合同管理的价值例1

1.1劳动合同、业务合同和其他合同

劳动合同指的是劳动者同作为用人单位的本企业签订的以劳动用工内容为核心的各种合同；业务合同指的是根据企业经营范围以及所在行业的不同，合同与本企业商品或者服务正常生产和销售相关的，则视为业务合同。而其他合同指的是本企业作为合同当事人的合同，其范围非常广泛，例如仓储合同、建设工程合同、借款合同以及运输合同等等。

1.2涉外合同和非涉外合同

合同中，其当事人为本企业，倘若合同含有“涉外因素”，同时对方当事人是境外主体以及合同客体在境外，亦或是合同内容同境外相关的，可视为涉外合同。而同“涉外合同”相对应的，没有包含涉外因素的合同，不管是劳务合同还是业务合同亦或是其他合同，都称作非涉外合同。

1.3防范性合同和救济性合同

究其合同订立的实质原因，企业各种合同分为两种：其一是防范性合同，指的是订立合同旨在确保操作规范，避免合同风险，减少争议以及事后有约可循；其二是救济性合同，指的是在争议已经发生的情况下，为解决争议而达成的各类协议。对企业法律顾问的合同管理实务具有实践意义的就是防范性合同与救济性合同两类，因此，下文所探讨的企业法律顾问的合同管理，主要是企业法律顾问在防范性合同管理以及救济性合同管理中的作用。

2企业法律顾问在合同管理中的作用探讨

2.1企业法律顾问在防范性合同管理中的作用

①建立健全合同管理制度并制定常用格式合同，提高管理效率，发挥制度作用。在此，企业法律顾问应对交易对象进行审查，了解并明确交易对象的基本信息，例如身份、资信以及相关状况，不签糊涂合同；合同签订前做好最终把关工作；定期给业务人员进行合同条款和法律讲解，完善劳资管理人员培训制度，使其真正理解合同条款的内容以及利害关系，从而加强他们合同法律和风险意识；在合同履行过程中，倘若在合同风险加大或者产生的可能性非常大的情况下，建立健全业法律顾问的通报制度或者第一时间报告制度。

②做好合同各环节诸如签订、履行、联络以及协商等证据的收集与留存工作。企业法律顾问应认真收集同合同相关的文书和票据以及资料，并妥善保管。至于一些可能产生合同纠纷或者不能够顺利履行的合同，为避免企业业务人员不熟法律造成的被动局面出现，相关往来文书要经过企业法律顾问进行起草和修改后发出。

③针对于重大的、法务复杂和标的较大以及常用的书面业务合同，企业法律顾问应参与合同各个环节，对其种类和性质进行区别，并且通过和外聘社会律师的共同协作与管理，高水准制定出相对规范的合同格式，以便业务和劳资管理人员在企业工作中使用，从而在最大程度上帮助企业规避法律风险，维护企业的合法权益。

2.2企业法律顾问在救济性合同管理中的作用

鉴于企业自身运作环境具有相对的复杂性加之合同签订相对方的不稳定性，即便是采取了很周密的防范性合同管理措施，也有可能产生意外，因而会出现诉讼风险，在此种情况下，企业法律顾问在救济性合同管理中的作用就显得十分必要和重要了。

①鉴于合同双方利益不同，导致履行合同的过程中会有不同的意见并产生分歧，此时，企业法律顾问要按照双方争议的具体情况，例如对方的态度和要求、涉及到本企业的利益的多少以及争议产生原由等作出综合评判，进而判断此争议是否可以通过协商和调解进行解决和处理，达到妥善解决合同纠纷的目标。

合同管理的价值例2

一 价值链分析的含义

价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。

价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部，重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得竞争优势。

二 适时生产系统的基本思想

适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率、降低成本。在这里，它将企业的生产经营活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零，增值作业接近百分之百，才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因，并加以解决。企业中常见有七种浪费现象：制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货，存货的存在，造成了存储、搬运有可能形成延误，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，各个工序都和后面工序互不联系，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。

在企业供应、生产、销售三个经营环节中，JIT要求供销“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本，防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。

三 适时生产系统与价值链分析的结合

JIT是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。

（一）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而JIT是由需求拉动的。在JIT中，市场有两种含义：一是企业外部的市场，它规定着企业的经营取向，是企业生产的最终归宿和价值实现之处；另一个是企业内部的模拟市场，即每一生产环节的“下一工序”，下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。

（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。

（三）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达 企业，减少每次的采购数量，不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。

客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本目的。

（四）实行全面质量管理，确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。

而价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。

（五）在JIT中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。

当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。

［收稿日期］ 2001-02-16

【参考文献】

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[4] 迟晓英，顾娟．价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J]．上海会计，2000,(8):46-47.

合同管理的价值例3

2价值链管理模式对企业财务管理的影响

2．1价值链管理模式降低了企业的运营成本，提高了财务管理水平传统的财务管理只是单纯的对企业的财务进行管理，采购、生产、销售等部分将发生的业务的原始单据反馈给财务部门，财务管理部门根据各部门提供的原始单据记录业务活动，反映企业的资金流、物质流。但是，财务管理部门的处理结果等不会向其他部门反馈，这种单向的物质流、资金流的运动，不利于企业各部门直接的沟通、协调和配合，对于企业财务管理水平的提高也不利。然而，在价值链管理模式下，财务管理部门作为价值链上的一个环节，参与到整个生产管理之中，不仅能深刻了解整个生产运营、管理过程，同时还能获得一手的、准确的、完整的财务信息，不仅保证财务信息的准确、完整，而且加深对企业的生产运营的了解，对于制定财务规划、分析财务数具有积极的影响，同时在一定程度上促进了财务管理水平的提高。

2．2价值链管理模式使企业各部门、各环节实现有机统一价值链链接企业各个环节、各个部门，一环扣一环，一个环节、一个部门发生变动直接影响其他部门、其他环节，可以说，牵一发而动全身。因此，在价值链管理模式下，各个环节、各个部门之间必须实现良性互动，只有良性互动方能实现良性循环。也就是说价值链促使企业的生产运营必须从整体考虑。然而，从整体考虑制定发展规划和生产计划时需要各部门的相互配合，包括数据的提供、信息的共享，部门之间的相互协调等。因此，价值链管理模式下，企业各个环节、各个部门之间的关系更加密切了，这种密切的关系既保证了信息的通畅性，又密切了员工之间的关系，在一定程度上提高了员工的积极性。以财务管理部门为例，财务管理部门作为价值链上的重要一环，其指定的规划、数据分析报告等直接影响其他部门的工作，这在一定程度上体现了财务管理部门和财务管理人员的重要性，这种重要性又激发了员工的积极性，推动财务管理工作的顺利开展，保证整个价值链实现良性循环。

2．3价值链管理模式促进财务管理不断创新、发展传统的财务管理作为企业的服务部门，反映企业运营中发生的成本费用、核算利润等，只是一个简单的服务部门，其管理方式是一种静态的管理方式。在价值链管理模式下，价值链上的各个部门链接在一起，牵一发动全身，这就要求财务管理部门静态管理模式向动态管理模式转变，以适应新的经济形势和新的管理模式。此外，价值链管理模式下，财务管理则是以企业管理为基础。传统的财务管理模式只是单纯对企业的财务进行管理，在价值链管理模式下，财务管理对企业财务进行管理，这种管理模式需要财务管理部门从企业整体出发，整合各个部门、各个环节以及所有的资源进行价值分析进而进行财务管理。管理的空间更加广泛，对财务管理的水平也提出了更高的要求。

3价值链管理模式下财务管理的发展建议

3．1注重企业内部与外部价值链之间的联系，合理定位在价值链管理模式下，价值链不仅存在于企业内部，同样存在于企业外部，行业之间、企业之间的价值链对企业财务管理的影响是重大的，应引起财务管理部门的高度重视。首先，明确企业在行业之间、企业之间价值链上的位置，其次，通过对价值链中上游信息的分析，明确企业的发展方向。最后，根据企业在价值链中所处的位置和自身的发展状况，指定科学、合理的发展规划，整合资源进行生产发展。比如说，企业在价值链的参与环节中，分析各个环节的收益，合理分配资金，保证利益的最大化。同时，对于在价值链上未参与的一些环节，可以做资产项目预算，将项目预算结果和自己生产产品的成本预算进行比较，计算其收益率和回报率。财务管理部门在指定财务规划时同样需要综合分析企业内部价值链和外部价值链，保证规划的合理性和实施的可操作性。

3．2搭建财务管理网络平台，实现财务管理信息化在价值链管理模式下，财务管理转变为以企业为支柱，以客户、市场需求为导向，以实现价值最大化为目标。采用网络技术和信息技术，搭建财务管理信息平台，对价值链上的资金流、物质流进行控制、管理，不仅保证财务管理的准确性，同时也提高了财务管理的工作效率。网络平台的搭建需要企业将各部门、各个业务流程进行重组、再造，同时，要把各个业务流程融合到价值链中去，从而实现财务管理和价值链管理的有效结合，保证信息平台的顺利搭建和正常使用。

合同管理的价值例4

关键词：

人力资源价值链；企业人力资源管理；问题措施

对于企业发展过程来说，人力资源管理工作一直是企业的经营管理工作的核心内容。企业的人力资源价值链（HumanResourceValueChain）的概念的定义上，主要是利用价值链的概念来对于人力资源管理工作进行体现。企业的价值创造是通过一系列活动来实现的，基本活动和辅助活动是企业活动的重要组成类别，基础活动涵盖了生产作业、市场销售、后勤等工作，辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、采购、基建等活动。这些活动的过程具有较强的动态性特点，是一个价值创造的过程，同时也可以被称为价值链。人力资源价值链主要是指人力资源管理的相关业务环节通过整合，实现了各个环节在之间的有效关联，并且将管理机制、制度、流程以及技术系统等进行融合，实现一个具备增值功能的价值链，进而让企业的人力资源管理目标得到呈现，更好地体现人力资源的管理价值。

一、人力资源价值链视角下的企业人力资源管理工作探析

在现代社会不断发展中，现代企业自身的经营管理工作也处于不断地发展变化，管理理论与管理实践的变更，为企业的发展战略带来了很大的影响。企业的管理如何实现价值方向的管理，提高企业的整体价值，进而成为了企业发展变革中的核心问题。在价值链视角下，企业自身的管理方式可以通过价值链的理念进行阐述和解读。对于企业管理活动来说，人力资源管理工作作为企业价值链中的一环，其与其他管理内容有着密切的关联，其系统符合价值链管理需求。在人力资源价值体系中，价值的梳理、管理与开发是构成价值链的重要内容，同时也是整个价值链的重要循环结构体系，围绕这个结构来进行价值的创造、评价与分配，是当前价值链视角下人力资源管理工作的发展核心内容。在价值链视角下，人力资源管理工作的基础不是成本，而是价值，价值链是由多个价值活动所组成的，是基本和辅助增值活动的集合，其价值链思想主要体现在动态的活动中。在企业的人力资源工作开展中，价值链的体现主要是基于企业的人力资源发展战略规划下，企业人力资源业务流程依据价值链的特点来进行整合，将人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术的内容进行有效融合，打造一个具有“链”特征的业务流程和管理模式。在这条“链”中人力资源规划、素质模型的潜能评价、任职资格的职业化行为评价系统、KPI指标考核系统、薪酬分配系统、职业生涯的培训开发系统等工作内容都得到了有效地整合，通过合理的协调和控制，实现了一体化的关联。

二、基于人力资源价值链视角下人力资源管理体系的构建

（一）人力资源价值的梳理

对于企业发展来说，对于价值进行合理的梳理是确保人力资源管理工作有效开展的重要前提，也是企业明确人力资源管理工作目标的关键。企业在展开人力资源开发工作的过程中，要对自身价值进行全面梳理，重点梳理当前人力资源的价值，并且完善价值标准，对现阶段人力资源管理工作的开展情况进行全面解析。通过对人力资源管理工作开展中诸多环节的实施情况和运行情况进行评估，并就制度的建设与落实情况进行评估，可以对当事人在管理工作中的不足进行及时的发现，并且针对重点问题给予行之有效地解决方案。通过展开有效地分析诊断，也可以帮助企业管理者对自身人力资源管理工作中的不足进行发现，进而更好地实现改进，解决现有管理问题，通过提高管理效率来实现管理价值的增值。在企业内部，人力资源管理工作需要对于价值标准进行科学地创造。在企业内部，企业的岗位数量众多，不同岗位人员的职责不同，其本身对于在岗人员的要求也是不同的，并且同种岗位人员在不同企业中其本身所面临的工作要求也是不同的。人力资源价值的实现，需要对于价值衡量标准进行建立，并且结合岗位具体要求来对于标准进行合理调整，更加客观、准确地对在岗人员能力和价值进行反应，让各项考核评价工作更加科学、准确，同时也可以为企业在人力资源管理和开发工作中获得更加科学、客观的依据。

（二）人力资源价值的管理

在企业人力资源管理工作中，价值管理是价值链理念中最重要的内容，其中涵盖了价值的创造、评价与分配多个环节的内容。

1.价值创造。在人力资源价值链视角下，价值管理需求的实现需要对价值创造者进行明确。在企业内部，每一个员工都在创造着价值，但是不同部门体系和岗位员工自身的价值创造情况却不尽相同，贡献度和重要度是区别不同价值的重要指标。在相关人力资源管理制度构建的过程中，也要依据这一指标来对相关分配体系和人力资源发展规划进行构建和调整。在工作分配的过程中，要对不同岗位的设立价值、权限、职责、工作任务、关系以及岗位需求进行明确，这是构建分配体系的重要内容。通过合理构建科学的分配体系，可以让组织职能得到更好地落实，并且促进内部分工协调工作的顺利开展，对于岗位工作任务进行合理界定，进而让各个企业岗位更好地发挥自身的价值。在人力资源规划过程中，结合企业的人力资源需求，通过合理的供给预测，对人力资源开发、利用、保持以及获取等需求不断明确，通过结合内外环境的不断变化情况的分析，利用价值理论对于人力资源的情况进行可获利评估，配以科学的管控计划，进而让企业发展目标得到实现。

2.价值评价。价值评价是对于所创造价值进行评价的过程，其可以更好地对人力资源价值链中不同员工的能力进行评估，并且实现对价值创造过程的促进。价值评价的过程需要结合绩效考核工作的开展来进行实现和落实。绩效考核评价在价值评价中发挥着重要的作用，人力资源管理工作的开展要对绩效考核评价工作予以重视，构建客观、合理、公平且科学的考核评价体系，更好地为加薪、保留、晋升、解雇等决策提供科学的依据，并且帮助在岗员工对于自身工作中的不足进行改进，更好地提高自身的潜力和业务水平，提高工作效率，进而实现增值。

3.价值分配。价值的分配需要依靠薪酬激励体系来进行完成，这也是确保员工得到需求方面的满足。从价值理论角度来看，员工获得了合理、公平的价值分配，其才能更好地实现价值的创造。人力资源管理工作开展中，要对于薪酬激励体系进行适当地调整和不断地更新完善，构建具有较强竞争能力的薪酬激励体系，更好地提高优秀人才的留用能力，为企业吸引更加优秀的高价值人才。

（三）人力资源价值的开发

企业要结合自身发展需求，对发展目标进行明确，并且实现企业与个人发展的统一，对现有人力资源进行合理的开发，提高在岗员工的综合素质和技能水平，让其在满足本职工作的基础上，通过不断地创新，实现对价值的进一步发展。价值开发过程中需要企业对人力资源发展战略进行合理构建，并且为员工打造一个优质的发展平台，促进企业与员工的同步发展。

三、结语

对于企业的人力资源管理工作来说，利用价值链的相关理论对于人力资源管理工作进行分析，可以更好地提高企业自身的价值获取能力，这对于提高企业经营发展水平和核心竞争力来说是非常关键和必要的。人力资源管理工作的开展，在价值链理论下其也是一个系统性的管理过程，其中涵盖了价值的梳理、管理以及开发三个发展流程和模块，其通过对价值创造行为进行不断地激励，进而更好地实现了员工、企业以及客户方面的增值，进而达到了价值链增值的基本目标。企业要根据自身的实际特点和战略发展需求，对于价值链组织形态进行合理的构建，对自身的战略布局进行科学定位，构建一套科学的人力资源管理模式，更好地提高自身核心竞争力，提高整体发展水平。

作者：崔敬 单位：大唐保定供热有限责任公司

参考文献：

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[2]倪鹏飞.基于价值链的人力资源管理研究[J].东方企业文化,2014(03)

[3]赵?.浅谈人力资源管理对组织效能的影响[J].人力资源管理,2014(03)

合同管理的价值例5

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02

1 “价值链理论”

“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。

“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。②并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。

2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”

房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动，即“战略环节”，包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。

房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。

3 XX公司组织架构的调整与优化

XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。

从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。

原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。

在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。

战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。

开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。

价值链层面考虑，开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。

原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。

合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。

合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。

采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络图中的A类材料进行采购，配合完成合同网络图编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。

从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。

房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。

上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。

①从公司层面考虑。

公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。

②财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。

③审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中独立出来，直属于总经理管理。

④总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。

合同管理的价值例6

中图分类号：F272.73 文献标识码：A 文章编号：1003－1502（2013）01－0120－04

引言

企业价值观管理不仅是企业管理的有效工具，也已成为新世纪企业管理的中心。本文运用文献分析方法、系统方法和比较方法，通过对国内有关企业（组织）价值观管理研究成果的梳理，发现企业价值观管理研究主要包括企业价值观的内容和企业价值观管理两个方面。这两个方面体现了企业价值观管理的基本内容，即企业价值观是什么，如何管理企业价值观。只有准确、完整地认识、理解企业价值观，才能更好地管理企业价值观。从研究类型看，第一方面属于基础性研究，第二方面属于应用研究。另外，企业价值观和组织价值观在理论上是包含关系，但其实质内容往往是相同的，因此，在本文中，将二者视为一致。

一、企业价值观内容

企业价值观的内容集中回答企业价值观是什么，因此，它是企业价值观管理的核心内容，是企业价值观测量和管理的基础。企业价值观的内容主要包括企业价值观的定义、作用（功能），企业价值观的构成和测量三个方面。

（一）企业价值观的定义、作用（功能）

企业价值观的定义、作用（功能）是对企业价值观内容或结构的高度概括，二者具有内在的同一性。学者们对二者有的分开表述，有的将二者结合在一起。有的表述还和企业文化联系起来，往往是众说纷纭，而且比较抽象。

台湾学者郑伯埙（1990）认为，组织价值观是组织成员所共有的、内化性规范信念，它可以引导组织成员的行为与管理作用。[1]学者贲恩正、祝慧烨（2007）认为价值观作为一种价值目标、价值取向、价值标准，为企业内部提供一种走向共同目标的指导性意识，也为企业员工的日常行为规范提供方向性前提，它规定着企业的取向和企业的行为选择，从而规定着企业的发展方向。[2]企业价值观也为企业员工提供了共同价值尺度，这种价值观内化后，可以成为连接员工个人目标与企业目标的精神纽带，也为企业员工提供了强大的精神支柱，使员工把个人利益同企业利益紧密地联系起来，把维护企业利益、促进企业发展看做自己的责任和义务，从而激励员工以高昂的士气为实现企业目标而奋斗。因此，企业价值观在企业文化中居于核心地位。学者谭小宏、秦启文（2009）认为，组织价值观是指组织成员所共有的基本信念，这些信念反映出组织对其认为最有价值的目标的追求，它是组织成员的行为准则与规范。[3]

在定义企业价值观时，有的学者将其与企业文化联系起来，试图说明企业文化和企业价值观的关系。如学者陈军（2002）把企业文化分为广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。[4]

（二）企业价值观的构成

学者王吉鹏（2004）将企业价值观分为4个层次：核心价值观、目标价值观、基本价值观、附属价值观。[5]学者王莉娟（2007）通过调查西南地区企业的价值观，提出企业价值观有八个维度：企业成就感、科学管理、企业道德感、企业安全性、创新进取、团队合作、品质卓越、企业认同感。[6]娄巍（2007）将企业价值观的组成要素概括为三个部分：（1）核心层，体现一个企业的使命、根本宗旨和长远目标的价值准则、价值判断等价值观形式。（2）中间层，是企业制度和行为规范中所包含的价值准则、价值判断等价值观形式。（3）层，是企业生产经营活动的参与者所认可和遵循的价值准则、价值判断等价值观形式。这是企业价值观最基本的表现方式和存在形式。从主体结构上将企业价值观的构成要素分为企业家价值观、企业管理者价值观和企业参与者价值观。[7]魏钧（2008）提出企业价值观的八因素结构，即客户导向、社会责任、创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度、平衡兼顾、和谐仁义。[8]高中华、吴春波、李超平（2011）采用内容分析法对100家中国500强企业的价值观陈述进行了实证分析和评价。通过多维尺度描绘技术，将价值观陈述中的要素分为4个类型：外部激励、外部约束、内部约束和内部激励。根据不同类型价值观要素的特点，采取Q型分层聚类法，将价值观陈述内容划分为7种导向。[9]

（三）企业价值观测量

企业价值观测量是对企业价值观内容认识的进一步延伸，是根据系统方法、比较方法、文献分析方法和观察方法，将企业价值观操作化为一组可以直接观察的指标体系，以此为依据，设计量表（或问卷），对企业价值观进行量化分析。企业价值观测量是企业价值观诊断、管理、完善的基本手段。从现有的文献看，对企业价值观内容及测量的认识还没有达成共识。台湾学者郑伯埙（1990）构建了组织文化价值观量表（values　in　organizational　culture　scale，VOCS），共包括科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。[10]

（四）个人与组织价值观匹配

个人与组织价值观匹配是指个人价值观与所在组织价值观之间的一致性程度。这种一致性程度能够较好地预测组织成员的积极态度与行为。台湾学者郑伯埙、郭建志、任金刚（2001）在考虑西方学者提出的个人—组织价值观相容性的基础上，提出了衡量个人—组织价值观匹配的契合度概念，即员工价值观与组织文化匹配的核心是员工价值观与组织价值观的契合度，或者说匹配度。他们认为，组织的价值观系统是组织文化的关键组成部分，因此，以价值观来证实或者衡量组织文化是可行的。然而组织价值观要充分发挥其功能，或者员工能否将组织价值观内化成为规范信念，则主要取决于员工对组织价值观的接受及认可程度。因此他们的研究以个人—组织价值观契合度或匹配度（相关契合度、差距契合度）来衡量价值观匹配对个人行为的影响。[11]朱青松、陈维政（2005）提出了员工和组织价值观实现度的模型，按照员工、组织价值观实现度高低将员工和组织的“价值观匹配”分成四种类型，即双高契合型、员工导向契合型、组织导向契合型、双低契合型。[12]朱青松、陈维政（2009）对员工与组织价值观实现度匹配对员工效能影响进行了实证研究，并提出了对价值观实现度的界定，即组织发展中员工个人价值观或组织价值观的实现程度。如果员工个人的价值观实现程度高，同时组织价值观的实现程度也高，那么员工价值观与组织价值观的匹配度高；反之，则员工与组织的价值观匹配度低。[13]

二、企业价值观管理

国内企业价值观管理的研究主要包括：（1）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质；（2）组织价值观管理的影响因素；（3）企业价值观管理（形成）的途径。

（一）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质。

学者潘承略、虞祖尧（1997）认为，价值观管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化之长，同时又克服各自管理文化缺陷而形成的一种管理思想。[14]学者单孝虹（2002）认为，价值观管理是企业文化建设、企业目标定位的核心，是企业凝聚力的黏合剂，是企业发展的精神支柱，它在现代企业管理中具有核心作用。[15]学者吴剑平、张德（2002）认为企业通过共同价值观的塑造，为经营管理扫清障碍，赢得了持久的竞争优势。[16]叶泽川（2003）认为，价值观管理是对员工的内隐思想而不是外显行为的管理，是对企业的非定量方面的软性管理。[17]冯周卓（2003）认为，价值观管理是立足于价值观之上，起着简化、导向、诱导、忠诚作用的一种新的战略领导工具。[18]乔东、吴倬（2003）认为，价值观管理理论是一种以价值观的管理为核心，以全面提高组织和人员的综合素质为目标，以更好地服务于社会大众和推进人类社会可持续发展为己任，制定和实施组织竞争战略的理论。[19]胡宁（2008）认为，价值观管理是“文化人”管理范式的具体管理模式。[20]黎永泰（2008）等认为，价值观管理是组织对人类活动的本质需要和欲望的自觉管理。[21]

（二）组织价值观管理的影响因素。

吴维库等（2002）认为，组织领导者建立奖惩、资源配置和获得组织地位的标准，通过组织设计、组织机构、典礼仪式和任务陈述来阐述组织价值观。而不同层次的领导者坚持组织规范，强化并稳固组织的价值观体系。此外，领导者对员工已有精神的概括、总结和提升，形成组织价值观。组织领导者参与定义和评价组织价值观，可能导致组织价值观的契合以及转变；而当引入新的领导者，在原有价值观基础上，经过新领导者的调整，组织将形成新的价值观。[22]

（三）企业价值观管理（形成）的途径

中企联企业文化研究室（1998）在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型，即：（l）梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络。（2）解析。解析企业文化基因库。（3）诊断。诊断企业文化力指数。（4）设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观。（5）提升。根据评估结果，变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了探索，建立价值观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5个方面对员工价值观进行测试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。[23]乔东、李海燕（2002）认为，价值观管理过程是组织价值观的塑造、形成、创新和传播的过程。[24]张朝洪、凌文辁（2003）把价值观管理过程分解为5个过程：企业价值观的确立；以价值观为基础的雇佣；对员工的价值观培训；对员工价值观的维护；企业价值观的发展。[25]冯周卓（2003）将价值观管理的主要内容具体化为以下四点：设置专门的伦理机构强化价值观管理；以多元方式传输组织的价值观；实施组织内部营销；高层领导与员工和媒体直接沟通。[18]黎小林（2006）认为，价值观管理就是通过重新塑造和建立企业的文化价值体系，并把这种价值体系贯彻到企业的日常活动当中去，从而激励企业员工为企业的长远发展而共同努力。[26]贲恩正、祝慧烨（2007）认为，企业价值观管理，就是企业通过各种手段，提炼出适合本企业特点的核心价值观，并千方百计地传输到员工的头脑里，形成员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐步固化下来，转变成员工的习惯。[2]黄超（2008）认为，价值观管理有7个有效管理步骤：清晰组织基本假设及使命；构建简明扼要、实用实效的价值观体系；沟通、认知；认同、深化植入；价值观品牌化；评估结果和过程；螺旋式提升。[27]

三、结语

综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，作为新世纪企业管理的中心，正在受到越来越多的关注。国内学者对其研究仍然以定性研究为主，这种研究推动了我国价值观管理理论和实践的发展。通过运用系统方法和比较方法对国外文献的分析，发现对企业价值观的研究尚存在以下问题：（l）对企业价值观定义、内容分析，众说纷纭，其科学内涵究竟是什么，并不清晰。（2）由于对企业价值观定义、内容的科学内涵并不清晰，导致了对企业价值观的测量、诊断缺乏可靠的依据。（3）前两项的不足，导致了企业价值观管理的内容、管理过程、管理评估等在理论上不全面、不可靠，在实践上不够充分和有效。

参考文献：

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[5]　王吉鹏.价值观的起飞与落地：企业文化建设实证分析[M].北京：电子工业出版社，2004.

[6]　王莉娟．中国企业员工企业价值观调查研究[D].西南大学硕士学位论文，2007.

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合同管理的价值例7

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）24-0134-03

价值是经济学的基础和关键，但是对于不同的经济理论派系，其对于价值的判定存在一定的分歧。作为企业价值所包含的内容也随着价值体系的不断完善而完善。目前由于市场信息的不对称，因此就产生了诸如企业账面价值、市场价值、内在价值、清算价值等等不同的定义，但是如何实现企业价值的最大化将是目前企业面临的重大

问题。

1 企业价值管理体系概述

1.1 企业价值管理及目标

企业价值管理（VBM）是一种以价值评估为核心、最终实现企业价值最大化的综合性管理模式。按照有关专家的定义，企业价值的管理是以企业价值最大化为先导、以企业价值评估为技术支持、汇合企业内部各环节、各层次、各人员共同参与的一个管理系统，该管理系统集预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一种趋势。

企业管理的目标传统认为是利润的最大化，但随着社会及经济的不断发展，企业管理的目标也在发生变化，利润的最大化观点逐渐显现出它的局限性。因此企业价值最大化成为企业管理的最终目标。利润仅仅反应了企业特定时间段的管理状况，不能全面地体现企业整体经营情况，它忽略了企业长期的资金和时间的价值，也就不能考虑到企业的风险控制，使得企业的决策带有短期性和局限性。然而，价值最大化是企业经营状况的全面长期反应，同时也能够体现利益相关者的收益情况。从狭义上看，企业利益相关者是企业的股东和债权人，从广义看它涵盖了一系列与企业有契约关系的集合体。企业价值反应了集合体的综合收益情况，这有利于各群体为保障企业最终价值的最大化，从而再进行下一步的投入或者牺牲企业暂时的利润来进行研发投资、环境改善等等。

1.2 企业价值管理的发展

企业价值管理基本经历了三个发展阶段，即集中于财务指标阶段、关注战略发展阶段和整体整合阶段。

在集中于财务指标阶段，企业的价值管理指标主要集中于公司的市面或者账面价值评估，对于上市公司而言，股票价格被看成了现金流和股本收益在风险预测后的一种估值，这时公司就是被看作是一种商品。在关注战略发展阶段，企业已经关注于如何进一步创造企业的经济价值，强调运营管理，重视战略评估。此时企业价值管理已经成为公司战略制定的一种工具。企业价值管理发展到整合阶段，其涵盖内容更加广泛，更加体系化，企业的资本运作和战略规划进行了更加紧密的结合，这就更加完善地指导了企业的各种决策，诸如战略规划、资源整合、业务重组、绩效考核等等方面。

1.3 企业价值管理模式

企业价值管理模式可以从经济类价值管理和非经济类价值管理两个方面进行分类。这是企业价值两个不同的方面，但其最终的目的都是为实现企业最终的经济增长和持续发展。企业的非经济价值，主要包含了企业的文化价值观、企业长期发展战略、企业法人治理机制等等方面。在国外对于上述非经济价值的研究已经发展到一定的阶段，但是在国内还属于起步阶段。企业的经济价值类别，很显然是侧重于财务角度的研究，目前已经形成了较为完善的企业资本价值评估框架，尤其是1991年Stewart提出了经济附加值（EVA）概念，并且由思腾思特（Stem & Stewart）咨询公司将该方法引入价值评估范畴。

2 经济附加价值

2.1 经济附加价值定义

经济附加价值简称EVA，是由美国Stewart提出了概念，并且由思腾思特（Stem & Stewart）咨询公司将该方法引入价值评估领域。它是指在营业收入净利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的所有资本成本后的余额，其计算的是企业为股东创造价值的增值部分。经济附加价值提出的意义就在于它与企业价值管理相结合，它推动了企业增长模式、价值驱动因素以及经营业绩的有效

评估。

2.2 经济附加价值对于企业价值管理的推动

经济附加价值可以成为企业价值管理的评价指标之一，在企业价值管理中也是重要的应用工具。同时，它的提出为企业价值创造提供了一种激励机制。经济附加价值同原有财务指标的最大不同就在于：它是根据企业股东角度来评价企业的经济价值，其重点就是要扣除资本成本。表明了资本作为投入对于股东要给予一定的资本使用费，因此经济附加值的基本公式是：

经济附加价值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×加权平均资本成本率。经济附加价值表明了企业创造的高于股东预期收益的价值，也就是经济利润，但非传统上的会计利润。这种“以为股东创造价值”的管理思想更有利于启动经营者实现企业价值的最大化。

2.3 经济附加价值对于企业短期行为的约束

传统的会计利润导向，只考虑了股东的资本成本没有考虑股东投入资本的机会成本。这样就使得表面的利润不断加大，因此在后期投资，扩大生产规模上会更加有信心，并且会大量的举债投资。造成企业负债严重，占用股东的财富越来越多，因此其风险也越来越难以控制。如果从经济附加价值角度出发，再利润扣除资本成本，这样就能够更好地评估企业创造价值的真正能力，从而避免了股东的盲目投资，同时对于企业也有一个参照作用，明确自身在同行业或不同行业的创造价值能力或者有针对性地提升运营管理水平或者进行行业的置换。经济附加价值的关键就在于能够对于资本的有效使用产生约束机制，以最终提高企业的经营效率和资本利用效率。

2.4 经济附加价值的制约因素

经济附加价值虽然在价值创造上提供了必要的理论基础和一定的方法指导，但是目前的社会经济多元化、管理状况的多样性使得该理论存在一定的局限性。目前经济附加价值仍然以财务报表作为主要依据，财务报表的滞后性特点也就造成了该理论在作为企业决策依据时存在一定的延时性；再者，经济附加价值关注于用最终数据来找到过程因素，就造成了对于过程信息，诸如产品、员工、创新等方面不能够体现，同时对于影响企业正常运营的业务机制、人力状况、营销策略等不能充分认知，就造成了前瞻性的缺乏；最后，经济附加价值是综合业绩指标的解释，其对于企业风险的反应和控制缺乏手段。

3 基于经济附加价值的企业价值管理体系

3.1 基于经济附加价值的企业价值的驱动要素

经济附加价值以价值的评估和创造作为核心，企业价值的体现也同样如此。要想真正实现企业价值的创造和增值就必须对企业价值的驱动因素进行有效的管理，下面就简要说明。首要驱动因素为现金流量，该因素的产生主要取决于最初的投资管理过程；第二因素是资本成本，它是企业使用资金所应该付出的代价，其与投资收益有一定关系但又有所不同；第三因素是竞争优势持续期间，该因素的建立需要公司运营管理水平趋于不断完善和提高，同时也需要和战略、预算、绩效等体系管理进行有机结合。

3.2 基于经济附加值完善预算管理体系

全面预算管理目前已经成为企业管理上的重要工具，但是其预算依据仍然是以会计利润作为指标进行层层分解，在实际运行中该种模式已经与企业的实际价值创造产生脱节，造成了预算约束的软化。因此，重新搭建预算管理体系是大势所趋。依据经济附加价值理论的发展状况，用其代替原有利润指标是对于全面预算管理的一大改进。经济附加价值指标，不仅能够分析企业的管理绩效，同样可以用作企业的资本预算、企业并购和资本运作。这样就使得预算管理能够与企业价值创造能够紧密联系。企业最高的目标是创造价值，经济附加价值就是这一目标的最好体现，因此将该指标进行细化分解使其具体化、数量化，成为指导各部门行动的准则。这样就能够更好地指导企业决策和运营。

3.3 利用经济附加值调整绩效管理体系

绩效管理是企业对于管理者和员工完成工作达成组织目标的考核，其体系主要有绩效指标的设立、绩效的传达沟通、绩效的考核评价、绩效实施结果的应用和绩效目标的提升等组成的一个循环改进过程。绩效管理的目的是不断改进部门、个人的绩效。但是目前绩效指标的设立，是以企业销售收入、本期利润等作为考核基础，这就使得指标的选取存在短期性和滞后性。同预算相匹配，也需要引进经济附加价值作为绩效考核的指标，使得经济附加价值这一企业长期指标同管理人员和员工的薪酬相关联，就能够引导企业最大限度创造价值，实现可持续发展的道路。

4 结语

经济附加值概念的创立，清晰地明确了企业投资者和管理者创造价值的区别，也进一步明确了企业价值创造的实施方向、路线和方法。但是该经济附加值理论体系，仍然存在一定的局限性，在具体的实施过程中有盲点和误区。这些都需要更深层次的实践指导。企业价值管理的理念必须深入至现实的企业管理中，这样才能够使得企业管理能从根本上有的放矢，不断提高企业创造价值的能力，提升其价值管理的水平，以最终实现企业的可持续发展。

参考文献

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合同管理的价值例8

在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔·波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。

一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区

价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。

1．价值链的内涵

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。(2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。(3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中(见图1)。(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。(6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。

图1  价值系统

2．价值链管理的传统观念与误区

传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：

(1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。

(2)缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。

(3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。

(4)忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”  (BULIWHIP EFFECT)，进一步造成系统数据的严重失真。

(5)信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。

(6)在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。

以上所列举的传统价值链管理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。

二、价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应

自迈克尔·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。

所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。

协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机制。企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图来表示(见图2)。

图2  协同效应作用机制示意图

图3  供应链的结构模型

图3中管理部门的管理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔·波特认为，企业竞争优势的获取与保持，不仅取决于它对价值链的管理，而且取决于对整个价值系统的适应。二是协同效应的不同模仿性。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1>2”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式=日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。

三、价值链管理的发展趋势

价值链管理的发展趋势有以下几个方面：

1．价值链管理的分解与整合

在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。

由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能保证企业获得最大的投入产出比。

2．价值链管理的虚拟化

价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。

3．价值链管理的供给链管理化趋势

供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。其模型如图。

供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。

四、价值链管理的战略应用

基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链管理的战略应用。

1．分解：强调做精做强，而非做大做全

企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

2．整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源

在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。

3．协同：核心竞争能力的培养

自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践中却缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何养育、维持和转换核心能力。波特(1997)以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默 (1990)认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等(1995)在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供给链)的整合协调管理。如：企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者(供应商、批发商、零售商、顾客等)创造。

4．加强企业战略联盟

战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。

战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。战略联盟的实施具有以下优点：协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两败俱伤的竞争。通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。

5．提升流程的能力

流程能力是通过供给链的建设，管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。

6．企业虚拟化经营

合同管理的价值例9

在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔·波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。

一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区

价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。

1．价值链的内涵

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。(2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。(3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中(见图1)。(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。(6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。

2．价值链管理的传统观念与误区

传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：

(1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。

(2)缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。

(3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。

(4)忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应” (BULIWHIP EFFECT)，进一步造成系统数据的严重失真。

(5)信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。

(6)在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。

以上所列举的传统价值链管理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。

二、价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应

自迈克尔·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。

所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。

协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机制。企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图来表示(见图2)。

图3中管理部门的管理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔·波特认为，企业竞争优势的获取与保持，不仅取决于它对价值链的管理，而且取决于对整个价值系统的适应。二是协同效应的不同模仿性。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1>2”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式=日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。

三、价值链管理的发展趋势

价值链管理的发展趋势有以下几个方面：

1．价值链管理的分解与整合

在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。

由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能保证企业获得最大的投入产出比。

2．价值链管理的虚拟化

价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。

3．价值链管理的供给链管理化趋势

供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。其模型如图。

供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。

四、价值链管理的战略应用

基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链管理的战略应用。

1．分解：强调做精做强，而非做大做全

企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

2．整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源

在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。

3．协同：核心竞争能力的培养

自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践中却缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何养育、维持和转换核心能力。波特(1997)以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默 (1990)认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等(1995)在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供给链)的整合协调管理。如：企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者(供应商、批发商、零售商、顾客等)创造。

4．加强企业战略联盟

战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。

战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。战略联盟的实施具有以下优点：协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两败俱伤的竞争。通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。

5．提升流程的能力

流程能力是通过供给链的建设，管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。

6．企业虚拟化经营

合同管理的价值例10

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(value-creating constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的b to b电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

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