公立三甲医院凭借自身强有力的学科实力以及医疗技术水平吸引着大量的患者，但同时也面临着一票难求，病床困难等情况。公立三甲医院无法满足患者日益增长的多元化医疗卫生服务需求。作为社会服务的重要保障支撑，公立医院承担着越来越重的社会责任[2]。各省市公立医院正在积极拓展高效运营、精准管理的新思路。

一、公立医院运营管理相关理论

一般意义的运营主要是指将企业购入的资源转换成客户、顾客所需要的产品的流程，该流程包括但不限于制造流程、服务流程、医疗流程[3]。一般意义的运营管理主要是对实物产品的生产，亦或是服务产品的交付过程的设计以及改进的一系列思维与方法[4]。运营管理的主要目标是在满足客户、顾客需求的前提下，提升生产流程效率，提高服务效果，优化资源利用，保证产品质量，降低生产成本等[5]。运营管理涉及的内容主要有运营战略管理、运营数据管理、运营系统与流程的优化、生产运营管理[6]。公立医院运营管理以业务流程管理和全面预算管理为核心，工具是绩效管理和成本管理，对公立医院内部各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法[7]。在中国特色社会主义进入了新时代的社会背景下，国家出台了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（下文称运营管理的指导意见），指导意见中明确指出公立医院应以新时期卫生与健康工作方针和公立医院事业发展战略规划为指引，坚持公益性，努力实现社会效益与经济效益的有机统一[8]。

二、公立医院运营管理面临的问题

公立医院为积极响应国家政策，需落实该指导意见下关于运营管理的各项要求。四川大学华西医院早在2005年就设立了运营管理部，拥有一支经过专业化培训、隶属于医院、服务于科室的横向枢纽式的运营管理团队———专科运营助理[9]。普洱市思茅区人民医院正在积极挖掘公立医院加强运营管理体系建设的必要性、实施问题及改进建议[10]。烟台市市直机关医院正在积极探索运营管理的现状、问题和改进措施[11]。

（一）信息系统建设不完善

公立医院现有多个系统，如核算医疗行为的HIS系统，财务科室记账的金算盘系统，人事处收集考勤以及院办通知的OA系统，报销系统等。各系统之间关联需要由人工进行维护，存在一定的人为误差、各系统信息不统一、信息更新不及时等风险。运营管理需全面掌握医院所有核心业务与流程，需有一套完善的管理系统才可以将公立医院数据有机整合在一起，满足数据的提取与处理需求。梁立通过调研总结得出各类信息化系统主要都用于医疗业务工作需要，其信息资源共享性薄弱，还存在信息孤岛现象[7]。

（二）运营管理人才不足

运营管理的指导意见中明确指出要将现代管理理念运用在公立医院运营管理中，这就要求有专业的运营管理人才。运营管理人才需要对医院业务流程有详尽的认知，对财务核算有一定的了解，了解分析工具和信息处理的方法，了解政策制度等。目前，公立医院运营管理有绩效管理人员、财务分析人员、人事专员等，但运营管理专业人才不足，人才的缺失将导致运营管理工作推进进度较慢。

（三）医疗科室对运营管理缺乏了解

医疗、医技科室人才均为医疗专业人才，以治病求人、科研教学为己任，故医疗、医技科室负责人对运营管理在初期会存在缺乏了解的情况。医疗科室负责人在未了解运营管理的效果以及实施原因之前，不了解繁杂的运营管理，会产生疑问，质疑为何如此做，有何好处。运营管理的推展最需要各科室主责任及相关人员的支持，以此才能达到良好的效果，才会切实有效地提高医院的经营能力。

（四）运营管理与现有绩效管理存在管理上的重叠

绩效考核由绩效办负责，旨在统筹分配全院绩效工资。绩效考核设置财务指标、医务处指标、药品耗材指标等等实现医院战略实现与管理的目的。鼓励表现优异的科室，指导表现较差科室以期完成全院目标。运营管理需要对医疗、医辅等科室进行考核，绩效办的职责是对医疗、医辅科室考核，运营管理的主要目标是有效提升运营管理效益和投入产出效率。为实现运营管理的指导意见，公立医院运营管理需要以绩效考核为手段，这将面临着与绩效考核存在管理上的重叠。

（五）改造时间较长

为实现公立医院运营管理落实到位，需要构建完善的信息系统，制定运营管理制度，培训相关人员等等，这些需要较长的改造时间。在该改造过程中，如若面临制度上的调整，资金短缺等问题，可能致使运营管理体系建设不完善。如何保证在较长时间内有效且持续地推进运营管理成为不得不思考的问题。

三、公立医院运营管理解决方案及保障措施

（一）构建完善的信息系统

运营管理需要涉及医院的人、财、物的全部信息，需要厘清医疗业务流程、绩效考核结果、成本分摊方式等，故而完善的信息系统可以为运营管理打好坚实的基础[12]。目前，公立医院信息系统较多，如何有效地将现有系统进行搭建、融合成为运营管理亟需解决的问题。完善的信息系统可以通过以下几种方式进行搭建：一是聘请专业团队进行系统设计，将现有系统进行融合；二是构建一套新的信息系统，将各环节进行重新梳理，进而实现管理需求。公立医院应选择适合自己的搭建方案，应该全面考虑系统的实用性、搭建速度、资金成本等因素。信息系统是运营管理的基础，只有将各个业务环节转换成数据才能开展有效的运营管理工作。

（二）招纳运营管理人才

运营管理作为公立医院近些年新兴的管理工作，存在专业人才缺失的问题。人才是运营管理的有效助力[13]，若想获得专业的运营管理人才，可以通过外部招聘和培养的方式。外部招聘优点是人才专业，但是需要一定的时间适应医院的运营体系。培养运营管理人才的优点是培养本院职工可有效提高职工积极性并且职工对医院工作流程有较深的理解，缺点是职工并未开展过运营管理工作，可能存在运营管理缺乏经验的问题。运营管理人才是有效运营管理必不可少的基础因素，公立医院可针对自身情况进行选择招纳方式。

（三）培训临床科室人员或设置科室运营专员

公立医院如果想全面且深入地开展运营管理工作，毋庸置疑需要临床科室的有效配合，包括但不限于临床诊疗的步骤介绍，药品耗材使用的说明，科室人员分工及擅长领域说明等。临床科室作为为医院创造价值的主体，将是运营管理中收入的主要体现方式，为使临床科室对运营管理的目的、方式、结果有充分的认知，可以选择对临床科室责任人及相关人员进行一对多或者一对一培训。只有得到临床科室的有效配合，方能将运营管理进行落地。另外，可以参照清华大学附属北京清华长庚医院的运营管理方式，设置专职运营助理。运营助理的大部分工作时间是在医疗楼内，亦或是在门诊、检查室、病房、手术室等区域，他们协助科室运营的工作，就是通过点点滴滴的讨论，让一件件大事小情得以实现的[14]。运营助理的作用，就是作为院方与临床科室之间的沟通桥梁，通过充分发挥专业分工的比较优势，逐步改进专科经营状况，使科主任在主导科室发展的同时，把更多精力放在医教研水平的提升上。

（四）运营管理与绩效管理深度融合

公立医院运营管理之初，绩效管理作为运营管理的有效工具，需积极配合运营管理及医院战略目标。运营管理可以将运营结果提供给绩效考核作为考核依据，绩效管理需要给予运营管理相应的支持，做到相互扶持。绩效管理部门作为运营管理的重要一环及重要一员，需积极配合运营管理工作并提出有效的运营管理意见及建议[15]。运营管理成熟之后，公立医院可设置运营管理部门，该部门应囊括绩效考核职能，二者合一，做到运营管理影响医院的工作流程。运营管理针对全院各生产服务环节，因涵盖控制和评价的工作职责，所以需要包括绩效考核职能。（五）确定运营管理长期方案运营管理需要完善信息系统，培养专业人才，培养临床科室，与相关部门进行深入融合，故而需要较长的时间将运营管理深度融合于医院管理中。运营管理工作需要确定长期可行的工作方案并安排专业人员进行方案的推进和执行。运营管理若想取得成功，需要院领导的持续支持，全体运营人员的努力付出与持续学习。这也就意味着运营管理需要有一项长期的方案，该方案可以持续推进。

（六）人力保障

公立医院运营管理涉及医院全体人员，且运营管理工作需要横跨多个部门，为保证运营管理可以有效实施、成功落地，需要各科室人员的密切配合，其中主要需要院领导层的支持[16]。公立医院院长作为运营管理总负责人，可以保证运营管理有效推进[17]。公立医院院长负责确定运营管理的主要工作方式以及各职能部门的主要职责，以此可以厘清公立医院运营管理的推进脉络。各职能部门在院长带领下，积极开展与推进运营管理工作。公立医院财务处的职责主要包括财务数据的核算以及分析。财务处应起到运营管理的带头作用，应根据医院确定的战略发展方向，结合医院现阶段的经营情况，提出医院运营的重点及难点以及运营管理的方向建议。公立医院绩效办负责医院科室的考核工作，应密切配合运营工作。待运营管理成熟后，绩效办应是运营部门的重要一员。公立医院信息中心作为信息平台搭建的主责科室，应主导公立医院信息系统建设工作。作为运营管理有效管理的基础，信息平台的搭建成功与否可直接影响运营工作的难易程度，完备的运营系统可辅助运营管理工作有效顺利开展。药学部、医工处、医务处、人事处等管理科室作为运营管理的重要参与者，亦应在运营管理中发挥自身科室的力量，为公立医院运营管理出一份力。

（七）制度保障

运营管理涉及全院科室，为保障运营管理有效实施，需要制定相关制度，包括但不限于运营管理。运营管理需要对运营管理部门或运营管理小组在制度上规范岗位职责及岗位目标。运营管理的有效开展需要制度保证，因此，岗位制度和运营制度需要补充和完善。公立医院运营管理系统的整体规划必将直接影响公立医院运营管理制度的整体性，两者在公立医院运营管理体系中相互影响、相互作用，运营管理制度是基础；运营管理制度决定运营管理系统，运营管理系统运行可持续要求规范运营管理制度[18]。

（八）资金保障

运营管理需要完备的信息系统、专业的人才培养，这些需求均需要资金支持。公立医院应为运营管理平台搭建及人才培养拨付预算资金，支持运营管理工作。运营管理应提供资金需求以及使用用途、使用期间等信息，严格控制资金使用。

四、结论

公立医院在面对纷繁复杂的市场情况以及相对稳定的内部环境时，应积极推进运营管理变革，做到稳中求变，逐渐适应信息时代的变化。公立三甲医院作为医院的先头部队，应起到排头兵的作用。最终实现医院与信息时代的融合，在运营管理中逐步织绩效目标而言十分不利。四、大数据时代企业人力资源绩效管理创新策略21世纪是信息化的时代，新时代新气象，同时，给企业人力资源绩效管理带来了诸多挑战，同时也带来了发展机遇。为此，必须充分利用大数据的优势，构建信息化管理平台，增强数据与数据之间的关联性，实现企业绩效管理创新，增强企业人力资源管理水平。

1.拓宽数据信息收集来源。企业人力资源管理当中，绩效管理数据很多，类型也多种多样，目前来看，在拓宽企业数据信息收集来源方面，按照数据类型划分，可以将其划分为以下几类，如表1所示。除此之外，按照数据与企业的关联程度进行划分，又可以将其分为三类，比如员工自身相关的职业、年龄、性别等客观基础数据，这些数据的存储与分析，有助于为企业高层管理人员在日常工作管理中进行数据对比分析。又或者是招聘周期、人才流失率等动态数据，可以真实反映企业的员工招聘及员工任职情况，便于作出适当的调整，帮助企业搭建人才信息管理平台。

2.创新人力资源绩效管理方法。基于企业发展特征，应当采取不同的绩效考评方法，例如评价中心法、合成考评法等，或者因地制宜地设计出适合企业员工的绩效考核方法，以此加强对绩效考核数据的准确认知和充分利用。“无规矩不成方圆”，于企业而言，在人力资源绩效管理与创新当中，首先应建立在制度完善的基础之上，因此，必须重视制度的建立与执行，保证各项制度制定的合理性，各项制度推行顺利，确保制度落实到位。同时，在绩效管理当中，还需要从多方面、多角度对员工进行评价与考核。首先，利用绩效维度的颗粒化，将微观领域作为绩效管理的聚焦点，例如分析员工的行为，积累与沉淀各类绩效信息数据，并利用数据模型及相关算法进行计算与分析处理，从而获取更客观、更精确的绩效结果，以此为企业决策及管理提供帮助。其次，减少管理层次，实施扁平化管理模式。这种管理模式的优势包括两点：一是，降低人力投入成本；二是，通过扁平化管理可以增大上级层对下级层的映射面积，进而提升管理水平。最后，建立容错文化，想要创新必须容错，在企业人力资源绩效管理中，及时发现错误，才能更好地改进，才能实现创新与发展。

3.加强计算机信息管理平台建设。依托信息平台技术优势，可以加快企业内部信息传递速度，完善企业人力资源绩效考评体系，实现绩效考评工作与企业组织及业务流程共同发展。对于企业而言，其管理组织和员工绩效、能力是构成人力资源能效管理平台的基础要素，为加强计算机信息管理平台建设，必须保证此系统内部包括：基础组织架构、企业人力资源管理工作流程、员工基本信息等，同时，在此平台上，还应关联人力资源绩效相关数据信息，比如，企业经营信息、企业员工配置及人工成本等等。通过搭建计算机信息管理平台，能够充分利用大数据技术优势，建立数字化运营管理系统，尤其是ERP、EHR等等，通过模型创建与数据分析，可以及时掌握企业一定时期内人力资源方面的相关信息，并清楚掌握不同岗位员工的业务能力，为增加企业价值提供依据，只有这样才能更好地为企业绩效管理服务，才能达到创新的目的，实现数字化绩效管理转型。五、结束语综上所述，创新是发展的动力，唯有创新，才能进步。在大数据时代背景下，企业想要赢得更多市场份额，想要提升市场竞争力，就必须重视人力资源管理，人是企业经营发展最宝贵的财富，人是主要发展要素，为此，必须坚持以人为本，建立科学、合理的绩效管理体系，才能更好地为企业发展服务。

参考文献：

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[4]张庆龙,何佳楠.公立医院运营管理与财务管理、内部控制关系梳理[J].商业会计,2021(21):9-13.

[5]刘丽丽.运营管理视角下公立医院预算管理[J].今日财富,2022(2):103-105.

[6]史金秀,周常蓉,戴小喆,等.医院运营管理的政策梳理、主要模式与实践探索[J].中国卫生经济,2021,40(8):74-77.

[7]梁立.公立医院运营管理体系构建研究[J].经济师,2021(10):255-256.

[8]中医药局卫生健康委.关于加强公立医院运营管理的指导意见[EB/OL].

[9]杨翠.医院精细化管理的先行者[J].中国卫生,2022(5):16-17.

[10]李非非.新形势下公立医院运营管理体系建设初探[J].质量与市场,2022(308):175-177.

作者:马丹 单位:首都医科大学附属北京佑安