公立医院管理论文例1

2我国公立医院运营机制研究

公立医院管理论文例2

公立医院人力资源管理伦理现状

公立医院人力资源管理伦理就是公立医院人力资源管理者在人员招聘、培训、激励、考核等环节中表现出的职业操守。1.招聘过程不规范、不科学。从某种意义上来说，招聘程序的规范性、公平性在整个招聘过程中处于非常重要的地位。因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的，不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感，这种不公平感一旦产生就很难改变。招聘过程中应重视考官培训。考官来自各个专业，对结构化评分标准掌握不一，缺乏对岗位的科学分析，提问的随意性较强，在人才选择时凭经验，靠感觉，往往只重视应聘者的外形以及专业知识的掌握，忽视了人才品德及世界观、人生观的考察。2.人才培训缺乏伦理关注。医院培训一般以学习和掌握专业知识为主，忽视了创新能力的开发及职业道德的提升。是否要培训，接收怎样的培训，都由医院单方面做出决定，不了解员工的真正需求，培训效果单薄，达不到预期效果。3.绩效考核体系不完善。考核重形式轻内容，考评结果往往不遵循德、能、勤、绩、廉等标准，而依靠领导主管判断，凭个人喜好。医疗工作是一个系统工程，不是靠一个人可以独立完成的，需要多学科多部门共同配合完成。各部门、各岗位权重的量化考核指标不清晰，考核多以经济杠杆作为衡量标准，而不注重员工职业道德的考核。4.人才激励缺乏人文关怀。由赫茨伯格的“激励—保健”双因素理论可知，真正激发医务人员工作积极性的因素，是精神层面的激励。在实际管理过程中，往往只重视工资、福利这些物质因素，而忽视了职称晋升、个人荣誉等精神伦理方面的激励因素。只注重物质激励，不仅增加经济负担，而且物质激励一旦减少或停止，员工抱怨便会增加，反而造成消极因素。5.缺乏人力资源管理专业人才。现实中医院人力资源管理者大部分来自临床或其他专业，多以被动的日常管理为主，服务性不足，主动的人力资源开发和拓展不足。

公立医院人力资源管理伦理缺失的治理对策

1.强化人本管理。尊重员工，外化为尊重和维护他们的权利，病人至上的“人本”服务离不开员工至上的“人本”管理。关心员工，首先从物质方面满足员工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社会心理上与员工进行诚挚交流，使他们真正感受到管理者的关怀，激发工作积极性、主动性、创造性。充满伦理关怀的人力资源管理能够减少员工对组织的抱怨，增强认同感，提高士气，改善组织气氛[1]。这种人力资源管理的人性化回归是人本管理的最终解释。2.规范管理伦理。医院职能部门在人才招聘、培训、考核过程中，坚持客观公正、阳光透明等原则。在具体管理中充分发挥民主管理，保证员工充分行使民利。积极弘扬和谐管理，创造良好的工作环境，有利于提高医疗服务质量。重视诚信和道德管理。医院内部纪委监察部门加强监督，不断健全落实有关行风建设、服务质量、医德考评方面的一系列制度，定期通报行风督查情况。专门建立医务人员医德档案，实行医务人员不良行为记录制度，将相关违纪行为记录在案，并与工资福利、晋升晋级等挂钩。3.人才配置合理，适岗适才。在人才配置实际过程中，并非所有工作岗位和专业能力都能实现有效对接，因此人力资源管理部门要做好人性化服务，多做深入细致工作，进行必要“微调”。能力和岗位相配。在岗位配置过程中，应将医务人员的个性、能力特点考虑其中，对优秀人才尽可能包容缺点，创造宽松的工作环境，使个人资格、专业、能力、特长等与所在岗位相适应，达到能岗相配，使医院整体获得最大效益，实现单位与个人双赢。岗位轮换。在同一岗位工作时间过长，容易产生厌倦情绪。在同一管理层次或同一专业领域，鼓励创造条件进行轮岗。定期轮岗，比如急诊科医生定期在ICU、急诊室、观察室、120病区进行轮岗，目的是使员工有更强的工作适应能力，开阔视野，使其能够多角度看待和处理工作，发挥人力资源的最大效益。4.合理安排培训。据国外有关资料统计，对人力资源培训投资1美元，可以创造50美元的收益。明确培训目的，在培训专业知识的同时，注重创新能力的开发和职业道德的提升。充分沟通，了解职工需求，制定科学的培训计划，将员工职业生涯与医院发展需求有机结合。重视培训效果，使培训的投入产出比趋于合理。建立人才全程培育机制，与国外知名医疗机构合作，定期派出医务人员进修。医院设立后备干部人才库，并配备导师全程培养。5.倡导医院文化。医院文化是在一定社会环境文化基础上发展形成的具有医院自身特征的被医院主体医务人员普遍认同并共同遵循的价值观念、群体意识、思维模式及行为准则。医院文化作为医院经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段，而人力资源管理是医院文化功能实现的主要措施和保障手段。作为管理者必须考虑所倡导的价值观念如何才能让职工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍认同的文化才能自觉遵循。医院管理者要善于在人力资源招聘、培训、考核各个层面向员工灌输医院文化理念。以“人性化管理”为理念，创造适应人性的工作氛围，确立共同愿景、实现双赢。6.加强理论研究。公立医院人力资源管理伦理的理论研究尚处于起步阶段，可以借鉴私营部门和国外的管理伦理模式、原则、方法、技术[3]，通过改变内部运行机制来构建适合医院的管理伦理理论体系。在培训计划中专门增加公共管理及人力资源管理伦理课程。通过专题管理伦理培训，使人力资源管理者拓宽管理思路，提高管理能力，增强管理效果。7.激励方式多样。薪酬激励是医院人力资源管理的重要工具。薪酬分配得当，既可节约人力资本，又可调动员工的积极性，从而使医院保持良好效益。如给予学科带头人以优厚薪资，奖金分配上向高学历人才倾斜，特殊引进人才实行低职高聘，住房补贴，通过一系列物质条件激励、吸引人才。同时，医院职工构成以知识型员工为主，专业性较强，创新能力强，希望在专业上有所建树，对提升专业领域成就的需求比物质利益更强烈，医院管理者应创造机会和条件保证他们能够施展才华。因此，医院人力资源管理中应综合运用多种激励方式，根据本单位特点而采用不同激励机制，运用工作激励，能岗相配，培养员工工作热情；通过员工参与管理，形成对医院的认同感、归属感；实行差别激励，高学历、专业性强的人才，更应该重视工作环境、兴趣专长等精神方面因素。

本文作者：王刘工作单位：江苏省常州市第一人民医院

公立医院管理论文例3

二、基于Preker－Harding模型的基层公立

医院改革实践模式分析根据上述这五个改革维度的概念化定义，基于模型分析机理，结合我国公立医院的发展现状，本文将这五个维度量化为八个可操作性的具体评价指标，分别为组织变革、所有者职能、投资决策权、人事管理权、财务管理权、社会功能、政府监管和制度环境，以此来审视五种典型公立医院改革实践模式的优势与不足。1.组织变革组织变革是公立医院管理体制改革的一种形态表现。从这五种实践模式的改革成效来看，上海和无锡模式则是通过成立与卫生局平级的医院管理集团来改革原有的外部管理结构，医管集团以法人代表的身份代替政府行使出资人和监管职权，实现对公立医院的法人化和自主化管理;北京海淀区通过成立公共卫生委员会(以下简称公共委)，将原来放在卫生局的公立医院管理事务剥离，重新加强对公立医院组织资源的优化配置，海淀的经验特点在于改革侧重的是理顺政府行政部门和公立医院之间的关系;潍坊模式是进行组织内部变革，实行公立医院管理的外部资源管办合一，而内部资源管办分开，即在市卫生局下面成立医院管理中心，将分散在其他各行政部门的医院管理职能统一起来，由医管中心对所属公立医院进行管理，理顺了之前各部门举办和管理医院时责权利不分、管理效率低下的状况;宿迁模式的组织变革特点是引进社会资本办医，将医院所有权转卖，实现产权变更。从“四个分开”的要义来看，上海模式与无锡模式通过组织变革改变了公立医院之前的外部管理结构，成立的申康集团或医管中心是事业单位法人，独立于卫生部门，下辖公立医疗机构和卫生科研学校，代替政府行使所有者职能，履行办医和监管责任。这种变革为我国公立医院法人化试点探索提供了十分有益的尝试，有助于提升公立医院的运营管理效率和医疗资源的优化配置。但改革存在的缺陷很明显，一方面这些组建的事业单位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，没有做到真正去行政化;另一方面由于卫生局也履行着对公共医疗的行业监管职责，对公立医院的交叉管理造成了本来就已十分严重的管理碎片化问题，同时导致监管上的多龙不治水弊端。北京模式是实现政事分开的有益经验探索，新成立的公共委管辖海淀区卫生局下属的26家医院，采用民办公助、投标和合同外包等形式，与管辖的公立医院建立契约式管理关系，让医院独立运行，实现自我管理。但从组织形式上看，公共委是政府的特设机构，对公立医院仍然是行政管理，不仅公共委与同级的卫生局出现管理职能重叠问题，而且“多头管理”实质约束了公立医院的自主发展。潍坊模式实质上并没有触及管理体制改革的核心部分，不是真正意义上的管办分开和政事分开，仅是将分散在卫生部门之外的医疗管理职能进行了整合，实现外部管理的管办合一，同时通过成立医院管理中心、卫生监督中心和疾病控制中心，实现内部管理的管办分开，而探索了一条行政部门的自主化管理模式，这种改革仍然没有脱离行政管控的路径，新成立的行政部门也会产生政府失灵问题。宿迁模式的产权变革是在县镇财力无法支撑对公立医院的财政补偿，同时又无力进行基础卫生资源投入的背景下进行的产权变更探索。通过支持和引入社会资本办医的方式，将乡镇公立医疗机构产权进行置换，所获的资金用于基础卫生设施建设和扩大优质医疗资源总量，这有助于改善基层公立医院资源缺乏的窘境。但近年来，产权变更后的医疗机构在承担社会职能方面一直遭到社会和学界诟病，并且民众的看病问题也没能得到有效解决。2.所有者职能所有者职能是政府行政部门或委托机构代替政府履行出资人的管理和监督职能。上海和无锡由医管机构行使所有者职能，这两种模式的所有者职能范围有限。一方面，这些医管机构没有对公立医院院长的任免权;另一方面，作为法人代表，申康集团对国有资产行使出资人的监管权及发展市级公立医院的办医职能，无锡医管中心通过区域医疗资源发展规划和院长委托管理合同行使所有者职能。北京海淀公共委和卫生局共同行使所有者职能，公共委做为政府的特设机构，没有实质的管理权限，同时公共委与卫生局的多头管理和职能交叠亦使其不能很好地行使所有者职能。潍坊的卫生部门行使所有者职能，但是由于地方政府财力薄弱，以及各公立医院保留有一定程度的剩余索取权，议价能力较强，致使卫生部门在管理监督方面出现缺位问题。3.投资决策权投资决策权是公立医院自主运营发展的体现。上海模式中，申康集团和市卫生局通过承担公立医院60%的资本性投入和医疗资源规划，收回了辖内各公立医院的部分投资决策权，但是由于各医院的创收能力强，它们也利用剩余索取权影响投资决策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投资决策权，各公立医院保留有大型医用设备采购和基建项目发展的投资决策权。潍坊模式中，政府委托医管中心将投资决策权授权给所管辖的公立医院行使，同时医院重大投资决策需受到卫生监督中心和总会计师的监管。无锡模式中，医管中心代替医院行使投资决策权，医院只有投资建议权。宿迁民营化医院需要在卫生行政部门的管束下实现投资决策的自主发展。4.人事管理权2009年的“新医改”拉开了当前医疗体制改革的序幕，强调要加大对公立医院人事权的下放，但是审视这五种模式的改革现状，各公立医院都没有实现人事管理的独立性。究其原因:一是还未破冰的事业单位人事制度改革背景影响了公立医院自主人事权改革的进程;二是作为理性人的政府部门，其也不愿意放弃对医院用人的主导控制权，各相关主体间还存在比较激烈的利益博弈问题。上海各公立医院没有院长的自主任免权，但有较大的其他人事裁决权，比如引进人才、返聘医学专家等。北京海淀各公立医院的院长由公共委任免、考核，医院其他人员可以自行聘任，但是聘任程序须由公共委和卫生局决定，医院实质缺乏用人自。潍坊公立医院同样无法自行择取所需医务人才，所聘职工不仅要得到行政主管部门报批，而且还有一定的编额限制。无锡各公立医院招聘医务人员须通过人事部门考试，并得到卫生部门审批方可录用。5.财务管理权财务管理权的大小可以充分体现公立医院实现自我管理的程度。分析这五种模式，各种模式下的公立医院仍然有不同程度的财务管理行使权。上海模式和无锡模式中，各公立医院只拥有执行预算的权利，财务管理权掌握在医管机构手中，公立医院的独立财权小。潍坊的公立医院虽然享有独立的预算执行和管理权，但卫生局派驻的总会计师加强了对公立医院的财务管控，医院并没有较大的财务管理权。由于海淀区公共委强化了对各公立医院的预算管理制度，在一定的资金审批限度内，海淀区的公立医院有相对独立的财务管理权。民营化的宿迁医疗机构可以实现财务自主管理，行政部门只实行部分预算限制。6.社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位［6］。在这五种典型模式中，由于改革背景不一样，各模式的公立医院在履行社会功能的方式上也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院的院长时，就规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理;北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责;潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现对医院有效的统一管理，因而其主要是通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理;无锡在委托管理合同中就明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行监督和保障实施;民营化后宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，为了保证其该履行的社会功能，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，即完善财政补偿机制，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。7.政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是各公立医院上属的卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊实现卫生局内部资源“管办分开”的一个重要特点就是通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策和绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。8.制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分开流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致国有资产流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性，“看病贵”问题凸显。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚和现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当政府进行各种改革的排头兵角色，有相应的优惠政策支持，因而上海和无锡公立医院的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索实践也取得了明显成效。北京模式有其特定的改革制度环境，在“大部制”改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了进行公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理效率。综上所述，基于Preker－Harding模型的五种改革实践模式评价分析如表1所示。

公立医院管理论文例4

1.1提高医院风险管理能力，完善医院管理制度

医院的主要风险有合规风险和经营风险，而医院的经营风险主要体现为财务风险和医疗风险。众所周知，医院的一切行为都必须符合国家法律法规和上级财政、卫生、人事、环保等部门的政策性规定。倘若医院的行为违反国家法律法规和上级部门的政策性规定，侵害了社会公共利益，将受到行政或司法处罚。这就是医院的合规风险。医院经营风险是指医院在为赢得某一个经营机会，实现医院经营目标的过程中可能遭受的损失。损失的体现可能是直接体现在经济上，也有可能在医院开展医疗服务过程中体现，影响医疗质量不好，甚至发生医疗事故，给医院声誉带来消极影响。随着市场经济的发展和医疗体制改革的深入，医院面临前所未有的责任和风险,稍有不慎,就有可能导致医院陷入困局。根据有关规定，公立医院在一定情况下可以自主选择采用院内邀请招标、询价、竞争性谈判或院内谈判议价方式开展采购经济活动。建立医院自主采购管理办法，有利于提高医院风险管理能力，完善医院管理制度，促进医院的可持续发展。

1.2优化工作流程、提高工作效率

建立医院内部自主采购管理机制，有利于避免参与招标谈判的人员因没有事先做好准备或没有进行充分的讨论形成谈判方案，所导致招标失效或谈判活动无法正常开展；有利于统一医院内部信息设备、标识宣传、医疗设备、小额工程、后勤保障等领域的自主采购流程，提高工作效率。

1.3加强医院信息与沟通，增强各部门的团结合作

目前，很多医院采购业务由主管该业务的职能部门负责，其他职能部门甚少参与其中，各部门之间形成信息孤岛，资源难以共享，严重影响医院信息的流通和工作效率。部门间的沟通存在障碍，有的甚至存在以自己为中心现象，不同部门之间或者部门内部组别之间没有进行有效的沟通，达成共识，共同协作寻求医院的最大效益。建立医院自主采购管理办法，有利于统一医院自主采购步伐的同时，加强各部门的沟通合作，实现资源共享，实现各部门的共同发展。

1.4培养复合型人才，提高员工的职业素养

公立医院建立自主采购管理办法，强化医院各部门信息与沟通的同时，有利于增强各部门员工对于非自身专业领域知识的了解，为医院培养复合型人才；建立自主采购管理办法，有利于增强员工的责任感和紧迫感、具有适当的工作压力，提高其工作积极性和创造性，培养其爱岗敬业、勤奋工作的精神，提高员工的职业素养。

2实施范围及参与人员

实施范围是医院对未达到政府采购限额标准的项目实施自主采购时所涉及的一切经济活动。参与人员包括医院业务、技术、工程、财务、审计、法律等专业技术人员。医院行政后勤管理人员是开展医院自主采购活动的主力军，医院非行政后勤管理的医、护、药、技人员必要时协助其工作。值得一提的是，当开展的项目涉及到两个或以上的内容时，需要所涉及不同专业行政职能部门共同参与，应考虑重要性原则，由重要类别的业务主管职能部门为项目主管职能部门，跟进整个项目开展的组织实施，即负责跟进项目的论证、审批、供应商挖掘、招标谈判、合同签订、验收、保质期维护等整个项目的生命周期。例如以旧换新设备的最主要目的是买设备，旧的资产的处置为辅，那么这个项目的负责部门应该就是设备部门，财务部门为辅。

3实施步骤

对项目生命周期存在的风险进行评估后可以发现，很多风险关键控制点都是在项目论证、审批、潜在供应商挖掘、招标谈判这四个阶段。因此，医院只要做好这些重要阶段的管理，就可以更好地防范风险。鉴于公立医院的项目论证和审批基本按照各地方政府要求有所不同，下面主要介绍潜在供应商挖掘和自主招标谈判的实施步骤。

3.1潜在供应商挖掘

①随着市场经济深化，可以为医院提品和服务的供应商越来越多，产品品种和服务形式也越来越复杂。医院应该充分利用人脉、网络、宣传媒体等手段为医院寻找更多实力雄厚、信誉良好、产品质量佳、服务好、价格合理的供应商。

②医院应该对参与投标、询价、谈判议价的供应商充分调查，综合评价后，做出恰当选择。调查的结果应该形成记录、既方便此项目招标过程中专家的查阅，又可以在日后开展同类项目继续使用，减少重复调查，提高工作效率。

③医院各类别采购业务的归口管理职能部门，要将收集到的潜在供应商资料整理归档。供应商档案包括其资质证明、财务状况证明、与医院合作记录等资料。

④业务管理职能部门可以综合运用历史档案分析、书面资料分析、现场调查和观察、询问被调查单位管理层和业务经办人、询问其主要客户等外部相关人员、互联网查询等方法对潜在供应商开展调查工作，以便获得对方尽可能详细的情况，更准确地评估风险。

⑤业务管理职能部门人手充足的情况下，应该安排不少于2人对潜在供应商开展调查。这样可防止腐败行为，提高医院经济效益。对于重要项目潜在供应商的调查，更可采取多部门联动的方式，成立多部门联合调查组开展调查。

⑥调查人员对供应商实施调查后，应该进行风险评估并形成调查结果报告书，提交招标议价专家进行查阅，作为选出项目合作对象的重要依据。

3.2招标谈判

①组建医院自主采购管理委员会，统一制定医院内部的招标管理办法，坚持依“法”治院。

②充分考虑专业特长，采用由部门推荐与自荐相结合的形式，选出院内招标谈判专家，建立专家库，并详细记录专家库内专家的就职部门、对医院历史熟识程度、年龄、性别、学历、学位、职务、职称、专业技术水平等内容。考虑到医院的持续发展，专家库的专家应遵循新老搭配的原则。

③明确招标谈判专家的职责。专家们除了参与评标、询价、谈判议价活动，还应该参与招标文件的编制或者审核。但不等同于同一项目，相同的专家既参与招标文件编制和审阅，也参与评标谈判。即实行回避制，编制技术文件的不应该参加评标。

④认真筛选每个项目的评标谈判专家，形成专家组。专家组应为单数（3/5/7人），其中一定包括且限于一名在项目主管职能部门就职的专家，一名具有财务背景的专家。初定评审专家后，需要提前通知被选中的专家评标谈判时间、地点、内容等情况，好让其做好工作安排，并提醒专家有关避嫌事宜，有亲戚、朋友或有利益相关的人员不应该参加任何与招标有关的活动。

⑤开标、评标、询价、谈判议价过程要有专职记录员认真做好记录。

⑥项目主管职能部门可以派出一名除评标谈判专家以外的人员作为采购代表参与开标谈判议价过程，在评标前向专家介绍项目情况、供应商的调查情况等，但不参与具体评标谈判议价事宜。

⑦强化评标、谈判议价小组成员责任意识。评标、谈判议价小组成员应树立为民、为院、为病人服务意识，为医院节约每一分钱，最大限度地保证采购的物品达到最高的性价比，使患者就医享受更低费用，杜绝不良行为的发生。同时可安排职工代表参与开标过程，以增强职工主人翁意识和招标的透明性。

⑧项目开标、评标、询价、谈判议价具体时间和地点应该由医院集中统一安排。由于涉及的专家分布在医院不同部门，为了提高工作效率，项目主管职能部门应定期向医院提交开标谈判议价申请，由医院统一协调安排合理的开标谈判时间。

公立医院管理论文例5

论文摘要：伴随着我国医疗改革政策的逐步落实，我国的医疗市场将逐步呈现出以公立医院为主体，其他多种所有制形式的医院并存的局面，主要表现在公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。就我国目前医疗市场的发展状况来看，医疗市场的竞争，从本质上来看，仍旧是人力资本的竞争，公立医院内部人力资源能否最大限度的发挥其效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键环节。因此，笔者认为，加强公立医院人力资源的管理已成为当前亟待解决的重要问题，基于此，本文就我国公立医院人力资源管理的新路径展开讨论，以期能够对我国当前公立医院人力资源管理模式的加强提供一点可借鉴之处。 论文关键词：公立医院 人力资源管理 必要性 存在问题 路径分析 1 加强我国公立医院人力资源管理的必要性 伴随着我国医疗改革政策的逐步落实，我国的医疗市场将逐步呈现出以公立医院为主体，其他多种所有制形式的医院并存的局面，主要表现在公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。就我国目前医疗市场的发展状况来看，医疗市场的竞争，从本质上来看，仍旧是人力资本的竞争，公立医院内部人力资源能否最大限度的发挥其效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键环节。因此，笔者认为，加强公立医院人力资源的管理已成为当前亟待解决的重要问题，加强我国公立医院的人力资源管理是十分必要的。 2 我国当前公立医院人力资源管理存在的问题 2.1 人力资源管理观念淡薄 我国当前公立医院关于人力资源管理的观念还没有一个比较系统的认识，许多公立医院没有意识到加强医院人力资源开发与管理的重要性，认为进行人力资源管理方面的投入不能够给医院带来经济利益，没有树立起科学的人力资源开发与管理的理念。在当前医疗市场竞争日趋激烈的环境下，公立医院必须应当意识到，医院同医院的员工是处于平等的地位的，二者是相互促进、相互依存的关系。医院将职工聘请到医院来工作，从本质上来讲，二者的目的是相统一的，基于以上分析可以看到，公立医院的人力资源开发与管理工作者应当把医院的发展目标同医院职工的职业生涯规划有机的结合到一起，从而实现公立医院同单位职工的“双赢”。 2.2 没有制定科学有效的人力资源绩效评估模式 就我国当前的具体情况来看，我国大部门的公立医院依然属于事业单位领域，公立医院人力资源管理方面的绩效评估机制也一直采用的是我国事业单位所一直沿用的年度考核模式，也就是将单位内部所有职工的“德、能、勤、绩、廉”等方面进行比较笼统概括的考核。这种形式的人力资源评估模式往往只是流于形式，通常很难真实的反映出不同岗位上职工所做出的成绩以及所存在的问题，不能很好的将考核评估结果同单位职工所做出的贡献有机的联系到一起，难以调动起单位职工积极投入到工作中去的热情。 2.3 人力资源管理过程中缺乏有效的激励机制 当前公立医院人力资源管理过程中缺乏有效的激励机制主要表现在没有进行薪酬分配方面的区别对待。最近一段时期以来，虽然我国很多公立医院制定并出台了一系列相关的人力资源改革措施，其中也涉及到医院内部人力资源薪酬分配方面，但是我国绝大多数的公立医院依旧使用的是传统的事业单位职务工资标准体系，这一体系下所进行的人力资源薪酬分配从本质上来看不能起到良好的激励单位内部职工的积极作用，也就不能促进公立医院工作效率的进一步提高。 3 我国公立医院人力资源管理的新路径分析 3.1 增强公立医院人力资源管理的科学理念 知识经济时代是一个人才主权的时代，所谓的“人才主权”就是指人才具有更多的就业选择权以及工作自主决定权。人才不是被动地适应单位或者工作的要求

公立医院管理论文例6

2.新财务制度下A医院财务的主要变化第一，加强了对A医院财务管理的领导，A医院在院领导班子中设立总会计师职位。总会计师进入决策层，强化了统一管理，提升了财务人员地位。第二，为加强成本管理，A医院专门成立了医院财务主管领导牵头的成本核算领导小组，下设专职成本会计专业人员，定期开展医疗服务成本测算。领导小组负责建立和完善财务管理工作职责和业务流程，建立和完善成本核算有关制度。完善成本核算体系，为规范绩效评价奠定基础。第三，A医院强化了预算约束与管理，将医院所有收支全部纳入预算管理，既维护了预算的完整性、严肃性，又杜绝了随意调整项目支出等问题，从而促进医院规范运营，在明确医院预算管理总体办法的基础上，做到与财政预算管理体制改革相衔接。

二、实施新财务管理制度的效果与新出现问题的分析

1.实施新财务管理制度的效果A医院在不断完善内部会计控制制度的基础上，切实加强了对财务状况的分析与实施新财务管理制度效果的评价。从上述财务分析可看出，A医院落实新财务管理制度总体效果良好，确保了医院财务状况的正常运转。

2.结合A医院财务管理现状对财务制度存在问题的分析第一，财务制度基础仍有待完善。一是医保结算差额处理亟待解决。医院内部没有明确医保结算差额确定标准，导致医保拒付、预留数额过高，更没有明确处理时限。从会计制度的角度讲，年度资产负债表中，该差额仍然用应收账款科目核算，计入资产类科目，造成医院资产虚增。二是公立医院提供公益性社会服务，缺乏相应的会计科目进行核算及计量反映，而是全部计入管理费用，是目前会计制度不完善的体现。三是缺乏一个医院经济运行状况的综合评价体系。以资产运营指标、总资产周转率为例，总资产周转率＝（医疗收入+其他收入）÷平均总资产×100%。但是有的医院因为总资产较少，会造成指标参考价值不高。第二，预算的作用与效果不明显。笔者认为，预算机制可作为政府从医疗机构外部对其进行控制和监督的有效手段。近年来，国家的医疗改革试点内容其中一条是推进多元化办医格局，支持和引导社会资本发展医疗卫生事业。这时候控制预算作用不容忽视。政府如果想要扶持非公立医院发展，就必须更加严格的控制公立医院的预算支出，否则相当于让社会资本与强大的国有资本进行市场竞争。我国非公立医院发展情况目前并不乐观，在一定程度上体现了政府对公立医院预算管理缺乏有效控制。国有资本投入不加以限制，医院规模不断扩大，设备精良，随之而来病患扎堆涌入，医疗收入快速上升，公立医院发展进入所谓“良性循环”，与医疗改革的目标背道而驰。第三，成本核算在起步初期，在与实际接轨的过程中问题凸显。比如：成本核算软件还不十分完善，可操作性需要改进；原始数据的采集不够准确，相关参数不能及时更新；成本核算不能和绩效挂钩，各科室缺乏动力，不能积极配合；存在HIS数据、财务数据和成本数据的不一致性；科室收入数据与科室成本数据在财务系统和成本系统中不能对应相符。

三、对A医院完善新财务管理制度的建议

1.完善预算管理机制第一，建立健全预算管理组织体系。一是应转变医院职工的预算管理理念。医院需要制定明确的发展战略目标，基于医院的发展战略和长远发展目标，使全体职工统一到医院的预算管理理念中。二是应结合医院预算管理的现状，对相应的组织体系进行完善，期间需要组建预算管理相关的委员会、执行机构和控制机构等，这些都是预算管理组织架构的组成部分，使预算管理能有效地协调和控制，最终实现预算目标。第二，采用先进的预算编制方法。应改变预算编制方法滞后问题，可采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、动态预算法等，确保预算编制的科学性、合理性和准确性。第三，加强预算执行力度。预算执行是A医院预算管理的关键环节，加强预算的执行和控制，对发挥预算管理的指导功能将起到积极的作用。可通过完善预算审批制度，增强医院管理层及职工的约束力，规范组织和职工的个人行为。同时，应严格控制预算调整，对确需调整预算计划的，要进行逐级申报，并按程序进行论证后方可调整，这样就较少出现因人为因素导致的超预算现象发生。

2.完善成本管理及核算体系第一，成立成本核算专门机构。通过建立和完善财务管理机构，设立A医院专门的成本核算领导小组，由医院财务主管领导牵头，下设专职成本会计专业人员。进一步完善成本核算小组的工作职责和业务流程，建立和完善成本核算有关制度。组织开展成本核算业务培训工作，进一步提高财务管理人员的综合素质。第二，进一步明确成本核算范围并加强核算。明确成本核算范围是准确计算成本的基础，应严格界定并进一步加以明确。根据新制度的规范化要求，成本范畴内不需要技术以下的支出内容：固定资产购置出、固定资产建造、无形资产购入、其他资产购入、对外投资、科研科教开支、罚款、赞助、捐赠、基金列支费用和其他国家规定不能列入成本范围的支出。第三，提高员工的成本意识。通过建立成本管理相关制度，规范和约束医院职工，使职工自觉养成节约费用开支的意识。运用先进的成本管理方法，最大限度地减少库存，减少资金占用，提高资金使用效益。通过科技创新缩短住院天数，加快病床周转率；建立有效的考核机制，培养职工的成本意识，使医院的成本控制有序开展，不断提高工作效率。

公立医院管理论文例7

会计管理工作应该结合医院的实际情况和当时的经济背景进行科学的制定。但是当前我国许多公立医院的会计目标在定位使用者的范围方面不够明确，会计信息系统管理规定不够全面。使会计使用者得不到医院运行情况的实际信息，没有办法准确判断医院会计管理工作的质量。

(二)公立医院会计管理制度实施问题

原有的会计管理制度并不健全，已经不能满足现在医院发展的需要，一些建立了比较完善的会计管理制度的公立医院，对会计管理制度却不重视，没有切实的运用，执行力度不够，使会计管理制度得不到有效的实施。

(三)公立医院会计管理人员素质问题

我国公立医院的会计人员虽然也有专门招收财务管理专业的人才，但是在实际工作中，部分会计人员的业务技能水平并不能达到工作的标准，会在工作过程中出现一些失误，影响数据的真实性，从而给医院带来不必要的损失。因此，加强人力资源管理，提高会计管理人员的整体素质，是当前医院会计管理改革的重要工作。

二、公立医院会计管理新模式构建

(一)政府宏观调控

公立医院作为事业单位，在会计管理模式问题上，应该以政府的管理改革模式为参照，以服务模式为主，充分发挥在社会经济管理中的作用。要求公立医院充分协助政府工作，创建公正、透明的医药交易市场，根据政府下达的各项规范进行会计管理工作，实现以政府宏观主导的公立医院会计管理模式。

(二)会计服务公司化

随着时代的变迁，单一的会计管理模式已经不能符合时代的要求，需要建立一些服务公司来分担公立医院会计管理工作的负担。公立医院可以通过跟会计服务公司签订相关协议，建立协作关系，将会计管理工作托管给公司，节约精力和时间，实现会计服务公司化的管理模式。

(三)自律型管理模式

行业协会制定相关法律法规，并建立行业管理协会，形成一定的自律管理体系，与公立医院合作，共同建立自律管理平台，保证医院会计管理工作的诚信度，增强信息的可信度和高效及时性。建立行业的信息共享平台，互相监督，共同发展，提高公立医院会计管理工作水平。

三、公立医院会计管理新模式实施的重要保证

(一)提高管理人员素质

必须建立规范的财务人员引进制度，医院会计管理部门应注意人员招聘的合理性。严格考察会计管理部门人员的从业资格，要求从业人员考取上岗证，并积极参加专业技术职称考试。对于在职的会计管理人员，要定期安排培训，要求工作人员对会计知识具备一定熟练程度的同时，还要适当补充一些医院相关的知识。注重业绩考核管理，完善激励约束机制，将绩效考核和薪酬挂钩。按时安排考核，检验会计管理人员的技能水平，并对成绩优秀和日常工作中表现突出的人员给予一定奖励，并加强对这类人员的培养，为医院提供更多具备熟练技能、职业素养高的会计管理人员。

(二)健全相关法律法规

相关部门要制定能够保证医院会计管理新模式有效进行的规章制度，做到与新时代特征相符，并且能够满足我国现阶段医院会计管理工作的需要，完善健全法律法规，并保证严格执行，切实的将有关法律落实下去，以保证公立医院的健康稳定发展。

(三)加强研究创新

公立医院的会计管理新模式在实施过程中，依然需要不断的改进，会计管理人员需要在日常工作中根据实际经验，对新的管理模式进行深入研究，增强创新意识，加强改进和完善。充分吸收新的会计管理理念，并将这些理念实践运用到工作中，争取实现会计管理工作中的新突破，使会计管理模式更加具备科学性、系统性。

公立医院管理论文例8

二、公立医院存货管理的主要内容

公立医院存货管理的重要环节包括计划、采购、结算、库存、消耗五个环节，公立医院通过科室请购，形成采购计划单，再按计划单组织采购，经库房验收合格后进行货款结算，再通过医疗服务活动耗用药品材料等库存物资，最后收取医疗费用弥补成本，形成一个完整的供应链活动。计划作为供应链环节的起点，是物资配置是否得当的具体体现。合理有效的存货配置，既能保证医疗活动的顺利开展，又能安排好资金运用，提高存货周转率。因此计划数量应是必须的、恰当的、经济的。各科室根据自身的业务活动需要填制请购单，交物资管理部门，物资管理部门在充分了解家底的情况下，对确需购买的物资填报采购计划单报分管领导审批。采购部门根据领导审批的采购计划单组织采购。采购过程中，应严格执行相关采购规定。公立医院药品必须实行挂网采购的应挂网采购，使用财政性资金的必须认真执行政府采购。采购过程中坚持四比原则，比质量，比价格，比服务，比信誉，切实提高资金使用的有效性。物资采购入库应严格按规定组织验收，核对生产厂家、品名、规格、型号、生产日期等事项，确保与所订购物资一致。验收入库后，及时将结算发票、随货同行联、计划采购单、入库单、验收单、合同等单证交财会部门入账并办理货款结算。同时，通知各请购科室前来办理领用手续，以保障各科室业务工作的正常开展。物资管理部门应随时掌控物资库存动态，物资库房应做到分类清晰、摆放整齐、入出方便，注意防霉、防潮，设置近有效期的预警提示以及常备存量不足的预警提示，减少存货过期失效，霉烂变质损失，保证常用物资的经济库存量。各科室按需领用物资，通过收取病人的医疗药品费用弥补物资消耗成本，取得一定的经济效益，为医院发展积累资金。可见，只有抓好、管好存货上述五个环节，才能实现存货资金使用的科学合理，安全高效，实现医院可持续发展。

三、公立医院存货管理的现状和存在的问题

（一）存货储备过多，资金积压严重

出于业务工作考虑，各临床、医技科室总是希望随要随取，总是希望物资管理部门储备更多他们需要的物资以满足他们医疗上的需要。院领导也担心因物资供应不足问题导致病员的流失，所以也要求物资管理部门储备较多的物品，这往往导致资金在存货上占用过多，存货成本加剧，物品过期失效浪费较大。对于正处于发展中的公立医院，资金需求本来就大，大量的存货势必减弱投资力度，甚至影响资金链的顺畅。另外，各临床科室滥用进口、高档药品，也增大了病人负担，加大了病人人均医疗费用水平，影响到公立医院社会效益的提升。

（二）管理认识不足，人员配备不当

存货管理工作因属于后勤保障工作，公立医院对此均不太重视，而将管理重点全部放在临床医学上。人员配备也总是随意用一些其他科室闲置人员担任。这些人员常常不具备电脑办公软件知识，或不具备物资管理专业知识，工作效率低下。往往造成存货账实不符，核查起来耗时费力。

（三）内控制度不严，资产损失较大

公立医院内控制度不严，管理、计量方式的不科学造成物资管理部门人员采购、验收、发放的随意性，账实差距过大，导致侵吞国有资产行为的发生，同时，责任心的淡漠，也会造成过期积压现象严重，形成资产损失。

（四）科室配合不到位，阻碍工作进程

物资管理部门与相关部门配合不到位，例如与财务部门的配合不到位：有许多物资到库验收后，由于结算凭证未到，常常没能将物资采购入库单交财务及时入账，往往造成库房已入账而财务未入账现象，形成资产账实不符，时间长了对起账来也比较困难。与请购科室配合不到位：物资到库后未能及时通知科室领用，造成存货积压，同时也耽误病人治疗。

四、完善公立医院存贷管理的建议

（一）强化存货管理意识，树立职工责任心

公立医院应加强职工专业技能的培训，物资管理人员应熟练掌握计算机操作知识，通过用计算机软件管理库存物资，进行数量金额核算，提高工作效率；通过信息化平台，设置相应预警提示，实现实时管理；通过职业道德强化，树立职工爱岗敬业的责任心，减少物资差错及过期毁损情况的发生。

（二）加强内部控制建设，保证物资安全

公立医院应建立健全存货的内控管理制度，明确规定采购计划的编制、审批、采购方式的确定、供应商的选择、验收入库、履约付款、仓储保管、领用发出与计量、处置损溢等环节的控制要求，明确职责权限，确保全过程得到有效控制。纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行，确保物资使用的安全。减少物资耗用的浪费，提高存货的使用效益。

（三）建立定期盘点与不定期抽查制度，确保存货账实相符

公立医院存货管理部门至少每年末应对存货进行一次全面清查，由财务部门进行监盘。平时可采取不定期抽查，发现问题应及时查明原因，完善相应控制措施。物资管理部门月终应到财务部门核对账目，看看物资部门的购销存录是否与财务部门一致，并分析查找不符原因，针对不符原因完善相应控制制度。对于已入库，月末结算票据仍未到的款项，可与财务部门商定先以除发票外的其他单证进行入账处理，财务部门可设置相应应付账款明细账进行专门核算，等结算发票到了，作相应调账处理。这样，物资保管部门的物资明细账与财务部门物资大账金额就会完全一致。

（四）探索最优存货管理办法，确定经济库存量

公立医院在经营过程中，存货过多必然增加管理成本，并且加重医院财务负担；存贷不足则会影响医院正常医疗活动的开展,不能满足病人用药的需要结果是留不住病人，导致医院经济效益直接下降，最终导致社会效益的降低。因此存货应该遵循“定额管理,合理使用,保证供应,加速周转”的原则,实行“计划采购、定额定量供应”的管理办法，合理确定储备定额。对于低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”等管理办法，做好低值易耗品五五摊销法下的管理工作。根据常用、特殊、急救用的不同特性分别确定安全存量。在满足临床开展业务工作的需求下，努力降低存货成本。

（五）建立与供应商的友好合作关系，加强物资供应保障

为了保障物资供应的顺畅，公立医院应和供应商保持友好合作关系，条件允许的话，可按不同类别的药品耗材与货源足、信誉度好的商家签订长期供应合同，优先满足医院常用药品耗材、特殊药品耗材、急救药品耗材、一般性药品耗材的供应。明确双方权利义务，医院可作出收货后多久结清款项的承诺。这样，院方的物资得到了有力保障，就不必储存太多的物资了，结余下的资金可用在其他设备项目投资上，以提高医院的整体实力和市场竞争力。

公立医院管理论文例9

与工资相比，公立医院在员工奖金分配方面具有较强的自主性，目前我国公立医院普遍实行的是院科两级分配，即医院对各科室进行分配，各科室内部再进行分配。在具体的分配核算办法上，不同的医院在操作细节上各有不同，但大体上均采用“（收入－支出）＊提成比例”为基础的框架搭建奖金分配方案。目前医院奖金占医务人员薪酬比重的50％－70％左右。在院科两级分配中，当前公立医院中比较成熟的运算基础是（收入－支出）形式的成本核算，通过实行成本核算，将医院所有成本全部分摊至医院内每个员工，以提高全体员工的成本意识，减少浪费，进而提高医院的社会效益，增加医院在市场经济条件下的竞争能力，国内做得较好的如四川大学附属华西医院的全成本运营。但单纯利用成本核算会导致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面对病人进行不必要的检查和治疗，增加患者负担，另一方面又会在降低成本上下功夫，重复使用卫材，不肯接收新员工等导致医疗服务质量下降，人才梯队断层等不良现象。为解决成本核算存在的系列问题，公立医院在奖金分配方式中加入绩效考核工资，通过行之有效的绩效薪酬制度最大限度地发挥薪酬激励作用。但就目前公立医院的现状看，大部分医院尚缺乏科学有效的绩效考核制度，绩效考核结果未能与绩效薪酬充分挂钩，在绩效薪酬的差异上更多的是体现在夜班费、节假日加班费等简单的“多劳多得”的支付形式，无法真正发挥绩效考核在医院人力资源管理上的作用。福利分配：职工福利部分，医院的自主设置权很大，包含交通费、书报费、移动通讯费等，不同的医院分配方式也差距很大，但主要根据员工职务进行分配。

2.年薪制

2002年卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》和《医疗事业单位年薪制暂行办法（试行）》后，结合生产要素分配，实行年薪制改革成为医疗单位的热点。年薪制是以年度为期间确定经营者的基本报酬，并根据劳动成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者和核心员工，按岗位定薪为基础，按照每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值确定薪酬。年薪制是一种动态薪酬，根据医院运行、员工自身绩效综合确定，另外，它是一种多元薪酬，包括了年薪人员的责任、权利、技术能力、承担风险等多种要素。年薪制主要用于医院领导、技术骨干和中层干部的薪酬发放上，不适用于医院所有员工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立医院在试行院长责任目标年薪制。

3.宽带薪酬

宽带薪酬，也称为宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之拥有相对较少的薪酬等级和相对较宽的薪酬变动范围。在这种薪酬模式下，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于岗位交流和职位轮换，使得员工在较低的职称级别里也有可能获得相当于高职称级别里的工资。但是，宽带薪酬也会使短期内人力成本大幅上升及员工晋升变得困难，同时要特别避免员工因不能很快晋升而阻碍工资提升。宽带薪酬在医院薪酬管理模式的施行上多停留在理论层面，较少有医院真正施行。

二、未来公立医院在薪酬管理上的发展趋势

1.从“人力成本”向“人力资本”概念转化

传统医院在进行成本核算时，支付给每个员工的薪酬被看作一项人力成本计入医院成本核算中，随着人力资源管理理念的不断深入，人力资源作为医院战略化管理和可持续发展的基础力量，在现代薪酬管理体系中，薪酬不仅是一种成本支出，也是一种投资，薪酬在医院决策支持分析时不仅要考量成本还需要考量作为人力资本的投入资本回报率。

2.从“以物质报酬为主”向“全面薪酬”理念转变

传统医院更多的将薪酬理解为物质报酬，随着医院薪酬管理模式的不断拓展，薪酬不仅包括以物质报酬为主的形式，也应重视拓展精神方面的激励，引入全面薪酬的理念，注重利用工资、奖金等物质报酬的同时，更注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬的激励，如重视良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神报酬的设计。

3.从“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”理念转变

公立医院作为政府事业单位，在薪酬管理上存在平均主义的现象，随着绩效概念的深入，如何将薪酬同绩效合理挂钩是目前医院工资分配制度上的重点难点问题，绩效薪酬成为医院可持续发展的必然选择。

4.从薪酬的“个人基础”向“团队基础”理念转变

强调团队合作的项目组薪酬在企业上已不是什么新鲜话题，在医院薪酬管理模式的设计上，不仅要以个人为基础，更要拓宽到团队基础，以科室、小组等合作团队为单位考量团队绩效，个人绩效薪酬同团队绩效挂钩。

公立医院管理论文例10

二、新《预算法》给公立医院经营管理带来的主要变化

我国自2000年以来就开始在一些部门开展以预算管理和绩效考评为要素的预算管理改革试验，随后几年又提出了将预算外的资金收支都纳入预算管理和绩效考评范畴，避免了预算外资金浪费，得到有效的监管。2015年1月1日新《预算法》的出台，首次重点强调了实施全口径预算管理。在第32条、37条和45条等多处针对预算不够细化的问题做出了明确规定。简单来说就是：收入全口径，支出全涵盖，债务纳入预算，再也不存在预算外收支。从今以后编制各级预算都应当立足于部门实际情况，遵循总揽全局、科学筹划、量力而行、讲求绩效和收支平衡的基本原则。按照规定程序征求有关方面意见后，进行编制。本法第92条中规定了违反预算公开规范的法律责任，从而形成了刚性的法律约束。在立法上强化各级人民•代表大会在审查政府部门在预算资金使用上监督权、调查权、质询权。有利于确保人民群众知情权、参与权和监督权。公立医院要执行新预算法下的以全口径预算管理为基础的经营管理模式，实现“一个医院一本预算”。职工代表大会要遵循新《预算法》的立法精神，强化预算审查、监督、质询，建立全面预算监督机制。医院实行全面口径预算管理，加强内部控制，降低医疗成本，提高经济效益，优化资源配置，提高服务质量，促进医院管理水平提高，增强医院综合竞争力颇有重要意义。

三、公立医院未来的经营管理

我国的公立医院和别的国家不同，是具有承担社会公益责任的事业单位。三十年来遵循国家的改革步伐，历经多次医改，有成功有失败，但是我们有一个终极目的，就是改革与时俱进，让公立医院更好更高效的发挥它的社会公益责任。而公立医院的未来经营发展上，还有存在两大风险：第一，社会公益的责任，它是公立医院存在的价值和对社会的责任，它的实现需要大量的资源和医疗技术调配与支持；第二，未来医疗服务行业发展存在巨大挑战。众所周知，传统的中心化管理模式无法孕育创新带来的机遇。公立医院全面管理的组织架构具有两项基本功能：第一，院务会和职工代表大会自上而下组织全院力量，令行禁止、科学管理、严密考核、长远规划，完成对社会公益的责任；第二，面对未来医疗行业巨大挑战，要想进行学科发展，技术创新，得相信个体和小团队的创新力，给予自主性支持和包容。为了体现公立医院在实际工作中全面预算管理的重要性；为了在临床实践和行政工作中预算执行能做到“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”等全面管理的效果；为了改变公立医院财务处从传统的“报账先生”到财务内控管理转变；为了更好的达到医院各科室部门之间的责权管理和预算分配，要合理安排医疗、科研和教学的资金投入。预算管理委员会秘书处并不是一个独立的科室，它是由财务、人力资源、办公室、审计、科教等不同部门的人员组成，把行政后勤人员打造成一个支持平台，这样可以打破各部门之间的行政和信息沟通壁垒，更好的帮助临床科室编制预算、评估、追踪、财务分析。同时给每个临床科室配备一个科室秘书，负责临床科室医疗工作以外的所有工作，既解放医护人员做专业以外的事情，又可以专人负责与委员会秘书处更加快捷的联络。不论是遵循基期预算还是滚动预算来进行预算管理，都需要遵循几个原则：第一，科室编制预算必须规定时间内完成，逾期未完成以最后一稿为准；第二，科室每一笔资金开支都需有预算，每月或季度，各科室需将预算执行情况向主管院长审批通过；第三，以全面预算管理流程为基础，确定职能部门及其临床部门岗位设置定岗定编。如果组织内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象；第四，部门预算一旦通过，科室执行预算需支取预算经费时，按照预算安排资金的支付，逐项逐级审批，提高预算执行效率。关于预算执行的刚性与弹性，预算经预算管理委员会批准确定并下发后，在医院内部具有刚性约束力，任何部门与个体都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标，但为了增加全面预算管理的活性，院级和部门应当建立跨年度预算平衡机制，通过设置预算稳定调节基金等方式，用于弥补以后年度预算资金的不足。