制造企业的成本管理例1

一、制造业企业成本管理面临的困境

制造业是我国经济发展中的支柱产业，近年来由于受市场需求低迷、产能严重过剩、业务增长乏力等不利情况影响，加之激烈的市场竞争，制造业面临着产品价格下降、原材料和人工成本大幅上涨的不利局面，制造业的行业利润已经“薄如刀片”。从国际视角来看，由于我国制造业还集中在国际产业链的低端，存在整体附加值低、成本快速上升、核心技术缺乏、工业精神缺乏等问题，严重影响企业的盈利能力，为增强企业市场竞争力，制造业企业必须加强成本管控能力。目前，制造业企业在成本管理方面还存在以下几方面的问题。

（1）成本管理理念落后，缺乏战略成本管理理念。大多数制造业企业成本管理观念还停留在制造成本管理理念上，不能真实全面地反映产品实际成本，不能从各类成本性态上去分析，失去了成本管理的针对性。只有从企业战略的高度出发，运用价值链分析法，识别每一项活动的成本动因，严格区分增值价值链和非增值价值链，将价值链上真正影响企业成本管理的各类问题找出，用战略的眼光看待影响成本的各种因素，有目的地进行成本管理和控制，才能真正提高企业的市场竞争力。目前不少制造业企业在成本管理中只注重生产制造过程中的成本控制，而忽视了产品研发设计阶段的成本策划与控制，产品设计方案和材质一旦定型，造成后期产品成本很难下降；只注重有形成本的管理，而忽视了资本成本、人力成本等无形成本的管理；只注重企业内部成本的控制，忽视了外部环境对成本的影响，全面成本管理意识不强。

（2）成本管理方法过于单一。我国制造业企业成本核算过程中多采用标准成本法和计划成本法，这种传统成本核算方法扭曲了成本信息与产品决策的关系，许多企业成本管理不能从以产品为重心转向以作业为重心，成本控制的视角还没从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、成本决策的高级形态上来，对作业成本法、目标成本法、价值工程等先进的成本管理方法应用不够。

（3）制造业企业财务信息化系统中成本管理模块与业务系统模块兼容度不够，不能有效实施成本信息共享。尽管大部分制造业企业已经上线了ERP系统，但成本管理仍依赖于手工核算，成本稻萦胍滴袷据分散，不能有效利用；各个系统形成了“信息孤岛”，不能有效协同与融合，无法动态满足企业管理要求。

二、制造业企业成本管理的解决对策及建议

企业为了生存和发展就必须耗费资源，即发生成本，只有多角度、全方位地去分析和研究制造业企业的各种成本，加强成本性态分析，挖掘低成本的潜力，才能为企业的发展战略和经营决策提供支持。笔者认为要有效解决制造业企业成本管理的问题，需做好以下几方面的工作。

（一）从管理视角出发，正确划分各类成本，为企业决策提供支持

从传统会计核算角度分类，通常情况下制造业企业总成本由营业成本和期间费用两大部分构成，营业成本主要包括直接人工和直接材料等可直接归属于产品的“看得见的成本”，还有发生在生产环节的间接的制造费用，这部分费用需要在生产的各种产品中进行合理分摊。企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用、财务费用三项费用，当然还包括资产减值损失和公允价值变动损失。但从会计核算角度的成本划分对具体的产品决策是无法进行有效支持的。

企业成本管理真正需要的是更为详细的成本类别，即从成本性态上区分，也就是对成本的变动与业务量之间的依存关系进行分析。企业总成本可以分为变动成本和固定成本，简单来说，在一定范围内，产品销量增加，仍然保持不变的成本是固定成本；反之，随销量成等比例上涨的成本为变动成本。

企业业务量增加，企业的折旧、摊销、租金、人员薪酬等不一定会增加，这类费用就是固定成本。如果一个企业每月总成本是1000万，其中80%是固定成本，企业的风险就会很大，因为企业每月营业收入达不到800万，企业就面临亏损，最理想的情况是总成本与收入挂钩，也就是每种成本都转化为变动成本，所以企业成本管理的目标就是采取一切措施，通过有效资源配置，将产品中的固定成本降到最低，固定成本占总成本的比重越低对企业就越有利。

企业的产品边际贡献承担的固定成本越少，则企业的经营利润就越多，这就要求制造业企业践行“轻资产运营”的理念，提高作业效率和资产利用效率，通过资产周转效率的提高来降低企业固定成本。所以企业在做成本决策和产品定价时，要根据成本性态对成本构成要素进行认真分析，综合运用作业成本法下的本量利盈亏分析，提前预测产品的保本点和销售量，才能为企业生产经营决策提供更大的支持。

（二）运用战略成本管理思维，提升企业价值

面对激烈的、残酷的市场竞争，企业为了取得竞争优势，往往要采取不同的竞争战略，企业要在对内外部环境以及自身经营优劣势分析的基础上，进行战略定位的选择，而不同的战略定位选择，就意味着企业需要采用不同的成本管理策略。企业成本管理要从战略角度出发，运用战略成本管理思维，将成本管理贯穿于企业战略管理过程中，其最终目的就是寻求成本领先优势。

战略成本管理就是基于战略视角，通过对企业及竞争对手的成本综合分析，使企业不断适应外部变化的竞争环境，以服务于建立企业竞争优势的一系列成本管理控制方法和体系。战略成本管理拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象由企业内部拓展到了企业外部；延伸了成本管理的“时间”，即从日常成本控制转向基于长期的战略管理层面。战略成本管理主要由价值链分析、作业成本法、目标成本法等一系列方法体系构成。

制造业企业要从企业价值链入手对成本进行全面分析和深入挖掘，把影响产品成本的所有环节，从前期市场调研、产品开发与设计、材料采购到生产制造、工艺质量、市场推广、维保服务等所有项目纳入到成本管理中，对企业内部及其相关联方发生的全部成本要进行针对性的成本管控，从而有效降低成本。并结合现有的经济、技术以及管理手段，提高企业的成本管理水平以及盈利水平。

战略成本管理不仅仅是以降低产品成本为目的，更重要的是为客户创造价值，关注的是用同样的或更低的成本创造出超出客户期待的价值，更好地满足客户需求，创造更好的客户体验，只有不断提高产品的质量和客户满意度，才能为企业创造竞争优势，更好地服务于企业的经营战略。

（三）建立和完善成本管理责任制，实行精细化成本管理

精细化成本管理核心就是落实成本管理责任，将成本管理责任具体化、明确化，建立严格的成本管理责任制，是提高制造业企业成本管理水平的核心。明确各个部门和岗位的成本管理职责，不同的岗位承担不同的责任，要做到分工清晰、责任明确，不断拓展成本管理空g，强化基层单位成本管控力度，化小成本核算单位，不断提高基层员工成本意识，深入推进全员、全过程、全方位成本管理。

建立成本管理的激励约束机制，将成本管理纳入企业各部门的年度重点工作中，在日常管理过程中设置不同层次、不同部门的成本KPI指标，将对成本KPI指标的考核与部门及员工的薪酬挂钩，进行及时的惩罚和奖励，增强员工的成本意识，从而实现企业成本管理的最佳经济效果，通过推行精细化成本管理达到提高企业经济效益的目的。

制造企业的成本管理例2

随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。

一、作业成本法概述

(一)作业成本法的内涵

作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。

(二)作业成本法的特点

作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业；不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。

二、制造型企业中作业成本法的核算流程

资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：

(一)划分作业类型

首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。

(二)确定作业动因

作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。

(三)归集资源消耗

制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费；二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照“作业率=作业成本÷作业成本动因单位数”的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。

三、制造型企业应用作业成本法的具体案例

假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。经过相关工作人员的分析和调查，整理出了各项作业及其成本动因和A、B、C三种产品的成本动因量，详情见表1。如表1所示，产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比（200:200:400）和成本动因量之比（300:300:600）均为1:1:2，因此三投资理财者应属于同一个成本库，该库的分配率为：（30000+20000+40000）/（200+200+400+300+300+600）=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为（32000+35000+23000）/（150+150+150）=20元/小时。此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。

四、结束语

综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。

作者:任水英 单位:山西西山中煤机械制造有限责任公司

参考文献:

制造企业的成本管理例3

关键词:ERP成本管理;制造业企业;应用

Key words: ERP cost management;manufacturing enterprise;application

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)06-0012-01

对大多数中国制造业企业来讲,在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。除了品牌与技术层面的差距,还有一个就是我们长期忽视的成本管理问题。

在我们大多数企业中并不懂得如何去系统控制成本,对于企业浪费大、单人效率低、次品率高等直接侵蚀企业丰厚利润区的综合运营成本并没有有效可行的管理办法。伴随着原材料价格大幅上扬和民工荒,中国本土的资源优势和低人力成本的优势愈发不明显。这一切都向我们提出了一个刻不容缓的问题――如何提高企业管理型成本控制,从而使企业形成具有时代意义的核心竞争力。

在传统的成本管理中,存在着明显的滞后效应,而且在手工状态下,不同人员对同一时间统计出来的工时的材料消耗不尽相同,对成本的核算要想从批次具体到每个配件或部件的成本却无从知道,大量的核算工作又占据了成本会计的绝大部分时间,粗放的成本核算远远不能满足企业管理与领导决策的需要。滞后效应的出现对于一些新产品,财务部门却很难提出新品种的参考价格,有些产品越卖越亏却无法搞清产品的成本情况,从而使企业无从判定数据的真实性,更无法进行切实可行的管理决策。而打破传统会计核算模式,采用全新的ERP管理后的企业却实现了企业从总帐、仓库、采购、销售、固定资产、应收应付同步管理,系统可以自动完成成本的归集与分配。企业高层可以通过强大的的数据分析工具,随时了解销售、回款、采购订单、存货周转。从而进行库龄分析、生产成本分析及回归预测、预警分析、预算执行分析等。及时发现企业的利润增长点,再造企业的资金效益,大大降低管理成本。

成本控制的ERP管理尤其对于采用计划成本核算的企业,市场原材料价格变化频繁,计划价一般每年调整一次,这样计算出来的材料成本与实际成本出入很大,由此导致成本严重失真,控制和分析能力较差。然而借助ERP管理实施过程后,采用加权平均法使材料价格以实际价格计量,材料价格与市场全面接轨,消除了粗放的综合材料成本差异分摊不准确、材料价格变动频繁等造成的影响,使材料成本更加准确。而这一切只需要30秒的时间就能完成,不仅避免了人为的各种误差,还极大的提高的效率。下面就制造企业经常面临的几方面分别进行阐述:

1在工资管理方面

许多工人薪酬都采用工时工资形式,由于工序复杂,且同时在产的产品工艺也有差异,在手工模式下,统计工时的计算工作量巨大而不准确,不同的统计人员统计结果存在较大误差,直接导致了工资计算和成本核算的不准确。而通过ERP成本管理后,系统会自动提取工序产量的工时数据,自动汇总计算,原来需要3个人两天才能完成的工作,现在只要30秒就能完成,还避免了人为的误差。并且数据是在平时工作进展中逐步生成,彻底改变了以前集中统计汇总计算的状况,可以按产品、订单、部件、班组、操作工的不同时段计工时,极大方便的产量的工时的核算,也为成本考核提供了准确数据。同时人力成本问题也是企业面临的一个难题。

各行各业都会采用各种各样的方法来削减人力成本,其中一项就是直接降低员工的平均薪酬,但这类方法在渐走高的消费预期和一路高涨的经济环境中显然是不明智的举措。那么最有效的方法就是“减员增效”。即提高现有人员的工作效率,这样即使员工的薪资水平依旧增长,只要薪酬增长幅度低于人力增长的效率,那么企业的单位综合成本依然是降低趋势。采用ERP人力资源管理模式,可以对人力资源成本进行有效控制。

2众所周知,采购成本是导致企业成本上涨的很重要因素

我们可以从以下三方面入手:①供应商管理;②采购过程管理;③采购员管理。

首先,对供应商管理方面。什么样的供应商是我们最需要的,当然是供货综合成本最低的供应商,这不是简单的报价最低的供应商。在ERP供应商评估模型中,把供应商的报价、交期、质量及其他因素都设为评定指标,并对这些指标设定相应权重,然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名,从而找到综合评定最高的。当然这要根据各企业自身对某项指标的关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行确定,在前期难免要经历不断的修正与完善。

对优秀的供应商要进行很好的维护。可以采用根据不同权重进行配额采购的方法,这样即可以与供应保持业务联系,又可以给供应商以竞争感,从而保证综合采购成本最低,又为企业创造了更好的采购条件。

其次,对采购过程管理。ERP从制定价格(含价格上限与相关政策)、选择符合企业特点的采购策略(如经济批量采购策略)、严格的采购流程、合理的质检与验收流程等方面都有对应的流程和控制点支撑。

最后,对采购员的管理。在企业中这是个最容易产生腐败的环节。在中国制造业成本构成中。材料成本占约70%,如果采购环节虚增10%的采购价格,整个企业成本就会增长7%,这对于平均利润率只有10%左右的中国制造业来说显然是笔庞大的数字,所以防止舞弊,实现透明化跟踪管理无疑是有效方法之一。而靠人工管理会给企业带来更大的管理成本。

制造企业的成本管理例4

一、机械制造企业的特点

一生产方式以离散为主,流程为辅

机械制造企业的生产基本上分为两大方式,一是离散型,一是流程型。离散型是指产品的形成是由一个个单独的零部件组成。流程型则是通过对原材料的加工,使其属性或者是发生化学变化形成新产品或者新材料。大多数的机械制造企业都是离散型,产品结构清晰明确,产成品的零件个数或者部件固定明确,但也有很多企业兼有流程型的特点。

二生产经营模式多样,工艺流程相对简单

机械制造企业的生产方式有面向订单设计、面向订单生产、面向订单装配和按市场预测的库存生产等方式。但大多数是面向订单的,多数是多品种和小批量生产,生产设备的布置是按照工艺进行布置,每种产品的工艺过程都不尽相同,进行同一加工工艺的机床也有若干台,在进行生产时要按工艺对生产设备进行布置,还需要对物料进行适时的调度。

三按计划生产,向柔性化发展

机械制造企业大多数是面向订单生产,企业很难预测订单何时到来,而且企业一般从事单件小批量生产,工艺过程变化较为频繁,需要良好的计划作保障,对于材料采购和生产部门都需要良好的计划系统,这时就需要计算机辅助完成,为了适应产品结构的不断变化,企业要以数控机床代替普通机床,以加工中心代替专用工种机床,企业柔性化的生产趋势不断加强。

四产品设计能力要求高,信息化水平提高

机械制造企业产品的研发和设计是主要的环节,在企业的发展中还要对老产品进行优化,其中需要大量的变型设计和工艺改进,制造企业需要具备较强的研发能力和设计水平。随着计算机技术水平的发展,机械制造企业的信息化程度大大提高,向智能化发展的趋势越来越明显,数控机床,柔性制造单元等先进的技术设备不断增加。

二、机械制造企业成本管理的问题

一成本管理理念落后

机械制造企业由于多数是面向订单生产,形成了重经营订货,重生产任务的完成,轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围,手段等方面存在认识上的偏差,缺少对先进管理理念的研究,未做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制,还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低,将管理的范围局限于生产的过程中,忽视对其他相关领域成本的控制。

二成本管理方法陈旧

计算机技术在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企业电算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂计算机数控知识的专业人才,数控机床的研制和开发不能适应时代的需求。虽然一些机械制造企业进行了先进成本方法的试点,也取得了一定的成果,但总体上成本管理方法陈旧。当前世界上制造业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,而我国制造业企业采用分批法计算成本的方法的很少,生产组织粗放,对市场的多元化需求不够重视,成本核算方法也就相应的变得简单化,标准成本法、成本企画法等先进的成本管理方法没有应用到业企业中来。

三成本管理主体定位不准确

很多企业认为成本控制只是财务部门的职责,但财务部门不可能对企业各项成本项目的合理性做出准确的判断。其实,成本的控制是复杂的系统工程,需要各部门之间的通力合作,各部门都要站在全局的高度,既满足生产的需要,又要平衡成本与工艺要求的关系。企业又要从生产经营的各个环节入手,让每个职工都参与到成本控制中来,企业的每个职工都能认真对待,处理好整体与局部、与个人的利益关系,共同为降低成本出谋划策。

四成本管理的信息化水平落后

很多机械制造企业通过信息化取得了较好的经济效益,但很多企业对信息化的复杂性和长期性思想准备不足,计划性不强,虽然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企业在实施信息化的过程中,缺乏分析和可行性研究,信息技术没能与企业的工艺流程整合到一起,没能真正发挥降低成本的作用。此外,我国缺乏具有自主知识产权的机械设计与制造软件,自主开发的软件的成熟度也有待于提高,我国对制造企业信息化的支持力度也不够,缺少正确的引导和扶持。

三、提升机械制造企业成本管理水平的对策

一更新成本管理观念,完善成本管理体系

随着市场竞争的日益加剧,制造业企业要想占据制高点,必须在成本管理上下功夫。企业的高层管理者应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,做到与时俱进,用全面成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划,成本的事中控制,成本的事后分析。在管理环节方面,不仅重视生产过程的成本控制,还要对产品设计阶段,产品销售阶段的成本进行预测和计划。从参与管理的人员方面看,不仅企业高层要注重成本管理,企业的一般员工也要消除不必要的劳动和浪费。企业应将成本管理的责任分配到每个职工,让每个职工都参与到成本管理工作中来。制造企业的环境正在由劳动密集型向技术密集型转变,企业要制定发展战略,用战略成本的理念指导企业的成本管理工作,成本管理要紧随客户的需求和竞争对手的变化而变化,增强企业在市场中的竞争优势,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二创新管理方法,提高信息化水平

以信息技术为基础的成本管理信息系统是成本管理现代化的标志。机械制造企业要建立以管理为中心的生产制造观,根据不断变化的市场需求和客户订货的需要,结合企业生产经营状况,建立决策模型,从而确定生产任务的安排,形成生产的管理信息系统。企业要积极推行企业资源计划,将物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合,将原材料、客户、市场等信息在各个部门之间共享,将产品从设计、原材料的采购,产品的生产到销售及时的反馈到企业各个管理层,这样就能极大的降低库存、节约人力物力,从而降低企业的制造成本。企业要创新管理的方法,在日常的生产过程中不断的分析产品和零部件的工艺,在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上不断优化生产流程,实现同类型产品的标准化生产,提高产品的通用性,创造快速简洁高效的制造单元,从而降低制造成本。

三强化成本管理制度,做好制度创新

机械制造企业要加强成本管理,必须要在管理制度上做文章。企业要健全各项管理制度,明确经济责任制,将成本管理工作系统化。制定成本管理制度时要尽量的详细,增强可操作性。有些机械制造企业的部门在产品生产和销售过程中都有严格的管理制度和规定,但存在制度执行不力的情况。企业加强制度的执行力度,坚决杜绝人情左右管理制度的现象发生,减少由于管理不善而发生的一些损失性费用。成本管理制度还要随着企业形势的变化不断的修正和完善。企业还要建立完善的内部控制制度,对成本管理的效果进行全面的监督和控制,注重成本降低效果的考核,建立奖惩机制,以调动职工的积极性,加大对成本管理的宣传,使企业的每个员工都具有大局观,增强全体职工的责任成本意识,将成本的有效控制落到实处。

四降低材料成本,控制人工费用

材料费用在机械产品总成本中占有很大的比重,所以材料消耗的降低对于企业成本管理具有重要意义。企业首先要加强材料采购管理,建立材料采购的相关规章和制度,在确定供应商时要货比三家,选择价格较低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家,并与之建立稳定的合作关系。要建立健全材料的入库、仓储、会计结算和处理等业务规程,各部门严格按照规程办事。其次,企业要制定各种消耗定额,车间领用材料时,供应部门应严格按定额发料,实行限额发料制度,最大程度的降低材料消耗。另外,企业还要积极开展材料物资的综合利用和修旧利废活动,提高材料的利用率,降低单位产品的材料消耗量。最后,企业要对人工成本进行管理,减少生产过程中活劳动投入的无效部分,企业可以使用标准成本制度,事前制定相关指标的标准值,事中对生产过程进行记录分析,事后进行调整和控制,从而达到合理配置劳动力,充分挖掘劳动潜力的目的。企业可以采取薪金与绩效挂钩的管理制度,奖罚分明,提高生产的积极性,减少损失率,降低人工成本。

五降低工序成本,提高经济效益

机械制造企业要严格控制每一道工序的质量,在生产过程中对存在质量问题,或者是质量达不到要求的在产品在不能往下以道工序进行流转。企业应建立严格的检验程序,对生产过程中发现有缺陷的产品必须返修,并及时分析原因,并加以解决,最大程度的减少返修带来的费用,降低生产成本。此外,企业要加强设备的管理和维护,企业设备正常的运行是扩大再生产的保证,要强化设备的现场管理和维护保养,实行责任制,增强操作人员责任心,提高设备管理人员的水平,加强安全管理,防止出现事故。另外,企业还要注重质量成本,质量是机械制造企业的生存和发展的根本,提高产品质量是降低成本,增强市场竞争力的重要保证。

机械制造企业的成本管理是一项复杂的系统工程,成本管理的内容涉及企业管理的方方面面,成本管理工作也不是一蹴而就。企业需要跟随不断变化的国内外环境,结合根据自身的实际,汲取先进的成本管理理念,采用科学的成本管理方法,企业各部门之间通力合作,才能很好的完成。机械制造企业也只有加强成本的控制,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 尹争光,制造型企业如何降低材料成本,中国林业经济,200年第2期

[2] 邓文博,制造企业降低产品成本的思路和方法,管理观察,2009年第0期

制造企业的成本管理例5

一、引言

随着我国国际化进程的加快，越来越多的企业走出国门，越来越多的国外企业进入到我国市场之中，制造企业作为我国传统行业在这样的大背景下面临的市场竞争压力越来越大，几乎左右企业都面临着生产成本、人力成本等方面的问题，而解决这一问题的关键就是要更为有效的执行成本管理，以更为科学有效的降低企业不必要的消耗，提高企业的竞争力。

二、当前制造企业成本管理的现状与存在的主要问题

（1）成本管理意识尚未统一。一是观念落后。在不少企业，特别是中小企业中对成本管理还有着误区，将管理的范围局限于企业内部甚至是仅放在生产领域，忽视人力、市场、客户等相关成本的控制，造成了抓小放大的局面。二是认识偏差。相对于传统的制造企业，新时期制造企业产品呈现出小批量、多层次、周期短的特点，这些就要求成本管理在相关数据的统计以及核算中更为具体、更为精准，但现实中不少企业人员仍存在着大而化之的问题，成本管理的精准度不高，效果并不显著。三是观念未统一。人员流动性强使当前企业所面临的一个重要问题，一些企业管理层虽然也认识到成本管理的重要性，但对于一线员工而言，往往是事不关己高高挂起的思想，在工作中由于缺乏必要的监管和标准，他们对成本管理的认识还不全面。（2）成本管理手段相对落后。一是信息化程度不高。虽然不是企业也使用了计算机、局域网等相关手段来辅助管理，但这些管理往往仅放在的应用层面，如财务软件，往往只满足于格式的统一、内容的全面，而在成本预测、成本决策方面给予的帮助还不够。二是管理时效性不强。受到管理层次和工作量的要求，一些成本管理数据上报、统计的时效性不强，给予企业决策的支持不够，特别是一些中小企业，受到自身实力的影响，企业物流、资金流、信息流往往不同实现同步，不能及时给管理者提供决策、分析、预测。（3）成本管理制度还不得力。一方面，内容不全面。在制度的内容上，往往忽视供应和销售环节成本的控制，将重点放在的生产环节，导致企业营销费用过高，特别是一些中小企业和民营企业，往往在制度建设方面比较落后，易发生决策失误问题。另一方面，执行不到位。一些企业虽然也建立了相关的制度，如材料消耗、物资请领等方面的内容，但在具体执行的过程中，随意性较大，常常发生计入产品成本的消耗量与实际的消耗量不一致的问题，影响成本管理工作效果。

三、成本管理在制造企业应用应关注的重点环节

（1）树立成本管理系统意识。一是树立新成本管理意识。企业要摆脱传统的成本降低就是压缩生产成本的意识。将成本管理的作为企业的全系统工程，在销售、采购等多个方面制定管理措施。二是统一员工思想。特别是突出一线员工的管理，通过制定标准、奖惩措施等手段，使员工感受到到成本管理与自身利益的密切联系，将成本管理变为自觉的行动。三是构建大成本体系。将成本管理向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）提高成本管理技术手段。一是构建供应链成本控制新模式。企业应建立供应链成本责任中心，树立供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标的理念，企业在进行战略控制时将供应链成本控制目标细分给各责任中心。二是突出信息化管理水平。在企业内部加强数据信息交换的实时性和准确性，从企业采购、生产、销售一线做起，对相关数据的准确性进行统一要求和监管，提高成本信息的精确高效，为企业决策提供可靠依据。（3）确保成本管理效益质量。一是在制度层面，企业切实结合自身的特点，特别是对于制造企业而言，要针对当前产品种类多、周期短的特点，提高制度的覆盖性，使企业处于严格规范的制度管理之中。重点突出成本核算数据的准确记录、成本预测的科学性方面。二是在执行层面，要发挥企业财务监管等工作的职能，使相关制度得有有效落实，实现成本管理的优质高效。三是加强分析改进。对已经发生的成本费用，企业应该定期进行分析，将成本超支或节约的经济责任落实到部门及至个人，并实行奖优罚劣的制度。

参 考 文 献

[1]熊建春.制造企业质量成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友.2011（6）

制造企业的成本管理例6

二、漫步者公司成本管理的现状及存在的问题

（一）公司概况

EDIFIER漫步者公司是由三位刚毕业的年轻人在深圳市创立起来的，这些年来漫步者公司秉承初心，一直以来专注于多媒体音箱、耳机、汽车音响的研制，并将这三个一直以来作为公司的主要收入来源。除了这三种主打产品外，公司产品还有：生产销售音响设备及配件、模具；销售相关电脑配件（不含国家限制）；技术开发、销售及机电产品咨询；经营进出口业务（按贸易局深度证书第二千零四-0245核定经营范围）。素有音质优美、做工精良、设计超前的美名，研制的产品曾多次获得国内外大奖。漫步者公司一直秉承诚实、守信、创新的企业价值理念，“追求完美音质”的产品理念，全体人员都在为漫步者的更好发展而不懈努力，不断进步。

漫步者公司预期在汽车音响项目和智能耳?C项目上投入两年的时间，两年后它们就可以为企业创造利润。但事实是，这两个项目的进展并不如设想的那样顺利。在仅仅一年的时间里，汽车音响的投资进度就达到了75%，智能耳机的投资进度相对较慢为55%。但到目前为止，这两个项目的投资分别达到了1680万元和160万元，这远远超出了漫步者公司的预期。投入这么多研究费用但在收益方面汽车音响是799万元，智能耳机是75万元。前期的耗费和后期的收益之间的巨大反差，给企业的经营带来巨大的挑战。

（二）成本管理过程中存在的问题

1.成本控制能力和成本意识不足

我们了解到漫步者公司加工耳机的原材料主要是铜线、工程塑料、硅橡胶等。然而漫步者公司在对原材料价格如此熟知的情况下，并没有对原材料的价格采取有效的措施提高供应商对原材料的折扣而是将这些成本都转移到了市场，这就会导致漫步者公司的利润空间会缩小。电子制造企业的管理者形成错误的市场观念及成本管理观念是由于我国企业管理者和财务人员普遍缺乏成本控制意识，对成本控制工作不重视。

2.只关注了生产过程中的成本管理，而忽视了产品投产前的成本

漫步者犯了一个大多数企业都会犯的错误，即在对企业实施成本管理的过程中，忽视了产品投产前的成本，导致企业对事前成本管理投入不足，缺乏系统和准确的成本预测、成本决策。由于企业事前控制的缺乏从而给企业的事中和事后控制也造成了很大的不确定性，会致使企业成本管理落后，从而直接影响企业的利润。

3.成本管理方法的落后

电子制造企业要想发展就要不断的改变，尤其是在成本管理的方法上面，成本管理的方法不应该一成不变，要不断创新。但是，就目前的情况看，我国企业的成本管理这方面还比较落后，成本管理的方法单一，不能去创新和改进，但目前的状况是，产品的多样化和高新技术的发展使企业的生产过程越来越复杂化，这就对企业的成本管理提出了更加严格的要求。据相关统计，在众多的成本管理方法中我国企业较为常用的是标准成本、作业成本、战略成本、目标成本这四种方法，但这些方法由于对各方面要求比较高，所以没有得到很好的应用，根不上企业发展的需求。

三、加强漫步者公司成本管理的对策

（一）加强企业的成本控制能力

在电子制造企业这样高速发展的产业中，企业需要通过不断的创新成本控制的方法，以获得竞争优势。就必须要求我们的财务人员对企业的技术和市场有一个大致的把控，这是加强电子企业成本控制的基本要求，只有满足这样的要求电子企业的成本控制制度才能指定的更加合理和准确，而当前我们的高新技术企业的财务人员大部分没有技术和市场营销的经验和背景。

对于漫步者公司的管理层来说，还有一个更为重要的就是应当让他们意识到成本控制管理对于一个企业的重要性。然后监督企业的各部门严格落实的成本管理制度，以此来提高漫步者公司成本管控的效率。具体要点如下：电子制造企业产品的制造过程非常复杂，在这些过程中免不了有浪费的现象，作为电子制造企业的内部管理者和各部门主管人员，就要共同制定相应的责任追究制度，来杜绝这种不好的现象，使每个员工明确自己的责任并建立起全面的成本管控意识。

（二）注重产品投产前的成本管理

电子制造企业可以通过以下几个方面来加强对研发成本的控制：第一，电子制造企业的资金投入主要针对的是产品的设计，产品的设计需要有大量的资金作为基础，这就要求管理者在产品设计过程中实施成本的有效管理，从而提高研发成本的利用效率。比如，使用功率较小的机器设备。第二，电子制造企业研发的电子产品要想取得良好的销售额，就要与市场信息相结合，如果在没有了解市场需求的情况下盲目生产就会导致研发成本过高。所以针对这样的情况企业应该注意在产品投产前，做好研发产品的市场调研，确定好消费者的喜好，这样才能使研发成本与回报趋于一致。

（三）健立并完善企业成本管理机制

制造企业的成本管理例7

一、成本核算对制造业企业经济管理的重要性

1.准确的成本核算有助于市场合理报价，赢取市场份额要想在客户对产品进行咨询时能够给出一个科学合理的价格，这不仅仅要求销售人员对产品的结构要非常的熟悉，而且还必须要有产品的成本历史数据。笔者所在的企业产品以轨道交通接触网配件为主，在对客户提供报价时，销售人员都会结合市场实际情况来给出合理的报价，由此才能更加充分的体现出销售人员的专业素养，从而提高客户对企业以及产品的信用度，最终有效的赢得更加多的市场份额。2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存货资金占用通过在成本核算过程中使用信息化技术，能够有利于把生产计划单进行电子化，通过这种形式能够对生产过程中每笔订单需要的钢板数量、管子以及配件的数量都能有一定的预测，由此能够有效的对库存进行有效的控制，并且避免随意采购或者下错单的情况出现。此外还需要制定科学合理的解决方案，对库存进行科学的消化，由此来对资金占用的成本进行降低。3.清晰的成本核算有助于降低产品成本在成本核算的过程当中，为了能够清楚的对生产成本进行计算，必须要采用科学合理的计算方式，只有这样才能对生产出来的产品成本数据进行汇总，得出一个时期内产品的平均成本，分析成本构成各要素的合理性并进行调整，得出产品基准成本。如实际生产中产品成本较大幅度高于基准成本，分析原因，并对症下药，采取一定的方法，例如对生产工艺进行改进或加强制度管理等，从而可以合理节约生产成本，达到降低产品成本的作用。

二、ERP系统环境下，制造业成本管理的特点

1.通过ERP系统，企业的信息可以实现高度共享ERP成本管理系统的出现在很大程度上解决了传统成本管理方式中存在的沟通不畅，信息共享不足以及缺少信任的诸多问题，通过该系统充分实现了诸多部门在同一平台上的一个源头，并且共享一套数据信息，，并且有效的实现了各个部门例如采购、生产还是在财务、销售等诸多部门在整个生产活动以及成本管理流程中都能够有效的实现各尽其职。此外在成本计算中ERP系统包括了很多基础数据，而且不同的数据在不同的物料清单以及物料的主文件和工作中心等相关文件上进行了分别的存储，而成本计算的是否科学合理与这些数据的精确性以及及时性都有着非常紧密的关系。2.通过ERP系统，企业的资源得到合理精细化的配置通过高度的信息共享功能，ERP系统充分实现了依据预设的计划指标，而且每个部门的任务信息也都能够通过ERP系统进行有效的生成，并且更好的帮助各个部门对各项工作进行有效的安排，从而实现采购、物资以及库存等资源得到更加科学的优化和配置。此外ERP系统还有效的实现了自生产成本发生开始到生产的整个过程中的同步进行，而且信息的共享也为成本的精细化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企业的内部资源能够得到更加精细、合理的配置，更加利于制造企业的成本管理。

三、制造企业成本核算管理工作中存在的问题

1.成本核算人员综合能力有待提高目前很多制造企业中成本核算人员的综合素质都不是很高，所以导致工程效率非常低。此外因为成本核算人员的专业技术水平不是很高，所以在企业的生产管理过程中，经常会出现不按照企业的实际生产情况采取与之相对应的成本计算方法的情况出现。再有就是核算人员对核算的流程不是非常清楚，所以也会使得成本核算出现不准确的情况，而且再加上容易受到上级领导的指使，所以会出现人为调节成本问题，最终导致成本核算信息出现失真的情况。2.成本核算基础工作准备不充分（1）成本的三要素①因为在制造企业中的生产过程中，其不管是原材料的种类还是产品的数量都是非常的多，如果监管不严的话经常会出现材料物资计量、收发以及领退和盘点制度等经常会出现不健全以及执行不到位，同时对于物资的出入库的数量也都没有进行精确的计算，再加上管理方面还存在很多不足，最终导致材料成本核算出现很多的问题。②通常制造企业都是劳动密集型的企业，因此其人工成本是非常高的，而且当前很多制造企业其工作形式大多都是采用的固定工资形式，所以使得成本核算时，人工成本不能精确到产品当中去，而且对于提高工人的积极性也没有非常显著的效果，因此对企业的长远利益也是很不利的。而科学的人工成本核算方式则是以财务核算年度单做人工成本的统计年度，并且以财务和专业的统计核算数据作为基础对其进行核算，再加上由工资核算统计部门对其独立的进行统计和结算。而且这个过程中，人工成本的统计结果与财务核算以及其他专业的核算结果必须要确保一致。③制造费用没有进行合理的摊销。目前，多数企业对制造费用没有按科学的方法进行分摊，而是作为当期费用处理或笼统的分摊至当期销售成本中。所以怎么样对制造费用进行有效的摊销对产品成本核算的精确性影响很大。（2）在成本核算过程中对施工工艺流程以及生产工序控制不严格在制造企业中，尤其是轨道交通接触网的产品中，其配件是非常多的，而且生产的数量也是非常大，时间也比较紧迫，因此从产品的设计直至出产品，每个环节都要进行严格的控制，因为每个环节都是紧密相连的，所以一旦其中一个环节出现问题，就会导致出现很严重的损耗和浪费，因此对生产工艺流程以及施工工艺进行严格的控制是非常重要的，但是很多企业却没有关注到这一点，所以导致产品质量经常会出现问题。3.制造企业成本核算得不到相关部门重视在成本核算管理过程中，不管是“算”还是“管理”方面都没有进行很好的衔接，而且实际的工作中也没有做好有徐的监督和管理。但是在轨道交通接触网的配件生产中，其产品的数量是非常大的，但是单个成本却相对比较低，而且再加上很多部门对成本核算并没有足够的重视，所以导致“算”、“管理”两面在衔接上不够密切。例如，对于物资采购中，采购部门并没有严格按照实际生产的消耗来进行采购，所以很多时候经常会造成很大的库存或者物资短缺的情况出现，此外在实际的生产中，生产部门也没有严格按照具体的生产消耗来进行领料，所以在成本核算中，不能严格按照实际工序的损耗来对成本进行有效的控制，如此不仅对实际的生产过程产生很多不良的影响，而且也出现了很多的浪费，再有就是在实际的销售过程中，销售部门在产品定价时大多忽视了产品的成本核算，而依据市场行情来定价。4.ERP系统应用成熟度还不足在ERP系统中，其要求部门以及人员、施工流程以及单据都必须要以其为基础才能进行。在制造企业中，很多企业都是找外部软件公司来开发ERP系统，但是因为外部企业对本企业的具体情况不是非常了解，所以制定的系统很难和企业的生产组织管理相契合，因此导致实际的生产运行过程中经常会出现问题。所以制造企业设计ERP系统中，必须要选择成熟的，通用性以及功能比较强大的系统，而且要保障总账和ERP系统充分实现一体化，从而有效的保障通过模块生成凭证后再有效的传递到总账，从而确保总账和系统有效的保持。

四、提高制造企业成本核算管理的策略

1.针对ERP系统制定科学合理的管理制度在制造企业中，传统的成本管理制度都是比较简单的，ERP系统则必须要具有一套完善的成本管理制度以及精细化的业务管理流程，这样可以避免因为人为原因对系统产生不良的干扰。所以要想有效的确保ERP系统得以顺利有效的开展，就必须要制定与之想配套的成本管理制度，只有这样才能促使ERP系统为制造企业的长远发展做出更具价值的贡献。2.使用科学的成本核算及管理方式通常情况下，制造企业成本核算的方法包括分批发、定额法以及分步法和种类法四种，而且每一种方法都有其独特的特点和优势，所以在实际的成本核算过程中，制造企业要选择与其实际情况相符合的核算方法。而且需要注意的是，在选择成本核算方法时，制造企业必须要充分考虑企业的总体发展目标，同时还要对成本核算的内容进行不断的丰富，由此更好的提高成本核算的精确性。所以制造企业只有不断的条成本核算以及管理方式内容的完整性，才能有效的提高成本核算的精确性以及核算的质量和效率。3.给予成本核算工作的重视成本核算工作对制造企业的经济效益有着最为直接关系，所以企业管理人员必须要把成本核算的贯穿到企业运行的每个流程和环节中，并且不断的给员工贯穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且严格按照制度进行贯彻执行，并且在法律的基础之上来给企业员工贯穿正确的成本核算概念和意识。4.严格遵守企业制度要充分确保成本核算与管理的顺利开展，就必须要严格的度成本核算和管理制度予以认真有效的落实，同时还要建立严格的监督制度，督促工作人员对核算工作进行有效的监督。此外就是要实施责任制，确保责任落实到个人，一旦发现审核人员在实际的成本审核过程中没有严格按照标准进行，必须要严格依据规章制度予以严格的惩罚。5.加强ERP关键操作人员的继续教育，提高工作人员的综合素质工作人员的整体综合素质也直接影响着ERP系统是否能够得以顺利的开展并发挥积极的作用，所以制造企业必须要不断的提高成本核算人员的综合素质，还有计算机的培训工作，由此从整体上不断的提高核算人员的整体素质和专业技能，从而为ERP系统发挥其最大的作用奠定良好的基础。

五、结语

综上所述，完善企业成本核算体系，要提高企业业务管理水平，加强企业信息化建设，提高大数据处理功能，提高职工综合素质能力。由此才能提高企业成本核算管理水平。

参考文献

[1]方蓓蓓.作业成本法在T企业成本核算中的应用研究[D].南京大学，2016.

[2]李倩.湖南某汽车弹簧制造企业成本核算问题研究[D].湘潭大学，2014.

制造企业的成本管理例8

当下，我国企业改革逐步深入，经济结构不断优化调整，企业生产经营的内外环境发生了深刻的变化，增加了成本管理的不利影响因素。因此，企业要想在日趋白热化的市场竞争中谋求最大化的经济利益，获取持续性的竞争优势，就必须加强企业成本管理。如何在企业现有资源和条件的基础上制动合理、行之有效的成本管理战略，实现企业最大化的综合效益，成为企业值得深入研究的一个重要课题。

一、企业成本管理的重要性分析

市场经济体制的日臻完善以及经济全球化的深入发展，使得企业内外部环境发生了巨大的变化，国内企业间以及国际企业间的竞争日益激烈，为了扩大发展空间和市场，提高企业战略管理水平，尤其是提高关系企业经济效益和经济实力的成本管理水平，已成为当下各个企业的管理重点。成本管理是在企业生产经营过程中对各项成本进行核算分析、决策以及控制的管理工作，对企业的生存及稳定发展有着重要的影响。现代化的成本管理是利用现代化的成本管理方法和理念对企业的各项经济活动所需的成本进行科学合理的核算，增加企业的利润空间，以较强的经济实力来实现自身的发展壮大。同时，现代化的成本管理能够满足市场经济的发展需求，有效防范企业的经营风险，降低企业的损失，减少不必要的资源浪费，提高企业的市场竞争力。由此表明市场经济体制下的高效的企业成本管理对实现企业的持续发展具有重要的作用。

二、加强制造企业成本管理的合理对策

（一）增强成本管理意识

成本管理意识是有效指导开展成本管理工作的基础，尤其是企业的高层要树立正确的成本管理意识，将成本管理看做是一项整体性、系统性的工程。同时树立起战略成本观念，有机整合成本管理与企业的发展战略。由于制造企业在生产大量高质低价无差异化的产品的同时，还要根据具体的行业需求生产特定的产品，所以制造企业应结合企业生产能力，深入分析与研究市场竞争环境、社会价值链、目标市场，制定领先战略、差异化战略、目标聚集战略等成本战略，进而获得成本竞争优势。

（二）建立完善的成本管理体系

首先，建立责任机制。制造企业要明确各部门、各岗位及个人的成本管理职责和权限，调动起全员参与成本管理的积极性。成立专门的成本管理小组，并合理配置成本管理专职人员，进行合理的成本预算、核算等工作。同时完善激励机制，将成本管理的目标完成情况与薪酬、职位升降挂钩，切实提高成本管理的实效性。其次，落实成本预算管理。综合考虑不同工艺间的差异，合理分配制造费用，将成本预算管理渗透到各个生产班组，根据各个生产部门的任务制定相应的预算指指标，以此来具体编制企业的预算管理项目，将企业的成本支出控制在合理的预算范围内，提高企业的投资效益。第三，加强全面成本核算体制的建设。作业成本法是目前广泛应用于企业成本核算的方法，其主要是将同性质的生产经营活动进行合并，明确分类与间接费用相关的作业活动，确认各个作业中心，分析及消除作业链上不增值的作业环节，降低企业生产成本。同时，各个作业中心的成本按照成本动因将归集起来的资源消耗分配，之后再按照消耗作业量的比例将作业成本库中的费用分配到相应的产品中。此外，构建合理的制造成本节约激励机制。根据企业的生产特点，制定合理的成本节约目标，把成本管理的重点放在生产物料、人工成本、质量成本、生产报废等方面上，定期对比、分析实际成本与目标成本，并抽取节约成本的部分金额作为奖励，颁发给成本节约部门或岗位。

（三）实行全过程成本管理

全过程成本管理是从分析企业价值链出发，将成本管理延伸到产品的市场需求分析、相关技术的研发趋势、产品的设计，同时还要将成本管理向后延伸到产品后期的使用、维修及最终的报废处理方面上。结合运用经济、技术管理手段，采用精细化的管理方法，细分各项成本管理，并进行量化，将成本管理落实到企业的各项生产经营活动中。首先，设计研发环节。深入分析产品的设计、试制及生产工艺，不断优化调整产品研发流程，缩短研发周期，降低研发成本。其次，采购环节。结合企业的库存采购所需物资，根据物料采购周期、物料价格、月度使用量、供应商供货能力等因素，合理制定物料采购策略。在采购时要进行实地考察，使采购的物资质优价廉，降低采购成本。第三，生产环节。产品的生产必须严格根据生产计划和最佳的生产工艺原则进行，并不断改进生产工艺，

建立标准化的生产体系，强化实时监控，提高产品生产效率和质量，将生产成本降至最低。第四，销售环节。产品销售环节要实现产品到商品的跨越，企业要加强产品质量的检验，确保产品在低成本、高质量和最佳效益上适应市场、占领市场，不断的扩大市场范围，同时建立满足不同销售对象、不同需求和产品特性的销售渠道，实施品牌战略，提高企业知名度，降低销售成本。还要努力抓好资本营运，最大限度地盘活现有资产，实现资产的保值和增值。

制造企业的成本管理例9

在我国加入世贸组织之后，制造行业也加入了激烈的市场竞争当中，而且产品同质化趋势明显，传统的成本管理模式的不足越来越突出，因此需要寻求新的成本管理方式以改变现状，提高经济效益。

一、传统生产方式与精益生产方式之比较

与传统的生产方式相比，精益生产方式的灵活性更加突出，即精益生产方式在满足客户需求的同时还能够保证生产线的流动性，并同时有效控制了成品库存与制品库存；在质量管理上严格贯彻六西格玛管理原则，即从产品的设计阶段就加强质量控制，改变了以往事后检查的模式，加强控制以保证按照唯一的方式进行生产与安装；在库存管理方面，最大程度上减少无效的过度生产，从而合理控制成本；给予员工充分自，采取扁平化人事组织结构，以保证员工能够及时有效地与领导进行沟通。这些都在不同程度上体现了降低成本、提高企业竞争力的强烈要求。

二、现代成本管理对于制造型企业的重要性

现代成本管理，指的是一种从上到下，从全局到细节的全方位新型成本管理手段，这一管理手段的实施，将为改善和加强企业经营管理提供可能。对于企业来说，现代成本管理转变了成本管理仅仅局限于生产环节这一狭小层面上，而贯穿于整个生产经营活动当中，将重心转向企业整体战略这一更加广阔的研究领域，因此在企业管理中的重要地位日益凸显。同时，这也要求企业的管理者需要站在更高的角度来看待成本管理，从企业所处的价值链角度对各项成本支出进行分析与控制。具体来说，精益生产方式下的成本观要求企业管理者从采购、研发、生产、物流、服务等各个环节的成本加以严格的控制。对企业生产经营过程中所发生的各类成本进行综合、全面的研究与分析并在此基础上，消除一切无效劳动和浪费通过各种合理的手段与方式实现成本的最小化，从而实现企业经济效益的增长。

三、中国制造型企业在成本管理方面的现状

改革开放30多年以来，我国制造企业发生了巨大的变化并且取得了骄人的成绩，然而，取得这巨大成绩，以及中国在过去30年能够使经济持续高速发展的真正原因是低廉的劳动力成本、社会责任成本、以及各地政府为了吸引外资而提供的各种优惠政策等。回顾过去的30年，尽管制造业有着辉煌的历史，但是与世界发达国家相比，我国的制造业仍然与之存在着较大的差距，以致限制了我国制造业向着更深、更远的方向发展。

（一）企业成本管理的研究领域缺乏全局观念

当前，我国市场经济正呈迅猛的势头发展，而且社会生产力得到了显著提高，产品早已从卖方市场转向买方市场，与此同时产品的成本结构也随之发生了变化，生成性费用对于总成本来说，已经不再占据主要位置，而用于流通的成本比例在逐渐增加。然而，我国许多企业在成本管理上仍然仅仅局限于传统的生产领域，将过多的注意力放在了生产过程中所产生的各种成本，因此也依然沿用降低直接材料、直接人工费用等成本控制方式，而对产品价值链上的其它成本，如采购、产品研发等间接成本忽略不计。形成这种局面的直接原因就是企业管理中对于产品价值链这一概念的认识不够清晰，企业成本管理的研究领域过于狭小，缺乏全局观念。

（二）企业成本管理的技术手段相对滞后

在知识经济背景下，随着计算机技术的不断普及，已经成为人们工作、学习中的重要工具，而企业的现代成本管理在计算机技术的应用下也更加高效。如，通过ERP系统的应用，可以使得企业各部门的人力成本与时间成本在很大程度上得以降低。但是，当前仍有许多企业的管理者还未能认识到运用新技术的重要性。从采购到生产，再到财务分析等，依然运用传统的手工操作，增加了大量的额外成本，同时出现失误的概率明显高于计算机技术的运用。

（三）企业管理者的市场经济意识不强

在市场经济体制不断深化的今天，仍然有大量的企业在生产经营管理别是大型国有企业的管理者，受计划经济模式的影响，缺乏市场竞争意识，保留着“等、靠、要”的落后思想，没有充分意识到降低成本对于企业发展的重要性。另外，国有企业中对于管理者的考核指标也存在着一定的问题，现在仍有一部分国有企业以年生产总量或年销售总量作为考核管理者的主要指标，以致管理者只看重产量与销量，却忽视了市场对产品的实际需求，使得生产缺乏计划性和目的性，库存积压严重，严重阻碍了企业资金的流转速度，影响了企业的健康发展。

（四）在降低成本方面缺乏全员意识

企业的成本管理不仅仅是企业管理者应该思考的问题，而应当在全体员工当中树立成本意识。现代企业越来越推崇精益思想，而这一思想的重要内容就是要求全员参与。如果只有企业的管理人员尽心竭力的推行降低成本的制度或政策，而在这一过程中，由于员工的不支持、不响应，势必难以取得成功，而这也将对企业造成一定程度的打击。因此，企业员工必须树立牢固的成本意识，而管理者也应当适时的进行相关内容的宣传与培训，从而促使企业的各级管理人员和全体员工都能充分认识到企业成本控制关乎到企业的每一个成员，只有降低成本，才能提高产品的竞争力占有市场，提高企业的经济效益，从而提高员工的工资待遇等。

四、精益生产方式下制造企业成本管理的方法

（一）精益生产各环节产品尽量做到零缺陷

在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备的增加同时也增加了企业的成本。而且，如果在检验过程中发现缺陷品，必然也会增加前面所提到各种成本。而精益生产方式将从采购和生产过程进行质量控制，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品，严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，造成缺陷的叠加，不仅造成材料浪费，而且增加了时间成本与人工成本。

（二）优化制造流程中的成本构成比例

我国国内的许多企业都先后采用了统计控制方法，在自动化设备上设置防错装置，与供货商建立密切的合作关系，加强对员工的质量培训等有效的控制措施，从源头上消除缺陷产品。因此，现代企业的质量成本在不断降低同时，缺陷预防成本控制也在加强。企业的管理人员在分析质量成本时，应当注意监视质量成本绝对值的发展趋势，以及质量成本的构成比例。如果质量成本得到了合理的控制，则可以减少由于产品缺陷所造成的质量成本。值得注意的是，不同规模的企业、产品、工艺等具有不同的特点，因此对于质量成本的分配比例要求也有所不同，应具体问题具体分析。

（三）重视制造成本总体的控制而不是个别成本

精益成本管理是以为客户创造价值为前提的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业的供应链成本管理。精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念---精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

参考文献：

[1]肖新华.有关加强工程项目成本管理的探讨[J].科技信患，2008；21：115-116

制造企业的成本管理例10

就目前而言，许多机械制造企业的生产主要都是依据订单进行任务的分配，在一定程度上减少了对生产过程中的成本控制。部分机械制造企业管理人员的管理观念落后，对于成本管理模式的认知也极为有限，使得相关的成本管理模式不能有效地应用到实际生产过程中，造成了极大地浪费。此外，还有部分机械制造企业在成本控制的考核制度上没有进行应有的完善，使得成本的实际控制效果大打折扣。

1.2流动性资金存在压力

其次，在当今经济市场不景气的大环境下，使得企业之间的资金流动存在较大的困难。机械制造企业对于资金的灵活性具有较高的要求，如果不能使资金做到有效灵活的周转将会在很大程度上影响企业的发展。但受限于当前的金融形势，资金的周转期和回款率等相关的资金流动上存在了许多问题，给企业的生产经营带来了严峻的挑战。如果不及时解决的话，不仅不利于机械制造企业的成本管理控制，还会对企业的正常运转带来巨大的阻碍。

1.3低端产品市场竞争压力加大

由于低端机械制造企业的门槛相对较低，而且机械制造企业的产品类型多样，使得低端机械制造企业的数量远远大于高端的机械制造企业。这不仅由自身实力和市场要求所决定，更受高端的高精细产品的订单相对有限所影响。低端产品的核心竞争力不高，主要靠成本的降低来获取利润，所以如果不及早的增加产品的附加值，低端产品市场的竞争压力将会逐渐加剧。

2如何对机械制造企业成本管理模式予以发展和创新

2.1强化原材料的采购管理

为了对我国当前的机械制造企业成本管理模式予以创新和发展，增强机械制造企业的竞争力，促进整个行业的进步就必须从多方面共同入手。首先，就要强化原材料的采购管理。原材料的采购成本在整个生产成本中占据很大比例，如果在这方面做到有效的控制将会对整个企业的成本控制产生重要的积极影响。为此，企业在进行采购时要注重性价比的分析，并对采购人员进行廉政教育，杜绝采购成本的虚假现象。生产工艺的好坏在很大程度上影响着产品的性能和质量，对于增加产品的附加值具有重要的现实意义。所以，机械制造企业在进行生产过程中时要注重对加工方式的创新，充分考虑材料自身的性质和特点，依托于相关的工艺经验来提升原料的利用率和实用价值。并在加工过后，进行适当的优化工序，对原材料做到合理、充分的利用。此外，在整个工艺流程中还要对生产工艺进行仔细的研究和观察，及时发现限制工艺改进的问题，做到及时有效的解决。

2.3强化质量控制

过硬的产品质量是企业发展壮大的必要条件。企业要在制定合理成本控制管理模式的同时，保证产品的质量，坚决杜绝产品不合规范现象的发生。机械制造企业的生产加工受工作人员态度、加工的技术水平以及现实情况等多种条件的制约。一旦出现不合格产品，将会造成人力资源以及材料成本等多项损失。基于此，企业应针对于此类问题设定专门的监督小组，对产品质量予以严格的监督，保证产品的质量能够达到相应的标准。

2.4做好日常经费控制工作

最后，机械制造企业还要在平时的日常经营过程中合理的控制日常经费，对于不同名目的支出进行明确的记录。并且在进行资金的支出过程中，制定合理的审批条件，保证支出的有效性。并且对于各类支出，都要具备明确的消耗方向和项目，可以清晰地了解款项的利用方向，对日常支出做到有效的掌控。