跨文化沟通管理例1

［摘要］随着全球化进程的加速,出现大量的跨国公司,从而开展了越来越多的跨国业务,由于不同国家间的文化差异,造成了跨文化管理沟通障碍和人际关系的矛盾。如何在跨文化背景下协调地处理管理沟通中的人际关系,解决沟通障碍,实现有效的跨文化管理沟通,已经成为企业运营及发展的一个核心问题。文章从文化背景和价值观的差异等方面的视角出发,分析了跨文化管理沟通过程中可能出现的问题,并提出了相应的解决对策。

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关键词 ］跨文化；跨文化管理沟通；有效沟通；人际关系

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.104

随着经济的全球化,跨国经营业务逐渐开展起来,管理过程必不可少,而沟通是管理过程中最重要的一个环节,人际关系是沟通中最需要协调的部分。协调的人际关系是企业运营的基本条件,直接影响企业员工的工作效率,是推动企业发展的基本动力。

1相关概念

跨文化是指对于本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识,并在此基础上以包容的态度予以接受和适应。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。跨文化沟通指的是具有不同文化背景的主体相互之间进行信息交流。跨文化管理沟通则是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员之间进行的管理性质的信息沟通。社会学将人际关系定义为人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社会关系。心理学将人际关系定义为人与人在交往中建立的直接的心理上的联系。

2跨文化管理沟通中的人际关系处理中存在的问题

2.1由文化背景产生的问题

在不同的文化背景下,人与人之间所共享或重叠的价值理念有限,所以有效沟通不容易达成,人际关系不易协调处理。国家与国家之间语境沟通的差别很大,德国、瑞士、美国等文化中的人都喜欢用编码清晰,简单易懂的语言文字来描绘事物；而在日本、中国等文化中,人们倾向于假设大家已经知道大量背景知识,用自己认为大家都懂的三言两语来隐晦地说明问题。例如著名企业的高层管理人员进行演讲,在美国,这个企业的高层管理人员就会详细介绍自己企业是从事哪些行业的,企业近几年的经营绩效如何,企业未来的发展计划如何,以及自己多年来的管理经验和教训。而在中国,这个企业的高层管理人员会假设大家对自己的企业有了深刻的了解,演讲过程中会讲些自己对企业运作方式的看法以及通过观察和研究的体会,自己从中感悟到的人生哲学,有时候会导致语境过高,大多数观众听不懂他在讲什么。

2.2由社会规范和习俗的差异产生的问题

不同国家文化背景的差异会产生社会规范和习俗的差异。在事业成功和生活质量方面,亚洲国家更注重事业的成功,比如,日本的很多员工下班之后依然和同事一起进行活动,例如去酒吧喝酒、聊天,而不直接回家,因为增加自己与同事的交流时间会对自己事业的发展有重要的作用,因此延长“上班”时间,牺牲与家人相处的时间就是大家都认同的。这样的生活方式对不重视事业成功文化的人简直是不可理喻的事情,欧洲许多国家对员工的福利待遇,包括对妇女生育的奖励,产假的时间等都体现了对生活质量的重视,越来越多的企业设置内部的活动中心,咖啡室,休息室等,体现的均是生活比事业成功更重要的价值理念。

2.3由价值观的差异产生的问题

价值观是一种藏于内心的准绳,是一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准。从总体上看,人们的价值观因不同的文化背景存在明显的地区性差异,所以对同一问题的理解自然会产生差异。蔡安迪斯的个体主义与集体主义理论的一个重要特征是个人利益与群体利益的相对重要性。比如说,美国提倡个人决策,是一个具有高度个人主义价值取向的国家；而中国倾向于集体决策,是一个具有高度集体主义价值取向的国家。所以若在缺乏跨文化沟通的前提下,双方进行合作时,中国员工由于习惯接受集体决策,而反感或者排斥美国管理者的个人决策方式；相反,美国员工会认为中国管理者是一个缺乏自信或者缺乏经验的管理者,从而不信任甚至不与其合作。从而产生了跨文化管理沟通中的障碍和人际关系的矛盾,导致合作以失败告终。

2.4由语言沟通和非语言沟通中的差异产生的问题

语言沟通跨文化差异中比较显著的一个现象是说话的直接与婉转。日本人从不愿直接说“不”字,所以要表达“不”的意思就要借助各种有创意的想法。例如为了不好意思直接告诉机票已售罄的乘客,服务员会给该位乘客介绍各种可以到达该目的地的方式,并附上此方式相对于乘坐飞机的优点,试图用各种手段来帮助乘客到达目的地。正因为这样,在跨文化管理沟通中,无论是企业内部人员之间,还是与外部人员之间的沟通均不能顺利进行,从而造成沟通障碍。

非语言沟通包括身体接触、空间距离、眼神交流、脸部表情、语音语调等方面,研究表明,在要传递的信息中近70%的是通过语言之外的沟通传达的。需要注意的是,一些同样的肢体语言,在不同文化背景下有着不同的含义。

3解决跨文化管理沟通中的人际关系处理中存在问题的方法

3.1树立正确的文化差异观念

在不同文化背景下生活的人,必然有价值观、思维方式、社会习惯等差异,从而导致对事物不同的态度和行为,易产生有效沟通的障碍。吉尔特·霍夫斯塔德曾说过,“人人都从某个文化居室的窗后观看世界,人人都倾向于视异国人为特殊,而以本国的特征为圭臬。遗憾的是,在文化领域中,没有一个可以奉为正统的立场”。因此要解决跨文化管理沟通中存在的障碍,协调出现的人际关系问题,就要尊重和理解对方的文化,树立正确的文化差异观念,正视差异,求同存异。也就是说,在跨文化沟通中,沟通各方要以宽容的心态,平等的立场进行交流,不要带有文化优越感去评判异国文化及他人的行为方式,做到“己所不欲,勿施于人”。

3.2建立企业核心价值观

构建企业核心价值观是企业能成功经营的重要因素,也是能减少跨文化管理沟通障碍,协调人际关系的有效方法。企业核心价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点,使员工感到一种认同感和归属感。企业核心价值观是企业文化的基石,为企业员工提供了强大的精神动力,同时具有一定的约束力。企业的核心价值观其实也是一种约束,约束其员工的思维方式和行为方式,从而减少跨文化管理沟通过程中的误解,有利于人际关系协调发展。加强跨文化沟通过程中管理的能力,使管理者具有较强的团队协作精神和企业凝聚力,能在平等的文化立场上对他人的言行进行评价,减少文化冲突,确保有效沟通的顺利进行,人际关系的协调处理。

3.3进行跨文化培训

通过跨文化培训,可以使来自不同文化背景的员工了解各国文化的差异,懂得尊重和理解异国文化,化解由文化差异而形成的沟通障碍。跨文化培训主要包括增强员工对全球化,国际化的理解,尤其是在文化差异方面；培养员工对异国文化的认识,削弱自我文化优越感的观念；提高跨文化沟通的技巧,减少沟通过程中产生的误解。跨文化培训可以采用外派出国学习的方式,使部分员工切身感受异国文化的差异性；也可以在国内进行跨文化团队训练,通过聘请经验丰富的团队对本企业员工进行情景模拟,让员工从中得到学习和理解；还需要进行语言文化培训,大力倡导使用国际化工作语言,以减少由语言理解差异性造成的文化偏见。

参考文献：

［1］陈晓萍.跨文化管理［M］.北京：清华大学出版社,2009.

［2］马小莎.论企业管理中和谐人际关系的构建［J］.经济研究导刊,2011(16)：16-17.

跨文化沟通管理例2

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

跨文化沟通管理例3

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

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随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献

跨文化沟通管理例4

(一)跨文化组织管理沟通的内涵

跨文化组织沟通,也可以称为跨文化沟通,是指在跨文化组织中,拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解的过程。影响跨文化组织中沟通的因素主要有:感知、偏见和成见、种族中心主义、语言、翻译、非语言、价值观、思维方式、文化休克等几种因素。跨文化组织沟通的目的主要是,设计出切实可行的组织结构和管理机制,使不同形态、不同氛围、不同文化背景的员工使用共同的行为准则,以达到提高员工工作效率、生活质量,解决交往中的信任和理解障碍,从而使企业的潜力和价值发挥到最大限度。

(二)文化与管理问题的共生性

管理理论、管理思想的发展与文化的发展是相生相伴的,一个企业的周边文化的发展方向、方式、模式影响和决定着一个企业的管理的发展,而管理的发展反过来又会影响文化的发展。如企业文化是在一定的文化背景下形成的,形成后的企业文化就成为文化的“亚文化”。从文化与管理的共生性上说,世界上不存在最佳的管理方法、思想,只有与文化背景、企业成长情况最佳匹配的管理。

二、跨文化组织产生管理沟通问题的根源

第一、文化差异,文化差异是指由于生活在不同文化背景下,所产生的价值观、思维方式、、语言、行为习惯等差异。笔者在这里举一个手势语以对此说明,在美国“OK”的手势代表着胜利和友好,而在巴西文化中,“OK”手势则是最下流的手势。一个手势,本来没有其他的意义,它仅仅是一个手势而已,但是在不同的文化下它就代表着不同的意义,甚至是截然相反的意思。

第二、由于文化的差异性,致使跨文化组织之间,跨文化组织内部员工之间在交流和沟通的时候常常会因各种原因,出现信息不对称、信息失真等等各种沟通障碍,在沟通和跨文化沟通中的障碍主要来自以下三个方面:

1、言语和非言语方面的障碍

每个国家都有自己的语言、每种文化都有其不同的表达方式。在跨国企业中,员工来自全球各个国家,不同国家、不同文化的表达方式往往会在他们沟通时产生阻碍。同时,不同的文化习惯的肢体语言所代表的含义也有所不同,各民族有各自不同的非话语交际方式。而同一个动作或姿势在不通的文化中所代表的含义也不尽相同。这对于跨文化组织来说,是一个比较严重的障碍。

2、信仰与行为方面的障碍

价值观,是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。也就是,一个人对诸事物的看法和评价,以及诸事物在他心目中的主次、轻重的排列次序。即使在生活在同一个国家、在同样的文化背景中成长的人,他们的价值观也不一样。不同的信仰所带来的个人行为也是不相同的。

3、文化的多样性而产生的障碍

生活在不同文化背景中的人有不同的定型观念,例如微笑在中国被认为是友好、亲切的,在购物时,售货员道声“您好!”同时伴随着温暖的微笑,你肯定会觉得,这个售货员的服务态度很好。但是,同样的事情发生在德国,这个购买者会被售货员吓走,甚至认为她是不正经的女子。同样,在跨文化组织中,这种定型观念在领导与员工之间、员工与员工之间、领导与领导之间的沟通中都会产生障碍,使得他们无法建立良好的合作关系。

三、跨文化组织出现管理沟通问题的消极影响

(一)语言障碍

在跨国企业中,公司中的员工都来自不同的国家,他们使用的语言也不同,这就使他们在沟通中产生了语言障碍。我们想象不出,在一个没有沟通的公司中,企业如何运作,任务如何布置,员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间如何相处等等。这些无疑都会使企业无法正常运作,继而陷入瘫痪。

(二)信任危机

什么是信任?新华字典中是这样解释的“信任:相信和敢于托付。”这不仅说明了人与人之间的信任,也说明了员工与企业之间的信任。如果员工与员工之间产生了信任危机,员工之间就无法达到很好的沟通,在工作之中必然午饭很好的合作,这无疑是会损害公司的利益的。然而,员工与企业之间产生了信任危机,那么员工就很难对公司产生归属感,无法全力以赴为效力,对企业发展产生不利。

(三)目标不统一

在企业发展中,统一的目标是企业前进的方向。然而,在跨文化组织中,由于企业中的员工、领导都拥有不同的文化背景,他们的价值观、行为方式、工作态度等都不同。这就很容易使他们对同一个事物产生不同的行为目标,甚至产生背道而驰的目标。那么,统一的目标就难以建立,使企业的经营管理效率低下。

(四)信息转换失真

语言和非语言信息在传递过程由编码、解码、传递渠道、反馈组成,无论哪个环节出现障碍都会使信息的传递失真。就拿“OK”这个手势语来说,不同的文化下,他有着不同的意义。这些失真的语言或非语言信息,会造成企业中潜在的危机,对企业的发展极为不利。

综上所述,跨文化企业中的文化差异对跨文化企业产生着相当深远的影响,为了企业的长远发展,必须正视并处

理好这个问题。

四、跨文化组织沟通问题的解决途径

(一)跨文化理解是培养跨文化沟通能力的前提条件

跨文化理解不仅包括理解他文化,更要对他文化移情。公司可以举办一些联谊活动,促进公司内部的员工相互了解,并提供国外考察机会或他文化培训课程,帮助他们理解他文化,从而更好、更有效的与他人沟通,将沟通中的文化差异减少到最小。

(二)识别文化差异

在跨文化企业中,文化差异是客观存在的。为了能够有效的进行沟通,并提高沟通效率,我们必须正视文化差异,并能够识别它。这样,才不会在工作或合作中造成不必要的误会,使得企业的利益受损。

(三)选聘合适的海外经理

高素质的海外经理,有时候能够很快的融入到其他国家的文化中,并能够根据自己员工的特点对员工之间的文化差异采取一定的措施,使企业的本国员工和海外员工能够很好的融合在一起,并使公司能够很好的适应本地文化,为企业的本地化做好基础准备。

(四)强化语言培训

跨文化沟通管理例5

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

跨文化沟通管理例6

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

跨文化沟通管理例7

21世纪人们正逐渐意识到文化多样性的事实，现代组织正通过一些方式来反映这一事实，包括雇员、顾客、股票持有者、和所有人以及全世界范围内的经理们，并且正被日益突出的全球贸易、旅游和大量人口迁移所推动，因此全球经理们所面临的挑战是如何驾驭创造性的人力资源以适应战略组织目标和任务的需要，文化多样性的成本和收益被清楚的阐明和讨论，得出的结论是文化多样性的收益远远的大于其成本。在本文中，试图阐述在文化多样性管理和在21世纪全球经济背景下的全球管理中的关键因素（指标）。

一、 全球化时代中的文化多样性管理概述

全球管理中的文化多样性管理包括创造和保持一个环境以鼓励个人去达到他的诛求组织目标全部潜力的过程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多样性管理中的文化多样性管理主要包括培养特殊技能、创造政策

制定法规以使所有人都能从文化多样性背景中受益，这离开有效的跨文化沟通管理是不可行的。一般而言，沟通是一个组织有效运行的关键，就像Thayer （1990）说过的一样：“没有沟通，组织中的什么事情都不可能完成，组织中的任何事情都依赖于沟通”。

调查显示经理们每天大约花费70%～80%的时间在工作地点进行沟通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），这包括写、说和听，事实上，所有的商业都归根于交易，很大程度上依赖于经理们如何更好的了解彼此，因此交流沟通加强了所有的经理职能，有效沟通对于在文化多样性工作地点保持和提高组织运行是必不可少的，不论在国内还是国际。

二、 文化多样性管理的实证研究

国家研究显示，大多数的国内和跨国公司显示出来的文化多样性是在澳大利亚主导下进行的，突显了管理沟通和文化多样性背景下管理的不同观点，经理们一致认为管理沟通能力包括跨文化交流，是所有经理职能有效运行的核心，比如计划、工作地点交流、招聘/晋升、就职、培训、监管、劳资关系、管理变革、顾客服务、财政管理和组织内的市场营销，然而跨文化沟通能力的不同观点是通过被调查的经理们表达出来的。

经理们对于跨文化沟通能力详细检验后发现很多观点：比如，对跨文化沟通中经理的能力认识有明显不同的观点；并且一般来讲，文化多样性的管理和他们如何完成11项经历职能的期望有关，虽然文化多样性只是组织研究的劳动力、工作地点和工作环境的一个显著特征核心价值观或大多数组织主流的道德文化反映出来的文化多样性没有什么价值。

总体上来讲，参加此次研究的澳大利亚经理们对于跨文化管理有一个有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）观念上理解一样，在心理学理论中对于心里适应过程的短期停留着比如国际访问学者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所发展的，就像Gudykunst（1983，1986）。这些经理们不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知识的关键因素，以及这些知识如何被应用到文化多样性的工作环境中，经理们对于跨文化交流知识的明显差距可也用来说明经理们在组织中面临文化多样性是遇到的大量挑战，经理们如何表达如此挑战比如处理不同文化差异、文化困难、性别地位冲突以及宗教差异，一些经理们视雇员的不同文化背景为巨大挑战；另外一些经理通过观察到的因为到的标准集中在一个部门反应出来的问题来表达文化的固定模式。

三、 跨文化沟通能力的主要指标和模型

当澳大利亚国家管理的研究和现行的当代跨文化沟通能力这现存的文化相对比，一般来讲，在文化多样性的管理中，下面的关于跨文化沟通能力模式是概念上的。在表1跨文化沟通能力的新模型中，关键的指标已经从相关的国内研究发现中提升，另外每个指标趋向与国际文化相一致。当然，下列的一系列关键指标已经被发展到能够体现和突显跨文化沟通能力的显著指标，尤其是对于那些参与全球文化多样性管理的经理们。因此下面给出了一系列被调查者和参与此次国内研究的参与者精选和鉴别出来的关键指标，因此在澳大利亚组织环境下文化多样性管理有很强的适应性以及对于参与文化多样性的全球管理有一般的适应性。

四、 全球管理中文化多样性管理的模型以及跨文化管理的具体指标

最后，基于一系列文化管理和同时在澳大利亚进行的调查研究，本文已经合成了一个新的用于管理文化多样性的文化多样性管理模型（全球管理侧重于跨文化的广度和深度）。

当然，这个用于全球管理的文化多样性管理新模型包括了跨文化沟通能力的11项指标，用于11项经理职能，在表2中表现出来。

为了更好地介绍这些跨文化沟通能力和全球管理的最佳习惯的形式，以适应跨全球的经理人尤其是高层管理者的需要，有必要形成一个团体文化不仅是支持文化多样性，更重要的是去庆祝和重视文化多样性，像麦克莱思和马歇尔引用穆林斯所说：“公司文化是一个公司有效运行的重要特征”。文化多样性一旦融入组织成为组织核心价值观的必要部分，管理的职责就是教导劳动力意识到在系统性和一系列行为中跨文化方面的重要性。

管理职员们必须根据跨文化沟通能力模型中的关键因素，管理层职员需要进行培训来发展他们的跨文化沟通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各个方面。总的来说，文化多样性管理主要是关于创造和掌握一个公司文化，用系统的方式掌握基本的价值观和文化多样性劳动力组织工作方法的各个方面。

参考文献：

1. 鲍升华.论企业的跨文化管理.管理科学，2004，（1）：10-13.

2. 唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启示.管理现代化，2005，（5）：25-26.

3. George Benston， Paul Ir- vine， Jim Rosenfeld， and Joseph F.Sinkey， JR.Bank Capital St- ructure， Regulatory Capital， and Securities Innovations.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：301-322.

4. 陈剑平，徐伟军.跨文化沟通与管理浅析.经济论坛，2005，（13）：111-113.

跨文化沟通管理例8

涉外商贸谈判中跨文化沟通，是国内企业谈判者难以把握的内容。如何处理好涉外谈判中的文化沟通，如何避免谈判中的误解……，是国内许多涉外谈判者十分关心的问题。论文从谈判中常见的中外商务谈判的文化冲突分析出发，结合东西方思维方式、商业习惯、社交禁忌与法律等方面的差异，提出了涉外谈判中的跨文化沟通的策略

商务活动开展必须依跨文化沟通来实现。跨文化沟通往往会受到不同的文化差异因素的阻碍。这些文化差异包括语言文字、思维方式、价值观念、法律规范、风俗习惯等因素。要进行有效的跨文化的沟通，应采取适当的沟通途径，克服文化差异的不利因素，加强理解和融合。

三、选题的学术前史

跨文化沟通是跨国公司管理中的重要方面。文化、文化层次及文化差异在跨国经营中对跨文化管理和谈判的语言沟通与非语言沟通的基础有着重要影响。肩负跨文化沟通任务的跨国管理者们应该认识文化差异、尊重其他文化及努力协同文化差异的重要性和必要性。跨文化沟通指出不同的文化背景下，个体的交际行为、审美观念、时间观念和个人成就观会有所不同

四、选题的重点和难点

重点：

1、商务谈判中的跨文化沟通问题的重要意义。

2、商务谈判中的文化语言文化差异。

3、商务谈判人员的跨文化交通能力。

难点：商务谈判人员应该具备的跨文化沟通能力。

五、计划采用的方法

6月到9月查找资料，10月整理资料，11月完成初稿，12月修改，定稿。

将用夹叙夹议的方法进行论述。既对跨文化交流学进行论述，又结合涉外秘书的具体工作进行分析。把跨文化交流学的理论有效的运用到商务谈判的具体工作中去。

六、论文纲要

目录

第一章商务谈判中跨文化沟通的重要意义

第二章关于跨文化交流学

第一节内容

第二节文化交流学研究的目的

第三节跨文化交流学的基础研究提高跨文化意识

第四节跨文化交际的障碍

第三章商务谈判人员应该具有的跨文化语言修养

第一节中国与世界各国间的文化差异

第四章商务谈判人员应具备的素质

七、参考文献

⑴胡文仲，跨文化交际学概论。外语教学与研究出版社，1999-11第1版

⑵胡文仲，跨文化交际面面观，外语教学与研究出版社

⑶王兴孙，陈洁，报道国际贸易方面的理论研究成果和最新信息，介绍国际商务知识。中国政法大学出版社(北京)

⑷王健宜、滑本忠编著：潘雪辉、滑本忠、刘肖云、张季芸，书中所讨论的问题是由三方面的专家共同认为在国际商务沟通方面至关重要的。高等教育出版社2002-10第2版

姓名：

学号：

跨文化沟通管理例9

中图分类号：F272.9 文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）011(C)-0151-02

一、海外中资企业跨文化管理现状与问题

文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和，它表现为一定时期人们的价值观、宗教、信仰、道德、行为准则和风俗习惯等。不同的国家和地区有不同的文化特征，形成了不同文化之间的相互融合和冲突，这种融合与冲突将伴随着人类的发展进而影响到社会的方方面面。海外中资企业处于一个多元和异质的文化环境里，必然会经历不同文化的相互撞击、冲突和磨合，因此企业跨国经营的过程既是一种经济活动的过程也是社会文化活动的过程。

海外中资企业目前虽然发展迅速，但相对于西方老牌的跨国公司而言，进入国际市场的时间不长，跨文化管理的经验严重不足，普遍存在着以下方面问题。

1、跨文化沟通意识不强。不少企业走出国门不久，没有意识到跨文化管理对企业成功经营所起的关键作用，对于提高跨文化沟通能力重视不够；外派人员主动沟通的积极性不强，思想趋于保守。

2、跨文化沟通能力薄弱。沟通能力是与不同文化背景的人有效交往的能力。大部分海外中资企业运用所在国语言文化进行宣传、沟通能力较弱，信息交流沟通渠道较窄。外派人员因语言障碍和对所在国本土文化的了解不足，致使沟通能力普遍较低。与本地员工信息传达和交流较为困难，很难达到思想的自由交流。

3、跨文化管理不到位。由于企业对跨文化沟通重视不够，采取的管理培训手段、措施和方式方法较少，沟通效果较差，没有上升到一定高度进行管理和控制。

4、跨文化研究处于空白阶段。尽管国外跨文化研究成果丰硕，但海外中资企业通过学术交流和文化交流形式组织进行对所在国的文化探讨和研究仍处于初级阶段，还难以指导和诊断不同文化交融中的疑难问题。

由于上述问题，致使目前部分中资企业因文化沟通不畅造成企业工作效率低下，管理成本上升，组织协调难度大，员工关系紧张，市场竞争力不高，甚至导致企业经营目标难以实现。部分海外中资企业在跨文化管理方面存在的被动局面，主要原因是对所在国文化的分析了解不够，没有用国际化的视野来审视东西方的文化差异，对文化冲突的认识不够，意识不强，培训学习不到位，迫切需要深入研究东西方文化差异，不断提高跨文化管理能力和水平。

二、跨文化差异产生的原因分析

东西方文化的差异是一种客观存在的社会现象，是由不同的价值观和世界观、、民族性格、思维方式和行为规范等造成的。

1、价值观和世界观的不同。价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）及对自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，它使人的行为具有稳定的倾向性。世界观是一个人对整个世界的根本看法，它建立在一个人对自然、人生、社会和精神的科学的、系统的、丰富的认识基础上，包括自然观、人生观、价值观。从中西方文化来看，它们具有各自独特的价值观和世界观，也是人们处世的哲学、道德标准和行为规范。如西方文化强调个人的行动自由、权利、竞争和独立，以自我实现为价值取向，以个人利益为根本出发点。中方文化强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益，崇尚“中庸之道”，要求人与自然的和谐，人与人的和谐，讲究团结合作，发对彼此倾轧。

2、不同。宗教是人类社会发展到一定阶段出现的一种文化现象，属于社会意识形态。它是人们对周围世界、社会生活的憧憬和虚妄的见解，相信现实世界中存在着超自然的神秘力量或实体。由于长期的历史发展，宗教已在人们特别是在者中产生强大的影响，据统计，世界上信仰各种宗教的人数约占到世界总人数的80%以上，宗教在世界政治、经济、社会和文化的各个方面有着强烈的影响。宗教与文化的发展相互影响、相互包容、相互渗透。中外文化中的差异不可忽视。要尊重宗教文化，尊重，积极倡导不同的人、有的人和无的人应该彼此尊重，和谐相处。

3、民族性格不同。民族性格是一个民族对自身所面临的客观现实的一系列稳定态度和与之相适应的习惯化的行为模式，是民族共同体与民族社会大多数成员所具有的一般性的行为与性格特点，是在各民族形成和发展过程中凝结起来的表现在民族文化特点上的心理状态。民族不同，性格特点大不一样，如法国人绅士浪漫、德国人细致严谨、美国人崇尚自由、巴西人热情豪放、中国人中庸善良等等，这些在不同民族和文化的交往中要给予高度重视。

4、思维方式不同。思维方式是思维主体在实践活动基础上借助于思维形式认识和把握对象本质的某种手段、途径和思路，并以较为固定的、习惯的形式表现出来。东西方在思维方式上表现出不同差异。在思考问题时，东方通常是从总体的角度对问题加以分析，强调事物的普遍联系和关系，主体和客体相融合；西方倾向于把主体和客体看成是独立存在，主体和客体相分离，强调化整为零，从局部入手，通过对局部的认识达到对整体的把握。在分析问题时，西方尽量拿事实、数据和报表说话；在制定目标时，强调目标的可度量性，注重将目标细化、量化、节点化，注重把握事物推进的节奏。东方倾向于从事物的性质上加以把握和判断，注重“定调”和弘扬主旋律，把定性放在首要和优先的地位。西方思维模式注重逻辑和分析，东方思维模式表现出直觉和归纳。这些差异在跨文化交流中需要正确认知和充分尊重。

5、行为规范不同。行为规范是社会群体或个人在参与社会活动中所遵守的规则、准则的总称，是社会认可和人们普遍接受的具有一般约束力的行为标准，包括行为规则、行政规章和法律规定等。行为规范对全体社会成员具有引导、规范和约束作用，是社会价值观的具体体现和延伸。西方文化遵守法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，讲究规则、工作程序和计划性，轻视人情和传统习俗。东方文化讲究“天人合一”和人情关系，追求心理上的认同、信任、和谐，对于企业规则和契约往往认为是由于相互之间缺乏理解和信任的补充约束，这种差异经常造成相互沟通的困难，产生误解、不快，出现决策冲突。

分析东西方文化的差异有助于我们了解和认识不同文化特点，承认并理解各国文化差异的客观存在，有针对性地找出解决文化冲突的适宜方法，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，创造出融合中西方文化特点的企业文化，为企业跨国经营提供良好发展环境。

三、强化跨文化管理的措施和手段

企业跨国经营面临着经济、政治、法律、文化等环境影响，其中文化因素对企业运行发展来说影响力是全方位和全过程的。要解决目前部分中资企业在不同文化背景下的沟通障碍问题，必须从跨文化管理的高度提高企业外部的适应性和内部的和谐性。

1、正确认识跨文化差异，有效发挥跨文化优势。随着企业国际化经营范围和空间的逐步扩大，企业面临的文化环境也从单一的文化模式转变为多元化的跨文化模式。企业跨国经营的过程既表现为不同文化间的冲突或离散的过程，又表现为不同文化间的交汇和融合的过程。文化差异一方面带来了文化冲突，给企业跨国经营造成了不利影响，另一方面文化差异能够带来跨文化优势，能够以更广阔的视角和更严格的分析提高制定决策的能力和决策质量，适应多种市场需求，提高创新能力和环境变化时的灵活应变能力。不同文化之间相互融合和补充，能够弥补单一文化存在的许多不足和缺点，给跨国企业创造丰富的市场机会和丰富的利润回报。例如，美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。2000年，我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司。而1994年投资的广州标致，由于中法两国管理人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，到1997年时累积亏损29亿人民币。为此，要转变观念，积极促进优势互补，化消极因素为积极因素，充分发挥跨文化沟通的潜在优势，重视跨文化管理，使中资企业跨国经济步入良性发展轨道，实现跨国经济目标。

2、着力提高跨文化意识，消除跨文化沟通障碍。跨文化意识是指跨文化沟通中参与者对文化因素的敏感性认识，加强对文化差异的敏感性是进行有效跨文化沟通的前提。为此，要积极了解文化的不同类型，全面掌握本地文化和异国文化的价值体系和行为规范，敏感地观察和分析文化，认识人类文化的丰富性和多样性，强化文化的洞察力和敏感性。正确做出跨文化的判断并积极寻求沟通和认同，

3、加强跨文化学习培训，提升跨文化管理能力。进行跨文化培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业员工的语言、跨文化沟通和冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生的误会和冲突的可能性。培训可采取多种方式和方法，如授课讲座、敏感性训练和文化适应性训练等，以增强跨文化适应能力。要重视员工所在国语言的培训。根据研究结果，采用所在国语言文化直接沟通效果最好，采用翻译或第三方语言文化沟通效果次优，而在非华人社会里采用汉文化进行沟通效果几乎无效，为此我们要努力学习和加强对所在国语言的培训，营造中国跨国公司良好的国际语言文化环境。重用本土人才既能够协调各方关系，开展企业对外推广和宣传，又能够处理重大矛盾和纠纷，有效提高跨文化沟通效果。海外中资企业要积极推行和坚持“人才国际化、用工当地化”，实现企业“经营本地化”，使企业更亲近本地文化，融入本土社会。要积极创造条件，融合中外员工，如利用郊游、节日庆典、习俗和文体活动等创造中外员工交流机会，逐步增强外籍员工对中国企业的忠诚感。海外中资企业要自觉开展“公共外交”，履行企业社会责任，提升企业形象，以良好信誉赢得所在国民众的尊敬。

总之，企业跨文化管理是个长期、艰巨和复杂的过程，不可能一蹴而就。对于刚刚走出国门的中资企业一定要以积极的态度、正确的方法和满腔的信心迎接跨文化挑战，只有这样才能实现企业跨国经营的宏伟目标和任务。

作者单位：中国石化集团国际石油工程有限公司

参考文献：

[1]高钰,周颖.论跨文化交融在国际企业管理中的应用.中国市场,2010(18).

[2]陈辉荣.企业国际化中的跨文化管理策略.商业时代,2006(10).

[3]徐飞.东西方思维方式和文化特质比较.上海交通大学学报(哲学社会科学版),2006(5).

跨文化沟通管理例10

 

一、文化多元化的客观现实

在经济全球化的趋势迅速扩张的同时，作为国家的上层建筑的文化却并未如经济一般不断整合，虽然各国不断地进行国与国之间的文化交流活动，但是文化在全世界范围内仍然呈现多元化的局面。在一个民族或一个国家的经济发展与社会进步的历程当中，经济是物质基础，而以意识形态为主的文化则是上层建筑，经济的变化会推动文化的变化。经济是一个民族、国家与外界（即其他民族、国家）最直接地接触的方面，其变化的速度最快；而作为上层建筑的文化虽有变化，但速度较慢。也就是说，经济是比较敏感、比较灵通的领域，而文化则是比较迟钝、比较固执的。文化和观念的变易往往滞后于经济和生产的变易。这就是为什么在经济全球化已成为现实的今天，文化的多元化却与之并行的重要原因之一。

另外，当前文化多元化存在的另一个原因，则是由于担心本民族文化特色的丧失。一个民族的文化特别是观念形态是其民族性的本质之所在。经济全球化的程度越高，人们越担心丧失本民族的民族性，于是越加强维护本民族的文化传统经济全球化，文化多元化的呼声由此而日益高涨。当然，我们也应当承认，文化多元化乃是顺应经济全球化的一种精神产物。在经济尚未全球化时，文化谈不上多元化。只有在经济全球化日渐成为事实的时代，随着各民族各国家之间各种壁垒的拆除，许多过去被认为是落后的民族、国家的文化才在国际上为人们所发现、认识和承认，这才有了文化多元化的前提，有了研究跨文化的必要。从长期来看，随着经济全球化的日益发展，文化将逐步地经过严酷的斗争而走向融合的大趋势则是不可避免的。

二、跨国企业面临多元文化环境的优劣势

企业之所以进行全球化的跨国经营，在全球范围内利用资源，是在于其能够将自己所拥有的资本、技术、管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，在全球范围内实现优势互补。

就像自然界中存在着“杂交优势”一样，跨国经营的企业中也会产生一种文化的“杂交优势”――跨文化优势，它体现在解决问题、创新能力、人才多元化、营销管理等方面。但同时，正如任何事物都有两面性一样，文化也是一把“双刃剑”。当今多元文化同生共存，国家文化、民族文化甚至某些企业、组织的亚文化的差异或冲突，使得处于不同文化背景下的人们具有不同的思维言谈、不同的生活及工作方式、不同的商品偏好、不同的价值观、工作理想及努力程度等等。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，处于这样的文化地域及背景下，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞cssci期刊目录。由文化差异导致文化冲突，从而导致企业的跨文化优势无法发挥，甚至于使企业正常的经营受到消极的影响。关键在于我们如何去认识它和把握它，从而减少其消极影响，发挥其积极影响。

三、跨文化管理模式分析

从文化主导角度区分，跨文化管理大体有四种模式，即四个“中心论”：本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。

（一）本国中心论

大部分独资企业和一部分欧美合资企业的管理者往往信奉“本国中心论”的观点，认为母国技术最发达、管理最先进，各个方面都比国外优越，在管理中趋向于将本国的管理方式向国外“生搬硬套”。其企业总部集中了大量的权力，并以总部的既成体系和标准来衡量分公司的经营业绩和分公司经营管理人员的表现。在人选上，也往往倾向于派出本国管理人员经济全球化，主要决策也多由总部做出，海外分公司主要是执行总公司的指令。

（二）客国中心论

实行“客国中心论”的企业，其海外总部的权力相对有限，各分部以自主经营为主，分公司基本上可以被看作一个独立完整的公司。分公司的权力相当大，企业管理人员往往当地化，各分公司分别有一套独立的管理体制与经营办法。但是，在这一类型的企业中，往往会出现过于重视东道国的感情与利益，客现上导致了对外国先进经验的漠视与排斥。从而不能实现企业的跨文化优势，无法在经营中取长补短，形成互补型优势。

（三）区域中心论

实行区域中心论的企业，往往是一些规模校大的跨国企业，其在全球不同区域内设有独立利益的区域集团，公司的各项基本准则都是由区域总部做出。不同区域总部之间的经营理念甚至可以是大相径庭的，但在同一区域总部内的各个分公司之同则是一种相互协调，相互包容的企业文化关系。

（四）全球中心论

实行全球中心论的企业一般是一些民族属性不清的全球公司群体，其认为最佳的管理方式、最佳的管理人才往往是没有特定文化色彩的；挑选管理人才时，完全根据管理职位的需要来设计，实现在全球范围的人才录用方式。从理论角度看，这种管理方式无疑是最好的，但是考虑到跨文化管理的管理者、被管理者之间不可避免地带有本国文化影响的烙印。可以推断，这种管理方式的可行性是很低的。

以上四种模式各有利弊，或者也可以说各有其特定地适用范围。运用本国中心战略模式，能够在最短的时间内使子公司的运行纳入正常的经营和管理轨道，但这种“移植”的制约因素众多。客国中心战略是最为灵活的一种经营策略，母公司对子公司有一定的监控，子公司也可根据当地实际情况灵活实施，但长期使用这种策略恐会导致子公司“各自为政”，增加跨国企业统一管理的难度。至于全球中心战略，本人则认为在实际操作中很难实施。

四、跨文化管理的应对策略

（一）分析和识别文化差异

文化的自我意识不是一蹴而就的，尤其是对于跨文化的分析和认识经济全球化，是一个积累经验的过程。首先要做的就是培养跨文化意识。

1.培养跨文化意识

人们学习和了解外国文化一般要经过三个阶段：新奇、文化震荡和文化适应。从第三个阶段开始，文化震荡才开始慢慢消退，从严格意义上说，这个阶段才是培养跨文化意识的起点。

2.分析和识别文化差异

由于文化风险是由文化差异造成的，因而培养了跨文化意识之后，则要进一步地去分析和识别文化差异。可以说，跨国经营的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解。不同类型的文化差异需要采用不同的措施克服。因此在对跨国经营企业进行跨文化管理时，首先要做的就是分析和识别其文化差异。管理风格、方法或技能的冲突可以通过互相传授和学习来克服，较容易改变；生活习惯和风俗习惯的冲突可以通过文化交流来解决，但需要较长时间；而人们基本价值观念的差异往往较难改变，这就需要跨国企业对内部员工进行文化整合与一体化，在求同存异基础上达到企业内部价值观的一致。

（二）选拔能适应和应对文化差异的管理人员

跨文化管理能否得到有效实施，还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员，他们必须能够贯彻总部的战略，忠实地代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。西方国家国际企业管理的实践表明，海外机构的人员来源有三个渠道：经过本国母公司教育培训，具有管理经验的本国公民；经过东道国的分、子公司的教育和培训，并取得管理经验的东道国人才；从第三国选拔管理人才。

（三）跨文化培训

跨文化培训的目的是使员工了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，化解日常工作中由文化差异而引起的危机。对一般员工和管理者进行跨文化培训最终是要让他们能够不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的必然性和合理性。

跨文化培训的主要摘要作用是使新员工具有一定的文化适应性为目的。在新员工进入企业之后，可采用外派出国学习、国内跨文化团队训练、语言文化学校培训等方式，向他们传授跨国公司先进管理经验，培养他们主动的团队合作精神，向他们灌输以公司共同价值观为核心的企业文化，以取得跨文化管理技能为目的的跨文化培训。一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法，可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。

（四）跨文化沟通

有效的跨文化沟通对于日益扩大的国际交流和日益缩小的“地球村”来说是十分重要的。发展有效的跨文化沟通有很多方法经济全球化，主要依据沟通的目的而定cssci期刊目录。

1.正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调

对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说，对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提。沟通要注意场合，一个管理者不可忽视在一定时间、一定地点、使用一定媒介的沟通的前后关系。沟通是一个动态的、没有终点的、连续而活跃的过程。一个沟通者不单是扮演信息发出者或接受者的角色，而是同时扮演两种角色。

2.发展双向沟通

双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程。双向沟通的结果所得到的反馈，可以帮助进一步阐述意图。在第一轮沟通中出现的含糊不清的意图可以在第二轮沟通中得到解决。尽管双向沟通也会受到许多因素的干扰，但与单项沟通相比不失为一种较好的沟通方法。

3.发展共感

要发展共感，首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性，才能为发展共感找到方向和入手处；其次，要正确认识自己；消除优越感和种族中心主义的偏见；最后要站在他人的立场上看问题，从他人的角度设想问题。

4.了解自己

就是要识别那些我们大家都具有的态度、意见和简单行为，这些态度决定了我们如何认识自己的倾向性和民族中心主义的程度；了解自己还包括去发现我们如何进行沟通。一旦对怎样表现自己，对个人的和文化的沟通风俗有了相当明确的了解，我们就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种沟通情境的时候就能够在沟通方式上做出必要的调整。

5.克服沟通障碍

很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的也可以是非言语的。在选择语言时必须注意选择措辞并且还要考虑到信息所指向的听众，使用与听众一致的言语方式。运用非语言信息沟通时应注意使自己的非语言提示和语言相匹配。倾听是指对信息进行积极主动的搜寻。通过倾听可以提高自己获得信息完整意义的能力。另外，尽量避免能使信息的传递严重受阻或失真的情绪的影响。

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