人力资源人员优化例1

1.引言

人力资源优化配置要对人员的总量与分量、存量与增量，以及人员素质方面的专业、技能等级、知识结构等进行科学、系统的调整和动态优化，使个体能力充分发挥，人力资源整体合理分布，形成最大的人力资源效用，这需要对人力资源优化配置进行研究，提出了科学的人力资源数量、质量、规模标准，为确定人力资源的需求、培训、调动等人力资源管理活动提供可靠的信息和依据。

从国内目前的研究情况看，现有的研究成果定性的居多，定量的研究少，本文在依据国内外人力资源优化配置相关理论的基础之上，通过对某省电网企业生产岗位人员大量调研的基础上，分析了该企业人力资源配置现状存在的问题，确定了优化的目标，确定影响人员数量配置的关键影响因素，构建了人力资源典型配置的数量和素质构成模型。

2.现状分析

人力资源配置总量规模较大与结构性缺员之间矛盾突出，生产一线，冗员现象多存在于技能水平一般，只能开展简单性操作人员之中，而那些专业功底深厚，既有专业技术又有丰富技能实操经验，能解决复杂性技术问题的人才相对缺乏。

人员配置缺乏科学性，人力资源素质分布不均衡问题是各供电局普遍存在的问题，一是人员素质在地区间分布不均。二是人员素质在主网与配网间、生产和营销线条间分布不均。三是生产岗位对班员专业知识背景提出了多样化的需求。

人员数量的需求处于动态变化之中。数量需求不仅与设备台账数量、设备新旧程度，变电站的分布密度，当地的地形条件，自然环境条件等密切相关，还会随着管理要求的变化而变化。

访谈调研过程中，被访者普遍反映总公司的配置标准中考虑的影响因素在人数配置中具有重要影响，充分考虑了人数配置的主要影响因素，在应用与实践中具有很强的指导性与实用性，是该省电网企业配置标准制定的重要参考依据。同时配置标准的颗粒度可进一步细化：第一，总公司的配置标准主要针对专业线条进行配置，具体班组应用标准配置人数、素质时存在一定难度，特别是新设立班组较难找到对应的配置标准；第二，总公司的配置标准并未明确区分不同层级、不同区域供电局的人员配置。

3.企业人力资源优化配置方法模型的构建

数量方面，根据总公司的配置标准应用与实践问题分析结果，结合调研发现的主要问题，我们可以明确人力资源典型配置数量模型构建核心原则：覆盖不同规模、不同层级供电局，细化到具体班组，在承接该配置标准的基础上，补充考虑管理幅度、休假、培训、各地区差异以及其他重要影响因素，立足现状设定人力资源数量配置与影响因素之间的关系式。

质量方面，立足现状岗位基本素质配置要求，合理考虑岗位专业背景结构，为现阶段班组内各岗位人员的学历、技能等级、职称、所学专业方面的配置提供基本要求；放眼长远设定班组素质配比结构，则考虑班组日后长远发展，设定年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比结构，进一步提高人力资源配置的科学性和合理性。

基于上述分析，我们可构建相应的数量配置模型和素质配置模型，进而制定典型配置标准。

3.1数量配置模型的构建与优化

考虑数量配置标准在各供电局落地实施的可行性，数量配置标准应不高于核定定员人数，略高于在岗人数且与在岗人数尽量接近，既满足省公司及各供电局层面整体的数量配置需求，又要满足各班组层面个体的数量配置需求，所以该问题属于多目标规划问题求解，是利用数学规划方法， 处理解决存在相互冲突和优先次序不同多个目标最优化问题。

各班组数量配置标准的制定与设备台账等多种影响因素相关，属于非线性问题，针对此类问题，一般先将其转化为无约束线性问题，然后借助两阶段法，先求出局部最优的可行解，再加入约束条件对可行解进行优化调整，从而得到全局最优解。本文中，第一阶段为各班组人员数量配置模型构建，第二阶段为省公司总体及供电局层面数量配置模型优化。

3.1.1数量配置模型构建

首先，明确影响人力资源数量配置的关键因素。通过数据收集表调研和现场调研对关键影响因素进行初步筛选，并进行重要性分析，明确影响人力资源数量配置的关键因素。然后获取调研供电局实际在岗人数、工作负荷，并从核定定员的设备台帐系统中导出相应影响因素的台账数据，从统计年鉴和相关报表中查找其他影响因素数据（如：雷暴日天数等）。

其次，分析影响因素与人员数量之间的关系。针对人数及工作负荷、影响因素相关数据，利用SPSS进行回归分析和曲线估计，分析调研供电局班组工作负荷处理后在岗人数与各影响因素之间的关系。对于与人数关系属于线性关系的影响因素，可直接用于多元回归求解；对于与人数关系属于非线性关系的影响因素，通过观察关系曲线特征，将影响因素原始数据进行处理，使其处理后的数据与人数关系转化为线性关系，再进行多元回归求解。

最后，确定各影响因素初始系数。利用调研供电局工作负荷处理后人数及处理后的影响因素数据进行多元回归，确定各影响因素初始系数。利用初始系数测算非调研局班组人数配置，分析差异情况，查找差异原因；基于各影响因素初始系数、处理后的影响因素数值，计算各影响因素在数量配置中的贡献度，定位差异较大的供电局班组及其对应的影响因素，明确优化调整的方向；综合考虑调研供电局和非调研供电局的实际情况，在满足测算人数低于核定人数且略高于实际在岗人数的约束下，系统调整各班组影响因素系数，对班组人员数量配置模型进行求解。

3.1.2数量配置模型优化

对各班组人员数量配置模型测算结果进行汇总，按供电局、班组两个维度进行数据透视，分析省公司总体、各供电局、各班组的实际在岗人数、模型测算人数、核定定员之间的差异及其原因。

借助总体人数配置调整定位工具，查找差异较大的供电局或班组，返回各班组人数配置模型进行微调，确保班组层面与省公司总体及地市局层面数量配置的平衡，以进一步优化数量配置结果。

3.2素质配置模型的构建与优化

素质配置标准既要满足实际工作中对班组各岗位人员的素质要求，又要满足班组日后发展所需的理想素质配比结构。基于“立足现状，放眼长远”的原则，素质配置模型应包括两部分内容，第一，班组岗位基本素质配置模型；第二，班组素质配比模型。

3.2.1班组岗位基本素质配置模型构建

为了更好地衔接数量配置标准，深入了解现状需求，便于标准有效实施，采用基于现状分析的专家评审法构建岗位基本素质配置模型。

首先，通过现状分析，摸清各岗位人员素质现状。从信息系统导出“人员配置名册”，将其转换为“人力资源素质配置信息”；承接总公司的配置标准中的“人员素质当量折算表”，将学历、技能等级、职称、所学专业的文本信息转化为量化数值，分析素质现状结构与平均水平。设定基本素质配置初始值，为专家评审提供参考依据；

其次，召集专家集中评审。召开班组岗位基本素质配置评审会，邀请各供电局各专业线条专家针对班员工作细分，班组各岗位的学历、所学专业、技能等级、职称方面的基本配置要求进行评审。现场统计结果并由专家评议讨论，得出符合现状需求且全面、真实、客观的评审结果；通过现状与评审结果的对比，查找差距，汇总整理评审结果，并与素质配置现状进行对比分析；针对评审结果与现状差距较大的班组，参考相关专家意见和经验，进行重点修正，并形成班组岗位基本素质配置标准，对基本素质配置作进一步修正。

3.2.2班组素质配比模型构建

首先，设计数据收集表，针对各班组的年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比期望进行调研，收集各班组的素质配比期望；

然后，基于班组归属的组织绩效维度，对素质配比期望原始值进行规范化处理；根据班组对应的组织绩效维度，查找各供电局对应的组织绩效得分；根据组织绩效得分高低对各供电局素质配比期望进行赋权；根据素质配比期望值及对应权重，用加权平均法计算素质配比期望初步结果。通过加权平均法分析并确定各班组初步的素质配比期望；最后，结合岗位基本素质配置微调素质配比。

最后，对班组素质配比调整与优化。根据班组岗位基本素质配置标准，考虑班组各岗位人员配置比例，计算学历、技能等级等方面对应的基础配置分值；将素质配比期望转化为素质配比分值，分析素质配比分值与基础配置分值差异，确保前者不低于后者且素质配比构成中的最低水平不低于班组岗位基础配置的最低水平，否则调整素质配比，使其满足基本配置标准约束，将班组素质配比调整为“整十数”或“整五数”，便于标准日后应用。

4.小结

模型的实用性和可操作性是评价一个模型的重要标志之一。本文所构建的人力资源优化配置模型充分考虑了结果的实用性和可操作性，综合协调了目前各供电局实际在岗人数、调研供电局各班组工作负荷、2012年核定定员人数之间的关系，考虑数量配置标准在各供电局落地实施的可行性，在承接总公司的配置标准的基础上，补充考虑具有地区特色、体现不同地市之间差异性的个性影响因素，制定细化区分不同层级、不同区域供电局的人员配置标准，具有较强的实践指导效果。

参考文献：

[1] 王福鑫，任娟. 基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究[J].技术与创新管理. Vol.32 No.3： 237-240.

[2] 朱益军.用指派问题求解企业人力资源配置的最优方案[J].天津商学院学报. Vol.23 No.3，2003（5）：29-32.

[3] 石俊.基于多目标规划的人力资源优化配置[J].现代经济信息.2011（6）：75-75.

人力资源人员优化例2

1993年我国颁布的《国家公务员暂行条例》对公务员培训进行了相关规定，我国公务员培训由此开始走上制度化和规范化道路。通过培训，不仅能满足公务员学习知识，锻炼能力的需求，也可以和公务员的任职晋升相挂钩，起到激励作用，这对稳定公务员队伍，提升公务员能力素养有助益之处。

随着公务员培训工作的不断深入开展，在取得成绩的同时也存在着一些问题。如何科学有效地设计培训流程以提高公务员培训效能，这也是亟待解决的问题之一。因此，本文在人力资源管理视域下，就目前我国公务员培训工作中存在的问题进行剖析，结合相关理论，为我国公务员培训提出策略改进建议。

一、我国公务员培训现状梳理与问题剖析

（一）我国公务员培训的现状梳理

2008年中共中央组织部、人力资源和社会保障部联合颁发《公务员培训规定（试行）》，在《公务员法》的基础之上，分别对公务员培训的对象、分类、方式、保障、登记与评估和监督与纪律等作了进一步规定，为公务员培训工作提出了更为具体的制度保障与要求。

在《2011-2015年行政机关公务员培训纲要》中也提出了进一步提高全国公务员参训率的目标，五年内通过对口培训为中西部地区、东北地区培训10万名公务员，其中由国家公务员局培训1万名，以推进区域协调发展。

在信息科技的时代潮流下，公务员培训也紧跟潮流，运用互联网技术进行培训方式的创新，依托网络平台开展公务员培训。2007年，山东淄博市率先开发建设了教育培训网络管理系统，对公务员培训实行分年度、分类别、学分制管理，打破传统培训模式，进一步提升公务员培训工作的整体水平。此外，上海，重庆等地也开设公务员培训特色课程，以专题形式分模块分重点为参训人员提供丰富的课程选择和多种实践方式，保障培训工作的科学有效开展。

尽管目前我国公务员培训取得了一定成就，主要表现为法律制度的初步建立与规范、培训规模的扩大与区域协调、培训质量的不断提高等，但在具体实践中还存在着一些亟待解决的问题。

（二）我国公务员培训存在的问题剖析

1.法律法规制度的不健全

我国已初步建立公务员培训法律法规体系，但整个体系尚未健全，都是比较原则的制度，缺乏具体的实施措施和保障，公务员培训政策不够完善，依法培训有待进一步加强。

2.培训需求分析的缺乏

从培训系统流程的角度来看，培训系统主要包括四个方面：确定培训需求，制定培训计划，组织实施培训，培训考核与评估。目前，公务员的培训需求基本上没有经过系统的分析，而是由领导主观决定的，这就使得培训具有很大的主观性和盲目性，使培训不能满足需求，也就不能起到提高组织绩效和公务员个人绩效的作用。

3.培训内容与方式的相对落后

从培训内容来看，虽然近几年我国公务员的培训课程体系在不断完善，所设计的课程内容也在不断更新，但是总体来看，更多的还是知识性课程的讲授，缺乏一些开发能力的课程建设。从培训方式来看，我国各地方公务员培训大多采用课堂讲授方式进行，虽然现在也开发了一些新的培训方式，比如案例研讨法、电脑网络培训法等，但由于培训经费和师资的限制，运用得还不够普遍，不够深入。

4.培训评估的科学机制缺失

《公务员法》第六十二条：公务员培训情况、学习成绩作为公务员考核的内容和任职、晋升的依据之一。《试行规定》也对培训评估进行了相关规定，但这些法律法规仅是对公务员培训的评估做了原则性，指导性规定，并没有配以完善的制度，导致我国公务员的培训效果评估结果与晋升之间还存在“断裂带”，并没有真正地把公务员培训效果评估的结果与公务员晋升等直接挂钩。

二、我国公务员培训优化建议

根据木桶原理，一个木桶由多块木板组成，一个木桶的最大容量取决于最短的那块木板。而对于公务员培训来说，培训各方面的法律制度保障、流程设计等就相当于组成木桶的那些木板，培训的整体效果和效率就是该木桶的最大容量。木桶原理告诉我们，培训设计要全方位、多样化，才能在一定程度上增加每块板的长度，使培训的整体效果得以提高。

1.健全公务员培训法律法规体系

公务员培训相关法律规定多只是体现其原则性和指导性，实施起来较为困难。因此，要切实给予公务员培训以法律制度保障，应出台系统法律文件，配以具体实施细则，并对不符现实环境的法律予以废止，出台相适应的新法律法规代替之，使我国公务员培训在法律化和制度化环境中发展更好。

2.科学进行培训需求分析

培训需求分析一般是由组织分析、人员分析和任务分析构成。对于我国公务员培训来说，首先根据政府的发展战略、政府的建设目标等，确定公务员培训总体的指导方向与原则，分析和公务员相关岗位需要的任职资格和要求，以胜任岗位的标准来为相应岗位的公务员设计培训课程，再次以公务员个人为中心，根据实际工作与绩效标准之间存在的差距，进行针对性地设计与选择。

我国公务员培训应该做好这三方面的培训需求分析，这样才能在正确的宏观指导下，结合岗位需求与公务员自身的培训需求进行培训设计，提高培训工作的实效性。

3.更新并选择相适应的培训内容与方式

在借鉴他国经验之上，我国公务员培训的内容首先要确定一些必修课程，必修课程可以进行模块分割，包括政治素养、业务技能等模块，同时还应开发一些选修课以提升公务员综合素养又兼顾个人兴趣，如时间管理，沟通技巧等。培训方式还可以多采用案例讨论，行动学习等方式，并在互联网技术的支持之下，实现远程交流与教学，加强与受训公务员的互动，提高培训效率。

在培训内容与方法的运用上，要体现人本主义的思想，在保证培训有效性的基础上，要兼顾到公务员自身的培训需求，因此，这一环节也就应很好地和培训需求分析的结果衔接起来，体现人性关怀，也能对公务员起到激励作用，促进公务员对培训的认同。

4.完善培训效果评估机制

人力资源人员优化例3

定员与现状

2012、2013年，国网公司核定和下达了我公司的定员指标。定员下达后，我们在摸清底数的基础上，及时将现状与定员进行比对，理清超缺员情况。对照2013年下达的定员，我们统计和分析现状与定员之间的差异率，全部用工为超员4.2%。按照专业分类分析（见表1），主要缺员集中在规划、信息通信、物资保障等专业，培训教育、后勤保障等辅助岗位冗员较多。

表1 专业分类分析

按照核心业务定员分析（见表2），主要缺员在县公司层面，市公司、省公司层面单位都存在超员现象。

表2 核心业务定员分析

对比分析

通过分析，我们发现：近几年新进高校毕业生以电工类专业为主，全部充实到生产一线，使生产运行、检修等专业人员有所补充。但县供电企业仍有补充生产一线人员的需求，分析中发现的问题主要有：

一是人员总量超员和专业结构性缺员依然并存。从专业岗位配置统计来看，超员较多的专业主要集中在大建设、培训教育、后勤保障等专业，缺员较多的专业主要集中在大规划、信息通信、物资保障等专业。

二是公司所管辖部分县公司地域偏僻，丘陵多山，县域经济欠发达，造成员工不愿意去、人才留住难。将超员的地市公司专业人员向县公司交流配置存在一定困难，同时员工觉得“没面子”“被下放”，在心理上产生抵触，影响人员交流方案的制定、实施及效果。

针对上述问题，结合国网公司部署，围绕盘点人力资源需求，搭建市场供需平台，建立组织体系，规范运行体系等方面内容，开展内部人力资源市场建设。针对不同岗位与人员特点，主要以五类配置方式规范操作，加大人才招聘力度，合理调配内部人力资源，多措并举，动态匹配，有效执行。使“三集五大”体系建设中缺员单位的人员迅速上岗到位，超员单位的人员妥善安置，促进内部人员有序流动，合理配置，满足了电网发展、公司发展对人力资源的需求。

分类操作，多措并举

2014年，国网公司按照“统筹规划、总体设计、试点先行、推广完善”的建设原则，部署开展内部人力资源市场建设工作。省公司选定了五家市公司，作为内部人力资源市场建设的试点单位。省公司指导各试点单位完善内部人力资源市场各项制度办法，开展内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用、劳务协作、人才帮扶等一系列市场配置活动，年内组织岗位竞聘约96人，临时借用42人，挂岗锻炼10人。

在内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用方面，针对五大机构定员调整中本部管理和关键生产岗位新补充人员，全部实行岗位竞聘，为能力和业绩突出的优秀人才创造充分发展机会，实现人岗最佳匹配。针对部分缺员单位员工短缺的状况，在保证补员质量的前提下，我公司结合现有员工情况，组织开展内部竞聘。对不同部门不同岗位采用不同的用工方式，以直接录用或挂岗锻炼或临时借用等方式来补充人员。竞聘中坚持“一考多用、以考促学、依考入队”原则，组织公开招聘考试，按笔试、面试和综合素质考评成绩排序择优推荐。在征求用人单位、部门的意见后，对考试成绩在前的，优先录用（试用），其次作为挂岗锻炼、临时借用人员的人选，提请公司招聘领导组确定。近年来国网公司加大了调考、竞赛力度，我们也将各类调考人员的成绩作为综合素质考评内容的一部分，保证内部竞聘程序公开、公平、择优的原则，还凸显了专业优势在竞聘中的应用。在人员借用方面，规范借调、借用人员管理，严格审核按规定流程操作。

在劳务协作方面，为有效解决较为偏远的县结构性缺员的突出问题，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的总体思路，将其他几个县公司营业区内的调控、运检职能移交某一县公司统一管理。逐步打破地域和专业限制，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，实现跨专业人员平衡调剂，促进省公司范围内人员均衡配置。对于抄表工、汽车驾驶员等岗位的缺员，通过与具备资质的劳务机构签订劳务外委协议实现劳务协作。

在人才帮扶方面，为有效提高县供电公司营销技术水平，营销部（客服中心）采用专业帮扶的方式，试点单位组织稽查组、电费组、计量组、营业组相关专责，对所属的县公司依次进行为期1周的帮扶。试点单位组织主网检修、试验、二次运检等各专业技术、技能专家，深入各县公司，实地开展业务帮扶，有效发挥了专业力量的帮扶互济。

统筹调配，集中管理

按照人力资源集约化管理的要求，加强人员集中统一管理，以省公司为整体，建立人员统筹调配机制，以内部人力资源市场为平台，依据“岗位需求、程序合规、合理流动、总量控制”的原则，规范调动、借用等人员变动程序，合理有序调配人员。一是坚持“优化结构，充实一线，生产岗位不变”的原则，以缓解结构性缺员矛盾为目标，在调用、借用人员时，充分考虑各方面因素，确保专业技术力量均衡。申请调动人员生产技能岗位服务期限必须满足“1358”最低工作年限要求，即人力资源、财务审计、法律等管理类专业毕业生1年，其他专业研究生3年，本科生5年，专科生和复退军人8年的生产技能岗位工作年限。二是坚持“个人申请，单位推荐，双向共同需求”的原则，充分考虑员工家庭、生活实际困难，由调动人员本人提出调动申请，经调入、调出单位双方共同提出调动需求后，方可启动调动程序。三是坚持“正向适当，逆向从严，同类合理流动”的原则，从省会城市单位调出，适当放宽；从其他地市单位调入省会城市单位的，原则上在省公司系统内统一公开招聘配置。“同业务类别单位、同专业、同岗位”之间，可合理、有序流动。四是坚持“定期审批，计划优先，人员总量控制”的原则，在省公司下达各单位用工计划指标范围内，严格控制调动人员总量，建立公司内部人力资源流动常态化机制，每年11月份，收集各单位人员调动需求，择优选择，经审核评估，报公司总经理审批同意后，方可办理调动手续。当年，共接收调动需求40多项，经过审核，为有家庭生活困难、两地分居的20多名员工、干部办理了统一调配手续，内部人力资源市场建设在规范化操作中，又体现了人性化的管理。

为有效解决偏远县公司结构性缺员的突出问题，有效避免县供电公司经营管理存在的组织框架“小而全”的现象，一个试点单位结合所属县公司地理位置偏远而又相对集中的特点，按照省公司集约化、规范化管理的工作要求，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的思路，将两个县公司的主网调控、运检职能移交一个县公司统一管理，将物资职能移交市公司集中管理，一定程度上解决了县公司生产管理薄弱、生产人员数量不足的问题，形成了“职责明晰，指标统一，管理协调，精干高效”的管理体系，有效推动了县公司职能的优化整合，缓解了结构性缺员矛盾，确保了生产经营秩序的平稳有序和职工队伍的稳定。

双向选择，规范选聘

借助市场化配置的“杆杠”作用，试点单位的人力资源结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使人力资源市场化配置成为了常态机制。

坚持责权利统一，给予用人单位真正的择人权

用人单位根据各专业定员数量和岗位需求提出用人申请，人资部门根据整体人力资源布局汇总分析后，统一招聘公告并组织报名，将符合岗位条件的应聘人员名单提交用人单位择优选择，通过考试或考核或考评等方式，确定人选。选择权实行逐级负责原则，中层正职岗位人选由分管领导负责初选，中层副职岗位人选由用人单位中层正职负责初选，初选结果经党政主要领导审核，并提交党委会研究决定；一般管理岗位、技术岗位和班组长岗位人选由用人单位负责初选，初选结果经专业分管领导审核通过后决定；技能岗位人选由用人班组负责初选，初选结果经用人单位分管领导审核通过后决定，并公布招聘结果。对于不满足岗位工作要求的，可随时按照选聘程序和原则逐级解聘，交由培训中心管理。

将通用条件及破格选聘作为激励人才发展的“双驱动”

设定管理岗位上岗通用条件，应聘人员要在满足通用条件的前提下，同时满足岗位说明书中明确的专业条件方可应聘，在开展人员选聘的同时合理构建人才梯队。体现正向激励与业绩导向作用，对员工中获得市级及以上劳动模范、竞赛调考取得优异成绩或发明专利主创人等，给予破格参与选聘的规定，不受管理岗位通用条件和岗位说明书条件限制。对员工中的弱势群体实行“刚性机制、有情操作”。如对于暂时找不到岗位的员工，采用3个月待遇不变的过渡办法，非主观原因造成的弱势员工，则通过组织调配的方式照顾安排适合岗位，充分体现了人文关怀，对市场化配置机制予以人性化补充。

我公司的一个试点单位通过已形成的内部人力资源市场化配置机制，组织开展大规模“公开招聘 双向选择”7批次，共计选聘上岗1803人，人员的上岗率达到99.2%，结构性缺员问题得到妥善解决，确保了“五大”体系建设的顺利推进，做到了工作不断、秩序不乱、人心不散。

严把入口，疏通出口

严格新进员工配置管理

近年来，省公司员工入口主要来自两个方面，一是高校毕业生，二是复转军人，其中高校毕业生招聘人数占每年新进人员的80%多。根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，编制年度补员计划，为公司健康持续发展提供人才储备和支持。严格按国网公司下达的用工计划配置人员，确保新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；对生产一线缺员的市、县供电企业，接收电工类专业毕业生比例一般达到当年录用毕业生总数的85%；接收安置的退役士兵，全部充实到县公司配电线路运检岗位或检修施工单位的线路运检岗位。

随着人力资源集约化不断加强，一是加强考试组织领导。成立了招聘工作领导小组，由分管领导任组长按照“三公”原则，组织招聘考试工作的开展。二是不断变革招聘方式方法，完善和规范招聘考试管理，建设标准化考场，组织开展笔试、面试等事项。确保考试过程有序，考试结果合理应用，提高工作效率和招聘质量。三是严肃考试工作纪律。在毕业生筛选、试卷保密、考务组织、考场保卫等工作中，提前制定预案，加强考试过程管控，坚决杜绝弄虚作假、考试舞弊等情况的发生。四是通过“早动手、走出去、抢人才”等办法，不断提高“211和985工程院校”、硕士及以上、电工类专业毕业生占全部录用人数的比例；录用后，按照专业对口、按需配置的原则，将全部新进人员充实到生产一线，服务至少3-5年，为公司储备高质量的优秀人才。

建立了畅通的员工退出机制

依托内部人力资源市场，建立解除合同与离岗休养的员工退出双机制，解决了“出口不畅”的问题。员工未选聘上岗自动进入待岗，待岗时间超过3年，经培训仍无法适应岗位要求的，将解除劳动合同。一个试点单位通过内部人力资源市场，接受待岗32人，共清理出长期不上班、出工不出力者24人，解除劳动合同7人，目前仍有15人在培训中心接受待岗培训，长期困扰供电企业的人力资源难题得到有效破解。不愿在现岗位工作的员工，可自愿解除上岗合同，到培训中心参加培训，等待重新上岗机会，充分尊重员工从业选择。同时根据规定，满足相关要求并自愿办理内部退养、离岗休养手续者，经决策性会议讨论通过可办理。

薪酬配套，培训跟进

在内部人力资源市场建设中，试点单位将定员及绩效奖作为人员配置的“双约束”。某公司严格落实“按照定员组织生产”要求，定员情况公开，各部室、单位人员招聘数量必须限定在定员范围内。绩效奖分配按照部室（单位）定员人数核定。除特殊情况外不允许出现超员（管理人员绝不超编配置），对于超编的部室（单位），超编人员绩效奖第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定员人数核定。

针对县供电公司“留人”困难，在岗位归级、薪酬设计、教育培训、休假疗养、人才培养等方面给予倾斜，建立起生产一线员工的激励机制，收入分配突出向生产一线骨干人才倾斜，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。逐步将县供电公司建设成“员工愿意去、人才留得住”的人才培养摇篮。

根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，突出抓好转岗培训。结合人员统筹调配工作，做好结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，综合运用集中培训、在线培训、岗位实践、师带徒等多种培训形式，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。将职工自身发展与企业用工需求相结合，完善员工成长通道建设。开展职工职业生涯规划辅导，保证人员稳定和业务顺畅。进一步健全人才培养、选拔、使用、激励、考核的制度体系和工作机制，通过参加国网公司、省公司优秀人才考核选拔、开展“领军人才”评选、设立首席专家、首席技师等措施，提供多方面多层次人才成长渠道，并引导员工提升技术技能水平，拓宽技术、技能人才的职业发展空间，激励员工爱岗敬业、岗位成才。

多种用工，规范稳妥

全面加强劳务派遣用工管理，依法合理使用市场化用工

按照新修订的《劳动合同法》及相关法律法规的要求，加强市场化用工的统一管理。我公司按照国资委和国网公司要求，全面分析梳理劳务派遣用工管理现状，进行自我检查评价，提出存在的问题和不足，明确了整改计划。全面规范劳务派遣用工计划、派遣机构、适用岗位、招聘与录用等管理工作。一是加强劳务派遣用工计划管理，将劳务派遣用工计划纳入年度人力资源计划管控，实行“统一申报、统一审批”，对个别单位在计划外使用劳务派遣用工的，在绩效考核与年终评比中扣减一定分数。二是加强劳务派遣机构准入管理，由省公司多方调研评价，择优选定劳务派遣机构，防范用工连带法律风险。三是规范劳务派遣用工岗位范围，严格按照《劳务派遣适用岗位指导名录》使用劳务派遣用工。四是完善劳务派遣用工信息化管理，建立用工信息备案制度，提升用工基础信息质量。

人力资源人员优化例4

人力资源作为以劳动者的数量和质量进行表示的一种资源，对经济的发展有着关键的作用。现代管理大师彼得・德鲁克则认为：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”因此，对企业来讲，如何做好对人这个资源的管理和优化，是提高企业效益的关键问题。

一、人力资源优化对企业的重要性

人力资源作为企业发展的第一要素，通常认为对生产力的发展起着决定性的作用。而企业实施人力资源管理的主要的目的，是将企业所有的人力资源都吸引到企业中，调动企业员工工作的积极性，为企业的战略实现奠定基础。当代企业的管理其本质就是对人的管理，因为人作为知识、信息、技术等的载体，是企业最为宝贵的人力资源。因此，企业之间最终的竞争，其实质就是人与人之间的竞争。著名钢铁大王卡耐基曾经说过：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”卡耐基的话则充分显示出人才的重要性。但是当前我们在人力资源管理中存在着管理粗放、因循守旧等问题，大大耗损了企业内部的资源，加重了企业的成本。因此，必须加强对内部人力资源管理的优化，从而合理配置企业内部的资源，提高企业自身的运营效率，提升自身的业绩水平。而企业只有不断的完善人力资源管理的方式，才能在市场经济中处于不败之地。

二、实现人力资源优化的途径

通过对人力资源重要性的分析，可以看出加强其优化对提高企业经济效益具有很大的价值。而企业作为一种可持续和资本性的资源，只有依靠加强人才管理，充分发挥人才的智力因素等，从而为企业的变革提供驱动力。因此，企业必须要构建人力资源管理制度，加强对人力资源的优化，才能完成上述目标。

1.转变思想是人力资源优化实现的基础。对企业来讲，要提高企业经营效率，首先必须要转变思想，转变对人力资源进行优化的认识。任何的企业都离不开人才，如果任何的一个企业没有高素质的管理人才和专业的技术人才，即使拥有再先进的设备，都不可能生产出优秀的产品。因此，再好的企业都必须要有人才作为支撑。而转变思想，加强对人力资源的优化，是提供这种支撑的基础和保障。

2.营造良好的氛围是人力资源优化的前提。人力资源优化的目的是通过对人力资源配置，使得每个员工能在各自的岗位中发挥自己最大的潜力，从而提高企业工作和运营的效率。但是，在我国企业中存在的重视学历轻视能力的问题，或者文凭决定一切的现象，愿意在社会中学习各种技术的人变得越来越少。同时在企业中管理部门忽视对人才队伍的建设，或者通过资历、年龄等论高下，导致在企业中人们不愿意刻苦钻研技术。凡此种种，都给企业人力资源的优化埋下了伏笔。因此，在企业中要大力提倡能力是第一位的概念，鼓励广大的员工加强专业的学习，从而为人力资源优化奠定基础。

人力资源人员优化例5

【关键词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势

一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗

人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。

另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。

对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。

以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。

理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。

但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。

二、系统化人力资源实践

系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。

（一）系统化人力资源实践的概念内涵

1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。

2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。

3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。

4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。

（一）系统化人力资源实践的特点

1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。

2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。

3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力（Teece等，1997）。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力，正所谓“熟能生巧”。潘罗斯也曾经指出，新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而，一旦管理人员熟悉了这些问题，就能有效地处理这些问题，而且“逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化”。管理人员的管理能力得到释放，产生更高层次的新能力。

三、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势

系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践。第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值，不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践，称为资产型系统化人力资源实践。

企业战略学家波特（Porter，1985）指出“尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，但企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性”（波特，1997）。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。我们认为，成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势，而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。

为了便于分析，我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践，以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势，虽然这样的拆分破坏了系统的整体性。

（1）招聘和筛选。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。

而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业的后续人力资源实践活动，如培训、开发和人力资源配置，有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势，但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源，增加企业的成本。

（2）培训和教育。成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源，它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工，比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者，这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。所以，这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练，试图把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低，以建立和保持企业相对成本优势。比较而言，资产型系统化人力资源实践注重提供正式的教育和培训等人力资源开发实践，注重员工知识和技能水平的提高。另外，不仅强调单个员工的知识和技能等教育和培训，而且强调以团队为基础的训练，提倡员工之间的交流和沟通，鼓励交流信息公开化，鼓励和支持员工的创新活动。

（3）工作定义和工作范围。成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义，有明确的工作规程和工作范围界定。员工通常被要求按工作规程的规定，在明确的工作范围内进行有效率的生产。这样可以减少协调工作，提高员工的工作熟练程度和劳动生产率，保证生产有序、稳定和高效地进行，获得产品和服务的稳定输出，从而实现相对成本优势。

资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。鼓励员工在完成自己的工作职责之外，向相关工作领域拓展，鼓励员工参与决策，不断提高工作能力，充分发挥员工的工作积极性和创造性，注重弹性工作管理，以建立与众不同的歧异性竞争优势。

（4）职业发展。成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划，几乎没有相关的职业发展指导，强调员工较少的职业流动（不提倡工作轮换），减少职业变动对生产效率带来的负面影响，以满足企业的低成本要求。

相比之下，资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。

（5）就业保障。成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障，视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。因此，企业会根据生产需要机动地决定员工数量。当经济不景气，市场需求萎缩，企业减产时，很可能会解雇员工，以达到最优产量所需要的最优员工数，减少富余人员给企业造成的负担。当经济繁荣，市场需求高涨，企业提高产量时，企业就会需要更多的雇员？而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。这种企业因没有就业保障的约束，可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工，可以根据产量来确定最佳员工人数，以降低人工成本，赢得成本最小化优势。

与之相比，资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障，企业明确表示继续保持雇佣关系。虽然企业可能因为经济周期性变化，市场需求波动，而出现人力资源富余或短缺的情况，在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势，但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障，有利于满足员工的安全感和归属感需要。从而能激发员工的工作热情和创造力。

（6）绩效评估。成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制，严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率，目的是为了更好地控制员工的操作。这种绩效评估追求的是员工工作的标准化，减少或消除不必要的动作或工作，寻求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本优势。但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性，丧失了对工作过程的控制。

相比之下，资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制，这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导，但同时更注重员工的技能、知识发展。

（7）薪酬体系。成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬，并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。这样可以保持相对较低的成本，有利于企业建立成本优势。

资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性，愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业歧异性竞争优势。

【参考文献】

[1]Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,（17）:99—120.

[2]Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment[J].StrategicManagementJournal,1992,（13）:111—125.

[3]Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantage:ACompetency-basedPerspective[J].TheAcademyofManagementReview,1994,（19）:699—727.

人力资源人员优化例6

【关键词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势

一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗

人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。

另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。

对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。

以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。

理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。

但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。

二、系统化人力资源实践

系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。

（一）系统化人力资源实践的概念内涵

1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。

2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。

3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。

4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。

（一）系统化人力资源实践的特点

1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。

2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。

3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力（Teece等，1997）。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力，正所谓“熟能生巧”。潘罗斯也曾经指出，新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而，一旦管理人员熟悉了这些问题，就能有效地处理这些问题，而且“逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化”。管理人员的管理能力得到释放，产生更高层次的新能力。

三、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势

系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践。第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值，不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践，称为资产型系统化人力资源实践。

企业战略学家波特（Porter，1985）指出“尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，但企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性”（波特，1997）。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。我们认为，成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势，而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。

为了便于分析，我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践，以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势，虽然这样的拆分破坏了系统的整体性。

（1）招聘和筛选。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。

而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业的后续人力资源实践活动，如培训、开发和人力资源配置，有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势，但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源，增加企业的成本。

（2）培训和教育。成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源，它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工，比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者，这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。所以，这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练，试图把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低，以建立和保持企业相对成本优势。比较而言，资产型系统化人力资源实践注重提供正式的教育和培训等人力资源开发实践，注重员工知识和技能水平的提高。另外，不仅强调单个员工的知识和技能等教育和培训，而且强调以团队为基础的训练，提倡员工之间的交流和沟通，鼓励交流信息公开化，鼓励和支持员工的创新活动。

（3）工作定义和工作范围。成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义，有明确的工作规程和工作范围界定。员工通常被要求按工作规程的规定，在明确的工作范围内进行有效率的生产。这样可以减少协调工作，提高员工的工作熟练程度和劳动生产率，保证生产有序、稳定和高效地进行，获得产品和服务的稳定输出，从而实现相对成本优势。

资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。鼓励员工在完成自己的工作职责之外，向相关工作领域拓展，鼓励员工参与决策，不断提高工作能力，充分发挥员工的工作积极性和创造性，注重弹性工作管理，以建立与众不同的歧异性竞争优势。

（4）职业发展。成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划，几乎没有相关的职业发展指导，强调员工较少的职业流动（不提倡工作轮换），减少职业变动对生产效率带来的负面影响，以满足企业的低成本要求。

相比之下，资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。

（5）就业保障。成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障，视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。因此，企业会根据生产需要机动地决定员工数量。当经济不景气，市场需求萎缩，企业减产时，很可能会解雇员工，以达到最优产量所需要的最优员工数，减少富余人员给企业造成的负担。当经济繁荣，市场需求高涨，企业提高产量时，企业就会需要更多的雇员？而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。这种企业因没有就业保障的约束，可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工，可以根据产量来确定最佳员工人数，以降低人工成本，赢得成本最小化优势。

与之相比，资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障，企业明确表示继续保持雇佣关系。虽然企业可能因为经济周期性变化，市场需求波动，而出现人力资源富余或短缺的情况，在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势，但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障，有利于满足员工的安全感和归属感需要。从而能激发员工的工作热情和创造力。

（6）绩效评估。成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制，严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率，目的是为了更好地控制员工的操作。这种绩效评估追求的是员工工作的标准化，减少或消除不必要的动作或工作，寻求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本优势。但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性，丧失了对工作过程的控制。

相比之下，资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制，这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导，但同时更注重员工的技能、知识发展。

（7）薪酬体系。成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬，并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。这样可以保持相对较低的成本，有利于企业建立成本优势。

资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性，愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业歧异性竞争优势。

【参考文献】

[1]Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,（17）:99—120.

[2]Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment[J].StrategicManagementJournal,1992,（13）:111—125.

[3]Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantage:ACompetency-basedPerspective[J].TheAcademyofManagementReview,1994,（19）:699—727.

人力资源人员优化例7

人力资源优化人力资源优化重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源优化在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源优化在企业管理中的受重视程度。因此，必须加强对内部人力资源管理的优化，从而合理配置企业内部的人力资源，提高企业自身的运营效率，不断的完善人力资源优化的方式，提升经济效益，才能在市场经济中处于不败之地。

一、企业实施人力资源优化的必要性

当前我们在人力资源优化中存在着管理粗放，因循守旧等问题，大大耗损了企业内部的资源，加重了企业的成本，制约了企业的发展。例如：河南缔拓实业有限公司（以下简称“缔拓公司”）成立于2014年7月，由原河南安钢生活服务公司、公共事业部、附属企业公司农场三家单位合并组成且原三家单位10多年“人员只出不进”，职工平均年龄就已高达44岁，人员结构严重老化，且男女比重严重失调，具有高效、高强度作业能力的年轻男职工仅占20%。成立之初，公司在职职工1070人，农工55人，联防队员377人，劳务用工279人，仅一年人工成本就高达7400多万元，劳务费用支出436万元。面对日益严峻的市场形势和经营环境，“劳动密集型生产之需”与“人工成本居高不下”的结构性矛盾，已经成为制约缔拓公司发展的现实性难题，人力资源优化势在必行。古人云：“凡兵在乎精，不在乎多。”两年来，缔拓公司以“止血倒逼保生存”为法则，始终坚持“不养闲人、不养懒人、不要无效益岗位，逐步取缔低效益岗位”的优化原则，深度优化人力资源，严控外委各项支出，全力以赴降成本、增收益。

二、人力资源优化的途径

（一）精简机构，一职多能

现代管理学之父德鲁克说：“提升经济绩效的最大契机在于企业能否提高员工的工作效能。”人是最重要的资源，人力资源效率是最大的效率，人力资源的浪费是最大的浪费。面对艰难的形势，缔拓公司迈出了“转变思想观念”的第一步，冲破固有思维，切实转变观念，大胆框定哪些人员应该淘汰，哪些岗位应该合并，哪些单位应该压缩或取缔，立足“保职工工资、保职工饭碗”，打破用工上的“老传统”、分配上的“平均主义”，建立健全公平竞争的人力资源优化机制；研究科学制定了《缔拓公司外委支出及人力资源优化配置方案》，成立了人力资源专项工作推进组，“一把手”亲自部署安排，主管领导负责督导严抓；开展了人力资源使用情况调查活动，对两级机关科室和车间工作人员工作量进行了摸底统计，重新核定了各单位职能科室、车间人员的工作任务和从事工作人数；大力推广“一岗多责”和“一职多能”原则，科学合理推进两级机关科室和车间管理人员队伍精简工作，实现人力资源的高效利用，切实起到“提高工作效率、降低用工成本”作用。

（二）精干队伍，减员瘦身

效率和效益，是优化人力资源的永恒主题。用最少的人完成任务、产生最大经济效益是所有一流企业的共同做法，是关系提高人力资源效率的头等大事。在资源优化的过程中，要科学的对每个不同的岗位、工作等进行设计，明确岗位需要什么样的人才，最大限度减少“大材小用”或“小材大用”的现象。缔拓公司充分优化人力资源配置，按照效益排序和人均边际贡献，对亏损的经营单位相继进行了承包经营，对核减下来的人员进行技术培训，使其一技多能，全部充实到缺员的辅助生产岗位，使经营创效的岗位能够轻装上阵，辅助生产岗位能最大限度的为生产创效提供后勤服务保障。

（三）精益求效，承揽新业务

企业一方面在积极扩大自己的业务，提高自己的业绩，同时也在不断的降低自身企业的成本。通过人力资源的优化，不断提升员工的职业能力，从而提高了公司业绩，也在同时降低了企业自身的成本，实现了企业盈利能力的增加。缔拓公司积极推进“内部承接，优化劳务”的人力资源优化的改革措施，每一次新业务的承接，缔拓公司都要将维护职工利益，解决职工岗标待遇、劳动保护等政策性问题放在首位，全力以赴优化组合，在原有职工队伍的基础上做到零增加。相继承接了河南安钢集团公司3号高炉周围4.2万平米的绿地养护任务、河南安钢集团公司运输部原料北路和南路的卫生清扫、安李线两处铁路道口看守工作。2016年4月内部优化人员承接河南安钢集团公司260钢材库房的钢材出入库装卸工作；总计内部优化转岗158人次，2016年承接业务增加收入378万元。

（四）薪酬多少，绩效说话

把最好的资源配置在产业线上，不仅体现在人力资源配备上，还体现在了薪酬分配上。正如缔拓公司总经理杨林玉同志所言：“缔拓公司要完成集团公司下达的任务，就要把人用好。决不能让创效的人吃亏！”方法力求公平公正，借助经济杠杆，寻求优化“平衡点”，维持职工心理平衡。对于一些方法用尽仍没有人去的岗位，采取“工作需要法”、“轮岗法”，设置必要的“特殊岗位津贴”，以薪酬结构调整为切入点，工资待遇突出向苦、脏、累、险岗位倾斜，合理增加生产一线职工收入，拉开收入差距，先易后难，稳妥推进，鼓励后勤人员向生产岗位流动，切实做到生产充实、辅助精干、机关高效。同时，鼓励员工加强学习、提升素质，开展多种主题的劳动竞赛，进一步释放职工的岗位创效激情。

三、人力资源优化带来的效益

对企业来说，良好的组织结构和合理的人力资源不仅可以提高公司的运行效率，同时还可以减少企业的办公费用、材料费用、差旅费、通讯费、生活补助费等方面的支出等。有如缔拓公司通过人力资源优化，截止2016年底，优化“管理层”，成立7个分子公司，精简机关设置，压缩减管理层级，管理层减少17人，专技人员减少20人，内部培训转岗236人；清退绿化、环卫内部返聘离岗职工56人；相继进行了劳务用工置换清理，总计清退劳务用工373人，每年可为集团节约劳务费300多万元。承接业务年增加收入237万元，人工成本由2014年的7400万，降到4300多万，节约人工成本3100多万元。

四、结束语

人力资源作为企业最为保障的一种资源，对促进企业的发展具有重要的作用和价值。不断优化自身的人力资源，并依据人力资源优化配置理论，才能实现对企业内部自身资源的最大利用，发挥企业人力的作用。人力资源优化绝非一劳永逸之事，必将久久为功，善做善成，永远在路上。

参考文献：

[1]肖鸣政.试论人力资源配置及其作用与模式[J].中国地质大学学报(社会科学版),2001,04:26-29.

[2]顾卓.优化人力资源配置提高事业单位经济效益[J].知识经济,2015,06:85+87.

[3]河南缔拓实业有限公司2016年绩效考核实施意见

人力资源人员优化例8

在企业人力资源管理中，人力资源培训是极为重要的工作，能够使人力资源的潜能得到充分的发挥，使得员工更加积极的工作，强化员工综合素质水平。开展多样化的培训活动，使得员工的知识结构得以丰富，具备较强的知识技能，形成好的关注态度。人力资源培训主要是为了让员工了解当前以及未来工作需要的知识和技能，保证员工能够顺利完成工作，强化员工的绩效水平。要提高对企业员工的培训工作的重视程度，优化培训途径。

一、优化企业人力资源培训效果的重要意义

对企业的人力资源进行培训能够很好地提升企业员工的凝聚力，强化其团队意识。在人力资源培训过程中，要积极向员工宣传企业的文化以及价值观，使得员工与企业能够达成思想上的共识，强化企业员工的向心力与凝聚力，使得企业的竞争水平得到提升。进行人力资源培训能够形成积极向上的环境氛围，使员工在好的环境氛围中更加积极的工作，提高员工的工作水平和效率，更好地为企业发展服务。

与此同时，积极对企业人力资源进行培训能够使员工的知识结构得以优化，做到人尽其才，使得人才的能力与岗位需要相匹配。人力资源培训中，岗位培训也是重要的内容，对员工进行岗位培训能够了解到员工能否满足岗位需要，如果不相适应就需要及时调整，保证人岗有效配置。强化专业岗位知识培训，使得员工的知识结构得以丰富优化，使得员工的工作水平以及效率得到替身，因此做好企业人力资源培训是极为必要的。

现如今企业快速发展，对员工的素质水平也提出了较高的要求，做好员工的人力资源培训能够更好地促进员工发展。对员工进行内部以及外派培训，能够使得员工的个人能力得到提升，提高员工的工作积极性与热情，使得员工能够掌握先进的岗位技能，强化工作能力，不仅能够在实际工作中很好的应用，也能够向周围同事传授经验教训，使得员工的工作效率得到提高。人力资源培训也能够使企业更加注重员工，提高员工的归属感与责任感，[2]更加忠诚的对待企业，优化企业人力资源结构，防止优秀的人才流失。

优化企业的人力资源培训对于学习型组织的建立也是极为有利的。当前企业注重员工学习能力的提升，现代企业发展以及管理注重建立学习型的组织，能够提高工作效率，使得企业的组织结构得以完善。要在企业建立学习型的组织就需要进行人力资源培训，健全培训机制，优化培训思路，使得员工更加主动地接受培训，实现良好的发展与进步。

二、优化企业人力资源培训效果的途径

（一）重视企业人力资源培训工作

员工进入到企业中主要是为通过自己的付出获得相应的报酬，还有就是在企业中锻炼自我，进而获得更多的知识，强化自身技能。对人力资源培训时需要提高员工对培训的重视程度，认识到人力资源培训的重要性，在培训过程中结合员工的实际情况、个性特点以及爱好等制定科学的培训和发展规划，使得培训的更具针对性。强化员工的工作能力，结合员工需要以及企业发展情况对员工的岗位进行有效的调整，使得员工的作用价值得到充分的发挥。

（二）完善人力资源培训系统建设

不同时期企业的发展战略也是存在差异的，企业在发展过程中需要结合自身的实际情况制定战略决策，明确战略目标，对岗位的任职资格进行科学的评估与分析，了解企业未来发展的人才需要，对于不同岗位进行针对性的培训，使得员工能够掌握管理思想内容，这比单纯提升员工技术水平是有效的。此外还需要进一步完善人才的评估体系，建立人力资源数据库，[3]对员工的工作行为等进行定期或不定期的调查，对员工的工作内容进行合理的调整，使得员工的工作能力得到充分的发挥，如果员工不能适应各种需要就要及时调整或淘汰。

（三）科学分析企业培训需要

在企业人力资源培训前需要先进行调查工作，这对于企业培训工作的效果有着重要的影响。分析培训需要就是在实施培训计划前，培训部门科学的分析鉴别组织以及成员的知识、目标以及技能等，了解培训是否需要开展以及培训的具体内容。开展培训工作需要对培训需要机芯分析，明确培训的必要性，如果不需要培训就不用再浪费培训成本。通过有需要的培训使得工作效率以及效果得到全面的强化。

（四）优化培训评估机制建立

在企业人力资源培训过程中还需要建立培训评估机制，科学的评估培训的效果以及责任，如果培训没有达到预期的效果就需要及时纠正，使得培训的作用得到充分的发挥，促进人力资源培训效果的顺利实现。要依据企业的人力资源培训计划确定评估的具体参数，使得培训评估工作能够有效推进。

三、结语

总而言之，企业人力资源培训对于企业的生存发展有着极为重要的作用，要对企业人力资源培训进行优化能够充分发挥人力资源的作用，使得员工的潜能得到充分的发挥，为企业发展奠定坚实得基础。当前企业竞争逐渐激烈，人力资源培训将发挥出更大的作用，企I提高人力资源培训的重视程度，优化培训途径，使得培训效果顺利实现。

参考文献：

[1]任慧贤.优化企业人力资源培训效果途径的探讨[J].商，2013，（08）.

人力资源人员优化例9

一、提高人力资源管理水平

（一）建立高效的管理团队

建立一支高效的管理团队，才能承担起国有企业人力资源管理的重任，提高人力资源管理水平。高效的管理团队能够更好掌握人力资源管理的新理念、新发展趋势，更好把握人力资源管理的新动态，更快更好领悟人力资源相关的法律法规，高效管理团队在理论水平、综合素养、法律意识、方式方法掌握、创新能力上都更胜一筹，更有利于做好人力资源管理。

（二）运用现代电子技术提高管理水平

随着现代科技、电子技术、计算机技术、互联网技术的发展，可以将现代电子技术引入国有企业的人力资源管理之中，实现自动化的人力资源管理，提高国有企业人力资源管理水平。比如利用现代电子技术进行人才招聘、薪酬、培训、教育、奖惩等管理，建立电子化档案，为企业员工提供更多便捷人力资源服务，并且利用现代电子技术能够让国有企业的人力资源管理打破传统的时间、地域、空间的限制，保障国有企业人力资源管理的统一性和连贯性，并且让国有企业人力资源管理更快更好对市场环境变化做出反应，及时调整企业人力资源管理战略计划，推动企业发展’“。利用现代电子技术进行人力资源管理，一方面可以大量节约国有企业的人力、物力、财力，另一方面也能够提高国有企业人力资源管理水平。

（三）运用科学方式提高人力资源管理水平

国有企业要追求利益的最大化，人力资源管理就是发展的一项重要投资，提高人力资源管理科学化水平，可以有效降低人力资源管理成本。

科学方式进行人力资管理，首先需要建立和谐、奋进的企业氛围，营造出一个和谐、团结、友好的企业氛围，让员工在其中乐于奉献，愿意被管理，也能够提高人力资源管理水平。另一方面落实责任制度，将人力资源管理责任分派到指定的人头_匕让各个相关人员有动力愿意付出更大的关注去执行优质的人力资源管理，提升人力资源管理水平，降低管理成本。

二、优化人力资源管理机制

人力资源的一个重要特点是可再生和持续性，要发挥人力资源的优势，需要优化人力资源管理机制，让人力资源得到持续发展。优化人力资源管理机制，需要做到优化人力资源竞争机制、优化激励机制、优化市场配置机制、优化保护机制等，下面将进行详细分析。

（一）优化人力资源竞争机制

有效的竞争环境能够更好促进人力资源的主观能动性，促进人力资源的深层力量。在市场竞争环境中，为了满足自身生存、发展、价值体现、享受的需要，人才会展开相应的竞争，特别在市场竞争激励的情况下，人才自己的竞争就会表现的更加激烈。国有企业可以通过优化人力资源竞争机制来达到优化人力资源管理机制的目的。国有企业通过建立有效的竞争机制，让员工感受到一定的压力，促使员工不断对自身潜能进行开发，提高员工的素质，最终促进企业人力资源内在动力的成效。

（二）优化激励机制

激励机制是人力资源管理机制的一个重要组成部分。激励机制主要是对员工进行物质和精神上的激励，以及激发员工的积极性、主动性、创造性。主要是以物质激励为主，精神激励为辅。在物质激励上主要是通过工资、薪酬、奖励等来实现，精神激励则是注重体现员工的个人价值。

优化激励机制主要做好以下方面：

（1）是做好薪酬激励。薪酬激励的原则是公平、公正、合理，具有切实的激励作用，建立竞争性的激励机制，要能够真实反映员工的工作绩效，并且能够客观反映出不同员工之间的工作差别，体现出员工对企业所做出的贡献，促进员工受到激励不断提升自身素质，不断挖掘自身潜能，追求更高的报酬。建立激励机制需要国有企业树立现代人力资源管理理念，调整工资结构，对员工实施绩效工资。

（2）做好精神激励。对员工进行精神激励，一方面要注重对员工的晋升一提拔，一方面要注重对员工名声的建立，以及对员工内在文化精神的建设。

每个人基本的生存需求满足之后，就会进一步追求发展，谋求个人价值的体现，希望能够在发展中得到更多人的认可和尊重，进而获得心理上的满足。国有企业在健全人力资源管理机制时，必须充分考虑人力资源在精神上的追求，有效激发员工的个人潜能，让员工在获取物质、金钱报酬的时候，还能够获得一定的声誉，得到升迁、提拔、重用，将优秀的人才提拔到更重要的岗位，这既是对人才过往工作的肯定，也是给予人才更大的发展空间和更重的工作责任，为人才的发展抱负提供更大的舞台。

（3）建立长效激励机制。要让国有企业的人力资源长期有效，就需要建立长效激励机制，才有助于为国有企业提供一支长期稳定的人才队伍，减少人才的流动率。

（三）优化市场配置机制

人力资源人员优化例10

我们通常所讲的人力资源配置是在企业有科学的发展方向的状况下合理的分配人力资源的质量、结构以及数目。要想建立完善的铁路运输企业制度，首先要有一个运行结构完整的人力资源配置结构，才能更好的发挥铁路运输企业制度的职能和价值，促进铁路运输企业的稳固持续发展。进入新世纪以来，各个行业都在强调人力资源优化配置的作用，铁路运输企业只有加强对人力资源优化配置的研究，给铁路运输企业的用人提供科学的依据，提升铁路运输企业人力资源利用的效率。

一、铁路运输企业人力资源配置的原则

人力资源配置是优化铁路运输企业内部用人机制的行为，必须要有一定的原则才能支撑铁路运输企业人力资源合理的优化配置，充分发挥人力资源配置的功能和作用，提升企业内部的用人效率。因此，作为铁路运输企业必须要遵循以下几个方面的原则，才能更好的展现人力资源配置的作用。1.人力资源配置要遵循系统化的原则。铁路运输企业在进行人力资源配置的过程中，要从整体进行考虑，明确铁路运输企业的发展方向和发展规划，统筹好铁路企业内部各个机构单位，完善企业内部的行政机制，使企业制度向着网络化、系统化、结构化发展。2.人力资源配置要遵循动态调节的原则。铁路运输企业要想最大限度的发挥人力资源配置的作用，必须要遵守动态调节的原则，具体来说就是铁路运输企业要把企业的结构需求和员工的工作成果相结合实现动态的结构、岗位调节，确保员工能在合适的工作岗位上发挥出自身最大的价值，提升铁路运输企业内部用人的质量。3.人力资源配置要遵循优势定位的原则。企业和员工都是在摸索中成长前进，而且在同一个岗位的员工，在企业发展规模的不同阶段表现的能力水平也是不同的，从这个角度来说，员工需要把自身的优势和未来的职业发展规划作为基础，合理的选择工作岗位，以便激发自身最大的潜能。因此，作为铁路运输企业的管理人员要能够全面的把控员工的优势，给员工设置合理的工作岗位，使人尽其用，促进企业经济效益的提升。

二、铁路运输企业人力资源配置效率的评估

我们一般所说的人力资源配置涵盖了人力资源的数量配置、人力资源的结构配置以及人力资源的质量配置，下面我们从这三个方面对铁路运输企业人力资源配置效率进行评估，及时有效的发现铁路运输企业人力资源配置中发生的问题。1.人力资源配置数量评估。人力资源的数量是整个铁路运输企业的人力资源配置的总量和流量，目前我国的铁路运输企业人力资源配置中的人才数量还不能满足铁路运输企业发展规划的需求，很多的铁路运输企业的人力资源结构比较稳固，但是工龄一般偏大，并且工龄较短的员工的流动性比较大，不利于铁路运输企业的可持续发展。2.人力资源配置结构评估。人力资源配置结构能够有效的表现铁路运输企业人力资源结构的情况，现在我国铁路运输企业的人才结构往往是来自于学校和培训机构，铁路企业的人才引流途径非常广泛，尤其是新时期内我国教育变革的背景下，带动了铁路企业的人才增加，不过还是有很多的铁路运输企业不能有效的结合时展的需求，单一的员工招聘，既不能保障员工的质量，也不利于提升铁路企业的长久发展。而且铁路运输企业的年龄结构也出现了老化，年轻的员工比重少的问题，不能有效地对人力资源进行优化配置。3.人力资源配置质量评估。人力资源质量配置有效表现出了铁路运输企业的员工素养和专业水平，是铁路运输企业服务质量的保障。但是很多的铁路运输企业员工素质低下，不能满足企业长远发展的需要，主要是因为这些铁路管理企业的内部人才培训机制不全面，没有科学有效的管理机制，不重视对员工素质和专业水平的培养，影响了铁路运输企业人力资源配置的效率。所以，铁路运输企业必须要完善管理机制，加强员工的培训，提升员工的专业水平和综合素养，才能为企业提供优秀的可持续发展环境。

三、优化铁路运输企业人力资源配置，提升企业用工率的方式

1.完善铁路运输企业的人才招聘制度。铁路运输企业必须要完善人才引进的制度，增加人才招聘的途径，根据企业的发展目标招聘合适的人才。国铁路运输企业的人才结构往往是来自于学校和培训机构，铁路企业的人才引流途径非常广泛，尤其是新时期内我国教育变革的背景下，带动了铁路企业的人才增加2.设置科学的员工考核制度。铁路运输企业必须要重视对员工的考核，建立科学的奖励和惩罚机制，依据员工的考核成绩进行工作岗位的配置。3.加强对员工的培训。铁路运输企业要想提升企业的服务质量和服务水平，就必定要提升员工的能力，因此，要定期的对企业内部员工进行特定的培训，制定合理的培训内容，邀请专业人士为员工解答工作中的问题，加大员工培训的价值。

四、结语

综上所述，铁路运输企业首先要有一个运行结构完整的人力资源配置结构，才能更好的发挥铁路运输企业制度的职能和价值，促进铁路运输企业的稳固持续发展。要想保证铁路运输的功能效用，就要对铁路企业的人力资源进行优化配置，开发出企业内部人力资源的价值，保障铁路企业的长久运转，引导铁路行业市场的良性循环。优化铁路运输企业人力资源配置，提升企业用工效率队铁路运输企业的发展有着十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]刘建军.优化铁路运输企业人力资源配置，提高企业用工效率[J].企业导报,2015,(20):130-132.