银行运营工作思路例1

一年一度的全行工作会议如期召开，在2018年这极不平凡的一年中，机遇与挑战并存，在这困难重重、极不稳定的形势下，我行依然能够独善其身、一枝独秀、逆流而上，与行党委正确的工作思路分不开，与全行上下众志成城、踏实肯干分不开，与市委市政府的高看一眼、大力支持分不开，更与坚持党对XX银行事业的绝对领导分不开。在听完董事长讲话之后，感触颇深，进一步理清工作思路，为下一步的工作早做打算，尽早安排，结合自身工作，分享几点心得体会：

一是解放思想，不断提升创新能力。创新是推动我行发展的不竭动力，创新能力是建立在开放的思想观念和具有丰富知识基础上的，如果没有真才实学，只有热情和激情，要进行改革创新是不可能的。因此特别要强调学习专业技能，打牢坚实基础，坚持把学习作为不断增强自身综合素质、提升工作能力的过程，作为培养前瞻眼光、增强战略思维能力的过程，努力提高自己知识结构的“复合”度，为改革创新打下坚实的基础。把学习新知识与研究解决工作发展中的实际困难和问题结合起来，努力做到由学习型向思考型转化、由思考型向实践型转化、由实践型向创新型转化。在学习的基础上，要紧密联系运营实际工作，针对工作中的难点、疑点，深入调查研究，广泛听取意见，在创新思路、创新工作中体现时代性，把握规律性，富有创造性。

二是深入贯彻“家文化”精神，为保障我行高质量发展奠定坚实基础。 “家”文化根脉深植、有声有色，坚持一线员工不降薪，薪酬水平保持全市同业领先，让员工在社会上活的有“尊严”，有“优越感”。我行“家”文化建设初见成效，身在一个岗位，从事一份职业，共创一份事业，身为XX银行人，我们每一个人都离不开XX银行这个大舞台，都离不开XX银行这个大家庭。在平时工作中体谅领导，在实践中用高尚道德标准提醒自己，“要红脸”时想一想，“要大声”时压一压，“要着急”时缓一缓，相互体谅、相互尊重，营造一个阳光正直、健康和谐的环境，大家有了更多的获得感、安全感和幸福感，感受到了“家”的温暖和浓浓的“人情味”。弘扬XX银行高质量发展的正能量，为我行改革发展提供强有力的文化支持。

三是拿出“坐不住”的责任感,将科技融入高效运营工作。以往的运营工作琐碎、复杂，需要耗费大量的人力、物力应对监管、管控风险，在科技不断发展，数字化引领越来越明显的当前，“把复杂留给系统，把简单留给柜员和客户”成为了新运营系统的设计思路。推进我行高质量发展，运营工作不能落下，去年上线人脸识别系统，推出大额取现线上预约，实施对公开户集中管理，启动CBUS5.0智慧银行系统建设，前台服务效率、客户体验度不断提升。探索大数据、人工智能在网点转型、布局，客户引导，产品创新，精细化运营管理的引领和应用，将更多的需要线下处理、填单等客户体验度低，柜员工作量大的业务进行线上话、电子化、集中化处理，依靠不断完善的金融科技把控风险，解放人力开拓市场，为推进我行高质量发展提供保障。

作为XX银行的一名员工，一名普通的运营人，找准自身定位，深刻体会董事长讲话精神，在繁琐枯燥的运营工作中创新思变，拿出干事创业的精神和激情，为持续推进我行高质量发展做好基础服务，吃一颗“定心丸”。

银行运营工作思路例2

银行业资本监管的趋势。商业银行是经营风险的特殊企业，银行经营的逐利性目标带来的综合风险与国家以及社会要求银行经营的安全稳健目标存在矛盾。为规范银行经营行为防范金融风险，银行监管当局需要依法对银行业的经营进行监督管理。巴塞尔银行管理和监督委员会从1974年至今不断完善相关协议，形成银行监管制度体系，巴塞尔协定和资本协议逐步成为国际银行业共同遵守的准则。2004年的《巴塞尔新资本协议》更明确了资本监管的三大支柱：最低资本要求、监管当局监督检查和市场约束。新巴塞尔协议的主要目标是以风险管理为核心，实施有效的资本充足率管理，防范信用风险、市场风险、操作风险等银行经营风险中预期损失、非预期损失对银行资本的侵蚀，从而维持银行业的稳定。

我国银行监管当局也一直与国际银行业监管趋势保持一致，特别在中国银行业监管委员会成立后，更加快了与国际接轨的步伐。为落实我国商业银行监管新理念，提高我国商业银行的运行质量，借鉴巴塞尔新协议内容，2004年银监会了《商业：银行资本充足率管理办法》，明确要求到2006年底各商业银行资本充足率要达到8％，届时资本金不足的商业银行将停止其机构和业务的市场准入。

回顾和展望国内外关于商业银行资本充足率监管的发展趋势，把资本充足率确立为我国商业银行监管的核心指标，并作为监管工作的重中之重，其内涵决不仅仅限于提高资本充足率这个单一目标，其更深层次的意义是促进商业银行全面落实科学的发展观，主动寻求改革之路、转型之路，将商业银行从以往盲目的、缺乏理性的外延规模扩张之路引导到自身持续的、平稳的、健康的内涵深化经营转型道路上来，化“被动的资本约束机制”为“主动的资本激励机制”，实现资产安全和效益的动态平衡，提高综合竞争力。

资本约束条件下的银行传统经营“两难”。近20年来，快速发展中的我国商业银行在资产总量、存贷款规模等多方面取得了长足的进步。但是，在经营不断发展、资产迅速扩张的同时，我国商业银行资本充足率不足的问题也日显突出。根据有关资料估计，按照原资本监管口径计算，截至2003年年底，我国商业银行的加权平均资本充足率是5．75％，全国性股份制商业银行的资本充足率是7．35％，均低于8％的最低监管要求。

随着资本监管约束的增强，我国商业银行传统业务经营发展模式出现“两难”困境。一方面，国民经济的持续发展需要银行信贷等以资金为核心的金融服务与支持，银行信贷资产和其他风险资产仍将在较长时间内保持较快速度的增长，并越来越成为国民经济持续健康增长的推进器；另一方面，单纯的以存贷款业务为主的经营模式所带来的规模快速扩张，将占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降。而在资本补充方面，由于传统存贷款业务主要依靠利差收入，利差空间收窄，银行盈利能力有限，靠银行自身的利润积累远远弥补不了规模快速扩张导致的资本缺口；同时银行资产的盈利能力不高，再加上目前我国资本市场的现状，又导致银行从外部资本市场补充资本难以及时有效实现。在传统的经营模式下，在规模快速扩张的同时，银行资本充足率的下降不可避免。而资本充足率达不到8％的最低监管要求，监管当局将采取严厉的制裁措施。越来越强化的资本监管，使传统业务模式下的我国银行业务经营与发展陷入“两难”的境地。即在传统的经营模式下，不增加资本，难以满足业务特别是风险资产快速扩张对资本充足率的要求，难以逃脱监管当局的管制和制裁；增加资本，现有的资本回报水平又难以在目前仍不完善的资本市场中，通过有限的渠道形成对投资者的足够吸引力，资本补充的速度和数量难以满足业务扩张的需要。

银行业面临的“两难”困境，其实质是当前在资本约束下银行传统业务发展模式所带来的资产规模快速扩张而盈利能力不足。商业银行要实现业务的持续发展，必须探讨经营发展模式和盈利增长模式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。资本补充不是目的，而是永续经营的必要条件，核心是通过业务与盈利模式转变，打造银行核心竞争力，提升银行的资本回报水平和投资价值。

银行经营转型的方向和思路

对于商业银行来说，实施经营转型是一项长期、系统的工作，涉及战略目标、公司治理、业务发展、风险管理、组织架构、业务流程等方方面面的改革，要求长期持续的资源投入，需要长期规划、统筹协调、稳步推进。当前的重点，是做好战略转型规划，以业务转型为核心，通过改革完善公司治理，配合以高效的组织架构和流程再造，以及严密的风险管理控制和正向的绩效管理激励，建立、健全良好的转型机制，通过先进的IT建设形成推动经营转型的技术支撑，通过理念和文化重建形成推动经营转型的理念环境和文化环境，最终实现整个银行的全面、协调、持续、健康发展。具体体现在以下几个方面。

业务转型。社会经济结构和金融服务需求的深刻变化、金融业激烈竞争、资本充足率监管将促进银行业务和盈利渠道的多元化，并最终导致商业银行从传统的融资中介向全能型的金融服务中介的转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行的转变，由此推动我国银行业的深刻变革和战略转型。商业银行经营转型，最重要的是转变原先的业务发展思路，调整优化业务结构，原先以批发业务为主的存贷款业务逐渐向综合化、多元化方向发展，实现业务转型，塑造自身的经营特色和竞争优势，这是银行经营转型的核心。商业银行谋求业务转型，当前主要应根据国际国内银行业发展趋势和战略转型要求，结合自身发展实际，立足现代金融服务业的本质，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖，塑造业务特色和业务品牌，努力走出国内银行业务同质化的经营格局，实现各项业务的全面、协调、快速、健康发展。

公司治理转型。经营转型，是关系到银行自身发展的重大问题，需要在银行公司治理层面上认真思考，使现代公司治理的理念、原则、制度完全纳入到银行转型的具体行为中去，与银行发展和转型实践融为一个有机整体。当前的重点是围绕经营转型，完善公司治理传导机制，把现代公司治理的基本理念、核心原则、基本要求，把国家有关法律法规和监管要求，化作银行基本制

度和具体可行、详细明确、覆盖各个层级环节的制度规范，化作一整套明确完整的传导、执行、监督、控制、反馈机制，使公司治理从银行“上层”有效传导到“基层”，更好地推动经营转型。也就是要建立清晰有效、完整规范的公司治理传导机制，解决公司治理在银行基层的构建问题，解决公司治理上层架构与基层架构之间的衔接问题，促进最高权力层、决策层、监督层、管理层、执行层、操作层等全行各层级制度体系、运行机制的全面衔接，确保公司治理的理念、精神和原则以及决策层、管理层的决策意图、管理目标切实有效地传导到全行经营管理的每个机构、每个岗位、每个环节。公司治理的传导机制主要包括战略目标传导机制、经营目标传导机制、激励约束机制、风险控制机制、监督和责任追究机制等几个方面。

组织架构与业务流程转型。业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，这也是全球银行业发展的一个趋势。组织再造总的方向是以客户为中心，按照扁平化、集中化、专业化和前、中、后台分离的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”，按照“事业部制”方向，实行“双线运营”，逐步加强公司、同业、零售等业务线的垂直化运作管理，同时设立一系列专业化的作业和经营中心，对资金清算、单证业务、信贷放款、离岸业务、资金市场业务、网上银行业务、电话银行业务等进行集中化、专业化运作和管理，相应改革完善风险管理和内部控制组织架构，改革工作报告路线，加强风险集中管理和监督。伴随业务转型和组织再造，重组决策流程、业务运作流程、监督控制流程再造、核算流程，使静态的组织架构得以灵活有效运转。

风险管理转型。银行业是高负债、高风险的特殊行业，如何有效防范化解风险，是商业银行始终需要面对的重要问题，尤其在经营转型过程中，风险管理必须首先转型，风险管理理念、制度、工具、手段等必须适应新的经营模式的需要，无论建立何种经营模式，其风险都必须首先可控。结合经营转型，适应加强风险管理的要求，商业银行当前应重点按照巴塞尔新资本协议的精神，优化风险管理构架，建立以信用风险、市场风险和操作风险量化管理为基础、以风险调整的资本收益率(RAROC)为核心的风险管理骨干体系――风险管理与资本配置体系(RMCA体系)，建立统一、优化的风险管理模式，并在加强风险管理基础上完善资本管理，优化资本配置，实现风险资产的最优组合。通过风险管理骨干体系的建设，使整个银行的风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。

绩效管理转型。经营转型的主要目的是通过业务的多元化、特色化，增强市场竞争力，增加盈利来源，最终实现价值最大化。达到这个目的，必须依靠有效的绩效管理加以引导和推动。为此，商：业银行应积极运用经济增加值、平衡记分卡等先进的绩效管理工具，改进传统的单纯以财务指标为主的绩效考核方式，建立一套与经营转型的目标相一致的绩效管理体系。绩效管理的有效性最终必须通过对人的激励和约束来实现，因此，商业银行还应进行人力资源管理系统的重新设计和建设，重点是以业绩衡量评定为基础改革完善薪酬分配制度，建立涵盖高级管理人员和全体员工、目标明确、导向一致、操作简洁、稳定持续的薪酬分配体系，实现银行的薪酬制度要以银行的转型战略和目标为基础，与市场竞争要求和银行自身条件相匹配，充分发挥其基础性的激励和约束作用。

银行运营工作思路例3

一、引言

价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类（Michael E.Porter），企业只有充分运营各种活动的组合力量，适应市场需求，才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变，企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高，管理方法必须从简单的强调生产各环节协调，向企业内部各部门间业务流程协调，最后向企业内外部协调转变，这正是价值链管理的基本思想[1]。

银行不是传统的生产制造型企业，其生产活动是一系列无形的创新服务的组合，面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异，如何有效实现运营活动效率和效益的统一？同所有的运营活动一样，银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程，这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面，如“流程银行”、“运营工业化”等，价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢？银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动；而在广义上，银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制，将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。

二、银行运营部门价值链特征分析

价值链管理理论源自系统论、信息论、权变理论，这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时，也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式，并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。

（一）系统论：银行运营系统的适应性造就复杂性

系统论的论点是世界复杂性，其中复杂适应系统理论（Complex Adaptive System）对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性，即任何一个组织主体本身，及其组织内部的分支体都具有主动适应性[2]。

银行同其他企业一样，也是一个不断适应性发展的复杂系统，在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大，因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显，甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析，运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节，又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥，实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主，因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。

（二）信息论：银行运营部门信息传递模式的非线性

信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号，信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制，系统内部运营部门与其他业务部门之间，运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用，信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次（图1），且不同信息流的作用不同。

如图1所示，在同层次的主体之间（总行各部门间、分行各部门间），存在信息共享机制，前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求，后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况，在不同层次的主体、个体之间（总行部门与分行部门间）存在信息反馈机制，个体是接触外部客户的最直接信源，它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析（编码）后按照业务条线化管理模式（信道）反馈至总行管理端，总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码，再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案（业务流程调整）。

这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式，相对于主体对子体下之指示而言，更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制，从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。

（三）权变理论：银行运营部门的价值链优化思路

银行运营工作思路例4

银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

二、抓住工作重点，提升管理能力

网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

三、提升沟通能力，加强人际关系

在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

四、提升经营推动能力，增强网点经营效果

经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。

五、提升事件应急能力，及时处理问题

当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

银行运营工作思路例5

银行作为现代市场中的经济组织，必然将追求利润作为日常经营活动的核心目标之一。当前我国金融体制改革进入关键时期，外部环境和内部管理的全面推进，都决定了银行员工的思想和行为都会因为经营管理的推进而不断发生新的变化。如果员工在言行上和银行的要求能达成一致，则员工忠诚度提升，银行整体发展能力优化；如果两者之间存在较大差距，银行对员工的凝聚力就会削弱，发展能力下降。所以，银行经营管理状况直接影响员工的思想意识和精神面貌，同时，员工在思想层面上的认知和水平也会对银行日常经营管理造成一定的作用，因此，两者之间是相辅相成的关系。正确全面地认知和理顺银行经营管理和思想政治工作之间的内在关系，才可以更好地开展思想政治工作，银行在新时期的发展也才可以得到更多的动力。

1.思想政治工作融入银行经营管理的意义

1.1有助于银行员工构建正确世界观、人生观和价值观，引导员工能够正确地认知周边的经济环境、市场走势以及金融业务特点，及时全面地掌握政治动态，从中找到自我发展和工作进步的契机与动力，进而带动银行的快速可持续发展。

1.2有效的思想政治工作，能够为银行营造良好的和谐发展环境。符合银行发展实际的思想政治工作，及时调节银行员工的思想状态，化解金融工作和服务中出现的各种思想矛盾，能够融洽银行工作人员之间的关系，增强员工对银行的向心力和忠诚度，更加众志成城地做好各项业务和服务工作，推动银行的和谐健康发展。

1.3良好的思想政治工作，能够使得员工具备主人翁精神，从而使得每一位员工的个人才智可以得到最大限度的激发，在银行的发展中更好地发挥个体的主动性、积极性和创造性，取得更多的优异绩效。将思想政治工作运用到银行日常管理实践，在推动员工个人发展的同时，必然会强化银行的整体发展实力和核心竞争力。

2.思想政治工作推动银行经营管理的基本思路

2.1将思想政治工作渗透到银行经营管理的每一个部分

思政工作者一定要深入分析银行内部各个部门、各个业务管理岗位的经营管理状况和需要，科学跟踪员工在情绪和思想上的动态，从而能够准确定位思想工作和业务发展之间的衔接点，将思想政治工作落实在银行金融业务发展和服务提升上。例如，针对一线柜台服务人员在长期业务压力下情绪容易波动的特点，应当重点开展“为人民服务”的群众路线的思想政治教育工作，从而帮助一线员工将压力转化为动力，提升柜台服务质量。

2.2为思想政治工作配备良好的激励机制

根据现代管理理论可知，应当构建和运用好符合银行员工特点的激励机制，使得在不同岗位上的员工都能够科学定位自身的职责和奋斗的目标，从而能够自发地参与到银行的各项业务建设和创新发展中去，在规章制度以及激励机制的条件下自觉规范自己的行为。将正面的激励机制和思想政治工作配合实施，可以取得良好的成效，一方面结合金融业务实际的激励措施能够使得思想政治教育成效显性化和具体化，更直观地体现思想政治工作导向性作用，使得思想政治工作得到员工更多的认同和拥护，为后续思政工作的开展提供了良好的发展环境；另一方面，传统思想政治工作的教育优势，加上现代激励机制能够更好地提高员工的工作积极性和服务主动性，深入地挖掘员工内在的潜能，使得员工具有在金融岗位上积极践行科学发展观等先进思想和方法的内在动因，更好地贴合了思想政治工作的目标，并且为银行的科学发展提供了动力。例如，在银行内部开展争先创优的思想政治活动时，可以根据活动目标，合理设定奖励标准以便奖优罚懒，使得前沿金融服务岗位和后勤支援岗位上做出榜样行为的工作人员都能够得到相应的肯定和赞誉，从而更好地配合思想政治工作，强化正确的工作作风、态度和行为。

2.3构建思政工作和经营管理紧密联系的现代银行管理体系

银行思想政治工作要想在新的发展时期仍然保持原有的传统优势，就一定要积极适应现代商业银行的新特点，主动和银行现代经营管理对接，努力构建融入思想政治工作的现代银行管理体系。因此，银行思想政治工作和金融工作目标和战略之间要协调一致，同时，在工作程序上也要认真考虑银行金融业务开展和相关管理活动的基本环节，逐渐用制度的形式将思想政治工作纳入到银行整体的管理体制里，使得思政教育和金融业务服务融为一体，共同进步。

我国银行当前不只是自我发展面临着金融体制机制改革的重任，而且受到金融危机以来整体金融管制强化的压力，在人员思想方面容易波动，导致负面情绪的集中出现，不利于银行经营管理的稳定和高效发展。因此，改进思想政治工作，积极配合银行日常经营管理，能够更好地稳定员工情绪和心理，保证员工工作的积极性和创造性，从而使得银行的经营管理有基础应对好当前的各种挑战。从目前来看，银行的思想政治工作者一定要将传统思想政治工作逐步渗入到银行所有的业务实践层面，使得思想政治工作成为银行管理体系中不可或缺的一份子，帮助银行增强生产力和竞争力，这已经成为银行承担金融改革职责，实现金融保障职能的时代要求。

银行运营工作思路例6

（一）精益思想的内涵。《精益思想》是James P.Womack等人继《改变世界的机器》一书之后，于1996年出版的又一研究精益思想的力作，认为精益思想对非制造行业也具有指导意义。精益思想的内涵就是用越来越少的投入获取越来越多的产出，准确提供顾客的需求。精益思想体现的是持续改进。James P.Womack等人将精益思想概述为五个原则：精确地确定产品的价值；识别每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让顾客从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。该书为将精益思想引入服务业提供了理论支撑。

（二）精益思想指导商业银行服务创新的依据。把“创新”作为一种理论研究始于美籍奥地利经济学家约瑟夫・熊彼特的《经济发展理论》，熊彼特的创新是典型的以工业技术创新为研究对象。对服务创新的研究则经历了从否定服务创新的存在到肯定服务创新的存在这样一个过程。蔺雷、吴贵生从狭义的角度对服务创新进行了研究，将服务创新定义为“发生在服务中的创新行为与活动”。有鉴于此，笔者将银行服务创新定义为“银行服务运营中的创新活动与行为”。

蔺雷、吴贵生认为，服务创新的研究在初始阶段更多地借鉴了技术创新的研究方法，导致了服务创新的研究有一定的局限性。James P.Womack等人认为，丰田公司的成功不仅仅因为在生产运作环节采用了精益方式，在组织、管理、客户关系、供应链方面也运用了精益思想。正是丰田公司对精益思想创造性的运用才取得长期的竞争优势。精益思想对制造业和非制造业都具有普遍的指导意义。作为服务业重要组成部分的商业银行在运营管理中与制造业存在相近的服务环节和服务要素。因此，在商业银行服务创新过程中科学地借鉴精益思想至关重要。

二、精益思想条件下的商业银行服务创新路径

我国对银行服务创新的研究仍处于起步阶段。白玲、王歆在服务创新四维度模型的基础上对我国金融服务创新进行了探讨。陶颜、魏江等则对金融服务创新过程中的知识转移进行了分析。李建英、冯勤在实证研究的基础上对服务创新的动力因素进行了研究。本文从精益思想视角研究商业银行服务创新的实施路径。精益思想只是为商业银行服务创新提供了指导思想，而服务业与生产制造业在为顾客提供服务方面存在显著差异，所以商业银行服务创新不能直接借鉴制造业服务创新路径，必须根据需求研究符合我国商业银行的服务创新路径。

商业银行服务创新路径如图1所示，精益思想和信息技术成为商业银行服务创新的支撑层；隐层主要包括员工价值和顾客价值的确定以及商业银行产品和服务设计，显层则是银行服务的实施以及客户享受服务的过程。（图1）

（一）商业银行准确确定价值。准确定义顾客价值异常困难，且常常存在误区。James P．Womack等人认为，常见的对价值的扭曲有三种表现：一是企业高层管理者把为股东创造价值放在了比为顾客确定价值和生产价值更高的位置上；二是用自己设计的复杂产品或服务代替顾客的实际需求价值；三是定义价值时过于注重价值创造的地点，不能很好地满足本地的实际价值需求。James P．Womack等人认为价值是精益思想的出发点，价值只能由最终顾客来确定，而不是由制造业和商业的产业链上各个环节或是总体来决定。James L.Heskett也提出了服务利润链管理模型，并做了企业内部员工价值和顾客价值的区分，认为员工服务、顾客忠诚与企业利润存在相关关系，其本质就是员工和客户共同为企业创造利润，但前提是员工和客户获得所需要的价值。笔者将顾客区分为内部顾客，即商业银行员工；外部顾客，即商业银行顾客。商业银行服务创新以准确定义银行员工和客户价值为起点。

（二）商业银行服务价值流的有效流动。价值流不同于迈克尔・波特的价值链。制造型企业为顾客创造的价值是在产业链上自上而下流动的，而且生产与消费在时间和空间上割裂，链条较长。在此情况下，即使能准确定义顾客价值，也常常因为产业链条和时间跨度长在传递过程中发生价值扭曲，对客户需求的反应存在滞后；服务业中的价值流有着明显的优势，以商业银行服务为例，商业银行为顾客提供的服务是提供服务与消费服务同时进行的，顾客参与保证了服务接触过程沟通的有效性，服务周期较短，商业银行与客户的沟通成本要低于制造型企业。因此，相对于制造业而言，商业银行的服务创新具有比较优势。

（三）商业银行服务创新中的浪费消除。生产管理大师大野耐一列举了企业生产中的七种浪费。James P.Womack等人经过研究认为，大野耐一的浪费分类并不仅仅局限于生产环节，对于产品开发、接受订单等其他经营活动也同样适用。在大野耐一定义的七种浪费的基础上，James P.Womack等人把服务不符合顾客需求也列为浪费。商业银行服务中也存在明显的浪费，等待浪费即是例证。为了生产中能实现数量和品种的均衡生产，抵消生产的高峰和低谷，大野耐一采用了缩小批量和建立混合生产线的办法，实践证明是有效的。为了在商业银行中减少等待浪费，将精益思想中建立混合生产线的思想引入商业银行的运营，即建立综合服务窗口以缓解专项服务窗口的工作负荷，实现员工负荷量的均衡化，快速满足顾客需求。

综合服务窗口的建立需要高素质的员工，这与精益思想中提倡的多技能工人是相似的。要想使员工能更好地满足顾客需求就必须对员工提供足够的培训，以满足综合服务窗口的服务需求，同时将服务作业尽可能标准化。消除服务中浪费时间与生产制造业中的缩短出品时间是相对应的，服务时间缩短才能更快地为顾客服务，快速相应顾客需求，提高服务质量。

（四）建立创新性的银行回访制度。“80/20”法则表明20%的优质客户为企业提供80%的利润。这一法则对商业银行同样具有指导意义。建立创新性的顾客回访制度有助于银行保持现有顾客、寻找潜在顾客。从中外资银行的竞争态势看，外资银行基本在一线城市加强业务拓展和服务创新，虽然网络布局有待完善，其处于有利的竞争地位关键就是抢占一线城市中关键的顾客资源。虽然国内商业银行服务网络比较完善，但是创新能力不足，银行非利息收入低下即是我国商业银行服务创新能力不足的例证。商业银行提升竞争力需要服务创新，而建立回访制度正是银行创新的切入点，因为可以通过回访准确把握顾客需求，使银行服务创新的循环处于良好的新起点。

银行运营工作思路例7

近几年来，各大商业银行为了增强商业票据业务的市场竞争力，将越来越多的精力投入在票据产品的创新研发工作中，并投入了大量的人力和财力资源，在抢占市场份额的努力中，也取得了较好效果。从市场条件来看，票据产品创新使得商业银行满足了客户更加全面的业务需求，并且完善了商业银行的配套服务效果。从商业银行自身来看，票据产品创新促使商业银行维持票据产品作为商业银行传统产品的市场适应能力，为票据产品在服务、方便、盈利和安全性等方面的特点进行了进一步调整，从而增加了票据产品的附加值。因此，票据产品创新从客观上促进了票据业务的长久发展，成为了商业银行长期发展票据业务的必然选择。

一、商业银行票据产品创新的动因

（一）适应市场竞争环境

传统票据产品的品种和组合比较简单，很难在激烈的竞争中占据市场优势，也很难在市场竞争中有所突破。为了突破传统产品的局限，商业银行产生了票据产品的创新需求。通过商业银行内部的运作方式，创新票据业务产品，从而优化了产品要素的运作模式和服务质量，缩短了产品的服务时间，创造出了优于竞争对手的个性化产品特色，给商业银行带来较多的竞争优势。进而满足了商业银行对于对利润的追求，对于规模较大的商业银行而言，上下联动会带来更高的收益。

（二）满足客户多样化的需求

虽然传统领域的票据产品在目前的票据市场的占有率还较高，但是产品的个性化发展空间比较小，但已经无法满足客户的多样化需求。各银行的竞争优势方面只能体现在产品价格和产品规模的竞争方面，很难在进一步满足开拓市场的需要。

通过票据产品创新，商业银行结合客户需要，进一步组合各自特色，丰富产品品种，优化产品组合，从而创新出新一代票据产品，满足金融客户的多样化需求。创新凸现了各行的自身优势，促使各商业银行进一步在各自的目标市场中，扬长避短，树立品牌形象，巩固竞争优势。

（三）提高工作效率的需要

为了促进创新产品加快投产，同时提升新产品运作效率，把控产品的各类潜在风险，各行的创新工作还带动了各行技术、设备的更新换代工程和人力资源投产培训的相关工程。例如，较大规模的商业银行如工商银行、招商银行等会更新业务系统，从而进一步优化技术配置，提升人员素质，减低资源占用，提高工作效率。

不论是技术、设备的更新换代，还是人力资源的提升工程，都是为了适应激烈的市场竞争环境，在另一方面也节约了人力和物力成本，提高了创新产品的综合效益。

二、商业银行票据产品创新的基本制约因素

（一） 经营管理体制的制约

近年来，中央银行和各大商业银行纷纷意识到经营管理体制的落后，制约了国内金融机构国际化和金融市场现代化的发展进程。落后的金融管理体制，造成了银行业金融机构信息交流不畅、市场研发落后、营销战略不力和工作效率低下。同时，国内的金融业改革主要由中央银行发动，并遵照中央银行的指导决定的方向，因此各大商业银行在金融改革中，往往缺乏主动性的思考，虽然体制的改革进行了，但是，产品创新的进程还没有与其他改革结合起来。

（二）创新机制和激励机制的制约

随着我国金融改革的深入进行，商业银行在新形势、新体制、新市场面前，逐步呈现出以市场为导向的经营思路，同时商业银行对创新的需求也在日益加剧。在这个进程中，商业银行在相关管理人员、操作人员和开发人员的素质还偏低，现有人力对创新的岗位职责把控不十分到位，还缺乏专业性的人才队伍，影响了创新的进一步进行。

此外，商业银行内部对自身人力、财力和技术资源的调控方向缺乏明确定位，对现有创新产品的市场效果评价不到位，同时对创新研发人员、决策人员的激励机制也不十分到位，影响了整体的创新效率。

（三）技术创新落后的制约

为了使创新的金融产品在金融市场上占有长盛不衰的优势地位，不会因为时间的推移而逐步退出竞争，在信息科技方面的投入是必不可少的。现有商业银行在科学技术方面的投入还较低，不能保障创新产品在服务质量、更加便利、更加快捷德等方面有稳定的表现，同时在风险防范上面的作用还有待加强。用高科技的技术防范风险冲击的功能环节还十分薄弱。

三、商业银行票据产品创新的基本思路

商业银行现有资源不到位，阻碍了票据产品创新的进程，如何搭配现有资源，为创新做好准备呢？在进一步创新之前，商业银行应该慎重思考创新的思路。例如，创新的资源投入，应集中在哪些方面？实施票据产品创新需要在哪些方面对原有老产品的运作模式进行调整？应该进行哪些票据产品的创新和重组？商业银行在创新票据产品之前，应该对于创新可能遇到的具体问题，提前提出解决原则和思路，做到有备无患。

（一）注重技术创新，带动产生新的利润增长点

创新方向的选择，要集中在能够产生新的利润增长点上面，金融产品的创新，在于提高市场竞争力，扩大经营效益。商业银行的票据业务创新，也应该把资源和精力投放在开发新型产品组合以及开展技术创新方面。尤其是，通过技术创新，进一步完善综合业务系统，提高产品的服务功能和服务效率，提高票据产品的技术含量，提升票据产品的市场适应能力和市场延伸能力，同时增强风险防范能力，提升商业银行的竞争力，从而实现票据业务可持续发展。

（二）注重产品组合创新，提供多样化产品系列

商业银行在票据产品的创新中，应该注重创新适应市场，适销对路的新型产品组合，同时，还应该推出规模化的创新产品，从而通过规模化优势来降低成本，提高收益。商业银行再创新产品中，应该注重考虑客户的多样化需求，增强产品在抵抗风险、获得盈利、增强资产流动性等方面的综合能力，改进票据产品各类功能的组合方式，在运作模式、服务效率等方面进行重新组合，为客户在保证安全的前提下，提供多样化的票据产品系列，在产品推广过程中，全面满足客户需要。

（三）注重延伸发展，拓展创新领域

在深入考虑自身具备资源情况的基础上，商业银行应该平衡信息科技、业务系统、支持设备、同业创新经验、人才教育培养等多方面因素的影响，合理整合资源，突破票据产品创新的资源限制，进一步拓展创新票据产品的适用性和共享性。商业银行应该进一步突破传统票据业务的制约，向票据产品电子化、信息化、服务多样化等方面进展，寻找票据产品创新和更多金融领域业务需求的结合点，向更广泛的市场推广票据产品服务，为创新票据产品服务开拓更为广泛的空间。

（四）树立专业化品牌形象，实现战略目标

随着经济与市场的日益成熟，仅凭传统业务已经无法满足客户的多样化需求，只有通过创新票据产品，满足客户的多样化需求，才能保证各行在市场上的地位。通过创新机制发挥自身潜力，组合服务、效率、机构、资金等方面的传统优势，保证各商业银行在票据市场上的地位，不会受到传统产品日益衰退的考验，促使其自身发展通过，创新产品能够得到长期的延续。

四、商业银行票据产品创新的基本方法

（一）以现有票据产品的客户满意度为导向

商业银行应该围绕客户满意最大化为目标，实现市场效益最大化为核心，开展创新工作。因此，商业银行在创新之前，需要建立客户的反馈机制或开展产品满意度调查，对现有产品的优势和劣势作出充分评估，收集大客户、优质客户的业务需求，以次为基础，深入挖掘票据产品组合中各个要素的内在创新潜力。以客户满意度最大化出发点，设计新的产品系列，将客户最关注的业务需求反映在要素的创新组合上面，以创新产品打动客户。

（二）加强创新机制的建设

银行运营工作思路例8

关键词:

互联网金融;传统金融;发展模式

一、互联网银行发展的历史脉络与主要模式

1.互联网银行发展的历史脉络

自以威尼斯银行为代表的近代商业银行诞生以来的五百多年历史之中，零售银行一直依托实体网店拓展业务，然而近五十年，这种扩张模式面临着各种挑战，银行逐步开始转战虚拟电子空间。从欧美银行的发展脉络看，上世纪70年代商业银行开始引入ATM机，80年代则建立了电话服务中心，到90年代开始积极“触网”，发展网上银行业务，进入21世纪后，增加了移动银行业务。信息通信技术的进步为商业银行多种方式服务客户提供了可能，大大提升了商业银行的服务效率。但长期以来，零售银行业务仍建立在实体分支网点的基础上，电子分销只是实体网点的补充。在大多数的情形下，电子分销渠道只是起到线上营销渠道的作用，实际业务仍然需要引流到线下实体网点完成。在传统银行通过电子分销扩展营销渠道时，也有一些新兴银行开始在完全没有实体网点支持的情况下发展互联网银行业务。全球第一家互联网银行为美国的安全第一银行(SFNB)，该行在1994年4月由Area银行、Wachovia银行、HuntingBancshares股份公司、SecureWare和FiveSpace计算机公司等联合成立，为全交易型网上银行。SFNB完全依赖互联网进行运营，服务范围囊括基本电子支票业务、货币市场、利息支票业务、信用卡、基本储蓄业务及CDS等多种金融服务。由于没有实体网点，该行通过电子邮件或免费热线提供每年营业365天、每天营业24小时的全天候客户服务支持［1］。由于之后进入该行业的大银行与竞争者加快电子银行布局并降低成本，SFNB客户黏性不足、机构盈利能力单薄的问题越发突出。1998年，加拿大皇家银行以2000万美元的价格收购了SFNB除技术部门以外的所有部门，被收购后，SFNB转型为网络技术部门，为传统银行提供服务［2］。SFNB是新兴银行独立发展互联网银行业务而最后被传统银行吞噬的例子，但也有新兴互联网银行发展成功进而促使作为母公司的传统银行整体转型的例子，例如波兰的互联网银行mBand促使其母公司BRE银行全面转型互联网银行业务并改名为mBank统一品牌15标志。传统银行发展网上银行业务时将电子渠道视为传统线下实体网点渠道的补充。但对于真正的互联网银行而言，其只有电子渠道一种渠道，移动银行、电话服务中心、互联网、传统实体分支网点只是业务终端，电子渠道为所有业务终端提供基础设施。除此之外，互联网银行强调与客户的交互性，满足客户需求的多样化，这就要互联网银行平衡大规模批量生产与个性化服务管理之间的矛盾，实现批量化提供个性化服务，即借助大数据应用为每一位客户提供与他们有关系的服务。这就要求互联网银行在基于个人隐私授权的基础上对海量客户数据进行分析，找出客户在生活中需要什么样的与个人有关联的服务。互联网银行也不再单纯由金融人才主导，在一定程度上互联网银行由互联网人才主导。

2.互联网银行的主要模式

由于美国发展互联网银行的历史较为悠久，规模以及机制发展较为成熟，本文选取两家运营模式具有一定代表性的互联网银行进行介绍。(1)INGDirectUS:纯粹线上服务荷兰ING集团以直销银行的形式拓展海外金融产品零售市场。2000年，ING集团美国直销银行成立，并在2002年度实现首次盈利。由于不良率大幅上升导致2008年与2009年连续两年亏损，之后美国第一资本金融公司于2012年成功收购ING直销银行［3］。ING直销银行把目标客户定位于收入水平较好、对于价格较为敏感并且受到良好教育的客户群，并通过网络与电话两种方式进行营销活动。ING几乎不存在物理网点，而是通过电话与网络的营销方式，吸引对存款利率较为敏感的用户［4］。在贷款业务方面，ING主要的经营业务为风险较低的房贷业务，由于操作简单，风险较低，从而获得较为稳定的投资回报率。总的来说，薄利多销为ING直销银行的主要经营模式，较低的投资回报率、较高的资金成本导致其净息差低于同业水平。另外，ING银行的中间业务基本不收费，收入来源基本为上文所提到的净息差。所以有效地控制成本在ING直销银行经营过程中占据较为重要的位置，要求其简化产品的种类与服务的过程，在设计产品的时候，较少的顾及客户的个性化需求以避免增加运营成本。(2)Simple:为个人提供金融综合服务的营运商Simple本身并不是银行，而是由银行从业人员牵头，与各大银行建立合作关系，并由合作银行提供客户账户，在此基础上，simple通过手机软件、电话、互联网等方式进行一系列的金融服务，包括但不限于存款、理财、支付等业务，为其客户提供消费与储蓄的综合理财服务［5］。通过为客户提供储蓄计划和消费计划模块，对于用户的每一项支出都进行分类，用户可在事后查询报告，此举可培养用户合理的消费习惯，增加客户粘性。在技术方面，simple率先使用大数据系统，通过总结归纳客户的消费储蓄习惯满足客户的个性化需求，由于较为先进的大数据技术，使得在经营过程中增加客户的边际成本几乎为零［6］。总体来说simple可称为银行服务商，这是其真正价值所在。Simple只做平台，不做资产运用。通过在平台上建立有效的客户服务机制例如综合理财服务吸引客户，增加客户粘性，从合作的银行中提取利息收入的提成。除此之外，还可通过客户在支付过程中收取一定的手续费。

二、前海微众银行与浙江网商银行的发展思路比较

1.前海微众银行的发展思路与现状

中国首家以互联网平台为交易中介的民间银行深圳前海微众银行于2014年12月正式挂牌经营，前海微众银行是由腾讯作为主要发起人，与实体银行推出的网上银行不同，前海微众银行并不是利用互联网等技术改进提品和服务的渠道，而是围绕网络空间和物理空间的映射关系布局，重新设计适于网民需要的产品和务。但是由于腾讯除旗下财付通涉足支付领域外，在互联网金融领域并没有太多涉足。因此，腾讯系自身的互联网金融人才稀缺，前海微众银行的高管配置以原平安系主导，除此之外，前海微众银行也将平安银行的基层人员挖来，作为银行的后台技术人员与业务人员。由于平安银行是目前做个人贷款业务最有成绩的股份制商业银行，这也是前海微众银行大量吸收平安银行人才的原因。在银行的组织架构设计上，设置了五大事业部，包括信用卡事业部、零售与小微事业部、同业金融事业部三大前台部门，以及微金融事业部、科技事业部两大平台部门［7］。从组织架构上看，前海微众银行的业务布局着力点在小微融资和个人消费信贷领域，而善用互联网的人群如年轻人、白领等草根阶层是前海微众银行的主要客户目标。但开业半年来，前海微众银行仅推出面向极少部分消费者开放的小额信贷产品“微粒贷”，产品创新举步维艰。其中一个很重要的原因就是账户体系的缺失。在远程开户问题并未解决的现在，前海微众银行只能上线无需依靠账户或通过其他账户可以“曲线求生”的产品，比如个人信贷业务。由于前海微众银行在微信与QQ等社交平台上的垄断地位，微粒贷产品无需在营销方面投入过多精力，而只需把好风控。前海微众银行风控数据来源主要包括两大方面:一是人行征信、公检法、教育等外部数据;二是腾讯社交与支付数据。而其风控的核心在于防止欺诈，防止欺诈包括五大流程:(1)通过白名单邀请制度确定是谁在操作;(2)识别是否是本人常用设备;(3)识别是否是常用网络环境;(4)识别网络环境是否安全;(5)识别银行卡，确保贷款资金是否进入本人账户。前海微众银行试图通过持续优化风控模型来平衡服务流程简化与风险控制不放松之间的矛盾。解决这一矛盾的基础在于前海微众银行构建综合评分体系，得出每个注册用户的信用评分。前海微众银行得到的信用评分不予公开，但会向用户公开一个授信额度，这就相当于将风险前置，从而提高用户实际产生资金需求时候的审批效率。事实上，在借款人申请贷款的45秒后资金就有望划转到账。在其综合信用评分体系中，社交基础变量有两千多个，中间变量两万多个，其中关键变量二三十个，具体分类情况参见图1。前海微众银行的长远规划是不仅做没有网点的银行，而且要做没有存款、没有贷款的银行，立足于平台化思路，前海微众银行试图将有融资需求的个人用户和微型企业与提供资金的金融机构连接在一起，前海微众银行在此过程中提供风险控制与贷款管理服务。在起步阶段，由于前海微众银行的风险控制能力并未得到合作金融机构的充分信任，因此对于目前前海微众银行的信贷产品，合作银行只出资80%，而前海微众银行出资20%，这样前海微众银行仍然承担一定的信贷风险。前海微众银行发放贷款的资金来源主要为资本金以及股东存款，尚未吸收任何零售存款。与Simple的模式类比，未来前海微众银行可能会在移动端吸收存款方面有所突破，其开展存款业务有两种思路:(1)自己吸收存款，对储户兜底，这样其仍未退出信用中介的角色;(2)帮助合作银行吸收存款，前海微众银行收取中间服务费用，这样彻底退出信用中介角色。按照前海微众银行目前的规划，第二种思路最终落地的可能性较大。

2.浙江网商银行的发展思路与现状

浙江网商银行所属的阿里系本是以网络公司起家，致力于创造便捷的网络交易渠道与多元化的互联网服务。在大数据的应用和云计算技术支持下，阿里系开展金融业务服务有先天的优势。最初阿里系服务商家和客户的方式采取了阿里提供数据和互联网技术、金融机构提供信贷资金的合作模式。例如，在2007年，阿里便开始尝试与建设银行、工商银行合作，合作内容主要是向会员企业提供网络联保贷款，阿里巴巴将提交贷款申请的会员资料提交给银行，资料包括个人信用记录，最终由银行风控部门决定是否发放贷款。然而阿里和银行的合作成果非常有限，最终双方分道扬镳，阿里成立小额贷款公司，自行发放贷款。而后阿里系的浙江蚂蚁小微金融服务集团(后文简称为蚂蚁金服)于2014年3月成功获取民营银行牌照，浙江网商银行由此挂牌成立。由于蚂蚁金服在浙江网商银行成立之前早已尝试开展多方面的金融服务，以至于在浙江网商银行成立之后在金融项目的开展上如鱼得水。传统银行的“存贷汇”业务，蚂蚁金服早已涉及。招财宝类似于银行的“定期存款”，余额宝类似于银行的“活期存款”，这两个产品的推出为蚂蚁金服奠定了信贷风险控制的基础，而支付宝转账则在一定程度上实现了汇款功能，并汇集了从事金融服务的大量数据。按照规则，浙江网商银行的业务板块集中在三大方面:小微企业、个人业务以及农村金融。小微企业这块，阿里小贷已经经过了几年的尝试。个人业务这块，继推出虚拟信用卡失败后，蚂蚁金服推出的“花呗”已经对个人消费信贷做出了探索。对于浙江网商银行而言，真正需要摸索的是农村金融。浙江网商银行在开展小微企业融资领域的风控手段还是依据基于互联网和大数据的“水文”模型。依据小微企业类目、级别等统计的阿里系商户的“水文数据”库，阿里系统在考虑为客户授信时，会结合水文模型，基于该商铺自身数据的变化，以及同类目下的可比商铺数据的变化，判断客户未来商铺经营情况的变化，预测其融资需求，判断其还款能力。浙江网商银行在开展个人消费信贷主要依据于其个人信用评分体系。根据芝麻信用评分体系(见图2)，支付宝会对消费者设立信用额度，即“花呗”的信35用上限。作为国内第一个个人信用评分产品，芝麻信用分从个人用户的履约能力、信用历史、身份特质、行为偏好、人脉关系等五个维度对其信用水平进行综合评价。在淘宝、天猫上购物的消费者可以选择申请在信用额度以内的消费信贷，还款方式有两种:(1)三个月、六个月、九个月、十二个月的分期付款方式;(2)确认收货第二个月10号一次还款方式。还款当日阿里依次从支付宝、余额宝、绑定的银行卡扣除用户款项。浙江网商银行成立农村金融部门的出发点在于配合阿里巴巴集团的农村金融战略和村淘业务，满足农村居民的消费信贷与个人理财需求。阿里巴巴集团于2014年10月宣布，将在未来3－5年内启动千县万村计划，即投资100亿元人民币，筹建1000个县级运营子中心和10万个村级服务站，将阿里巴巴集团的电子商务网络覆盖到全国六分之一的农村地区以及三分之一强的县。由于浙江网商银行在农村金融领域缺乏经验，农村金融业务的推进必须与其他机构展开合作。浙江网商银行的农村金融部门与邮储银行、农行、农信社、村镇银行等在农村网点较多的金融机构广泛开展合作，按照2015年年初蚂蚁金服首席运营官井贤栋对外的披露，蚂蚁金服已经与2300多家农村金融机构联通，一方面，为农村地区用户开展线上支付通道，满足其线上购买农资与生活用品的需求;另一方面，对接农户和金融机构，为农户提供消费信贷需求。除此之外，针对浙江网商银行在农村开展业务面临的数据缺失问题，尤其是农民日常生活、消费交易的数据缺失问题，浙江网商银行着力与农村生产资料、融资产品的供应商以及农民、农户、农业生产合作社合作，利用这些机构的数据、渠道与经验开展金融服务。

3.前海微众银行与浙江网商银行发展思路的异同

第一，前海微众银行申请银行牌照更多是在进行开展金融服务上的探索，而浙江网商银行申请银行牌照更多是针对已开展的金融服务的延伸。腾讯先前在“存贷汇”三方面仅勉强在“存”(微信理财通)、汇(财付通)两方面有所涉及，在“贷”这一领域并未涉及，因为在“贷”方面缺乏风控经验，前海微众银行的创建以平安系人马为主导。反观蚂蚁金服“存”、“贷”、“汇”三大方面均已涉及，浙江网商银行业务的开展更加轻车熟路，其风控模型几乎都是现成的，仍由原蚂蚁金服先前人马主导。第二，前海微众银行的定位为“平台中介”，而浙江网商银行的定位为“平台中介”加“自营业务”。按照前海微众银行的规划，其并不提供传统商业银行的信用中介服务，而是作为金融信息服务平台存在，将QQ、微信上的优秀个体借款人推荐给商业银行，前海微众银行仅提供风控服务以及贷后管理服务并收取中间费用。前海微众银行试图打造平台中介有两个原因:

(1)前海微众银行的资本金有限，信用中介意味着信贷规模扩张补充资金的压力过大，从用最少的资金办成尽可能大事情的角度看，做平台中介优于做信用中介;

(2)资本市场对于平台中介的估值远远高于信用中介，前海微众银行主打平台中介有望最大化其估值水平。但是从理论上看，前海微众银行如果单纯做平台中介，实际上无需银行牌照，获取银行牌照开展类似业务反而增加监管成本，从前海微众银行获取银行牌照这一举动来看，其只满足于平台中介的可能性不大，未来有可能会开展一些类似于直销银行的业务，目前宣布不做传统银行业务可能是为了缓解与合作银行的矛盾。浙江网商银行在坚持“平台中介”定位之余强调不放弃做自营业务。银行牌照的意义对于蚂蚁金服而言，在于扩宽从事小额信贷的融资渠道。先前阿里小贷从事小额信贷时，其融资仅限于自有资金和从不超过两家商业银行融入不超过资产净额50%的信贷资金，以及通过中国东方资产管理公司发行的资产证券化产品融资，拥有银行牌照的蚂蚁金服可以面向公众融资，余额宝吸纳的大量资金有望引导浙江网商银行以存款形式存在。在远程开户取得突破性进展的情况下，不排除浙江网商银行通过产品创新给予储户更高的利率以吸收存款，例如类似余额宝的产品设计让储户一方面享受类似活期存款较高的流动性，另一方面享受与机构协议存款等同的较高的利率。第三，前海微众银行与浙江网商银行都将主打小微企业与个人贷款业务，但前海微众银行偏重个人消费信贷，浙江网商银行偏重小微企业信贷。目前前海微众银行有面对个人的“微粒贷”产品，但是小微信贷产品尚未推出，从短期看，QQ、微信目前个人用户主导的局面也意味着前海微众银行仍将以个人消费信贷业务为主，而随着微店等移动端商铺的兴起，前海微众银行未来的小微企业客源将会相当可观，从而顺利向小微企业授信领域扩展。浙江网商银行的雏形阿里小贷以做小微融资起家，在小微企业风控方面相对较为成熟，而在个人信贷方面与前海微众银行处于同一起跑线，短期看浙江网商银行的放贷端业务将集中于小微企业，但淘宝、天猫生态圈的个人消费者的授信业务的体量将极为可观。

三、对发展我国互联网金融业务的思考

借鉴前海微众银行和浙江网商银行发展互联网银行的思路，对于相关企业独立开展互联网金融业务，笔者有如下三个建议:

第一，强化平台中介思路，轻资本运作。无论是前海微众银行还是浙江网商银行都强调平台化的思路，从而降低资本消耗，我国互联网金融企业应该在这方面有所借鉴。特别是对于重工业企业，在互联网金融的助力下，应将着力点集中在以下两方面:(1)盘活存量，由于持有大量固定资产，可借助互联网平台进行金融信用销售，与租赁业务相结合，以减少经营性风险;(2)寻找增量，发展零售客户，通过互联网平台开拓零售客户，与各类金融公司(机构)形成合力，形成较为综合的金融服务。

第二，借助外力，轻资产运作。前海微众银行和浙江网商银行为实现轻资产运作都在不断寻求外力支持，其中前海微众银行不断开拓银行合作伙伴作为资金供应方，而浙江网商银行在开展农村金融业务时依托与现有在农村开展业务的金融机构以及供应商合作。我国企业若独立开展互联网金融业务，可努力借助外力，实现“轻资产”运营。零售项目开发应该尽量批量开发，一方面可以着眼于与各大金融机构的合作，将未被满足融资需求的次优质客户导入企业的线上平台，另一方面可以考虑与地方金融办、小贷公司合作，批量将线下项目导入线上，实现小额信贷债权的“资产证券化”［8］。

第三，体制要活，引入优质股东与业务人才。腾讯由于缺乏金融人才储备，在成立前海微众银行之时，大量吸收平安银行、陆金所高管以及员工。而蚂蚁金服也并非简单在阿里小贷基础上构建其互联网银行，而是重新搭建了浙江网商银行的组织架构。对于我国企业而言，发展互联网金融最好以子公司的形式运作，这一方面有助于较大程度上的放权，激活运营机制，从而能够在薪酬激励与决策机制方面更加靠拢互联网企业，增强对相关人才尤其是互联网人才的吸引力;另一方面有助于吸收有互联网基因与零售客户资源的股东，强化企业开展互联网金融业务的基础。现在我国互联网金融的发展还处于一个刚刚起步与探索的阶段，并没有形成一条较优的发展路线，但是对于金融业而言，借力互联网金融又是一条必经之路。我国政府、学者以及金融从业人员应该积极借鉴发达国家的金融互联网化的经验，取其精华为我所用，探索出一条适合我国互联网金融发展的道路。

参考文献:

［1］本刊综合．全球陨落的互联网金融案例［J］．时代青年(视点)，2014(5):45－47．

［2］张细松．中国网银模式及与第三方支付的合作机理［J］．发展研究，2009(4):27－29．

［3］刘智国，魏劭琨．互联网金融背景下的直销银行［J］．银行家，2014(10):108－111．

［4］张爱军．互联网银行发展模式与借鉴———基于美国的经验［J］．新金融，2015(6):61－64．

［5］王芳艳．美国互联网银行三种模式［N］．21世纪经济报道，2015－03－11(011)．

［6］孟瑾．网络支付及其经济学分析［J］．科技创新导报，2008(4):112．

银行运营工作思路例9

为适应日益激化的竞争态势，国内外大型银行日益重视运营能力建设，近年来纷纷摒弃了传统的分散式运营模式，构建了低成本、高效率的集约化运营模式和工厂化运营服务体系。本文笔者将起源于制造企业的六西格玛管理引入到商业银行集约化运营管理中，旨在提高集中运营后台的管理水平，进一步提高集约化运营能力。

一、集约化运营及六西格玛管理介绍

集约化运营，是指对传统的运营流程进行改造，将银行营业网点和营销部门的非营销职能、服务职能进行剥离，集中到后台中心处理，构建统一的跨产品、跨地区、跨渠道的后台集中运营模式，打造集交易处理、账务核算、现金营运、监测预警、信息管理、客户服务为一体的工业化运营体系。

西格玛（σ）是统计学术语，代表质量特征值分布的标准差， 用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。6σ即为六倍标准差，在质量上表示每百万产品中的不合格品或每百万次出现缺陷的机会不到3.4。但六西格玛管理在今天已不仅仅指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法，更是一种全新的管理理念。六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，强调预防性管理和无边界合作，构建持续改进和追求质量和效率的管理机制。起源于制造业的六西格玛管理，在制造企业取得成功后，开始在服务业广泛交流和传播，银行业也逐步引入来进行业务流程改造和产品研发流程设计，并取得了初步成效。

二、商业银行集约化运营引入六西格玛管理方法的意义

首先，商业银行运营流程再造后，大量的复杂交易集中到后台，使得商业银行的“运营工厂”面临着生产组织管理方面的巨大挑战，急需借鉴制造业工厂管理经验，引入先进的管理理念及工具，以加强后台“运营工厂”的管理，持续优化集中运营流程，不断提升运营质量。

其次，六西格玛管理方法可以提升客户满意度。集中运营使后台直接介入到生产流程当中，后台运营的质量和效率也直接决定了客户的满意度。通过六西格玛管理方法的运用，可以进一步提高业务处理效率，降低业务处理差错率，使客户的满意度和忠诚度得到进一步提升。

再次，六西格玛管理方法可以引入量化指标，提高精细化管理水平。精细化管理是对目标分解细化和落实的过程，这就需要用量化的指标进行评价和衡量，西格玛水平正是一个衡量过程满足客户需求的质量能力指标，因此实施六西格玛管理可以对精细化管理水平进行评测，帮助找到改进目标，并持续改进。

最后，六西格玛管理方法可以培养高素质人才，打造高素质队伍。六西格玛管理不仅是一种技术方法，更是一种管理理念，它以数据、事实为基础的解决方法和改进过程，为人们解决问题提供了因果思维模式。通过六西格玛管理的培训和在实战中应用，可以提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力，为商业银行的发展打造一支高素质人才队伍。

三、六西格玛管理方法在集约化运营中的应用思路

在质量管理中，六西格玛质量代表的是对客户要求极高的符合性和极低的缺陷率两个方面。作为与制造企业工厂生产组织管理方式较为相近的商业银行集约化运营后台，要积极引入六西格玛管理，针对两个方面，灵活深化运用。一是六西格玛质量评价方法的应用，包括集中运营过程各环节六西格玛水平测评方法，以及基于六西格玛管理思想的服务水平和服务质量的评价方法。二是六西格玛质量改进模式的应用。根据DMAIC流程进行质量改进，使质量改进成为一个以数据和数据分析为基础的逻辑严密的过程循环，不断改善服务质量、提高服务对象满意度、降低生产差错率。下面就六西格玛管理的核心理念在商业银行集约化运营后台的应用思路进行阐述。

（一）高度关注客户需求，积极倾听服务对象声音

六西格玛管理是以客户需求为起点，以满足客户为终点的，客户的满意程度决定成败，因此对客户需求的关注极为重要。在六西格玛管理中，强调重视客户之声，客户之声是指外部和内部客户对运营后台工作需求和结果的反馈。六西格玛管理专门有一项收集客户声音和需求的工作，并转化为对服务、产品的具体描述。

集中运营后台作为服务前台、服务客户的支持部门，前台和客户的需求是集中运营后台的工作目标，是一切工作的出发点，因此对客户需求应保持时刻关注。为深入了解服务对象需求，积极倾听前台营业网点和客户声音，集中运营后台要建立顺畅的前后台沟通机制，通过开辟多种沟通渠道，拉近与前台网点和客户的距离，及时掌握柜员和客户需求，并时刻关注需求的变化。对收集上来的需求认真对待，经过整理、概况、提炼后，转化为便于测量的关键质量指标（CTQ）。

（二）充分利用数据统计，让事实和数据说话

在六西格玛管理中，要求用数据说明问题，不相信主观判断。这一理念在集约化运营中尤为适用，集中运营后台的运行情况和服务对象满意度，只有用统计数据得以量化，才能直观、真实的展示出来，也只有通过数据分析才能找准问题的症结。

一是建立完善的生产过程质量数据采集系统，确保过程质量数据第一时间得以全面、真实、准确的获得;二是建立过程控制系统，及时发现或预警生产过程中的异常，采取措施消除，使稳定的过程得以恢复;三是要重点关注数据的应用，通过数据分析及时发现问题，找准根源，制定切实可行的改进措施，避免只收集不分析;四是加强问题整改的后续跟踪，按照过程控制系统“查出异因、采取措施、保证消除、不再出现、纳入标准”的要求，用数据呈现整改效果，保证问题的彻底解决，避免反复。

（三）积极调整质量管理思路，高度重视业务流程改善

传统的质量管理思路偏重于结果，六西格玛管理则重视过程，即流程的改善。无论把六西格玛管理的重点放到产品或服务的设计，还是生产质量、效率水平的提升上，六西格玛都认为过程是成功的关键载体。它用流程的视角看待一切生产管理活动，用一系列的概念描述和评价流程。对于集中运营后台的生产和管理流程，首先应该认真理清，然后针对问题，用量化的方法认真分析流程中的影响因素，找出关键因素加以改进，将其纳入后台岗位规范，逐步实现流程中每个环节作业内容的标准化，并追求生产和管理流程的简化、最优。在改进后的流程中，要使用数据评测每个环节，强化业务处理或管理流程中的控制力和执行力，确保问题彻底解决。

（四）积极开展主动改进型管理，保持改进的持续性

六西格玛管理着眼于潜在问题，以一种主动的、预防的管理态度，进行问题的提前介入，从问题根源着手，于问题现实发生前予以解决。另一方面，本着“不断改进和突破，追求卓越”的理念，六西格玛管理又是一个渐进、循环反复的过程。在集约化运营中，管理者要主动梳理业务处理流程、管理流程、系统功能方面存在的问题，对日常容易忽视，存在风险隐患的操作习惯、操作流程、系统缺陷等采取预防性措施，并对改进措施的实施进行跟踪测评，及时解决过程中的问题。对于提高服务水平方面，要坚持不懈，站在上一轮改进提高后的水平上进行下一轮的改进，如此循环反复，保持改进的持续性。

（五）努力倡导无边界合作，实现前后台一体化

六西格玛管理倡导无边界合作，努力创造一个真正支持团队合作的管理模式和环境，进一步加强上下层级和跨部门的沟通合作，形成完成目标的合力。集中运营后台自诞生起，就不可避免的与前台网点发生着紧密联系，两者属于客户交易流程的两个组成部分，通过相互配合，共同为客户服务。如果两者之间沟通不畅，作业标准不同，管理流程不顺，势必会影响服务客户的质量和效率，甚至存在较大风险隐患。要以提升客户满意度这一共同目标为切入点，积极开展纵向合作，主动打破上下层级的隐，彻底摒弃自扫门前雪、各自为战的思维模式，努力探索建设性方案，逐步形成跨层级合作的工作模式，真正实现服务客户的前后台一体化。

参考文献

[1]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社，2012.

银行运营工作思路例10

一、高速公路加油站资金管理的特点与重要性

（一）高速公路加油站资金管理的特点。目前高速公路加油站零售涉及的资金有营业资金和找零备用金。其中营业资金有现金、银行卡、加油卡，以及微信、支付宝等第三方支付的资金。具有以下特点：首先，高速公路加油站点多线长面广，经营场所局限在服务区内，资金管理环境相对封闭、简单。同时，也因地处高速公路服务内，职能部门对加油站现场的监督管理，厂家的设备维护，银行上门解款等等带来不便，交通成本比高速公路外的加油站有所增加。其次，高速公路加油站一般是24小时营业，加油员在开放的场所一个人完成资金收取、加油服务。最后，目前国内高速公路加油站经营模式，给加油站资金管理带来的不同的管理模式。（1）第一类是高速公路加油站由高速公路权属公司自主经营。比如广东省高速公路的大部分加油站，由广东省交通集团公司下属单位自主经营。这种经营模式，高速公路经营公司自建加油站的零售管理系统，且接入了本公司的信息化管理系统，资金管理方式融入自主企业经营战略部署。（2）第二类是高速公路权属公司和中石化、中石油、中海油等“三桶油”建立合资公司经营。主要目的一是依靠中石化、中石油、中海油的品牌效应，融入了“三桶油”全国性的加油卡销售系统，增强客户粘性。二是为了避免设“油慌”环境下，依然有稳定可靠的供油渠道。这种情况下，“三桶油”一般只允许合资公司只能在终端环节的加油站接入“三桶油”全国性的零售管理系统，不对合资公司开放其整体的油品购销存及资金管理系统，合资公司网点则需采取手工报表的方式上报业务、财务报表，这对合资公司来讲，资金管理模式受限，效率和准确度明显低于信息化集成的“三桶油”公司。（二）高速公路加油站资金管理的重要性。首先，高速公路加油站是高速公路经营公司极其重要的利润贡献点，是资金回笼的重要渠道，是资金运行的最基层单位，资金管控在经营高速公路附属设施的公司重中之重，是高速公路油品公司命脉所在，处于这类公司财务管理的核心地位。其次，高速公路加油站现金收款占销售额比例逐年下降，但总体比例依然较大。随着银行卡pos机、微信、支付宝的推广，现金占比逐年下降，但绝对值依然有较大。比如广西一些高速公路自营的油品公司，现金占比依然达55%。对一些年销售量达到万吨的站点，每天销售的现金量非常可观，资金安全管理的地位凸显。最后，高速公路自营油品的公司，汽油消费量受“三桶油”的加油卡消费因素影响和受油品价格波动因素影响较小。大力推广普及第三方支付手段，做好加油站第三方支付结算管控，对缺乏全国性的加油卡消费的高速公司油品自营公司生存发展意义重大。

二、高速公路加油站资金管理的风险分析