚的地方，及时向同事请教，这样，我用最短的时间掌握了学院的情况，为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现，在9月份被提升为行政与人事部见习经理。

在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件;在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。

二、管理思维：

我欣赏王石在全球通”广告宣传里的一句话：每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的;才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。

三、积极组织员工活动与员工培训

员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂，是增加团队凝聚力的途径，员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次组织员工活动与培训，例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目，得到了员工的认可。

四、行政的服务性工作

行政工作是项服务性工作，为各部门提供良好的服务，配合各部门的工作，为每位员工建立家的温馨，让每位员工有归属感是我们义不容辞的责任。为此，我们首先从美化办公环境做起，每周进行卫生评比，并张榜公布，表扬卫生好的，批评卫生差的，使每位员工都能认识到，办公室就是我们的家。为过生日的员工庆祝生日也是建立企业文化的一部分，使员工感受到亲人的关怀，家人的温暖。

五、奖惩有法

奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了20XX年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。

当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。

一、计划性不强

计划是行动的指南针，好的计划能够预先调配资源，有条不紊的开展工作，用最小的成本达到最高的效益。但在过去的工作中不完善的计划体系导致了工作的无条理性，降低了工作效率。

二、招聘力度不够

招聘工作是整个人力资源工作中最耗费精力的一项工作，加之学院对专业要求的专精尖，尤其对老师的要求，既要求专业对口、学历过关、又要求项目经验丰富，这就要求我们通过多种渠道进行筛选，但一直以来，我们仅通过中华英才网和智联招聘进行筛选，而这类招聘网上的简历大多数是工作经验不足的大学毕业生，不能满足我们的需求，这就极大的限制我们招聘效果，不能及时招聘到位，造成特殊人才的短缺，给部门正常运转带来影响。

三、培训不够系统

由于学院各项业务正处于发展壮大的阶段，但人员的素质不能满足学院的发展，这就需要针对不能部门不同岗位的要求进行各种培训，但由于各部门事务性工作的繁忙，我自身的计划、执行及组织培训的能力不足，还未建立较科学的培训管理体系，如：将培训与员工人事调整进行紧密结合，可通过基层管理培训，建立考核晋升制度。

四、员工考评工作不到位

员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。

五、自我评价：

1、人事工作要求原则性强，行政工作要求平稳意识强，这两项有效的结合我还欠缺。

2、在工作中有时脾气急躁，遇事不够冷静，将情绪化带到工作中。

人事经理总结例7

第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。

第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。

第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。

第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。

第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：

1、 基本年薪；

2、 绩效年薪；

3、 奖励年薪；

4、 法定福利和保险；

5、 特别福利保险计划；

6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励；

7、 中高层经理人持股计划（另行规定）。

第二章：薪酬管理办法

第一条：基本年薪（下限年薪）：

1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）；

2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础；

3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定；

4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。

第二条：绩效年薪：

1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）；

2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。

第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：

1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%；

2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%；

3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%；

4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%；

5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。

第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：

1、 违反公司政策、规定严重者；

2、 辞职或辞退者；

3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者；

4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况；

5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。

第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。

第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。

第三章：福利保险

第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。

第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。

第三条：终生健康险：

1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险；

2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者；

3、 董事长（第一层经理人）为 万保额；

4、 总经理（第二层经理人），为 万保额；

5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额；

6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额；

7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额；

第四条：国内外进修：

1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；

2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；

3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；

4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。

第五条：一次性退职金：

1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0

2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9

3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7

4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6

5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5

6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放；

7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。

第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。

第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：

1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。

2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为120平方米；第三层经理人以下（相当）为100平方米；

3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000元/平方米。

4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。

5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。

6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。

7、 任期未满一届者，不享受此福利。

8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。

9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。

第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。

第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。

第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。

第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。

第四章：附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

人事经理总结例8

现代企业理论认为，由于所有权与控制权的分离，现代企业面临着两大问题：一是激励问题；二是经营者选择问题。而许多学者认为，中国改革在第一个问题上是比较成功的，而在第二个问题上却远未解决。笔者认为经营者选择问题说到底就是如何解决总经理继任问题。近年来，我国不少企业不约而同地进行企业大换血。高层经理的更换，有时让人始料不及，如2003年7月东方通信董事长的离奇退职。因此有必要对企业有重要影响的总经理继任机制进行探讨。

一、总经理继任的作用

总经理继任是指企业中的权力中心——总经理或首席执行官的更替。其作用离不开CEO或总经理本身的特征。总经理或首席执行官是对企业的组织或战略负有重大责任的人，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源，在很大程度上决定着企业的成长和绩效。CEO对一个企业的组织和战略计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是权力中心，最具影响的人物，有时CEO的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理继任的作用表现在：当企业绩效不好时，如企业出现滑波或停滞发展时，替代不胜任的CEO，使企业转危为安；二是对现任的CEO构成威胁，若经营不好，就会被解雇，加上经理人的声誉机制和人力资本价值，使得在任CEO努力工作；三是对下面的管理者能起到激励作用，如想继任CEO，你就得拿本领来。

此外，企业要做大、做强、做长，过去的领导者总要淡出企业，就不可避免地会发生总经理继任，而且，在企业危难时刻更换总经理可能会挽救一个企业，使企业转危为安。例如，艾柯只在危难中解救克莱斯勒，郭士纳重整IBM，斯隆挽救通用，这些都是美国企业总经理继任成功的例子。在我国企业总经理继任成功的例子，有联想集团。不成功的例子有我国的长虹集团。总而言之，总经理在什么情况下被继任，继任如何进行以及继任者的特征会影响企业经营的各个层面。首先，对企业内部来说，总经理继任会对组织绩效产生影响。组织领导的变化会导致组织目标和经营的变革。继任者的选择必定会导致组织的权力平衡；其次，从外部来讲，总经理的继任会影响包括顾客、供应商、外部权力机构之间的关系链。因此，总经理继任深刻地影响着企业的内外部环境，并直接影响企业的绩效。

二、影响总经理继任的因素

总经理继任可以分为：总经理的退休，这是继任前可以预测的行为，总经理自愿离职和强制更换（非自愿离职）。影响总经理继任（非自愿继任）的因素有以下几个方面。 2． 所有权结构。公司控制权的争夺，管理者持股比例等等都会影响总经理继任。一般来说，所有权结构与公司控制权结构是一致的。理论界一般把公司控制权结构分为三种：一是管理者控制型；二是委托人控制型；三是混合控制型。控制权结构之所以能影响总经理继任机制的原理在于谁掌握了控制权。谁的权力就越大，权力的大少不可避免地会影响继任程序。权力与继任之间的关系为权力越大，被继任的可能性越小。 与公司控制权相对应，一些研究发现，管理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑合理的管理人员持股比例时，必须在管理者防御与股东和管理者利益协调统一之间权衡利弊。因为管理者持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响管理层更换，最终还会影响到公司的价值。 三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的问题

2． “内部人控制”问题严重阻碍经理的继任。在现代企业中，经营者的激励和选择问题是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强管理者，弱所有者”的内部人控制现象。

由于所有者的缺位导致企业中总经理（或CEO）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上常常落入他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。

3． 总经理任免的错位。在谁任免总经理问题上，我国企业的董事会常常不能有效履行这一责任。我国国有企业虽然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部门考察，那么组织部门能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的问题就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是国有企业改革中绕不开的一个圈，造成了国有企业经营者选择上出现了许多问题，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个CEO除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。

4． 缺乏总经理继任规划。西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好CEO以后就着手研究此CEO的接班人，董事会每年都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。对接班人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察接班人问题，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义遇到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的接班人。今年东方通信董事长退职一事，青春宝集团董事长冯老在谈到继任问题时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节集团那么成功，就是早早地确定了继任者。

三、结论与建议

人事经理总结例9

现代企业理论认为，由于所有权与控制权的分离，现代企业面临着两大问题：一是激励问题；二是经营者选择问题。而许多学者认为，中国改革在第一个问题上是比较成功的，而在第二个问题上却远未解决。笔者认为经营者选择问题说到底就是如何解决总经理继任问题。近年来，我国不少企业不约而同地进行企业大换血。高层经理的更换，有时让人始料不及，如2003年7月东方通信董事长的离奇退职。因此有必要对企业有重要影响的总经理继任机制进行探讨。

一、总经理继任的作用

总经理继任是指企业中的权力中心——总经理或首席执行官的更替。其作用离不开ceo或总经理本身的特征。总经理或首席执行官是对企业的组织或战略负有重大责任的人，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源，在很大程度上决定着企业的成长和绩效。ceo对一个企业的组织和战略计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是权力中心，最具影响的人物，有时ceo的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理继任的作用表现在：当企业绩效不好时，如企业出现滑波或停滞发展时，替代不胜任的ceo，使企业转危为安；二是对现任的ceo构成威胁，若经营不好，就会被解雇，加上经理人的声誉机制和人力资本价值，使得在任ceo努力工作；三是对下面的管理者能起到激励作用，如想继任ceo，你就得拿本领来。

此外，企业要做大、做强、做长，过去的领导者总要淡出企业，就不可避免地会发生总经理继任，而且，在企业危难时刻更换总经理可能会挽救一个企业，使企业转危为安。例如，艾柯只在危难中解救克莱斯勒，郭士纳重整ibm，斯隆挽救通用，这些都是美国企业总经理继任成功的例子。在我国企业总经理继任成功的例子，有联想集团。不成功的例子有我国的长虹集团。总而言之，总经理在什么情况下被继任，继任如何进行以及继任者的特征会影响企业经营的各个层面。首先，对企业内部来说，总经理继任会对组织绩效产生影响。组织领导的变化会导致组织目标和经营的变革。继任者的选择必定会导致组织的权力平衡；其次，从外部来讲，总经理的继任会影响包括顾客、供应商、外部权力机构之间的关系链。因此，总经理继任深刻地影响着企业的内外部环境，并直接影响企业的绩效。

二、影响总经理继任的因素

总经理继任可以分为：总经理的退休，这是继任前可以预测的行为，总经理自愿离职和强制更换（非自愿离职）。影响总经理继任（非自愿继任）的因素有以下几个方面。

1．绩效的影响。绩效与总经理被继任存在着相反关系，一般在正常情况下，绩效越好，总经理被继任的可能性不大。企业绩效的好坏直接决定着经营者的任期。有关实证研究表明，公司绩效对于管理者任期和年龄都有影响。若用资产回报率衡量企业绩效，则资产回报率与总经理任期的相关系数是0.098，而与经营者的岁数的相关系数是0.280。简言之，利润越大，管理者任期一般较长且易被继任时年龄也较大。

2． 所有权结构。公司控制权的争夺，管理者持股比例等等都会影响总经理继任。一般来说，所有权结构与公司控制权结构是一致的。理论界一般把公司控制权结构分为三种：一是管理者控制型；二是委托人控制型；三是混合控制型。控制权结构之所以能影响总经理继任机制的原理在于谁掌握了控制权。谁的权力就越大，权力的大少不可避免地会影响继任程序。权力与继任之间的关系为权力越大，被继任的可能性越小。

企业继任本质上是控制权的转移。国外许多学者对控制权市场与经营者继任问题关系进行了研究，结果表明公司控制权结构与总经理者继任有显著的相关性，尤其是经营者是委托股东时，经营者任期比其它类型的控制权结构的任期要长，几乎不会发生继任（mceachern(1977)，salancik和preffer(1980)，michael、patrick、allen（2001））。

与公司控制权相对应，一些研究发现，管理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑合理的管理人员持股比例时，必须在管理者防御与股东和管理者利益协调统一之间权衡利弊。因为管理者持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响管理层更换，最终还会影响到公司的价值。

3． 董事会的规模与构成。董事会作为公司治理结构的一部分，主要任务之一就是监督管理人员，最具代表性的例子就是董事会在业绩日渐恶化时会解雇公司的ceo。helmich(1980)认为，ceo任命期间董事会规模的变动决定了ceo的任期长短。在董事会的构成上，普遍认为外部董事比内部董事在监督管理者方面发挥着更大作用。weisabach(1988)研究了内部董事和外部董事对ceo的监督与ceo辞职间的联系，通过对1974~1983年间286例ceo辞职情况比较发现，与内部董事主导型企业（93家）相比，外部董事主导型企业（128家）更倾向于根据盈利或股东收益率等业绩衡量指标决定ceo的撤换。

三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的问题

1．企业总经理继任机制决策程序的扭曲。从以上分析表明，企业绩效对总经理继任存在绝对的正相关，绩效好，在任的期限越长，被继任的可能性小。而在我国，由于政府掌握了经营者的人事任免权，若经营者绩效好，经营者都会被提升，根据王捃的实证分析，72.7%的业绩优秀的企业更换了经理。业绩正常的企业相对于业绩优异或业绩较差的企业任职期限长。这就不可避免地造成经营者的从众行为，“不求有功，但求无过”，加上在位可以谋取很大的控制权收益，故采取明哲保身的处事态度，从而直接影响到企业的绩效；其次，经理任期普通较短，5年内没有更换经理的企业只占总量的30.6%。而在优异企业中，晋升是排在经理离开理由的第一位。经营者的更换频率过高，是造成企业业绩不高的一个原因，青春宝董事长冯根生就说过，青春宝之所以有今天的成就，与他长期在任分不开，而胡庆余堂之所以效益不好，却是因为董事长换了好几届，其言下之意说明经理更换对企业绩效的重要程度。我国总经理的行政晋升制度使经理继任发生了扭曲。

2． “内部人控制”问题严重阻碍经理的继任。在现代企业中，经营者的激励和选择问题是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强管理者，弱所有者”的内部人控制现象。

由于所有者的缺位导致企业中总经理（或ceo）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上常常落入他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。

3． 总经理任免的错位。在谁任免总经理问题上，我国企业的董事会常常不能有效履行这一责任。我国国有企业虽然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部门考察，那么组织部门能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的问题就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是国有企业改革中绕不开的一个圈，造成了国有企业经营者选择上出现了许多问题，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个ceo除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。

4． 缺乏总经理继任规划。西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好ceo以后就着手研究此ceo的接班人，董事会每年都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的ceo人选，并设计相应的考察计划。对接班人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察接班人问题，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义遇到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的接班人。今年东方通信董事长退职一事，青春宝集团董事长冯老在谈到继任问题时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节集团那么成功，就是早早地确定了继任者。

三、结论与建议

1． 建立明晰的产权制度。总经理继任决策是一项管理制度，而管理制度向来都建立在产权制度的基础上。如产权总是不清晰，许多方面的关系也理不清、顺不开。由于产权问题才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集团利益为导向，这将导致许多企业中的总经理继任更像一项政治活动，是在进行权力斗争。

2． 建立完善的公司治理结构。董事会不能被内部人控制起“橡皮图章”的作用，在总经理不称职时不能及时将其撤换下来，或者选拨不出合适的继任者。因此，现代企业公司治理结构的完善，董事会的规范运作，对于确保合适的继任者被选入高层管理层，具有十分重要的作用。因此，要适当提高外部董事的比例。国外，外部董事在董事会中通常占70%~80%的比例，他们能有效地改善决策的质量。

3． 建立完善的总经理继任规划。总经理继任规划也可以作为企业人力资源中职工职业生涯规划的一部分事件来做，随着知识经济的发展，人力资本越来越起着重要的作用，物质激励不再是员工唯一追求的形式，有更多地偏好于事业激励、企业的发展机会等。

参考文献：

人事经理总结例10

一、法国股份有限责任公司管理层结构简介

与我国公司法上股份有限公司管理层由董事会、董事长、总经理以及监事会组成不同，法国股份有限公司的管理结构可以在两种模式中选择。一种为传统管理层机构，其组织形式与我国股份有限公司大致类似：由董事会和董事长组成，可另外任命一名总经理，也可由董事长兼任总经理。第二种管理结构模式是受德国公司法的影响、于1966年引入法国法律体系的，与第一种传统管理层结构相比显得更为现代，这是一种二元结构，由监事会和经理团组成。

以下简要介绍一下这两种不同管理层结构高管人员和相关机构的职能。

1.传统管理层结构

(1)董事会（Le conseil d’administration）

董事会由3～8名董事组成，董事由股东大会从公司股东中选任。也就是说，董事必须首先具备股东身份，但这一实质条件在近现代受到了实践与学说的批判，特别是随着公司治理理论的发展，独立董事的出现，对董事公司股东身份的要求显得和实践有些格格不入。

董事会是公司的集体议事机构，董事只能以参加出席董事会这一方式行使他的职权，因此，有学者这样说：“在董事会以外，董事什么都不是”。

董事的职责主要是决定公司的重大经营活动方针，并监督其方针的实施。他们有权对任何涉及公司运作的问题进行讨论。基于董事会的此项权能，董事长或总经理负有信息义务，即将董事会职责范围内的文件和资料传达到每一位董事。同时，董事会是唯一有权任命和免职董事长、总经理和副总经理以及决定其报酬的公司权力机构。此外，公司对外签订的保证、担保、承兑合同以及公司高管与公司之间的某些合同必须经过董事会的批准。

(2)董事长（le président du conseil d’administration）

在2001年5月15号的“新经济调整法”（les Nouvelles régulations économique）颁布之前，董事长和总经理职务是集一人之身的，即P-DG（le president- directeur général）。基于加强公司内部治理透明度以及分权的理念，2001年的“新经济调整法”将董事长和总经理这两个职位区分开来，并明确界定了二者在公司内、外活动中各自的角色与职权。

董事长是在董事之间选举产生的，他的职权范围主要是以下几个方面：

①主持董事会

②负责董事会向股东大会汇报工作的相关事宜（包括召集、筹备股东大会，确定会议议程单等）。

③监督公司各机构的良好运作，特别是确保董事们在任期内对其职务的履行情况。

④向董事会和公司审计委员通报“自由性合同”及该类合同标的。

……

(3)总经理（le directeur général）

总经理是股份有限公司中最为核心的人物，可以说是公司真正的老板，因为他代表公司以公司的名义对外从事活动。总经理由董事会任命，同董事长一样，他也只能由自然人担任；但与董事长不同的是，他并不必须具备董事身份，也不必须具备股东身份。总经理被授予以公司名义对外与第三人行为的最广泛的权利。他以公司名义所从事的活动都将直接约束于公司，即使该项活动超出了公司的经营范围，除非能够证明第三人明知或在正常情况下能够知道公司的经营范围，在公司章程中公布公司经营范围可以达到这一证明目的。在总经理的左右，一般设有数名副经理协助总经理工作。副经理经总经理提名、由董事会任命。

2.现代管理层结构

(1)监事会（le conseil de surveillance）

笔者将“le conseil de surveillance”译作“监事会”，但它与我国公司法上的监事会职能并不完全相同，自2001年5月15号颁布的“新经济调整法”对监事会的运作与职能重新定义以来，法国股份有限公司法上这种二元的现代管理层结构中，监事会其实与传统管理层机构中的董事会极其类似，它也是一个集体议事机关，由3～18名监事组成，监事也必须从股东中选任。监事会监督经理人对公司的管理行为，在任何时候有权力参阅他认为有必要的一切文件并对其进行审核与控制。在每一会计年度结束后的三个月内，监事会审核经理人呈报的公司会计年表，只有在首先通过监事会的审核以后，经理人才能将会计年表呈报股东大会。

监事会负责任命或罢免监事长和经理人，并决定他们的报酬，和经理人一起召集股东大会，就公司对外签订的保证、担保、承兑合同、以及管理人员和公司间的所有合同进行事先审查。

监事长的职权也同传统管理结构中董事长与总经理职位分离情况下的董事长职权十分类似。

(2)经理团 （le directoire）

“le directoire”，一词在法语中也用以指称法国古代省、县级政府。笔者之所以将其译为“经理团”，其理由是他同样也是一个集体议事机构。经理团最高人数限制为5人;公司资本低于150,000欧元时，可以由一名总经理代替经理团。经理团的成员必须为自然人，对经理团成员的选任没有股东身份这一限制。它的职权类似于传统管理结构中总经理的职权，被授予以公司名义对外与第三人行为的最广泛的权利，同样，其职权也在某种程度上受到公司经营范围的限制。但与传统管理结构中总经理职能不同的是，经理团也被授予了某些传统管理结构中属于董事长的职权，比如与监事会一起召集股东大会；确定股东大会的议程单，编撰呈报给监事会的公司经营报告等。

二、公司高管人员的免职制度

在法国公司法中，股份有限责任公司上述这些的高层管理人员由一个期限通常为六年的委托合同任命。按照合同法基本原理，当该委托合同六年期限届满时高管人员的任职期间也终止。同时，其他一些因素也可能导致高管人员职务的终止，比如死亡、达到法定或约定最高年龄限制、辞职，以及被免职等。

免职，是高管职务终止的一种方式之一。确切而言，“免职”可以被定义为一种将已授予某人的职务或权力终止的单方行为。它可能是对未能良好履行管理职能的高管人员的一种惩罚，也可能原于公司发展战略的转变。在股份有限公司里，股东大会任命董事，然后董事会再任命董事长和总经理。所以，董事会有权免职高管人员，但是同时，董事会的董事自己也受制于股东大会的任免之下。

法国公司法中，对高管的免职有两种形式：“无须理由之免职”（ 又称“点头即免职”la révocation ad nutum）和“出于合理理由的免职”（la révocation pour justes motifs）。

1.“出于合理理由的免职”

“出于合理理由的免职”，la révocation pour justes motifs，如同起名称一样，该免职行为须基于合理的理由。如果无法证明免职理由的合理性，被免职的高管人员就有权获得补偿。在股份有限公司中，“出于合理理由的免职”制度主要适用于传统管理层结构下非由董事长兼任的总经理，以及现代结构下经理团成员。

这里，我们不禁要问，什么样的理由可以称为“合理理由”？关于“合理理由”，法律并没有给以明确定义；而是在当有争议发生时，由实审法官根据具体情况判断。根据法国法院的判例，“合理理由”可能是经营管理的失误，或许是管理者的失信，或者是管理者与大股东在公司经营策略上的意见相左。

必须指出的是，欠缺“合理理由”并不意味着免职的不可能；而指的是，受制于这一制度的高管人员如果不是出于“合理理由”被免职，有权获得补偿。

2.“无须理由之免职”

所谓“无须理由之免职”，是指对受制于这一制度的高管人员，在免职时无须理由、无须预先通知、也无须补偿。可以说，“无须理由之免职”这一制度是对于高管来说无疑是令其生畏的，它将高管们放置于一个犹如弹簧座椅般的不妙境地。所以，在股份有限公司中，只是特定的高管人员受制“无须理由之免职”这一制度，包括：传统管理层结构中的董事、董事长（当然他也是董事之一）；现代管理层结构中的监事。而总经理是不受制于这一制度的，适用于他的是“出于合理理由的免职”，除非它由董事长兼任。

虽然这两种免职制度都是无须事先预告，可以适用于任何时间段，但因他们适用对象的不同和是否有可能得到补偿，我们可以发现高管中的某些职位与其他相比来说得到了更好的保护。明确地说，总经理享有更好的保护。因为总经理其实是公司真正的决策者，也是对外代表公司的行为的人，出于保护交易相对人以及公司经营活动稳定性的考虑，对其免职是需要合理理由的。

参考文献: