人事招聘论文例1

招聘启事的作用不仅是向全社会传播招募人才的信息，为各类人才提供发挥才智的机会，同时也可以借机宣传自己，让人们了解本单位的实力、特点，在全社会造成广泛的影响。

（二）招聘启事的写作

1.标题

招聘启事的标题有三种写法。一是只用“招聘启事”四字作标题。二是用招聘单位名称加文体名称的方法构成标题，如《〈焦点〉杂志招聘启事》。三是用招聘单位加招聘岗位加文体名称的方法构成标题，如《暨南大学特聘教授招聘启事》。

2.正文

招聘启事的正文内容比较丰富，大致上说，应包括以下几个方面：

第一，招聘单位情况介绍。当前社会的人才流动是双向选择机制，不仅招聘单位选择自己认为适用的人才，人才也有权选择单位，此所谓“良禽择木而栖”。招聘单位必须把自己的优势宣传出去，才有可能吸引各类人才应聘。对自身情况的介绍，要求做到全面准确，实事求是。

第二，待聘岗位介绍。主要是待聘岗位的名称和所需人数。

第三，招聘条件和岗位职责。这部分要对应聘人员的资历、学历、学位、职称、能力、成就等方面提出要求，同时说明应聘人员到岗后，需要履行什么职责，完成什么任务。

第四，聘任之后享受待遇。这是应聘者十分关心的问题，包括工资、奖金、津贴、安家费、住房、配偶工作安置、子女入学等多个方面的待遇，要一一写明。

第五，应聘材料。要一一说明应聘者需要提供的所有材料，譬如应聘申请、个人履历、学历学位证书、职称证书、已取得的业绩、所承担的科研项目，以及近期免冠照片等。

第六，应聘程序。包括招聘方将采用什么方式选拔录取，例如是考试还是由专家评议，确定后由谁颁发聘任证书，聘期时限等等。

3.联系方式

包括地址、邮编、电话、传真、电子邮箱、联系人等项目，均需一一写明。

【 例 文 】

暨南大学特聘教授招聘启事

暨南大学源于1906年创办的暨南学堂，是中国第一所由国家创办，以招收华侨华人、港澳台青年为主的华侨大学，也是国家重点建设的“211工程”大学之一。学校设有16个学院，36个系，66个硕士学位授权学科，13个博士学位授权点，1个博士学位授权一级学科，2个博士后流动站，其中产业经济学、水生生物学学科点被教育部批准为高等学校重点学科。为适应国家知识创新体系的建立以及暨南大学建设高水平大学的需要，现根据教育部批准设置的岗位（长江学者计划）、广东省教育厅批准设置的岗位（珠江学者计划）和我校的学科建设需要，面向国内外招聘“特聘教授”。有关招聘事项如下：

岗位名称

长江学者：生物医学工程、水生生物学

珠江学者：产业经济学、文艺学

招聘条件及岗位职责

1.具有博士学位。年龄一般不超过45周岁。

2.具有较高的学术造诣，在科学研究方面取得国内外同行公认的重要成就。

3.具有活跃的研究思想，对本学科建设和学术研究工作具有创新的构想，具有领导和组织本学科中青年学术梯队在其前沿领域赶超或保持国际先进水平的能力。能够主持国家重大科研项目的研究，近5年承担过部级课题。

4.开设1～3门学科核心课程。

待遇

1.除享受学校教授同等工资、福利、医疗等待遇外，每年给予10万元人民币奖励津贴。同时还可参加校内的业绩考核，按考核成绩领取相应的业绩津贴（我校业绩考核优秀的教授，年薪已超10万）。

2.学校提供130平方米住房一套；个人计算机、空调各一台，电话一部；

3.学校帮助安排配偶工作和子女入学、入托。

4.按照具体情况优先配备工作助手，给予一定的科研启动费和安家费，根据本人课题需要给予相应的科研配套经费。

聘任

1.应聘材料

⑴个人简历(从大学至今，不间断，必要的证明材料需提供复印件)；

⑵充分反映本人学术水平的有关材料(包括论文、论著目录、论文被收录和引用情况、获奖情况、主持完成的研究项目等) 。

⑶个人近期免冠照片2张。

⑷应聘申请，包括本人意愿、工作设想、预期目标和经费计划。

以上材料请通过互联网或邮件、传真向我校人事处提出应聘申请，亦可由同行专家、亲友代为推荐。

2.聘任程序

⑴学校聘请3名同行专家进行评议。

⑵学校学术委员会评审，报教育部批准，校长聘任。

⑶聘期5年，分为两段，首期为3年，聘期内考核合格，续聘2年。续聘期考核合格，聘任为暨南大学教授。

联系方式

1.来信请寄： 中国广州暨南大学人事处（邮编：510632）

2.电 话：（8620） 85226507 85220__3

3.传 真：（8620） 85221417

人事招聘论文例2

截止2012年，我国有独立学院303所，独立学院在我国高等教育大众化进程中正发挥着不可替代的作用，是我国高等教育事业的重要组成部分。教师招聘是独立学院师资队伍建设的首要环节，招聘的结果将关系到独立学院教师队伍的稳定和质量，而教师的质量又关乎到教育的质量，最终会决定人才培养的规模。

1、独立学院招聘工作中存在的问题

1.1招聘前期工作不足，岗位分析不细致

独立学院一般都是由各用人部门先上报所需招聘教师的数量和要求，要求一般可以具体到如学历、职称、年龄等，人事部门只是经过简单相加汇总制定出本年度招聘计划，缺乏细致科学的工作分析，而工作分析是从学校长远发展和学科建设方面考虑，可以明确岗位工作职责、权限及任职资格条件，为有效的人力资源预测和计划提供可靠的信息、为人员招聘提供明确的标准、也为其他人力资源管理活动提供科学依据。甚至有的独立学院招聘主要由人事部门决定，是否招聘新的教职工，招聘多少人，招聘的模式和方式都由人事部门负责。因此往往招不到适合的人才，造成资源浪费。

1.2人力资源规划不完善

独立学院普遍存在专任教师的数量不足与相对过剩同时并存的现象，主要是由于人力资源规划不深入造成的。人力资源规划工作是工作分析的外延，也是招聘工作的前提。它是由总体规划和各个分类执行规划构成，如确定某种岗位人员的需求量和供给量，为调整职务和任务、培训等提供可靠的信息，以保证人力资源管理活动的科学性和有序化。【1】

1.3、招聘程序不规范

教职工的招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。基本程序包括：招募、甄选、录用及评估。由于人力资源招聘理论是近些年刚应用到教育领域，理论尚不完善，所以实践操作还存在诸多不足。总的来说，独立学院教职工的招聘工作程序上是不完整的：一方面是甄选环节上的问题，招聘理论上可以分为资格审查、面试、笔试、心理测试和情景模拟等，但我国独立学院教职工招聘过程中往往只有简单的简历审查和面试环节，其他都忽略了；另一方面，招聘评估是一个不能被忽视的环节，招聘评估工作实际上是一个总结的过程，它通过回顾前面的招聘流程，总结经验不足，发扬长处并吸取教训，为下次招聘提供参考。然而，独立学院教职工的招聘工作往往省略了这一环节，使招聘程序不完整，造成招聘效率较低。

1.4招聘方式单一，关系引进现象严重

独立学院招聘工作常仅在校园网上招聘信息，过少考虑其他渠道，如猎头公司，校园招聘等。而且信息后就“静候佳音”，等待求职者报名，在时间上滞后并无形中失去了招聘到优秀人才的机会，提高了招聘的机会成本。

由于高校超编运行，再加上缺乏淘汰机制，高校进人难已成公认的事实。独立学院作为高校的新生组织，许多难以进入高校的求职者，会攀附着各种关系的力量进入独立学院。而且，独立学院人才引进中的家属安置政策，使关系引进现象难以避免，各层面的关系更加错综复杂，也令人事管理制度改革举步维艰。

2、对策建议

2.1做好科学的岗位分析，完善人力资源规划

科学的岗位分析可以明确独立学院人事部门和用人部门的权责和义务，确定空缺职位需要人员的任职条件。学院的人力资源规划是自下而上上报，自上而下反馈的制定过程。首先用人部门从自身的组织发展、学科建设和师资水平考虑上报所需人才的计划，包括工作内容和任职资格；其次人事部门根据学院的总体规划发展情况，主要包括：（1）学校的整体发展战略和中长期的学科建设；（2）学校发展的核心竞争力、文化；（3）当前的师资水平和未来的发展规划；（4）人才的供给情况，结合用人部门的上报的需求，人事部门制定出科学的招聘规划。再次，人事部门要将最终制定的招聘规划和用人部门进行沟通和反馈，得到用人部门的认同，达到人事部门和用人部门的招聘目标一致。

2.2优化招聘流程

第一步，人才招募阶段。招聘信息的可选择多种渠道。比如：学校的网页上、相关招聘信息网、人才招聘会、相关协会、群体等，也可以考虑校园招聘，通过联系其他高校就业指导中心，推荐优秀毕业生参加招聘。的信息要包括所需人员的任职资格和工作内容职责，是求职者可以首先进行自我筛选，提高收集到的简历的质量。

第二步，甄选即简历初步筛选阶段。严格按照任职资格、工作内容和人员需求量进行简历的初步筛选阶段，并将简历分发到用人部门复核，提交学院领导审批。

第三步，试讲阶段。用人部门从人事部门下发的简历当中，挑选合适的人员进行试讲，并通知人事部门、教务处、纪检部门等相关人员参加。

第四步，结构化面试阶段。人事部门根据用人单位所上报的试讲结果，安排面试。结构化面试一般安排一名主考官，若干名考官，一至两名监督员；面试时间每人大概30分钟左右，由个人介绍和考官提问两大部分组成；面试结束后，考官根据应聘者面试情况和考核标准给出成绩，最终选择合适的人员并录用。

在若干岗位的招聘活动中可加入笔试环节，考察应聘者的文字运用能力。

2.3充分重视人才聘后评估

在确定人力资源需求以后，独立学院可以据此而建立一个求职者人才库，通过合理的人才招聘渠道，实施教职工招聘工作。在招聘活动结束以后，要加强聘后评估工作，一方面可以通过考察新进人才在实际工作岗位中的工作表现来对学校招聘工作有效性进行分析；另一方面也可以对招聘的成本收益进行分析来评估学校招聘工作的有效性，其主要评估标准有教师录用比、教师录用质量分析、应聘比率、招聘完成率等相关指标。学院要将这种聘后评估经验充分运用于下次人力资源招聘过程中。【2】

2.4加强对新进教师的上岗培训

独立学院在完成教师招聘工作以后，要加强对新进教师的上岗培训，特别是要结合员工的工作岗位、内容和环境来做好培训，这也是高校人力资源管理环节中的一个重要部分。招聘进校的教职工大部分是毕业生，他们刚刚脱离了学生角色，参加工作进入社会，对老师这个行业的理解还不充分，岗前培训有利于其迅速进入角色，熟悉业务和工作，提高其工作效率。

独立学院的招聘应该根据学院环境、发展状况，基于独立学院总体发展战略目标，结合学院定位、学科特色来具体实施。独立学院在进行招聘的过程中，要不断优化招聘程序、拓宽招聘渠道、制定科学的选拔标准、加强聘后评估，以此不断提高独立学院教师招聘工作效率，为独立学院发展提供人才基础。

人事招聘论文例3

面对知识经济时代的来临和国际化竞争加剧的现实，企事业单位的进一步发展客观上需要不断招聘人力资源，充实和加强员工队伍建设。当管理者，特别是人力资源管理者，试图尽力去寻找最适合帮助达成组织目标的人力资源时，招募途径的选择与操作就显得十分重要。所以，笔者认为，在人力资源招聘中，管理者必须在理解人力资源供求博弈的基础上，注意选择最佳招聘途径。

一、人力资源的供求博弈

人力资源招聘中的供求博弈是市场配置和双向选择下的博弈。所谓市场配置是指企事业单位所需要的人才是存在于人力资源市场之中的，企事业单位可以通过市场中介进行具体的运作。双向选择，从理论上讲，是指求职者有自由选择企事业单位的权利，企事业单位也有自由选择求职者的权利，而且这种选择的自由度可以无限放大，是一种完全选择。但在实践中，双向选择是不完全选择，有限制的双向选择。这种限制具体表现在求职者的专业、学历、性别、户口、年龄、经验和企事业单位的吸引力、所处环境、组织氛围等方面。因此，在现实中对于企事业单位人力资源招聘来说更具有意义的是不完全的选择状态，是一种有限制的自由选择。当供大于求时，求方的“选择力”就大于供方；当供不应求时，供方的“选择力”就大于求方。由此，人力资源招聘可以看成是供求双方的博弈，而“选择力”的大小直接影响着供求双方的博弈策略。

企事业单位人力资源招聘中的供求博弈论具体包括三个方面：供方博弈、求方博弈和供求博弈。而这一理论的关键点就在于一方局中人要把自我的决策理性地建立在对其他局中人反映的预测上，力求在这种相互制约、相互锁定、相互影响的关系中实现自我利益的最大化。

先来看供方博弈。作为供方的企事业单位能否将自己的人力资源需求变为现实要取决于诸多因素，首先是人力资源市场的丰富程度，其次是人才规格的适合程度，第三是人力资源市场的竞争程度，最后是单位的声誉、政策和待补充岗位自身的吸引力。在人力资源市场上，供方由众多的企事业单位组成，无形中相互之间就会形成一个竞争性价格，这个价格包括：经济待遇、职业发展、边缘福利和组织形象等几个方面。这种竞争性价格具有两个特征：一是可比性，求职者往往会在供方之间进行比较，择优应聘；二是地域性，价格往往是与地方经济、文化的发展水平相适应的，在不同的区域，有不同的竞争性价格。所以企事业单位必须根据自己所在的区域经济情况选择自己的价格区域，并力求在自己的价格区域内获取竞争性的价格优势。

求方博弈主要指求职者如何通过求职包装充分展示自己的素质条件，并通过自我营销，使自己找到理想的工作。针对求方博弈，企事业单位应该根据自身的组织性质、工作特点、职位要求、组织的文化氛围等因素，判断求职者在自我推荐过程中所透露出来的种种信息与组织要求的适合度。

最后是供求之间的博弈。供求双方在面对多种选择时，都会根据自己的利益采取一定的策略。当双方选择力平衡时，最显示博弈之价值；而当一方选择力大于另一方时，博弈就逐渐演变为一方的游戏。因此，博弈的焦点必须依据人力资源市场状况随时改变，而最佳博弈策略则要以最敏锐地反应人力资源市场的需求状况、最适切地表现用人单位组织的优势和最有效地吸引到所需的人才等为主要的评价标准。

二、人力资源的招聘途径

“经验表明，特定的招募途径可以为特定的岗位空缺找到最佳应聘者。”所以，掌握了人力资源供求博弈理论之后，就要根据这一理论分析岗位空缺，在“低成本、高效益”的原则指导下有效地选择最佳招聘途径。在人力资源招聘的具体操作中一般采用外部招聘和内部招聘相结合的方法。前者指的是从单位外部寻求人力资源需求满足的过程，后者则是指在单位内部进行人力资源重组的过程。

1.外部招聘

一个企事业单位要不断地发展，就必须不断地从外部招聘人力资源来满足自己的发展需求。在下列情况下，用人单位尤其要进行外部招聘：补充初级岗位；获取现有员工不具备的新知识和新技术；获得能够提供新思想的并具有不同优良背景的员工等。具体招聘手段和实施原因如下:

(1)外部招聘的手段

企事业单位人力资源外部招聘的手段主要有直接式和间接式两种。前者指企事业单位组织直接与人才进行接触而不通过任何中介机构的招聘过程。这种手段目标非常明确，效率也比较高，多用于对高级人才的招聘，在招聘中应该引起足够的重视。直接式招聘对于组织成功地招聘到相应的紧缺人才有很实际的策略性作用，能保证组织在人力资源招聘上处于有利的位置，从而在同等条件下获取竞争性的招聘优势。后者指组织与人力资源之间存在着某个中介的环节，通过这个中介实现供需的满足。这种手段主要适用于一般性人力资源的招聘，具体可以通过中介组织、供需见面会、传统公共媒体或国际互联网等形式进行招聘。其中，利用国际互联网的形式进行招聘不但是一种十分方便而又经济的选择，而且可以给人力资源招聘带来诸多观念上的变化，化阶段性招聘为长期的、动态的、连续式的招聘。

(2)外部招聘的优点

①它可以促进战略性人力资源目标的实现。战略性人力资源管理是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。”适应这一管理要求的战略性人力资源目标是紧扣企事业单位发展战略目标而设定的，因此，选人的标准就必须符合战略性要求，包括高层次人才、高新技术人才和其他稀缺人才等，都要有计划、分阶段地引入，另外，成本核算、岗位匹配、能力培养、职业规划等也都需要有计划地在一个大系统中进行。

②它可以带来新思想、新观念，为单位补充新鲜血液，使单位充满活力。人力资源外部招聘中，多数外部应聘者是想有所作为，才会积极参与应聘的，他们必然会给单位带来新的观念、信息、思想方法、文化和价值观，甚至可以带来新的人群和社会关系。这种引进，必然会给企事业单位带来思想碰撞，促进单位文化的转变和管理方法的改进，为单位的持续发展注入新的活力，增强其核心竞争力。

③它可以规避涟漪效应和因过度使用内部不成熟、不合适的员工而产生的各种不良反应。当企事业单位由于工作发展而需要增设若干关键的或重要的管理岗位或技术岗位时，或者因为退休、离职、调动、流动、生病等各种原因产生部分岗位需求时，内部晋升的涟漪效应会使单位被迫接受许多不应接受的岗位和人员变动，外部招聘则完全规避了涟漪效应，“按图索骥”，无须动其他岗位和人员。另外，以次充好和过度使用内部人才是内部招聘的主要弊端，而外部招聘则可以按照“能岗匹配”的原则，使内部人员能获得必要的培训和充足的成熟时间，规避过度使用不成熟人才的弊端。

④它可以节省培训时间、经费等成本。“按图索骥”使单位所获得的高素质人才能够很好地符合单位所要求的学历和经历，这种“拿来主义”的招聘方法，不仅可以节省在职培训所需的费用和时间，还可以节省因学历教育所付的费用。

⑤它可以扩大企事业单位知名度，增强其竞争力。首先，媒体上的招聘广告有较大的宣传力度，有助于树立单位的良好形象；其次，应聘人员来自四面八方，招聘工作效果好，就会使单位形成可信度高的声誉场，扩大单位的知名度和吸引力。另外，外部招聘可以给单位职工带来一定的压力，促使他们产生危机意识继而设法提高自身素养和能力，从而增强单位的竞争力，促进单位更快更好地发展。

需要指出的是，人力资源外部招聘也有一定的缺点，如风险性较大，招聘成本较高等。

2.内部招聘

从最大化人力资源的视角来看，招聘并不总是“外视”的，而且经常要优先考虑内部招聘。具体招聘手段和实施原因如下：

(1)内部招聘的手段

人力资源内部招聘的有效手段主要包括使用员工数据库、工作公告和工作投标程序。员工数据库允许组织决定目前的员工是否具有填补职位空缺的资格。作为招聘的手段，这些数据库对组织是极其有价值的，它有利于留住内部有才能的人才，并支持了从内部提升的观念。工作公告是一种向员工通报现有工作空缺的方法。而工作投标则是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作岗位的自荐技术。在人力资源招聘中，采用工作公告和投标程序能很大程度地减少在许多企事业单位里常听到的抱怨，如有些单位的内部人员知道空缺被填补之前还从来没听说有过这样一个职位空缺等。所以贯彻这种制度反映了一种被大多数员工普遍尊重的公开性原则，能够使员工感受到单位招聘工作的透明度和公平性，有利于员工士气和工作效率的提高。实践证明，一个提供选择自由并鼓励职业增长的单位，要比“排内”的单位有明显的竞争优势。

(2)内部招聘的优点

①内部招聘做好了有利于人力资源的优化，能够极大地鼓舞员工内在的工作积极性，而且能为组织成员创造出一种信任和关怀的宽松氛围。企事业单位一旦启动内部招聘，员工就会感受到组织真正为自己提供了发展的空间，从而满怀晋升的希望和推销自己、引起组织注意和信任的希望。

②内部招聘的人力资源熟悉工作环境、工作流程、领导和同事，了解并认可单位文化、核心价值观和其他的硬件环境，因此，他们既能迅速地“上岗”，又能迅速地“适岗”，减少了由于陌生而必须投入的额外时间、经费和可能的失误等。

③内部招聘能保持单位内部的稳定性。新员工和老员工、新员工和单位组织，碰撞最多的是单位文化和核心价值观，当然也有一些非主流方向的碰撞。这种碰撞很可能会扰乱单位的正常秩序和日常运作，甚至导致不稳定。而内部招聘使单位在补充人力资源到重要岗位和合适岗位时，可以最大限度地避免不稳定因素，保持单位内部的稳定性。

④内部招聘中，管理者对招聘对象更熟悉、也更容易进行深入了解，可以在组织内部谨慎而稳步的提升制度下尽量规避识人用人的失误，降低招聘成本，提高招聘的有效性。

虽然，人力资源内部招聘具有一定的优势，但是，这种方法的缺点较多：第一是人力资源内部招聘容易形成单位内部人员的板块结构，导致组织成员的僵化趋势，缺乏新鲜因素的导入和思想碰撞的火花，不利于学术争鸣和创新，影响单位的活力和竞争力；第二是营私舞弊的现象难以避免，招聘中可能会因为管理权利的介入而引发管理者之间的不团结、不和谐，或导致不正当、不公平的竞争；第三是当企事业单位高速扩张时，人力资源内部招聘过程中容易以次充优，影响产出质量，降低组织的持续竞争力和发展的活力；最后是可能出现涟漪效应，并造成学术的近亲繁殖，增大管理制度创新的难度。

总之，人力资源的招聘是一项有计划的、需要灵活实施的工程。招聘策略和途径的选择与实施必须在供求博弈理论指导下，根据企事业单位不同发展时期的实际需要，与单位总体发展策略保持一致性和配套性，以外部招聘补充组织所需的人力资源为主，把外部招聘与就地取材的手段巧妙地结合起来，从而达到“成本低、效益高”的招聘目标，并促成最佳人力资源管理，实现单位核心竞争力的有效提高。

参考文献:

[1]Ronald WRebore. Human Resources Administration in Education（6th Edition）[M]. Boston：Allyn & Bacon，Pearson Education, Inc.，2001

[2]C Chadwick, P Cappelli. Alternative to Generic Strategy Typologies in Strategic Human Resource Management[M]. Greenwich, Ct: JAI Press, 1999

[3]宋本江胡跃福:人才招聘，另请高明还是自己培养[J].中国人才，2003(8）

[4]丁敬平:向跨国公司学习什么[J].中国企业家，2005(11）

人事招聘论文例4

    国有企业的改革一直是个很现实的问题.面对来自国内、国际同行的激烈竞争，国企人事制度改革则显得更加敏感和紧迫。如何选拔国有企业的主要领导人一直是困扰国有企业改革多年的难题a 2003年9月.挂牌不到半年的国务院国有资产监督管理委员会对外发出公告，组织6家中央国有企业面向海内外公开招聘7名高级经营管理者。由国资委牵头在全世界范围内公开招聘高级管理人才活动尚属首次.这是我国国有企业人事管理上的重大突破。此举打破了多年来国有企业高管人员选用上的任命制，采取了引人市场机制选拔高管人员的聘任制.这无疑是国有企业。尤其是重大国有企业人事制度改革迈出的关键性的一步，其影响和意义是重大的。此次招聘活动给我们留下了许多可圈可点的思考。

一、此次招聘活动的意义

    （一)预示.国有企业人事制度改革走向市场

    人事制度改革是个系统工程，它涉及到招聘机制、激励机制、考核制度、监控机制、薪酬制度等方面的改革，各部分构成一个有机的整体。从高级管理人员的选聘人手，利用职业经理市场选拔合格人员不失为一种走向市场的举措。在国资委成立之前，196家中央企业领导人的任免主要是通过中央组织部门纳人干部序列统一管理;国资委成立之后，其中53家大型骨干企业的一把手仍然由中组部直接任命.副手由国资委负责管理;但是其余143家中央企业的正副职位都归口国资委统一管理。目前国资委正在对中央企业实施一场制度变革.即通过建立科学的业绩考核体系.对干部人事制度、企业用工制度以及薪酬分配制度进行彻底的改革.从而最终在国有企业中建立起干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低的市场化激励机制。

此次招聘的高管职位将面向全球.按照自愿报名、资格审查、统一考试、考察了解、决定聘用等程序，本着公开、公平、公正的原则规范化运作。从人力资源市场上选拔到合格的人才。这是国企人事制度改革向市场迈出的关键性的一步。

    (二)利于建立和完善现代企业制度，使经营权与所有权真正分离

    现代企业制度要求产权明晰，经营权与所有权真正分离。在现有情况下，理论上国资委只负责管理中央国企的董事会，企业的高管由董事会负责任命。虽然此次招聘是由国资委负责牵头.有越姐代疤的嫌疑.但走向市场广泛征求高管人才.本身就意味着将企业的经营管理权与所有权进行分离。当然.这只是迈出的第一步，还不足以使经营权与所有权真正分离。但后续改革，如经营决策权.包括聘用总经理的权利逐步让渡给企业的董事会.都将使国企建立起真正意义上的现代企业制度。

二、此次招聘的局限性

    这次招聘是一次时代的进步，但也存有一定的局限，表现在以下几个方面:

    (一}招聘的范围窄

    由于是首次公开招聘高管人员，整个招聘活动具有明显的尝试迹象.因而不可避免存在局限性，具体表现在以下几个方面:

    1、对外公开招聘的企业少快速

    公开向市场招聘的企业是6家，共7个职位，而受国资委管理的大型国有企业有196家，招聘的企业数只占3%.所以改革的力度还很小。当然一旦此举获得成功.则可以在国企中进行推广.大规模地进行公开招聘。

    2、招聘的地域窄

    虽然此次招聘是面向海内外公开招聘高管人员。但从6家企业的招聘要求来看，只有中国对外贸易运输(集团)总公司对应聘人员不限国籍，其他5家企业均要求具有中国国籍。这样在某种程度上提高了高级管理人员进人的门槛，把全球众多优秀的人力资源挡在了门外。目前中国国有企业与跨国公司在人才选拔上有很大的差距，跨国公司在人才选拔上采用的是“全球资源”.有的董事会成员40%以上是外国人;而我们的国有企业目前大部分只采用本地人。

    3、招聘的职位单一

    从招聘的职位要求来看，六家企业招聘的职位清一色的都是副职.其中5名副总经理，2名总会计师。众所周知.企业的副职的职权比起总经理级别的职权要有限得多，很难对企业进行根本性改革，一把手才是关键。再者，在此次公开选聘的七个高级职位中。有五个岗位都是招聘财务、金融方面的高级人才，这表明高级专业技术人才目前在我国国有企业中的需求特点。而综合性高级管理人才(正职)的公开招聘还是空白。

    (二)招聘选拔的不完全市场化

    此次招聘，根据报名情况，由国资委招聘领导小组确定符合条件的人员参加笔试.笔试取得优异成绩的人员进人到最后的面试，负责面试的考官除国资委的领导和招聘企业的总经理之外，还将邀请相关领域的著名专家一起参与。整个招聘将在11月底之前全部结束。招聘结果必须经国资委认可，并由国资委统一颁发聘用证书。国资委曾经一再强调，要给国有企业充分的自主经营权。而国企副总经理的职位还要国资委亲自组织选拔和认可，有上级主管包揽的嫌疑.代替了本属于企业董事会的决策行为。

三、为确保招聘的最终成功，应做好以下几方面的工作

    公开向市场招聘绝不是一个独立的行为，它的成功与诸多方面的工作是分不开的。

    (一)招聘应与整个人力资源管理系统协调发展

    人力资源管理系统涉及人力资源计划、工作分析、员工招聘与配置、绩效考核、员工培训、员工薪酬和员工激励等方面的工作.招聘只是其中的一个环节。由于人力资源管理是一个密不可分的系统.各环节之间相互影响、相互联系、相互协调、所以要协调好以下工作。

1、做好招聘的基础工作

    每一个企业都有自己个性化的职位和职位要求.同时对需要设置何种职位及其要求都应纳人企业的人力资源战略和计划当中，避免职位招聘的随意性.并且有针对性地选择到适合企业真正需要的人才。因此任何一个科学合理的招聘都应该以有效的工作分析为基础.并围绕企业的人力资源战略和计划去开展。大型国有企业责任重大，对于高管职位的招聘更应该做好这方面的工作。快速

    2,做好招聘的后续工作

    企业在招聘到合适的人员后，必须进行科学的绩效考核，给予合理的薪酬，有效地激励他们，以保证他们在企业中更好地发挥应有的作用。

    （二}合理确定高管薪酬

    高管的薪酬在大型国有企业中是一个非常敏感的问题。不切实际的完全市场化的做法和不分对象按级别确定薪酬的做法都不合适，必须考虑收人的公平和效率。为此应作好以下几个环节的工作。

    1、改革现有的薪酬制度，与国际接轨

    在旧的薪酬分配制度下，对国企高级管理人员的考核和薪酬制度与普通行政部门的干部相同，报酬的多少与企业的经营情况没有密切的联系，而是由劳动和社会保障部门根据相应的级别来制定薪酬。这种与市场行为背离的做法，负面效应大，高管的积极性不大，责任心也不强，并带来短视行为。

    2,建立公平、公开、会正的业绩考核体系

    薪酬的确定是与业绩挂钩的，而合理的薪酬则应建立在科学考评体系的基础上。企业员工的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地挂钩、薪酬总体水平是否适度等都可以通过业绩考核获得信息。根据业绩考核的结果，对于核心型的、贡献大的高管人员应当予以相当大强度的激励和薪酬。所以建立公平、公开、公正的业绩考核体系有利于合理确定各级人员的薪酬.使之制度化。

    3、建立合理的薪酬体系

    此次招聘面向全球，必然会吸引到国际化的职业经理人，但他们的加盟是有条件的。众所周知，企业的背景、发展前景及职位的高低固然是吸引人才流人的因素，但是薪酬的高低也是一个不容忽视的因素。若所招聘职位的薪酬明显低于国际职业经理人市场的行情，则很难吸引到一定的人才;若薪酬完全与国际接轨，而与企业自身的薪酬体系相去甚远，则又会引发企业内部的不公平，影响其他管理人员的工作积极性。所以要建立合理的薪酬体系，既保证对外具有吸引力.能招聘到合格的人才;又保证对内具有公平性，能够有效激励各级员工。

人事招聘论文例5

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

现代企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要重视和发挥人力资源管理的作用，而招聘工作是人力资源管理非常重要的组成部分。通过有效的招聘，可以将新的管理思想注入到企业组织之中。随着时代的发展和企业规模的不断扩大，传统的企业员工招聘体系逐渐暴露出了很多的问题，在一定程度上阻碍了人才的引进，制约到企业的发展。针对这个问题，就需要重新构建企业员工的招聘和管理体系，保证人员的合理流动和补充，增强员工对企业的归属感，促进企业健康稳定的发展。

一、企业员工招聘体系中存在的问题

一是企业缺乏长期的用人规划：人员招聘就是组织劳动力来从获得人力资源。通过调查发现，目前大部分企业在培养人才时，缺乏远见意识，没有合理规划员工的职业生涯。在对企业战略目标进行制定时，也没有重视培养企业内部人才，在规划用人机制战略时没有从长远考虑。这些企业只重视眼前利益，就会不合理的配置人力资源。这样企业经过了一段时期的发展，就会需要大量的人才来促进企业发展，但是因为没有长期的用人规划，就无法提供源源不断的动力，对企业的经济利益产生很大的不利影响。

二是招聘工作没有规范的实施：我国很大一部分企业都没有全面系统的认识招聘过程，在招聘过程中，为了吸引更多的人才，就会将公司以及工作的有利因素作为交谈的重点，不讨论工作的现实。他们不评论招聘过来人才与实际岗位之间的契合度，这样应聘者就会对公司报有太大的期望。另外，部分企业在招聘之前没有做好准备工作，很随意的配置招聘人员，并且操作程序规范程度不够，这样就会影响到招聘的效果，影响到企业的人才引进。另外，招聘人员没有较高的专业水平，采用单一的甄选方式，以及存在着较强的主观性，都会影响到招聘工作的效率。

三是录用反馈和评估比较的缺乏：要想提高企业员工招聘的有效性，除了要针对企业自身生产经营特点选拔人才，再就是需要有效的反馈和评价招聘过程。但是通过调查分析发现，我国大部分企业尤其是国企都缺乏录用反馈和评估招聘的结果，往往结束了招聘过程之后，就会随机处理掉未录用人员的资料。这样企业就不能实现主动，不能够有效的储备和配置人才，造成企业招聘成本增加，不利于企业的发展。

四是招聘人员的素质有待提高：招聘人员是招聘工作过程中非常关键的一个元素，招聘人员的素质将会对企业的人才招聘产生直接的影响。招聘过程是双方互相沟通的过程，招聘人员的一言一行都代表着企业的形象，如果招聘人员出现了问题，将会直接损害到公司的整体形象，优秀的人才也会流失。那么招聘人员就需要不断的努力，提高自己的整体素质，保持合理的态度，培养良好的沟通能力，判断应聘者的专业技术水平和工作适应性。

二、企业员工招聘体系构建的重要措施

在现代企业人力资源管理中，非常重要的一个环节是企业员工招聘体系的构建工作。只有对企业员工招聘体系进行有效的构建，才可以对风险进行有效规避，将以往招聘过程中存在的问题及时解决掉，选择合适的招聘方法和招聘手段，来提高招聘工作的有效性，使企业所需的专业人才得以正常合理的补充。主要可以从这些方面来努力：

一是对人力资源规划进行科学制定：企业招聘工作属于人力资源的范畴，那么在进行招聘工作时，需要充分结合企业制定的人力资源规划。人力资源规划具有重要的作用，它指导着企业人事政策的制定和人事管理活动的实施，那么就需要对人力资源规划进行科学制定，保证应聘者可以对企业文化进行充分深入的理解。通过招聘计划的确定，可以规范的对新员工进行录取，这样招聘工作就不会盲目进行。要想有效开展人力资源管理工作，基础就是对人力资源规划进行科学制定，这样可以对人力资源规划方案的实施成本进行有效的检查和验算。

二是对企业员工招聘流程进行规范：为了对员工队伍结构进行优化，就需要对招聘体系进行科学完善，对企业员工的招聘流程进行规范；招聘人员需要对本企业的管理理念和经营发展战略进行充分了解和掌握，对招聘过程中不同部门和不同岗位的职责权利进行明确，选择合适的招聘方式和招聘程序。企业规范的招聘工作流程应该是这样的，人力资源部门对招聘条件进行合理拟定，然后利用广泛的招聘渠道，吸引过来应聘者；对应聘者的资料进行搜集，进行必要的审核，对应聘者与用人部门的用人条件之间契合程度进行判断；如果有多位应聘者，需要经过讨论和考核，将其中最佳的应聘者选出来。

三是重视招聘后的评估反馈：企业可以采取很多种方法来检验人员招募工作的成绩；要想衡量招聘工作的成效，非常重要的一个方面就是进行招聘工作后的评估和反馈工作。工作人员评估录用员工质量，总结和评价整个评估工作，针对性评价面试过程中应聘者的实际表现，从而有效检验招聘工作成果和方法，这样可以有效改进招聘方法，对企业的招聘体系进行优化。具体按照这些步骤进行，招聘人员汇总分析这些信息，对各个招聘相关部门的招聘执行资料进行收集；对收集到的资料进行分析，从多个角度分析企业存在的问题，比如激励机制、薪酬体系的呢过的，对比以往招聘，对经验进行总结。提出改进方案，解决过去存在的问题，制定一系列措施来进行应对。

四是不断提高招聘人员的综合素质：上文我们已经提到，招聘人员是招聘工作的一个关键，要想提高招聘的有效性，就需要不断提高招聘人员的职业水平，增强招聘人员的综合素质，保证招聘人员熟练掌握本行业的发展趋势，熟悉本公司的组织架构和规章制度。企业可以采取培训等手段来提高招聘人员的综合素质，让招聘人员保持服务态度，在招聘工作中熟练运用考评机制，提高招聘工作专业性和针对性。

三、结语

随着时代的发展，人员招聘工作将会变得愈加系统和复杂，对于企业的发展和壮大也将会变得越来越重要。尤其对我们电建企业来讲，所需人才的专业性比较强，还要求具有能吃苦的精神和毅力。针对这种情况，企业就需要科学合理的构建招聘体系，提高招聘的质量和效果，吸引更多更优秀的人才，为企业发展做出更大的贡献。本文简要介绍了目前在企业招聘过程中存在的问题，然后针对这些问题提出了相应的解决措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

人事招聘论文例6

关键词：校园招聘;存在问题;有效性

进入21世纪以来，伴随着我国经济的高速发展，人才资源作为企业第一资源被越来越多的企业家和管理者所重视，它是企业生存和发展的关键因素，也是企业在激烈的竞争中制胜的法宝。大学生是国家重要的人才资源，因此校园招聘是企业获取人才资源的重要途径。而人力资源规划和人才招聘，是企业人力资源管理的起步和基础，对企业长期持续稳定发展有重要影响。有效的招聘可促使企业顺利实现战略目标;而无效的招聘则不利于企业的健康发展， 中小企业作为吸收高校毕业生的主要渠道，它对高校毕业生这一人才宝库有种天然和强烈的需求。目前在大学生就业市场出现一种奇怪的现象:一方面大学生“就业难”，另一方面招聘企业“招人难”，以致于造成人力资源供需“错位”的现象，(并且)十分严重，这种现象如果不能得到有效遏制和解决，会影响经济社会的持续发展和毕业生的家庭幸福。

1 研究意义

缺主语利于中小企业的生存、发展和壮大，同时也为教育职能部门和相关高校对教育教学改革、人才培养模式及大学生就业素质的提高提供一定借鉴;微观呢?直接宏观?(宏观上)对广西(为什么是广西?)甚至国家经济的发展和社会的稳定有十分重要的影响。此外它还对当前阶段构建社会主义和谐社会和实现中华民族的伟大复兴的“中国梦”产生积极意义。

2 国内研究现状

2.1 校园招聘现状(除了红字部分，其他的更多的是写企业招聘的有效措施，而不是现状)

纵观目前关于校园招聘的文献，国内学者研究较多。

杨佩佩(2012),聂晶(2013)、孙静(2014)都是对校园招聘存在的问题进行描述以及针对存在的问题提出些解决性的建议。[3-5]马勇(2011)指出成功的校园招聘应该进行前期充分的规划，通过五步走:理清校园招聘整体思路，准确开展招聘需要分析一创新招聘宣传模式，有效实施招聘信息传播组建专业招聘考官团队使得校园招聘获得成功;[6]崔永怀(2013)提出进行校园招聘应实施认真选派校园招聘代表、做好招聘信息的传递、采用科学的测评技术、有效校园宣讲、创新招聘模式和做好后期沟通的六大策略;[7]张东宣(2013)认为校园招聘应分为事前准备、人才甄选及后期关怀三个步骤;[8]冯万里，孙晓宇(2008)指出在目前毕业生与用人单位供需矛盾日益突出的情况下下，开展提升校园招聘有效性的对策的研究，对毕业生顺利找到理想的工作和社会的稳定意义重大;[9]杨良柱(2008)提出学校应通过各种方式与企业建立长期、全方位的合作。同时学校就业主管部门在招聘活动开始之前，要利用各种渠道向学生信息，让学生在应聘前做到心中有数;[10]蒙绍权，李桂芬(2010)发现目前校园招聘普遍呈现出高耗低效的情况:“三多和三少，二大又二小，一高对一低”，这一特征促使学者们从其效果和政策两个方面对校园招聘的存在情况进行了深入地研究，并进一步从责任、功效、目的三个方面深入地指出了校园招聘的角色定位，为校园招聘的健康发展提供了有力的理论依据。[11]毛畅果等(2007)选取国内24家企业为研究对象，通过调查企业校园招聘情况、收集人力资源管理者评价，对校园招聘的比较优势进行实证研究，幻。结果表明，企业钟情于通过校园招聘渠道招聘基层员工。相对于猎头公司、中介、自荐、员工帮忙推荐等招聘方式，校园招聘在应聘率提升、控制薪酬限额、宣传企业品牌等方面具有明显的优势。[12]聂婷(2006)对校园招聘的公正性进行了探讨，详细的分析了校园招聘的特点、校园招聘公正的影响因素以及公正性的结果对企业改进校园招聘和提供校园招聘绩效具有一定的参考和借鉴价值;[13]王粒权(2007)通过校园招聘的招聘时间相对集中、招聘对象具有特殊性、招聘范围广强度大以及兼顾企业品牌营销的四大特点审视校园招聘的情况工;[14]

2.2 校园招聘有效性(并没有提到有效性)

聂婷(2006)从校园招聘的公正性方面进行研究，通过分析校园招聘的特点，分析影响校园招聘的各种因素，最后发现校园招聘的公正性对毕业生和企业有十分重要的影响;[15] 荆德刚(2009)通过调查英美等西方发达国家大学生就业方式，发现校园招聘仍是这些国家毕业生就业的主渠道，而对于近几年我国采用的大学生自主择业、高校服务指导、政府全面调控的就业方针和政策，在西方国家早就深入人心;[16]张东宣(2013)认为企业要想成功实施校园招聘，必须对校园招聘进行全面分析并抓住几个关键点，他首先把有效的校园招聘分为:前期准备、人才甄别和后期关怀三个大部分，然后将此三个部分进行细化;[17]霍治平(2011)认为校园招聘存在招聘的观念不正确、企业目的不在招人、招聘标准和手段欠科学、招聘人员组建不合理、招聘程序不够严谨和没有考虑成本预算等问题，并提出正确看待校园招聘、建立顺畅信息渠道、制定科学的招聘标准、规范招聘流程等对策和建议;[18]刘宏(2011)指出校园招聘作为外部招聘的重要形式有一定的衡量标准、粗浅指出中小企业校园招聘存在问题和给出对策,分析了校园招聘对中小企业的重要意义及其对比大中企业招聘存在的优势中小企业应通过校园招聘树立雇主品牌;[19]朱军，童夏雨，旷开源等(2013)指出了中小企业的校园存在的原因并强调精心设计校园招聘流程的重要性,中小企业应转变校园招聘观念、构建校园招聘团队及运用适当方法进行校园招聘,中小企业人才战略阻碍企业发现的现状，提出相应的对策并对未来企业人才招聘趋势进行分析。[20]

3 企业校园招聘存在的问题

3.1 录用毕业生员工能力不足

李英杰(2015)、 涂宏坤(2013)提出，这是造成企业招聘效果低下最关键的问题，简单的说就是企业没有招到合适的人才。这里的合适主要体现在两个方面，一方面中小企业招到的毕业生虽然填补了岗位空缺但不适合企业的需要，具体体现不认同企业文化和价值观、不支持企业的发展以及缺乏大局意识和团队协作观念;另一方面人岗不匹配，不能胜任工作内容和较差的工作态度和工作能力，更不用说能给企业带来客可观的业绩。这样就是其校园招聘有效性大打折扣。[21]

3.2 招聘成本过大

曹细玉 (2009)、马延莹(2014)提出，招聘成本过大主要体现在两个方面:一是财务成本，从企业宣传、招聘信息媒介、招聘人员差旅吃喝以及现场布置等等这一系列花费了大量的金钱。二是时间成本，有些中小企业招聘高校毕业生能花上四五个月的时间，特别是招聘过程进展，时而要等总公司审批、时而又说负责人出差，这些芜杂的流程和借口大大影响了中小企业招聘的有效性。[22]

3.3 毕业生员流失率过高

李玉梅(2013)、刘宏(2011)提出，有些中小企业校园招聘结果也招到一些心意的高校毕业生，毕业生签订协议或合同入职后，根本不进行培训和关心，更不用说对毕业生员工进行职业生涯规划，只是一味的要毕业生员工为其创造利润和业绩，同时企业本身就缺乏文化以及制度不足，造成文化上和价值观上认同感较差，薪资报酬和劳动福利又跟不上，毕业生员工会有投错“伯乐”和英雄无用武之地的挫败感，这样毕业生会毫不犹豫的选择离开，从而对中小企业校园招聘无效。[23]

3.4 招聘后培养和关心不够

孙念韶(2014)、王子南(2014)提出，有很多中小企业存汪这样的误区，它们认为企业与甲怠毕业生签订劳动合同或就业协议后，校园招聘工作的任务就圆满完成了，其他不然，对毕业生员工后续关注和跟踪十分必要，因为激烈的人才竞争和双向选择的市场中大学毕业生跳槽或被挖墙角的现象屡见不鲜。因此对于成功新录用的毕业生员工，要指导并要求其在一定期限内办理有关人事手续十分必要，如果不与毕业生员工的沟通，丧失企业人文关怀，必然导致人才流失。[24]

4 解决企业校园招聘中存在的问题的对策

4.1 进行合理的招聘规划

李鑫(2011)指出招聘规划是招聘工作的起步和基础，因此做好招聘规划是招聘工作有效性的重要前提，也是成功基石。根据自身的战略发展目标和历史使命，企业要对未来人力资源供需进行全面统筹，经过科学的结构设计，人力资源的获取、配置、使用、培养等各个环节联动思考，从而保证在一定的条件下人财物的合理配置，激发企业永久活力。因此前期规划准备越充足和精细，后面操作环节就越顺畅，从而招聘的效果和目标越能实现。

4.2 选择合适的招聘队伍

万华，桂婷(2011)认为，首先企业应建立选派合适招聘人员的标准。如选择一些业务能为突出、沟通能力强、形象气质佳、亲和力强作为招聘人员。其次，坚持"人事部口指导下的用人部口负责制"的原则。招聘队伍不仅仅是人力资源部口的事情，应该用人部口也要参与。有些中小企业的作法值得借鉴，它们根据岗位性质把招聘队伍分为综合管理组、技术开发组、财务管理组、市场营销组及财务管理组。人事部口和用人部口相结合，3-5人组成招聘团队，这样既能发挥集体智慧，又能相互协调，招聘效率大大提高。最后要对招聘队伍进行专业培训，使其尽管熟悉招聘基本知识和能力，从而提升招聘准确性和有效性。

4.3 运用科学的测评工具

谭玲丽，王弘(2011)认为，使用科学合理的测评工具其目的是为了招聘到适合企业发展，胜任工作岗位的毕业生人才，这就要求中小企业坚持实事求是，一切从实际出发的理念，招聘时，不仅仅对毕业生求职者(进行)面试和笔试环节，还有选擇一些对求职者职业兴趣、动机及价值观的也理测评工具，通过内(在)外在的全面评估，才能评判求职者是否真正是企业和岗位需要的人才。

4.4 制定有效的评佑制度

赵涯楠(2014)对招聘结果进行评估的目的就是为了对招聘进行总结、优化和创新。一次招聘工作结束后，对成本支出、招聘人数及工作效果W及一定时期的离职率进行统计和分析，可以对改进优化招聘工作，使招聘规范、合理和高效，同时也要根据统计分析结果，对毕业生员工惊醒(进行)职业生涯规划管理，做好职业指导和人文关怀工作，提供毕业生职工的认同感和归属感，大大降低流失率。

5 结论

通过归纳以上文献我们发现学者们一般从企业、高校或大学生、旁观者三个角度等对校园招聘情况进行分析和把握。站在企业角度来研究校园招聘存在的问题及对策策略、如何进行校园招聘等;站在高校或大学生角度面对严峻的就业形势，分析校园招聘的情况和特点，采取切实有效的办法促进毕业生就业;站在旁观者角度研究校园招聘，更多的是突出校园招聘与其他招聘渠道的差异对比优势、校园招聘的公正性研究。目前文献大多缺乏实证研究。此外，现有研究仅从企业角度阐述校园招聘，考虑面过于单薄。

参考文献：

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[3] 杨佩佩.校园招聘中存在的问题及解决对策[J].经营管理者，2012(13).

[4] 聂晶.企业校园招聘存在的问题及解决对策[J]。经营与管理，2013(12).

[5] 孙静.校园招聘及高校毕业生应聘对策分析[N].桂林航天工业学报，2014(73).

[6] 马勇.成功校园招聘始于系统规划[J].人力资源，2011(25).

[7] 崔永怀.校园招聘的六大策略[J].企业改革与管理，2013(05).

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[15] 聂婷.校园招聘的公正性研究[J].中国青年研究，2006(12).

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[21] 李英杰.提高医院人员招聘有效性的几个问题[J].卫生管理，2015(5).

[22] 曹细玉. 人才招聘失效的原因分析及对策研究[J].企业经济，2009(06).

[23] 李玉梅.关于提高人员招聘有效性思考[J].时代金融，2013(30).

[24] 孙念韶.校园专场招聘会中求职与求才的适配性研究[J].中国大学生就业，2014 (08).

[25] 涂宏坤.如何有效实施中小企业校园招聘[J].山东纺织经济，2013(11).

[26] 马延莹.浅谈我国中小企业校园招聘的问题及对策[J].时代经贸，2014(11).

[27] 刘宏.中小企业如何让有效进行校园招聘[J].高教高职研究，2011(75).

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[29] 李鑫.中小企业人才招聘现状分析及趋势研究[J].吉林华侨外国语学院学报，2011(02).

[30] 万华，桂婷.有效招聘研究评述[J].企业活力，2011(02).

[31] 谭玲丽，王弘.对我国“有效招聘”研究文献的综合评述[J].当代经理

人事招聘论文例7

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0068-01

1 人事外包业务概述

人事外包也称人力资源外包（human resources outsourcing，简称HRO），是指企业根据需要将人力资源管理（human resources management，简称HRM）业务中的非核心业务、低附加值或成就感低的业务外包出去，由第三方专业的人力资源管理服务机构代为管理和服务，以便企业专注于核心业务、高附加值业务和降低经营管理成本的一种业务形式。人事外包诞生伊始，就以其规模化社会运作，大大降低单个企业人力资源管理成本，特别是把人力资源部经理从日常事务性工作中解放出来，转变为专注于发展对企业具有战略意义的核心业务而备受企业青睐。

其实，任何一种业务模式和管理工具的价值和生命力，都会随着社会经济环境的变化、企业发展阶段的不同而发生改变。综合国内外人事外包的发展状况，人事外包业务包括人员外包、人事事务外包、人力资源管理职能外包三大类别。人员外包一般指劳务派遣，也称人才租赁。人事事务外包一般指人事业务，主要指围绕员工所产生的各种日常事务性工作外包，包括调动手续、档案管理、户籍关系挂靠，接转组织关系、转正定级、社会保险、个人所得税、住房公积金、职称申报、职业资格评审等等。人力资源管理职能外包是指针对人力资源管理所开展的各种职能管理活动，包括人才招聘、员工培训、薪酬福利等。

2 信息化时代下企业人力资源管理模式和状态的变化

2.1 新媒体是低成本人力资源管理的便捷和高效工具

联合国教科文组织对新媒体下的定义是：“以数字技术为基础，以网络为载体进行信息传播的媒介。”广义的新媒体日益挺进企业的日常管理工作当中，例如，手机短信、飞信等各类即时通讯平台、QQ、博客、微博、微信等等，可根据其特点应用于通知告示、网络会议、讨论工作、安排工作、传递资料、传播信息等企业人力资源管理工作。相对于传统的人工做法，新媒体极大地减少了人力资源管理者和员工的工作负担，为人力资源管理者提供了便捷和高效的管理工具。手机媒体、触摸媒体、数字报纸、数字杂志、播客、数字广播、IPTV、数字电视、移动电视、数字电影等新媒体，为企业宣传推广、电视广播会议、培训讲座、自我学习等提供了极大的便利，节约了大量的成本。

2.2 低成本社会化招聘更加高效并促使各部门承担更多招聘工作

在信息化时代，越来越多在职者，尤其是“80后”“90后”员工每天都有上社交网站的习惯。根据2011年JobVite社会化招聘网站统计数据，在使用社交媒体招聘的企业当中，有80%的使用LinkedIn，有50%和45%的企业分别使用Facebook和Twitter。根据2012年8月的《2011/2012世界工作报告》，85%的中国受访企业主相信社交媒体将成为招聘人才的重要手段。与LinkedIn社交网站类似的中国知名网站有优士、天际、美丽人生、若邻、人人、人和、红桃网等。所谓“社会化招聘”是指招聘者利用各类社交媒体（SNS社交网站、微博、论坛、QQ群、信息平台等）招聘信息，收集求职者信息，进行人才测评而开展招聘工作。与“专业网站招聘”离线人机交互不同的是，社会化招聘是招聘者通过社交平台和求职者进行一对一或一对多的在线分享与交流。社会化招聘不单单是人机互动，还可以是人人互动；可以传播企业文化、人力资源政策，还可以深入、真实地了解企业。企业对于求职者的了解不再局限于简历，其“人脉圈”的状况，是其职业经历和能力的良好佐证。不用依赖第三方，直接与中高层优质求职者沟通，节省了招聘费用，提高了效率和质量。社会化招聘平台是一个网络社区，其功能除了招聘以外，还可以延伸到人力资源管理专业讨论、问题咨询、资源共享等，并且这个网络社区资源人才库还可以重复使用和扩容。在社交媒体关注了某人或加为好友后，对方发出的信息会送到你眼前，信息会被有选择性地主动传递，快捷而富有针对性。未来的优秀管理者首先必须是一个优秀的人力资源管理者，因为人力资源管理的日常执行业务往往是通过各部门管理者在本部门工作时加以落实的，作为实际使用人力资源的各部门管理者，对求职者有实际的录用权，因此，人力资源部通过社交媒体与求职者在交流过程中，迟早会引入用人部门的相关人员来回答本领域的专业问题，从而减轻人力资源部的工作负担。

3 人事外包在基层员工特别是劳务派遣员工的招聘上保持较大优势

社会化招聘促使本公司各部门分担了更多的招聘工作，从而减轻人力资源部的招聘负担，也使企业招聘工作脱离人事外包成为可能。但是，在人力资源管理“新常态”下，“招工难”与“用工荒”的现象正从沿海地区向中西部地区蔓延，出现了技能人才和一线普工的“双短缺”现象，显现出高级技术人才和高级管理人才“双高缺”状况。企业对于基层员工的招聘需求量很大，仅靠社会化招聘的方式，根本无法满足需求。大多数基层员工的招聘，还有部分中高层员工的招聘是要通过人事外包招聘业务、企业常规招聘等方式去完成，特别是劳务派遣员工的招聘工作，大部分企业都是通过人事外包的渠道去解决。另外，对于中小企业来说，建设一个具有知名度和美誉度的社会化招聘公众账号相当困难，花费大量的时间和精力来宣传也难以达到预期效果。中小企业虽然可以借助具有社会化招聘功能的知名社交平台去招聘，与聚集在知名社交平台上的潜在求职者进行真诚交流，但由于企业自身实力有限加之社会人才“双短缺”现实，社会化招聘的效果也特别有限。因此，人事外包在基层员工特别是劳务派遣员工的招聘上保持较大优势，如果能将社会化招聘与人事外包、企业常规招聘等其他方式优势互补，招聘效果将更加突出。

4 结语

新媒体工具不断普及，极大地减少了人力资源管理者和员工的工作负担。在人力资源管理信息化时代，企业人力资源管理工作整体上对人事外包的依赖大幅度减少，但是据此判断人事外包儆谙ρ舨业还言过其实的。人事外包业务应该根据人力资源管理信息化时代下企业人力资源管理的现状和需求，调整其业务的社会定位，扬长避短，寻找新的外包业务增长点，只有这样才能使人事外包业务取得更大突破。

参考文献

人事招聘论文例8

中图分类号:C962文献标识码:A

关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。

1现有医疗行业招聘现状及问题

加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。

医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。

同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。

2医院人才的胜任力

2·1胜任力及其模型的内涵

胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。

胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。

2·2医院人才胜任力

医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。

3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤

3·1组建建模小组

为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。

3·2划分岗位类别

根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。

3·3确定招聘和选拔标准

招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。

3·4访谈样本、获取胜任力模型数据

根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。

3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素

首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。

3·6检验并确定胜任力模型

在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。

图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法

4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。

5小结

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。

参考文献:

[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·

人事招聘论文例9

招聘甄选是人力资源管理的第一环节，招聘和甄选环节是否科学有效与引进的人才是否在合理的考核期内对组织的发展起到了关键促进作用息息相关。经济社会的发展、人文环境的变化对高校承担的责任提出了更加多元化的要求，不仅要培养适应社会所需的应用型创新型高素质人才，同时高校在科学研究、技术革新、产学结合中的角色更加凸显。高校人事部门的人才引进工作目标宏观层面上始终要根据学校战略定位、发展目标，分析教师岗位需求，确保人员招聘实践能够支持学校的战略目标。微观层面上，通过适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。

1 高校教师招聘工作的现状

结合目前国内高校的现状和相关研究，各大高校教师的人才引进方式基本采用传统的招聘甄选方式，这种方式的理念是基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人“过去做什么”作为考察候选人是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。

本文通过对华东地区某本科高校理工科教师招聘效果分析以及结合国内高校教师招聘课题已有的研究成果，分析目前高校招聘甄选中存在的主要问题。

1.1 某高校理工科教师招聘效果分析

某高校理工科学院近五年教师招聘效果，从招聘渠道、甄选手段视角出发，并从有效简历、离职率、计划执行、引进人才质量、招聘成本等维度展开分析。

1.1.1 招聘甄选活动主要方式

①招聘渠道：网站招聘、网络招聘、高层次人才招聘会、外部推荐等。

②招聘需求：根据学科与专业发展规划和人才培养需求制定年度师资队伍招聘需求， 包括职称、学历学位、专业、研究方向、科研项目经验以及学术要求的简单说明。

③甄选的标准：人岗匹配的主观性评价为主.

④甄选技术：主要采用试讲和非结构化面试相结合

1.1.2 招聘效果分析

①有效简历：近5年，收到应聘简历数270余份，其中有效简历数（符合岗位要求同意进入面试环节）55份，有效简历占20.37%。

②离职率：引进17位新教师，离职2位，离职率11.76%。

③计划执行：完成招聘需求计划的60%左右。

④人才质量：根据该学院年度考核办法，引进的17位教师中近五年考核结果为“优秀”的有2人次，11.76%的比例低于该学院41.67%的平均值。

1.1.3 招聘成本：招聘成本主要为组织工作者参加现场招聘会以及部分外地博士应聘者的交通住宿费用，招聘成本较低。

1.2 存在的主要问题

从上述的分析结果来看，招聘甄选各环节缺乏基于现代人力资源管理战略的科学做法。国内高校教师招聘也普通存在类似的困境。主要原因归结为人力资源规划缺乏战略性，缺乏具体的人力资源规划和岗位工作分析；人才评价缺乏客观标准和依据，忽视了职位分析对甄选过程的导向作用；甄选技术缺乏科学性、系统性，即非结构化面试和短时间的试讲这种传统理念的招聘甄选方式，评价的主观性大，无法深入了解应聘者的职业动机、性格特质与岗位的匹配度等情况。

2 优秀教师胜任力特征分析

基于高校体制的客观性，考虑理工科学院的案例及数据基础，本文将研究重点放在胜任力特征分析上，分析该学院优秀教师特质构成要素，运用人岗匹配原理，以指导甄选过程。

通过对该学院具有优秀业绩的理工科教师的关键行为分析，研究得出以下胜任力特征模型。

表1 优秀教师的胜任力特征模型

[特征分类＼&胜任特征名称＼&胜任特征描述＼&知识、技能＼&基本知识＼&具有本学科专业扎实的基础知识和国际视野，较高的学历和较好的教育背景及海外学习经历＼&教学能力＼&扎实的专业基础，丰富的教学经验，与时俱进的教学方法，较强的课堂感染力、学生引导启发能力和教学组织调控能力＼&科研能力＼&具有本研究领域丰富的科研项目开发经验，发表过代表性的高水平科研论文，掌握学科前沿动态，具有广泛的学术人脉以及良好的科研团队协作精神＼&社会角色＼&学生导向＼&对学生负责，全面培养学生，及时解决学生困难，良好的师生关系，明确的教师职业定位＼&求职动机＼&职业倾向＼&热爱教育事业，对人才培养工作充满激情，善于学习、开放性，对教师职业以及对应聘单位的薪资待遇、发展平台有认同感＼&性格特质＼&职业个性＼&热情、表达能力强、支配能力强、有活力、自我肯定，高自我价值感和高成就动机＼&]

3 基于胜任力特征的高校教师招聘甄选体系

3.1 引入工作分析，明确招聘需求

学校人事部门更清楚学校的发展目标、岗位的薪资待遇等信息，同时更为关注教师的职业道德。而院系是用人部门，更清楚岗位需求、工作职责，可以采取的具体措施就是引入工作分析，院系提供岗位说明书，即关于岗位职责、权限、工作内容、任职资格（即以上分析的胜任力特征提及的学历、专业、技能、工作经验等）等相关信息。两部门加强联系与合作会使招聘工作更具目的性、更有效率。

3.2 拓宽招聘渠道

高校教师的招聘渠道可分为社会招聘、校园招聘和系统内招聘，所面向的对象分别是高学历或丰富经验的研究人员、应届毕业生、高校系统内其他教师。结合师资需求，根据不同的招聘对象，可以采用校园宣讲会、学院网站、各大招聘网站、现场招聘会等途径招聘信息，在新媒体时期，也可以采用微信微博等方式。另外，加强与各大同类高校的联系，利用教师个人的学术人脉，引进优秀教师。

3.3 基于教师胜任力的甄选活动

基于胜任力的甄选就是根据以上分析的具有潜力的教师胜任力作为选拔的客观标准和依据，以试讲、面谈、性格测试、情景模拟测试、背景调查等多种方法甄选应聘者。为了提高选拔评价的效度与信度，高校应成立招聘小组，由人事部门的专家和院（系）的主任、学科带头人以及人事测评方面的专家组成招聘小组共同对应聘者进行人员素质测评，保证招聘过程的公正性和透明性。

3.4 规范招聘程序

经过前期专家组对应聘者进行全面的人才测评和素质测评，综合应聘者的多种考评结果，规范招聘过程中的决策权，由具体院（系）用人部门与人事部门共同讨论做出录用决策，减少行政干预，确保决策结果的权威性。

参考文献：

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2007：255.

[2]穆桂斌，张春辉.大学教师人格特质、职业认同与工作绩效的关系研究[J].河北大学学报（哲学社会科学版），2012年9月第37卷第5期.

人事招聘论文例10

一、 引言

随着我国经济进入新常态和改革向纵深推进，无论是国有企业还是民营企业都面临着更加激烈的竞争。而企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，招聘到优秀并认可其企业文化的员工无疑成为重中之重。因为人力资源是企业的第一资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而企业要想招聘到优秀并认可其企业文化的员工，面试甄选过程中的面试官无疑起着决定性的作用。

招聘是企业选聘新员工，补充新鲜血液的最主要途径，面试作为招聘过程中极为重要的环节，在很大程度上直接影响着招聘工作的成败。现在的招聘工作，特别是高端人才的招聘工作，已经不再是单纯“卖方市场”，而是“双向选择”的过程，企业作为招聘方在选择合适的员工，应聘者同时也在选择合适的企业。而在面试过程中，面试官的身份是双重的，既是评价者又是企业形象代表，既在考察、评判应聘者是否是本公司需要的人才，又担负着向应聘者传递企业文化和企业核心价值观的重任。从整体上看，面试就是面试官与应聘者的一个互动过程，面试官对应聘者的印象形成、能力评估和分数评定等工作都在这个互动过程中完成，同时在这个互动过程中，应聘者也通过面试官进一步了解公司的企业文化以及应聘岗位的相关信息，并最终决定是否要加入所应聘的公司。因此，面试过程中面试官的水平和作用的发挥直接影响着招聘工作的成功与否。

为了帮助企业选聘到优秀的员工，专家学者和企业人力资源管理人员一直在努力、在尝试更为有效、更客观的招聘方法。但是无论开发出多少招聘方法和测评环境，面试都是招聘工作不可缺少的一个环节，面试过程中面试官的作用都无法用其他方法取代。面试是面试官通过对应聘者的观察，对其能力或特质做出评价的活动过程（Macan，2009），它对最终的人事选拔决策影响至关重要（Wilk & Cappelli，2003），面试也是目前人事招聘最常用的方法之一（Lievens，Highhouse & DeCorte，2005）。但是很多企业在招聘过程中，特别是面试环节中还存在一些问题和偏差。本文将通过对D公司招聘面试分析来探讨企业在招聘面试中如何更好的发挥“考官”的作用，以提高企业招聘工作的效率和效果，并针对企业在招聘面试过程中的问题提出了建议和对策，以期帮助企业提高招聘工作的效率和效果。

二、 企业招聘概述

企业招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选和录用三个部分。招聘工作的有效实施无论是对于人力资源管理本身还是对于企业都具有非常重要的意义。表1是招聘工作的原则、意义和影响因素。

遵循科学的程序和步骤进行招聘能够提供企业招聘工作的效率和降低企业的招聘成本，因此企业为了保证招聘工作的科学规范和提高招聘效率，一般都会遵循一定程序和按照一定的步骤实施招聘活动。企业招聘工作的一般程序如图1。

在招聘工作中，企业会按照如图1的程序实施招聘工作，确定招聘需求和制定招聘计划相对比较容易，但甄选相对来说比较难。甄选工作的目的就是从大量的求职者中选出适合自己公司的人员，做到人―岗匹配。甄选的方法有很多，常见的有简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查及其他办法。

面试甄选是招聘工作中一种必不可少的甄选方法，当然也是难度最大的方法。因为面试可以使招募人员有机会直接接触应聘者，判断职位候选人的语言表达能力、情绪控制能力、逻辑思维能力以及处理专业事务的能力等，并最终判断候选人是否适合公司空缺的岗位。同时，面试过程中也是宣传公司、向应聘者展示公司企业文化的过程。面试甄选虽说有助于面试官直接接触应聘者，并评价应聘者，但是面试甄选也对面试“考官”提出了较高要求，因为不合格的面试“考官”会直接影响应聘者对公司文化的认知，同时也会大大降低优秀人才选择与公司签约的几率，进而大大提高招聘成本。因此一名合格的面试官应该具备以下知R、素质和技能：

第一，深刻理解公司的企业文化，并且能够运用准确的语言向别人传达自己公司的企业文化。

第二，了解招募岗位的责任、要求、工作关系、环境特点以及工资福利和发展机会等方面的信息。

第三，提前了解应聘者前期提供的相关信息。

第四，具有一定的知识面和驾驭能力，能够很好地控制面试过程。

第五，面试官在面试过程中应该始终保持礼貌、谦逊，不向应聘者暴露出急躁、不感兴趣等不良情绪。

三、 企业招聘中面试官的作用分析

在面试甄选过程中，面试官的作用尤为重要，一方面担负着测评、评判应聘者的重任，另一方面代表着公司的形象，担负着向应聘者展示公司企业文化的重任。面试官的能力、素质和工作状态直接影响着面试的成败，如果面试官不能准确的评价应聘者，很可能导致公司招聘不到最合适的人，如果面试官不合格，会直接影响公司在应聘者心目中的形象，直接导致最优秀的人才流失。因此，为了招聘到合适的优秀人才，选聘合适的面试官并发挥其作用就显得尤为重要。

D公司是一家物流公司，在业界享有一定的声誉，并且业绩也做得不错，营收逐年增加。D公司为了提高管理效率，打造真正属于自己的企业文化，设立了企业文化研究岗，准备招聘一名博士专门负责公司企业文化建设的相关工作（属于公司的高端招聘）。通过前期的内部推荐和在网络上招聘信息，应聘投递简历以及简历筛选等环节，最终确定了一部分应聘者进入面试环节，并且是分批次进行面试。此次D公司的企业文化研究岗的招聘是面向全国著名高校进行的招聘，作为应聘者之一，笔者通过前期简历投递，并顺利通过初选，进入到了面试环节，全程参与了其中一个批次的面试。D公司的招聘工作总体做得很细致，如通过微信、邮件和电话联系应聘者确定参与面试时间，以及帮助面试者安排住宿等，都让应聘者感受到了D公司的诚意。但在招聘过程中也存在一些问题，特别是面试过程中有几个问题比较突出，也是大部分企业招聘面试过程中存在的突出问题。主要表现为以下几个方面：

第一，对空缺职位的职位分析不准确。

D公司招聘的是企业文化研究岗的员工，但是在简历筛选环节却并不聚焦，或者说对空缺职位的分析不够准确，并没有弄明白企业文化研究岗的员工需要什么样的专业背景和专业技能。跟笔者同一批次面试的应聘者是国内四所大学的四个不同专业的博士研究生，分别是企业管理，创业管理，新闻学和文化产业经济等四个方面的博士。其学历背景和专业背景完全不一样，但却在面试同一个岗位，并且前面几个批次的应聘者的专业背景也各不相同。由此可知，D公司并不清楚企业文化研究岗需要招聘什么样的人，更不清楚应聘者应该具备什么样的专业背景和专业技能。

第二，招聘的岗位职责与实际工作不一致。

D公司的招聘岗位职责是企业文化研究岗，面试之前告知大家主要的岗位职责是从事公司企业文化建设、管理方面的研究，但是在面试过程中，“考官”告诉大家企业文化研究岗的主要工作职责是记录总经理的讲话，然后加工整理成文章。当笔者询问：之前不是说主要做企业文化建设方面、管理方面的工作吗？面试“考官”的回答是：“总经理的讲话就是企业文化！”不可否认，企业文化会深深烙上企业创始人和最高管理者的印记，但是一个公司的企业文化建设、管理绝不仅仅是总经理的讲话这么简单。

第三，面试“考官”对公司企业文化理解不到位。

面试官在面试过程中是代表公司形象的，在面试的过程中既是在测评、评判应聘者是否是公司需要招聘的最合适的人选，同时担负着向应聘者展示公司企业文化、向应聘者传递公司核心价值观和理念的重任。但是在D公司的面试过程中，面试官对公司的企业文化理解并不到位，或者说没有向应聘者很好地展示公司的企业文化。因为面试官连公司的使命、核心价值观和愿景都不能很好地向应聘者展示。

第四，面试“考官”缺乏人力资源管理知识，特别是面试工作的专业知识。

面试官在对应聘者进行面试的时候，除了要准确地评判应聘者、很好地理解并向应聘者展示公司的企业文化和传递公司的核心价值观、理念以外，还应该具备一定的人力资源管理专业知识，特别是面试工作的相关知识，只有这样才能给应聘者以专业的印象，给应聘者留下良好的印象。但是D公司的面试官却缺乏相应的人力资源管理专业知识。笔者在面试过程中，曾向面试官询问入职后的职业发展路径是什么样的？主面试官花了10分钟，竟然没有把这个问题向笔者讲明白。这让笔者对D公司的印象大打折扣。

第五，面试“考官”针对关键问题讲解不到位，严重影响面试者的期望值。

D公司在前期与应聘者的沟通中，说企业文化研究岗的招聘属于公司的高端招聘，主要是面向全国著名高校的博士生进行招聘，起点高、发展前景好，薪酬福利优厚、提供30万的综合年薪，同时公司会给配备公务车辆。但是在面试过程中，笔者通过询问和面试官的讲解，发现这个企业文化研究岗的主要工作就是记录总经理的讲话，并没有一个很好的职业发展路径，同时薪酬福利也并没有之前承诺的那么好，而是每个月的工资大概有1.5万左右。由于之前的承诺和现实的出入太大，严重影响了面试者的期望值。最终也导致了四个面试者中的三个都明确表示不会来D公司上班，另一个也表示只是会考虑来D公司上班。

四、 发挥招聘中面试官的作用，提高企业招聘效率的对策

提高招聘效率和有效性是每一个企业招聘工作追求的目标，也是企业降低成本和获得最有效的人力资源的有效途径。要想提高企业招聘的有效性，特别是对于公司的高端招聘，就必须充分发挥面试官的作用，精准评价应聘者，同时向应聘者展示公司的企业文化和传递公司的核心价值观和理念。那么具体应该如何以最优的方式发挥面试官在面试甄选中的作用，以提高招聘效率呢？可以从以下几个方面努力：

1. 提高面试官的专业素质和专业能力。面试时招聘过程中必不可少的环节，面试环节的好坏直接影响招聘的效率和有效性。而面试官是面试的主角，主导整个面试过程，因此面试官的专业素质和专业能力的高低将是面试成功与否的关键。如果面试官的专业素质和专业能力不足，不仅不能精准评价应聘者，还会影响公司形象，让优秀的应聘者对公司的良好印象大打折扣。因此，在招聘的时候，一定要谨慎地选择面试官，并适时进行培训，提高面试官的专业素质和专业能力，以提高面试的有效性，进而提高招聘效率和降低招聘成本。

2. 深刻理解认同公司企业文化，传递公司核心价值观。在招聘过程中，面试官不仅担负着精准评价应聘者的任务，还担负着向应聘者展示公司企业文化和传递企业核心价值观与理念的重任。因此，面试官首先应该深刻理解并认同公司的企业文化和价值观，面试官也只有从内心认可自己公司的企业文化和核心价值观，才能够很自豪地向应聘者展示公司的企业文化，进而让应聘者认同公司的企业文化。其实，最成功的招聘工作，也就是把认同公司企业文化的优秀人才招聘到公司合适的岗位上来。因此，一名合格的面试官应该深刻理解认同公司的企业文化，并能够很好地向应聘者传递公司的核心价值观。

3. 认真做好空缺岗位的职位分析，熟知岗位说明书和工作规范。在面试过程中，面试官在尽力了解应聘者、评价应聘者的同时，应聘者也在尽可能地了解公司和自己未来岗位的工作情况。招聘的最合适的员工就是通过招聘的各个环节，尽可能地做到人岗匹配，而对空缺岗位的要求是面试官评价应聘者是否适合空缺岗位的主要依据。因此，面试官要想通过面试选拔适合目前空缺岗位的员工，就必须认真做好空缺岗位的职位分析，熟知空缺岗位的说明书和工作规范。

4. 做好前期时腹ぷ鳎熟悉应聘者的相关信息。在招聘过程中，面试环节的成功与否直接影响整个招聘工作，但是面试工作不是孤立的，而是在整个招聘前期工作的基础上进行。因此，面试官要想通过面试环节精准评价应聘者是否适合公司目前的空缺岗位，还必须熟悉应聘者其他方面的相关信息。因为面试甄选毕竟有时间限制，面试官也不能从各个方面了解应聘者，并且有的信息是面试甄选无法了解到的。因此，面试官要想通过面试选聘最适合公司空缺岗位的员工，就必须做好前期的准备工作，熟悉应聘者其他方面的相关信息。

5. 避免不当的心理效应，并对面试效果进行跟踪评价。面试甄选工作在招聘过程中是最重要的环节，直接影响着招聘的成败，因此要想提高招聘效率和降低招聘成本，就必须对面试工作进行管理。面试官也是有感情的，在面试时会不可避免地受到主观的心理效应影响。影响面试官的主观心理效应主要有归因效应、异性效应、首因效应、晕轮效应、惺惺相惜效应等，这些主观的心理效应都会影响面试官评价的准确性，因此面试官在面试时应注意调整、避免这些不当心理效应的影响。除了挑选合适的面试官之外，还应该对面试工作的效果进行跟踪评价，认真总结每次招聘过程中的面试工作经验和教训。同时，也可以从多方面对面试工作进行评价，例如对通过面试录用的新员工进行访谈，了解面试工作是否向他们展示了公司的企业文化，他们是否通过面试更加深刻地理解并认同了公司的核心价值观等。

参考文献：

[1] 徐建平，周瀚，等.结构化面试中面试官的评分及影响因素[J].心理科学进展，2014，（22）：357-368.

[2] 董克用，李超平.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

[3] 强国民.面试官在企业招聘中存在的问题及对策[J].沿海企业与科技，2006，（12）.

[4] 盛青.如何使招聘面试更有效[J].中国人力资源开发，2004，（10）.

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