国际市场定位战略例1

关键词：

中国商业银行；市场定位；营销战略

所谓营销战略，主要是指企业在对自身存在的外部环境以及企业自身的实际情况进行分析和诊断的基础上，以企业发展为目标，进一步提高企业市场竞争力的谋划。对于我国商业银行来说，市场营销战略关乎着其发展，是银行所有营销工作的基石。商业银行在日常的管理活动中应当以市场需求为导向，在进一步明确市场定位的基础上，制定能够进一步提高商业银行市场竞争力的营销战略。

一、商业银行的市场定位

市场定位是我国商业银行建立营销战略的基础，也是商业银行市场营销战略的最为重要的组成部分。从本质上来说，商业银行的战略使命就是进一步明确商业银行的市场定位。[1]商业银行在日常的管理活动中，应当做到居安思危，全面把控市场定位，对市场定位进行深入的反思，笔者通过长期的研究与实践认为，商业银行的市场定位战略主要包括生存目的定位、经营哲学定位、银行形象定位、顾客定位以及产品定位和价格定位六个方面，这六个方面的内容并不是孤立存在的，它们是有机联系在一起，互相影响的。

1.生存目的定位生存目的是商业银行立于世的最为根本的目标，也是商业银行实现自身可持续发展的根基。它主要回答商业银行能够为顾客提供哪种具体产品，哪些服务等等。生存目的的定位是现阶段商业银行战略使命定位中最为根本的问题，它与银行的发展息息相关。

2.经营哲学定位通过经营哲学定位，银行管理者能够从根本上对银行的经营活动进行高度概括。经营哲学定位包括的内容非常广泛，例如银行价值观、行为准则等等。以花旗银行为例，花旗银行的经营哲学定位是“勇创一流，大胆创新”。

3.银行形象定位商业银行对公众重视形象进行定位充分反映出了银行对自身所处环境的认识。从公共关系理论来看，银行运营的基本公众包括银行员工、银行股东、银行服务对象等等。在特定公众的心目中，每一个银行都有着自己独有的形象。银行形象的定位主要通过三部分来实现，一是理念识别；二是视觉识别；三是行为识别。银行形象定位主要是通过现代化通讯手段和服务质量来实现。

4.顾客定位顾客定位是指全方位的选择自身所服务的对象。将国有商业银行同中小商业银行放在一起进行对比，我们不难发现所有的商业银行在顾客定位方面都并不是完全相同的，它们是存在很大差别的。那些实力雄厚的大银行，会将自己的顾客定位为中小型商业银行，而那些中小型商业银行则会将顾客定位为民营优质企业等等。

5.产品定位商业银行应当以客户的需求为主要依据，为客户提供一些与其他银行存在本质不同的产品或服务，这样才能够使自己的服务在客户心中占据较为重要的位置，从而实现自身实力的提升。

6.价格定位从价格角度来看，我国商业银行现阶段还难以实现将价格控制在一定范围内，应当以价格的敏感性为依据，实现价格的均匀分布。然而，价格的定位不能闭门造车，它必须以商业银行的市场调研和市场预测以及市场细分为主要基础，从而实现在价格上战胜竞争对手的目的。

二、商业银行市场营销战略

1.机会识别战略银行以环境为生存空间，银行在生存过程中所有的机会和威胁都来自于银行所处的环境。具体来说，环境包括三方面内容，一是总体环境；二是行业环境；三是竞争环境。商业银行应当对自身所处的环境有一个深入的侦测和分析，从环境中去识别机会，并把握机会，为自身的发展奠定基础。商业银行在环境中所获得机会一般包括两种类型，一是显在型机会；二是潜在型机会，银行很难直接观察到这些机会，因此，若想在激烈的竞争环境下生存下来，商业银行就必须以其深邃的洞察力去寻找机会。[4]

2.市场竞争战略市场竞争战略内涵非常广泛，包括市场领先战略、市场进攻战略等等。商业银行在日常的经营管理活动中，应当从自身业务的实际情况入手，选择适宜的竞争战略。以国有商业银行为例，国有商业银行具有其他类型银行所不具备的网络优势，因此，国有银行可以从自身这一优势出发迅速占领市场。笔者认为，国有商业银行的网络健全，且拥有雄厚的实力，因此，其可以在日后的管理活动中不断激活经营机制，从而保障其在传统业务中的领先地位。

3.组织联盟战略随着金融全球化速度的进一步提升，国际银行业也实现了完美转型。现阶段，绝大多数国际银行都以混业经营模式为主要模式，这种营销模式将网络银行同传统银行有机结合在一起，这对于商业银行的进一步发展来说具有非常重要的意义。笔者通过长期的研究与实践认为，我国商业银行可以通过合资联盟、合作联盟以及银行并购等方式实现战略联盟，进一步提升自身的市场竞争力。

4.国际化发展战略我国商业银行应当以WTO规则为主要依据，进一步加强国际市场的开辟工作，并采取国际化发展战略，实现商业银行的发展。国际化发展战略主要包括六个方面的内容，一是银行机构国际化；二是银行业务国际化；三是银行业务区位化；四是资本融合化；五是银行运营高科技化；六是银行产品与服务高质量化和品牌化。

总而言之，不论是那种发展战略，都能够在一定程度上促进我国商业银行的进一步发展。商业银行在日常的管理中应当将上述营销战略有机结合在一起，实现商业银行市场竞争力的进一步提高。

三、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，商业银行若想得到进一步发展，就必须在进一步明确市场定位的基础上，进一步完善营销战略，为客户提供全方位的服务，打造自身独有的形象气质，从而进一步提高自身的竞争力。

参考文献

[1]胡斌.中国商业银行市场定位及中国商业银行市场定位及营销战略模式选择[D].西南财经大学，2003.

[2]胡朝举.全球化条件下的中国商业银行市场营销战略思考[J].改革与战略，2012，（4）：66-69.

国际市场定位战略例2

环境是银行生存的空间，是衍生银行机会和威胁的基本源泉，环境包括总体环境、行业环境和竞争环境三个层次。商业银行必须善于侦测和分析营销环境，从环境分析中去识别机会，把握机会。对环境的侦测是开发成功的营销战略的第一步，也是最关键的一步。而环境分析必须明确“知彼”，即银行所面临的商机、需求在哪里？机会蕴藏于环境变动之中，具有增值性、风险性、时空分布的非均衡性以及不稳定性、易消失性等特质。商业银行面临的机会一般有两种类型：一种是显在型机会。在现有条件下易被人观察到，一般与某一时期特定的经营环境变动相联系，如资金价格的时空变化；另一种是潜在型机会。它不易直接观察到，银行必须以深邃的洞察力去发掘方能发现。商业银行市场营销中一般包含三种基本关系：竞争者、顾客需求和银行自身。与此相应，商业银行在识别和把握市场机会时必须采取如下三个法则。

1．基于竞争对手的竞争法则。当众多银行角逐同一机会，渴求机会利得时，不仅会使市场机会迅速到来，而且会导致市场在低需求水平上饱和，原来的机会价值将越来越低，甚至贬值，进而成为一种“机会”陷阱。清醒的机会竞争者不应跟随竞争者一哄而上，而应放弃主流上的机会，寻求派生机会或另寻机会。商业银行应超越竞争，和其他银行做同样的产品或服务，但要做得比别人早，比别人做得好；和其他银行做不同的产品或服务，要提供独占性的价值——人无我有，人有我专。

2．基于顾客需求的趋势法则。顾客需求是在不断发展变化的，但其变化也总是有内在的动因和一定趋向，商业银行能够顺应这一趋势，会事半功倍，应针对顾客需求变化“因势利导”。机会是未来发展的趋势性状态，商业银行只有审时度势，顺应市场变化趋势，才能在未来处于有利地位。但要注意区别“流行”与“趋势”。流行只能短期“造势”，而趋势才是真正符合经营者的长期需要。银行要从顾客需求发展趋势中，挖掘和培育出满足其现实或潜在需求的产品或服务，扩展自身市场空间，获得可持续发展的主动权，而非追求一种短暂的流行时尚。

3．基于银行自身的权变法则。市场环境千变万化，带来了银行识别机会的不确定性，这就要求银行要因时、因地、因变化而变，要见机行事，争取主动，这就是权变。权变法则强调银行要适时应变，选择合适的时间、地点、场合切入市场，使市场机会变成银行的机会。把握机会在于临机时的应变能力。需要注意的是，市场机会并不等于银行机会，将市场机会变成银行机会，要满足两个条件：一是市场机会符合银行战略目标；二是银行有足够资源或实力去利用市场机会。机会总是为有准备的银行所获，也总是为有实力的银行所获。市场机会可以源于对时间、空间资源的开发和利用，还可以通过创造优良的产品和服务为顾客提供美好的生活情趣来实现。但市场环境变化带来机会的同时也有威胁，威胁是对银行造成危害的负面力量，对其进行防范和预警十分必要（刘红忠等，2009）。商业银行必须对市场机会和威胁进行认真仔细和充分的评估，以趋利避害，并建立起预警防范体系，正确识别需求的变化，重视识别潜在需求，根据市场导向和以客户为中心进行银行营销策略的筛选。

总之，市场在变、规则在变，客户需求在变，竞争者在变，自己也在变，所有这些变化，都会对银行营销产生影响。受变化的影响越大，银行越要有变动的准备，越要主动应变，这是商业银行机会识别战略的真谛所在。当前，中国商业银行面临的市场机会很多，概括起来主要有以下四个方面。一是加入WTO后给我国商业银行拓宽了国际金融市场。商业银行可以轻松地进入国际市场并避开国内金融管制的限制进行金融产品的开发与创新，以满足国际市场的客户需要。国际市场蕴藏着丰富的获利机会，实力较雄厚的国有商业银行更不容错过。二是非公有制企业（包括个体私营、民营）获得与公有制企业同等的国民待遇和发展机会。民营企业和广大中小企业已被赋予同等的法律地位与国民待遇并写入宪法，2005年2月国务院颁布《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》(非公经济36条)、2010年5月《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发〔2010〕13号）（非公经济新36条）相继出台，国家采取财政信贷等系统优惠政策措施大力扶持其发展。可以预料，该两类企业在未来很长一段时间将获得长足的发展并成为中国经济新的亮点，它们在发展进程中需要大量的金融支持，这种金融需求蕴藏的金融风险远低于以前国民待遇未取得的时期。所以，非公有制企业群体将是未来中国商业银行难得的市场机会。三是新兴市场的发育。外商来华投资规模不断扩大，外资和中外合资企业将成为商业银行的重点客户群。教育科研、文化卫生和新闻出版等事业单位的信贷需求持续扩大，IT产业和高新技术产业正日新月异，对金融产品或服务的需求也与日俱增，等等，这为中国商业银行的市场扩容提供了难得的机会。四是居民个人消费市场。随着收入的不断增加，居民个人对高层次的金融服务的潜在需求正在变成现实需求，住房、汽车、耐用消费品的贷款需求和家庭个人理财服务需求正在迅速扩大，也为中国商业银行的发展提供了宝贵的市场机会。

二、市场定位战略

市场定位是银行营销战略的重要组成部分。市场定位的根本问题是明确商业银行的战略使命。战略使命是正确判定营销战略的指导思想和价值取向，它回答的是“银行究竟为什么而存在？银行在今后一段时期内怎样存在？”等事关银行发展的重大问题。清醒、理智、具有远见卓识的银行家是决不会在银行出现危机时，才开始考虑市场定位的战略使命问题，而是居安思危，把最关键的市场定位事先运筹好。反思市场定位的最佳时机，应该是银行经营最成功之时，因为成功的喜悦最易使人骄傲自满，甚至忘乎所以，而将大好的银行经营形势葬送掉。所以，成功的银行应该在最成功之时就开始对使命和战略作出重新思考，以明确银行进一步发展的方向和目标（张玉霞，2007）。完整的银行市场定位战略应包括如下六个要素。

1．生存目的定位。这需要说明银行要满足或创造顾客的某些需求，而不是说明银行要提供哪种具体的产品和服务。它要解释“银行的业务是什么？”、“银行未来的业务应是什么？”的问题，这是战略使命定位最基本的问题。

2．经营哲学定位。银行经营哲学是对银行经营活动本质性认识的高度概括，包括银行的价值观、行为准则及银行共同的信仰等在内的管理哲学。例如花旗银行的“勇创一流，大胆创新”。

3．银行形象定位。对公众重视形象的定位反映了银行对环境影响及社会责任的认识。从公共关系理论角度看，银行运营包括员工、股东、顾客、政府、竞争者和社会舆论者等基本公众。每一个银行在其特定公众心目中，都应有自己的形象位置。银行形象的定位需要通过理念识别、视觉识别和行为识别三部分体现，基本途径是向公众传递品牌产品、良好的服务质量和现代化通讯手段等信息。

4．顾客定位。顾客定位是对商业银行自身服务对象的选择。国有商业银行和中小商业银行在定位顾客上应有所差异。实力雄厚的大银行一般倾向于定位大中型企业和尖端客户，中小银行倾向于民营优质企业和私营个体户。总体上讲，中国商业银行应将所有的市场经济主体均纳入顾客定位的范围，只要业务符合安全性原则，均应扩大顾客定位。

5．产品定位。商业银行应根据客户需要设计出区别于竞争对手的具有鲜明个性的产品或服务，让其产品在客户心目中找到一个恰当的位置。

6．价格定位。我国商业银行产品价格可在一定范围内浮动，各银行应根据不同细分市场上的价格敏感性来确定价格，这依赖于准确的市场调研、市场预测和市场细分。在实践中，国内商业银行市场定位的关键是消除对客户所有制的偏见。目前，中国商业银行重点客户市场往往选择大规模、高资产又具有抵御风险和完全担保的客户，但现实的客户市场却很难达到这些条件。从长期经济发展趋势来看，中小企业和民营企业都是我国经济体系的重要组成部分，虽然规模和资金实力赶不上大型企业，但发展潜力巨大，体制、技术和管理水平先进，理应成为国内商业银行市场定位的对象。当然，中国商业银行在选择这些客户并运作金融业务时并不具备成熟的经验，需要依赖于制定完善的方案和制度来监控风险。我国目前还处于市场经济的未成熟阶段，市场热点不断涌现，如房地产业、计算机软件业、网络业、新型材料业、基因生物工程业和通讯业等此起彼伏。根据2010年9月8日的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，从我国国情和科技、产业基础出发，现阶段选择节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业后，商业银行基本上都立马跟踪定位。实际上，任何行业的发展都有风险。商业银行应根据不同类型的行业发展制定不同的服务政策，并有效参与到行业发展之中，对于不熟悉的行业或风险监控不易操作的行业适当引入限制性定位策略，以尽量减少银行损失，同时还应制定长期的持续性发展目标，而不是被动地追踪市场热点。冷静地对中低端客户市场进行分析，选择优质的信誉良好的中低端客户定位，也是扩大国内商业银行客户市场的重要途径。

三、市场竞争战略

市场竞争战略包括市场领先战略、市场进攻战略和市场防御战略等。我国商业银行应该结合自身业务特点和经营品种，选择不同的竞争战略。如国有商业银行应在传统的存贷业务等方面利用自己的网络优势采用市场领先战略和市场防御战略；要在与中国商业银行内部竞争中采取市场领先战略，要在与外资银行争夺传统的存贷业务中采用市场防御战略，而在中间业务的开发与发展上大胆采取市场进攻战略。国有商业银行实力雄厚，网络健全，只要改善经营管理，激活经营机制，就可以在传统业务上继续领先，并在与外资银行的较量中保持特有的竞争优势。中国中小商业银行由于资金实力不雄厚，网络不健全，但管理机制灵活，体制和制度完善，治理结构符合现代企业制度的要求，完全可以在传统的存贷业务上采用市场进攻战略。同时，由于中小商业银行在中间业务方面起步比国有商业银行早，因此，在与外资银行相抗衡时必须采取防御与进攻并重的战略，提高金融服务质量与水平，提高金融服务的创新能力，改善经营管理，在中间业务领域争得一席之地。今后银行业的竞争可能集中在如下三个方面。

1．人才的竞争。优秀的银行管理人才和业务人才没有十年八年的时间是培养不出来的，银行业对熟练人才的需求有巨大的缺口，中外资银行间对人才的竞争会加剧。从目前来看，外资银行争夺的人才对象主要有四类：现职国有商业银行业务骨干（有业务经验的，有客户关系和社会关系的）；由银行外派的归国人员；受良好教育的大学毕业生、研究生；学成归国的中国留学生。人才竞争是全球性的，中国银行业之间的人才流动将会加快。中国商业银行必须高度关注人才价值并采取吸引人才、留住人才的竞争战略，如改善工作和居住条件、提高工资福利待遇、搞活用人和提拔机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

2．业务的竞争。外资银行受本币吸存能力限制，本币授信业务很难迅速突破，而各类中间业务受各种政策、资源限制相对较少，而自身经验丰富、品种多，故业务重点会放在中间收费业务上，诸如有公司顾问、衍生工具交易、替信用评级较低机构发行高息债券、组织包销银团贷款、在国际资本市场组织安排债券包销发行等单笔独立业务，有资产管理、信托业务、资金清算和管理、投资者服务（如证券托管、证券借贷等）、外汇买卖、其他银行中介服务等有常年收益的业务，有贷款和贸易融资等与信贷相关的业务。头两类业务收益高、风险小，是外资银行优先争夺的业务。中国商业银行应该提早采取措施，在这些业务上采取进攻和防御战略。

3．客户的竞争。外资银行进入中国后的发展重点主要集中在大中城市，尤其是东部沿海城市，竞争的核心是客户。外资银行在中国争夺的优质客户主要有三类：第一类是公司客户，包括重要行业的大企业、跨国公司和有规模的民营企业；第二类是机构客户，包括银行、保险、证券和投资基金等；第三类是个人客户，如中高端人士。不难想象，三资、中资的外向型企业、高新技术企业和经营情况良好的大型国企，部分私营、零售业务中的高端客户成为中外资银行极力争夺的对象。随着外资银行本土化趋势的成熟和经营文化的调整，客户在国有商业银行、中资中小股份制银行、外资银行三大板块中将重新分化，相互渗透，银行之间的客户竞争更加激烈。另外，资本市场、货币资金市场、银团贷款市场、外汇市场、沿海市场和电子商贸市场也是外资银行极力争夺占领的主要市场。中国商业银行必须改变过去的所有制歧视政策，重新定位客户市场，保住自己的客户群体并尽早采取措施抢先夺取优质新客户。

四、组织联盟战略

金融全球化加速了国际银行业的转型，使得集团混业经营成为主要模式，网络银行与传统银行有机融合，银行重组并购浪潮广泛掀起，服务深化带来的综合理财模式成为潮流。为提高竞争力，中国商业银行可以选择战略联盟的方式参与国际银行业的竞争。战略联盟可以有三种模式。

1．合资联盟。中国商业银行最大的优势是有完备的网络和广大的市场客户，外资银行最大的优势是管理经验、技术和产品。这两者均不可能在短期内克服自己的缺点，形成绝对的竞争优势，唯有选择最理想的合作伙伴进行合资才是中国商业银行迅速提高竞争力的有效途径，也是外资银行进入中国市场的最短途径。合资参股既有利于中国商业银行，又有利于外资银行，是一种双赢的战略联盟。

2．合作联盟。中国商业银行之间、中外资银行之间采取合作联盟，可以扬长避短，在保持自己特性的前提下争取较快的发展。这种联盟符合优势互补的原则。中外资金融企业在核心业务领域竞争，在非核心领域合作；在对手的弱势领域竞争，在强势领域合作。通过合作尽可能地共享资源，对价值链的所有环节尽可能地进行经济、优化的设计，理所当然成为银行的战略选择。银行之间可以探索组织之间的互补性、各自产品的互补性、各种服务的互补性，建立起交易的策略联盟。银行与非银行金融机构，如保险、证券、基金组织之间也应大力发展各种交易联盟，如互相，让彼此的客户从合作中互相受益（徐其瑞，2008）。

3．银行并购战略。在时机成熟的情况下，实力雄厚的国有商业银行可以采取与国内外中小银行间实施重组并购战略，迅速地积聚资本，提高自身经营实力。在机构设置、经营管理体制和银行文化等软硬件方面面向国际化建设，努力提高核心竞争力。但需注意的是，银行并购重组可能受到来自中外各国反市场垄断等方面法规的限制，商业银行在采取该战略时应予以适当的考虑，采用政治权力组合策略搞好与市场主管部门的关系，争取得到政府主管部门的支持。

五、国际化发展战略

中国商业银行必须努力适应WTO的规则，广泛开辟国际市场，采取国际化发展战略，走国际化发展之路。这主要包括六个方面。

1．银行机构国际化。理论上，我国银行机构国际化应在国际上采取分行或代表处的形式，但从我国银行业的现状以及金融管理体系分析，我国的跨国银行在发展方式上宜采取因行而异的战略。对于实力雄厚、海外机构多、国际化经验丰富的银行可一步到位，直接采取以独资的代表处和分行为主要方式、多数股权控制的附属银行为辅的战略。而海外分支机构较少、国际化经验不足的其他银行，则应分步到位，先采取以多数股权控制的附属行为主、合资的代表处和分行为辅的“渗透”战略，然后过渡到以独资的代表处和分行为主的组织方式，最终达到便于总行对海外机构进行管理的目的，使我国银行机构国际化（蔡续，2010）。

2．银行业务国际化。首先，我国应促使银行业务的多元化和全能化，加快业务战略调整。其次，积极推进业务创新。一方面，要提供更为多样化的金融产品和服务，包括储蓄、信贷、投资基金、各种保险、股票和债券等；另一方面，要加速中间业务的创新。现阶段应从结算业务、信托业务、现金和资产管理、信息咨询业务和银行自动化服务等方面重点创新。此外，对于传统的存贷业务应力求范围的多层次化和品种的多样化，面向消费者的零售业务要大力拓展市场，银行的大量资产负债业务可实现双向证券化等。

3．银行业务区位化。银行业务区位化要求在全球经营战略下加速重点市场的开拓。银行全球经营战略就是将所有能经营获利的业务在全球范围内进行最优配置。全球化下的重点市场开拓，具体而言就是根据东道国的法律环境和金融管制程度以及海外金融机构所处位置是否为国际金融中心、离总行客户的远近和进出口的便利程度等方面选择重点市场，确定海外机构的地区分布。我国银行实行全球经营战略下的重点市场开拓战略应向国际金融中心和与我国有密切贸易往来的国家倾斜。

国际市场定位战略例3

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年2月7日

一、引言

20世纪80年代以来随着国际竞争环境的动荡，关于跨国企业如何通过制定与实施战略从而使企业建立竞争优势的一系列研究开始展开。全球市场竞争的国际化迫使企业进入国际舞台上，成为在两个或两个国家以上拥有和控制重大业务的跨国企业。然而，在经济全球化的今天，跨国企业战略成为了学术研究的热点话题，关于跨国企I战略的研究不计其数。因此，本文对到目前为止有关跨国企业战略的研究进行总结与回顾，希望通过本文的研究介绍跨国企业战略的演进模式以及其对于管理跨国企业的价值，同时也希望能够为我国的跨国企业管理实践者提供在跨国战略选择上的参考建议。

二、跨国企业战略选择的影响因素

战略是一个长期的适应于企业的持续需要，并能够根据不断变化的环境条件而进行适应。企业最初进行FDI以及进行跨国经营的动机直接影响着企业跨国经营的战略选择。对企业跨国经营意图的分类很重要，因为不同的意图反映不同的战略方向和实现不同的竞争和增长目标。过去的文献中识别了主要的四种动机：

（一）自然资源寻求。自然资源寻求动机的跨国企业旨在确保公司的供应资源输入能够满足自己在东道国的生产或对合作伙伴的购买需求。虽然自然资源寻求目的地跨国经营可能会提高公司供应的可靠性，从而保护其当前的竞争地位，它通常不能够提高公司的资源利用和价值增加的能力。

（二）市场寻求。市场寻求动机的跨国企业旨在加强公司在现有市场的市场份额或开拓新的外国市场。它通常包括对当地资产的收购从而在特定市场获得竞争优势。需要注意的是市场寻求的跨国经营一般只限于在东道国获得竞争优势，而对母公司并不会有很大的影响。

（三）效率寻求。效率寻求的跨国经营往往紧跟市场寻求，通过在多个国外市场的整合操作来实现合理化和全球协同。为了追求效率而进行FDI与跨国经营，会扩展企业的中短期竞争优势，但它不从根本上改变一个公司的核心竞争力，以提高其长期的竞争力。

（四）战略资产寻求。战略资产寻求的跨国经营在本质上是探索扩张资产，旨在改变企业的核心能力和竞争地位。战略资产寻求的跨国经营主要是收购企业的边界以外的知识资源，如技术、品牌和管理技术，在跨国经营后，企业整合和利用收购的战略资产创建公司特有的优势。最终其旨在重建公司的核心竞争力和市场，从而彻底改善其当前的知识基础和竞争地位，通常涉及对积极和长期的竞争行为形成的基础实施的竞争追赶战略。总之，相对于其他跨国经营的意图，战略资产寻求意图反映了企业的战略目标是建立其核心竞争力和追赶全球市场领导者。

三、跨国企业战略的类型

在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。对于跨国企业来讲，这两种压力是相互冲突的。成本降低的压力要求企业通过将生产活动集中于最为有利的地区，向全球市场提供标准化的产品，充分享受区位经济与经验曲线所带来的利益。然而，由于全球消费者有着不同的兴趣与偏好、各东道国的政府要求以及分销渠道的要求，企业也面临着对当地需求响应的压力。在这一压力下，使得跨国企业提供特制化的产品以及区别化的营销策略，从而使得生产过程中有大量的繁复过程，无法实现成本最低化。由于各跨国企业面临的两种压力的不同，其在跨国战略的选择上也不相一致，主要有以下四种战略：

（一）国际战略。采用国际战略的跨国企业其实现利润与创造价值的核心能力是其具备有价值的技术与产品。在各个东道国的竞争市场上，缺乏其具备的技术与产品。这种类型的企业将核心的开发流程集中在本国进行，将其开发的各种产品统一营销与推广到各个国家，从而创造利润。同时，他们也会将部分的生产和营销流程建立在有主要业务的国家和地区，也会根据各个市场的差距制定特定的产品与营销计划，但是此种行为的规模是十分受限的。跨国企业的总部始终需要对产品的核心开发与营销过程掌握最终的控制权。国际战略适用于拥有核心产品或技术的跨国企业，通过提供标准化的产品实现利润的最大化而创造价值，例如像麦当劳和宝洁公司都是采取的这类战略。然而，当企业在面临的当地需求响应压力大的情况下，采取这一战略将不太合适。

（二）多国战略。采取多国战略的跨国企业核心目的在于能够最大限度地满足当地需求相应的压力。这种类型的跨国企业主要的经营模式也是将在本国所开发的产品和技术向全球市场上转移，然而与采取国际战略的跨国企业所不同的是，它们会根据各个东道国不同的环境与情况对产品和技术进行广泛的调整，同时也会对应地调整营销计划，使得产品与技术能够满足各个市场需求。同时，它们也会在有主要业务的国家和地区建立完整的价值创造流程（包括产品的设计、研发、生产与营销），故而这些企业往往无法享受到区位经济与经验曲线所带来的效益，经营成本相对较高。因此，多国战略适用于面临当地需求压力较大而成本压力较小的跨国企业。

（三）全球战略。采用全球战略的跨国企业其盈利的主要方式是通过享受经验曲线和区位经济的优势最大化地降低经营成本。也就是说，它们采用的是低成本战略。这类跨国企业往往将他们的整套价值创造活动集中在少数最为有利的地区与国家进行，很少对其生产的产品和技术进行调整，他们喜欢在全球市场上推行最为标准化的产品，从而取得规模经济的最大好处。同时，他们也会利用自己的成本优势实行强制性的定价策略。目前许多工业产品行业的跨国企业均采用这一战略，例如英特尔、德州仪器等。因此，此类战略适用于面临成本压力很大而当地需求压力很小的跨国企业。如果各国市场的差别化需求很高的时候，很明显此类战略是不适应的。

（四）跨国战略。在当今全球竞争如此激烈的环境下，跨国企业如果想保持其发展的势头，稳定生存，不仅需要实现成本和区位经济，而且还需要注意到各国市场的不同消费需求。同时，在如今的跨国企业中，核心能力不能够仅为母国总部所具有，这些能力应该能够在全球的任一子公司或业务地点之间实现有效地流动。

跨国企业的经营不能只依赖于核心技术与产品从母国向全球各经营业务点或者子公司流动。相反，要求跨国企业的核心能力能够实现从国外子公司向母公司的逆向转移或者各个子公司之间的相互转移。这一过程被称之为全球学习，同时能够实现这一目标的跨国企业所采用的战略被称之为跨国战略。

通过上述介绍可以得知，当跨国企业所面临的成本压力和当地需求压力都很高时，采用跨国战略最为合适。但是，采取这一战略既需要企业能够充分利用经验优势，又需要企业能够同时满足各国差异化的消费需求，故而采取这一战略绝非易事。企业需要同时考虑到两种压力之间的矛盾性，在两者之间需求平衡。但这应该是未来跨国企业的经营目标。

四、跨国企业战略演进模式

企业的国际化经营不是一成不变的，它是一个动态的、不断发生变化的渐进过程。企业经营者缺乏市场信息时，为了规避风险会将未知市场成本减少至最低点，因此做出的决策属于前期试探性阶段。紧接着企业展开了产品在海外市场经营活动，随着活动前进，经营者对产品在当地市场信息掌握更加全面、认识更加深入，市场知识增加为企业经营者奠定了更好认识海外市场经营活动的基石，从而促进企业在市场上做出更多投资与否的决策。

企业进行海外市场选择时伴随着一种潜意识中由近至远的心理现象，即从邻国入手随着产品市场成熟和壮大再选择更远的区域和国家，因为不论是理论角度还是实际角度在相对熟悉的邻国会有更高的成功率。所以企业在最初进行国际经营时，不会直接选择跨国经营，四种跨国企业战略是有一个先后选择与演进的顺序的，其战略选择不仅仅与最初企业跨国经营的目的相关，与所面对的当地响应压力和成本降低压力相关，而且与战略本身也有关。本文整理出跨国公司经营战略的演进模式，如图1所示。（图1）

企业在最初决定进行国际经营时，一般可以有两个选择：国际战略和多国战略。当企业实施国际战略时，活动的配置集中，仅需要对企业的经营活动进行小幅度的调整，一般只是将自己的生产与品牌销售给国外市场。当企业实施多国战略时，活动的配置很分散，但是不需要对活动进行大幅的调整。

企业在第二个阶段国际阶段可以选择维持原来的多国战略或者是从国际战略发展为多国战略或者全球战略，从而扩张国际化的程度。

随着企业国际化的扩张，活动的配置会变得比较分散，而根据国际化进程中的经验学习其活动也需要做出高度的调整，此时跨国企业应该尝试跨国战略，利用经验曲线效应与区域经济效益，根据各国市场生产差异化的产品和实施差异化的营销方案，受益于全球学习，从而建立自己的全球优势与独特竞争力，在全球市场上处于领导者的地位。

五、结论及研究展望

根据本文分析，发现现有的研究大多集中在跨国企业如何做出战略选择以及如果具体实施战略上。但是针对跨国企业在实施某一种战略之后对子母公司的绩效有何影响鲜有人研究。学者们对于跨国企业战略也只局限于对其进行简单的分类与对比，具体在实践中跨国企业在实施战略时不可能仅是一种战略模式，存在着两种以上战略的结合。在未来的研究中，一方面我们可以将视角转换到探索跨国企业战略与绩效之间的关系；另一方面可以对战略之间的结合效应做一个实证研究或案例研究，其对国际商务领域与战略领域都具有极大的意x。

主要参考文献：

[1]Barney J.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management：Official Journal of the Southern Management Association，1991.17.1.

[2]陈浪南，洪如明，谢绵陛.我国企业跨国市场进入方式的选择战略[J].国际贸易问题，2005.7.

国际市场定位战略例4

对于海尔进军全球市场的战略和步骤。海尔首先避免了“创汇”这一误区，同时表现其眼光的前瞻性，先利用其质量使其产品在美国能卖得出去。然后随时间推移美国人民对海尔的逐渐认可使其在美国能卖得好。最后在盈亏平衡点时在美国建厂，实现其“三位一体”，真正的打开美国市场。

实现“三位一体”的本土发展战略，有以下几个好处：

第一，设计本土化，利用本土人才，本土文化气候，开发适合当地人消费特点的家电产品。为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。

第二，营销本土化，这样在营销宣传上更能抓住当地人的心理，生活方式，消费理念。如海尔在美国的广告语是 What the world comes home to， 在欧洲则用Haier and higher。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌” 的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。

第三，生产本土化，在美国建厂，利用美国的生产资源，劳动。减少关税以及运输难题和花费。同时可以避免将来可能发生的技术壁垒，降低所谓的“进入”成本，使得海尔在美国市场的产品结构将更加合理化。

纵观海尔进军全球市场的历程可以发现海尔在进军全球市场时先采用“先难后易”战略。先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，以高屋建瓴之势进入发展中国家并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔超前满足当地消费者的要求，创造本土品牌也表现其进军全球的差异营销战略。通过更有针对性的营销战略更有效地吸收消费者占据更多市场。在有效的进军全球市场战略的引导下，海尔目前在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。

海尔的成功战略并不代表所有企业均适合该战略。海尔进军全球市场的成功原因是它在之前已经具备了各种优势，比如：97年海尔四大类产品位居全国同行业前三，电冰箱市场份额30.28%，冰柜42.10%，空调24.11%，洗衣机27.68%，由此来看海尔已具有规模经济优势，可以进军国际市场；技术领先，92年海尔获得ISO9001质量体系认证，是中国家电行业第一个通过此认证的企业，为实现国际化打下基础；品牌效应，质量就是企业的生命。海尔坚持高标准的质量管理得到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词；国内竞争日渐激烈虽然海尔出于领先地位但想要进一步扩大市场份额难度很大所以转向国际市场走出中国创立世界品牌。

国际市场定位战略例5

名牌是指具有较高知名度和市场竞争力的商标、产品。名牌的实力和水平是企业科技水平、管理水平和核心竞争力的综合体现，是一个国家或地区经济实力和国际竞争力的重要标志。名牌不仅可以带动一个企业的发展，同样也可以带动整个国家或地区经济的腾飞。实施名牌战略，对于提高我市产品质量、服务质量和企业整体素质，实现资源的合理配置，促进产品结构、产业结构和企业组织结构的优化、重组和升级，有效提高我市经济增长的质量和效益，具有重大而深远的意义。

（一）指导思想。

以党的十六大精神为指导，以企业为主体，以名牌为龙头，以市场为导向，以创新为动力，通过综合运用经济、法律、行政、市场等手段，培育、发展、宣传、保护、扶持*名牌，促进产品结构、产业结构和企业组织结构优化升级，提高我市商标、产品的知名度和市场占有率，增强我市经济的整体素质和市场竞争力，特别是提高我市产品参与国际市场竞争的能力，推动我市经济跨越式发展。

（二）发展目标。

到*5年，以各行业龙头企业和大企业集团为重点，铸造一批*名牌（著名商标），并形成若干个具有一定国际竞争力的名牌产品和著名商标。中国驰名商标和中国名牌产品的数量显著增加。

到2010年，我市形成一批在国内具有明显市场竞争优势的*名牌（著名商标），以及一批有国际影响力的国家重点支持和发展的名牌出口商品，并形成一批拥有国际和部级名牌产品和驰名商标。

二、加强领导与组织协调

（一）建立联席会议制度，加强实施名牌战略的宏观指导。

*市实施名牌战略联席会议是市政府实施名牌战略的领导和协调机构，由市政府领导主持，联席会议成员由市各有关部门和单位组成，市经委负责日常组织协调工作。联席会议的主要任务是审定全市实施名牌战略的中长期发展规划并指导实施；部署各成员单位实施名牌战略的各项工作；组织、协调、指导全市名牌战略工作的实施；拟定我市实施名牌战略和培育、发展名牌产品、著名商标的有关政策和规定；研究解决我市在实施名牌战略工作中遇到的重大问题。各成员单位在联席会议的统一领导和协调下，明确职责，加强分工与协作，形成合力，共同推动名牌战略的实施。

（二）制定名牌战略发展目标，落实组织实施工作措施。

实施名牌战略是一个系统工程，也是一项紧迫而又长远的工作。要着眼于全局，立足于市场，实施企业和产品发展全方位、多层面的战略和战术，共同推进。*市实施名牌战略联席会议要根据我市经济和社会发展规划，组织制定我市发展名牌的总体目标。各成员单位要根据各自的工作职责，制定实施名牌战略工作计划和战略措施。各区、县级市和有关部门也要从实际出发，把实施名牌战略纳入本地区、本部门的发展，积极做好推进实施名牌战略各项任务的组织落实工作。

（三）运用各种扶持政策，推动名牌战略实施。

联席会议各成员单位要发挥各自的优势，扶持和推动名牌产品企业的发展，市经委、科技局、商业局、旅游局、农业局、外经贸局等部门要把各项专项资金等资源的分配，向名牌企业倾斜。要充分利用资本市场，优先支持符合条件的大中型名牌企业，通过联合重组、合资合作、股票上市、股权置换、债转股等多种方式加快名牌的创建；要鼓励企业以自有品牌出口，充分利用国家、省、市有关品牌出口的扶持和发展政策，促进企业加快开拓国际市场。要加快推进建立有效的激励机制，设立专项奖励基金，以市政府的名义对获得国家、省、市名牌产品和驰（著）名商标的企业给予奖励。

三、以企业为主体，加大引导和培育力度

（一）企业是创名牌的主体。

创名牌的基础在企业。要立足于企业的发展和提高综合竞争力，积极引导企业进一步增强品牌意识，充分认识创名牌的意义，把实施名牌战略摆上议事日程，全面分析自身创名牌工作的现状，以市场为导向，从企业的实际出发，按照“一品一策、一品一方案、一品一责任人”的原则，灵活运用品牌延伸战略、借船出海战略、优选集中战略、核心技术战略、商标战略、资本运营战略、OEM战略、品牌全球化战略等“战略”，落实实施方案及责任制，进一步创新品牌，提高质量，增创优势，以实施名牌战略进一步加快企业发展。

（二）做好创名牌的基础工作。

引导企业把提高技术创新能力、提高产品质量和完善企业管理作为创名牌的重要基础工作和根本途径。推动企业建立现代企业制度，引进现代管理思想，采用先进管理方法，建立科学、规范的管理制度和运行机制，提高企业经营管理水平和品牌经营能力；鼓励企业积极采用科学质量管理方法，大力推行ISO9000等先进的质量管理和质量保证体系，并结合企业实际推行全面质量管理方法，建立和完善质量改进的激励机制；建立健全科学先进的产品标准体系，积极采用国际标准，支持企业按照国际标准组织生产，研究和跨越国外技术性贸易壁垒，开拓国际市场，推进名牌产品企业的国际化进程。企业要积极采用科学的计量管理方法和先进的计量检测手段，完善计量检测体系。

（三）整合企业的品牌资源，提高市场竞争力。

商标在企业知识产权战略中居于极其重要的地位，注册商标是名牌的通行证。商标是品牌的标志和名称。企业不仅要在国内注册，还要在国外主要出口国家及地区进行商标注册，同时，尽快以企业的名称或商标在国际互联网上注册域名。各企业要根据实际情况，逐步实现企业名称与商标名称的统一，在更高的层次上整合企业的品牌资源，巩固和强化自己的品牌，充分利用名牌的无形资产，提高市场知名度，提高市场竞争力。

四、以优质服务为支撑，创造良好的社会环境

（一）搞好行业协会的双向服务，大力培育实施名牌战略服务体系。

在新的形势下行业协会要树立全社会管理的观念，把工作延伸到社会全行业，把实施名牌战略作为行业协会日常工作内容，为全社会、全行业实施名牌战略提供全方位服务，以整个行业的力量打造行业品牌，带动一大批企业特别是中小企业发展。为此，要以做好“双向”服务工作为重点，在企业与政府之间承担起桥梁和纽带作用。以专业化、市场化为原则，培育以品牌宣传、名牌产品推介、资金融通、技术咨询、标准制定、质量检测、人才培训等为主要内容的社会服务体系，大力发挥中介机构的作用，为*名牌产品的创立、发展、壮大提供多层次、多功能、多渠道的服务。

（二）充分发挥新闻媒体的作用。

市有关部门要积极组织和协调电台、电视台、报纸、刊物等新闻媒体，发挥宣传和舆论监督作用，广泛宣传有关政策和信息，推动名牌战略的实施，指导和帮助企业做好品牌宣传策划，扩大*名牌的知名度和影响，引导群众识别和抵制假冒伪劣产品。充分利用各种宣传媒体，设立*名牌专栏，重点介绍名牌战略、名牌产品、名牌政策、名牌信息、名牌企业网站，集中宣传、推广我市名牌。

（三）整顿和规范市场经济秩序，为实施名牌战略提供良好的市场环境。

维护经济秩序是政府推进名牌战略的重要组成部分。市整顿和规范市场经济秩序领导小组要协调政府有关职能部门，分工负责，密切合作，制订切实可行的措施，针对重点问题，依法严打，标本兼治，坚决纠正执法不严、违法不究的现象，从根源上杜绝扰乱市场经济秩序的行为发生。质监、工商、药监、卫生、农业、商业、知识产权等部门要按各自职能分工，进一步完善统一的打假协调机制，严厉打击各种假冒名牌产品的行为和侵害知识产权的行为，加大对商标和名牌的保护力度，为企业推进名牌战略建立一个良好、公平、公正的竞争环境。

五、以规范管理为核心，做好名牌的评价认定工作

（一）完善对名牌的评价认定工作。

工商、质监和有关部门要按照国家、省和市的评价标准与认定办法，进一步做好中国驰名商标、广东省著名商标、中国名牌产品、广东省名牌产品的推荐工作和*市著名商标、*市名牌产品的评价认定工作。按*市实施名牌战略联席会议各成员单位的分工要求，有关单位要积极建立和完善科学的*市著名商标、*市名牌产品的评价认定体系，力求使对名牌的评价与认定能够规范企业的市场行为，加强企业的质量、技术和管理工作，发挥引导和示范作用。名牌的评价认定要坚持企业自愿申报、不增加企业负担的原则、市场评价为主的原则、科学、公正、公开的原则和动态评价、不搞终身制的原则。

（二）建立健全名牌保护机制。

按照有关法律法规及国家政策的规定，进一步加大整顿和规范市场经济秩序的力度，依法查处、取缔和关闭技术工艺落后、质量低下的产品和企业。各成员单位要根据职能制定有关规定，加大对商标和名牌的保护力度。

（三）加强名牌管理，维护名牌形象。

对名牌及著名商标进行跟踪动态管理，强化名牌评定工作的严肃性和权威性，维护名牌和著名商标的声誉与价值。对严重违反市场竞争规则以及出现其他重大违规问题的，按相关管理办法的规定取消其*名牌和著名商标称号，并向社会公布。

六、以名牌效应为动力，提高产业和地区竞争力

（一）扶持名牌产品和著名商标生产企业。

鼓励名牌产品和著名商标生产企业通过多种途径做大做强，迅速成为行业龙头，发挥带动作用。要以品牌和资产为纽带，加快资产重组和生产要素整合步伐，支持拥有名牌称号或著名商标的企业建立多元化的产权结构，与国际大企业合资合作，吸引战略投资者加盟。支持名牌产品生产企业开展资本经营，引导金融机构加强对名牌的金融服务，推动银企合作。

（二）依托*名牌，加快优化我市产业结构。

国际市场定位战略例6

可现实是，很多经销商，甚至已经公司化运作的经销商，是缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到动作，让自己的目标一步一个脚印地去达成。并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势，因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。

经销商是制造型企业营销部门的延伸，经销商要想跟的上企业的步伐，谋求更大的发展，其实，也应该象厂家一样，要制定出自己的战略，并通过具体而实际的计划来进一步落实，从而向规范化、制度化的营销型和管理型的营销公司迈进，那么，经销商如何来制定自己的战略呢？

经销商战略与规划制定，可以分为四个步骤：

第一、经销商自身经营定位，业务使命陈述。这一步骤，其实就是让经销商明白自身的

定位，就是让自己知道未来想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定阶段的时间内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块，服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的经营定位或者说业务使命，要具有如下特点：1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，并且已经实现。2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如，金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”，就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的企业文化，成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商”就非常具体和明确。

第二、进行SWOT分析。所谓SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发现存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。 比如，经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地GDP发展情况，地方政府投资政策走向；再次是当地市场规模：市场的大小，细分和构成情况等；市场特征：主要下游渠道构成，主要的销售产品，消费偏好与趋势等。2、内部环境分析。主要是指对经销商自身资源与条件的分析。包括：营销4P分析，比如，产品战略：产品定位、产品组合；价格战略：撇脂订价、渗透定价；渠道战略：目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；促销战略：促销规划、促销的5W2H设计等。顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的满意度如何提升？组织战略：根据经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务，是否要根据战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向东通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。

第三、 确定战略目标：经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身

国际市场定位战略例7

1 企业国际化战略概述

企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。

企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力；④投资战略，这一战略就是利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力；⑤体育营销战略，此战略是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。

2 联想公司采取的国际化战略分析

2.1 联想公司概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国it业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：idc)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对ibm个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原ibm个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

2.2 联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了ibm的个人电脑事业部，组建了世界第三大pc厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和ibm结成长期战略联盟，ibm成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为ibm首选的pc供应商，这样ibm就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对ibm个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对ibm pc进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想lenovo在国外知名度比较低，但think在国外是非常知名的产品。所以说，在国外lenovo的品牌战略是提升知名度，借助ibm品牌开创国际市场，而think品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化ibm商标，在全球打响lenovo品牌是联想的最终目标，淡化ibm商标是迟早的事情。

（3）营销战略——体育营销。

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的lenovo 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与nba签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用nba的logo、球星形象，还可借助nba明星来华、nba中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

2.3 联想公司国际化战略效果分析

（1）国际化战略给联想公司带来的收益。

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（2）国际化战略对联想公司的不利影响。

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是ibm以前客户的流失。在联想收购ibm个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与ibm在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离ibm是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

3 联想公司带给中国企业的启示

3.1 中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入wto后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入wto之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

3.2 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

（1）立足中国市场原则。

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国it业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

（2）战略突破为原则。

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

（3）立足企业能力的原则。

企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

参考文献

［1］费洪平．中国企业组织战略行为［m］．北京：经济管理出版社，2002.

国际市场定位战略例8

一、民营企业进入国际市场的必要性

从历史上看，民营企业在国际经济发展中起到了重要的作用。它作为国民经济的重要组成部分，一方面为社会提供了广大的就业机会和渠道，另一方面是出口创汇和地方财政税收的主要来源，同时也是活跃市场、推动市场发展的基本力量。在国际化、全球一体化发展中，民营企业将仍然发挥着巨大的作用。因此，民营企业有必要也应当成为经济国际化进程中的一支重要力量。

从现状看，全球经济一体化已成为不可逆转的趋势。跨国企业之间的强强联盟和大中小企业间的兼并和收购，都客观地将许多民营企业推向了国际竞争的前线。因此，在这种情况下，民营企业不得不走出国门，积极主动地参与国际竞争。

从经济学理论上看，参与国际分工是有效利用生产力，使得国际化分工更为合理，从而使得资源得到更加充分利

用。因此，民营企业走向国际市场也是符合经济发展规律的。

二、民营企业进入国际市场的SWOT分析

1.民营企业优势分析

(1)组织结构简单，管理层次少，对信息的共享程度高。

(2)信息传递速度快，反应敏捷。

(3)决策层的决策迅速有效，对市场机会把握能力较快。

(4)容易形成具有凝聚力的企业文化和团队意识。

(5)经营方式灵活，适应能力强，转变速度快。

2.民营企业劣势分析

(1)获得资金的途径少，一般难以获得像国有大企业那样得到银行的大力支持。

(2)产品一般不具有核心竞争力，研发力量不足，技术改进能力差。

(3)没有规范完整的管理体系，管理水平低。

(4)个人决策较多，难以有效利用资源和避免决策失误而带来的风险。

3.民营企业的机会分析

(1)通过开拓国际市场避免单一国内市场经营带来的风险。

(2)利用各国经济发展的差异，延长企业产品的生命周期，寻求新的增长点。

(3)有利于提高产品和企业的知名度，同时通过国际竞争提高产品质量，增强企业竞争力。

(4)有利于吸收和引进国际先进理念、技术和管理经验，推动企业的长远战略发展规划。

4.民营企业的挑战分析

(1)国际市场竞争较国内市场更为激烈。

(2)国际化竞争必将给民营企业带来更大的资金压力。

(3)国际市场的跨文化差异和政治、法律因素不确定性加大了民营企业的经营风险。

(4)国际市场的残酷竞争对民营企业的管理能力、生产能力、领导能力以及人才素质都是巨大的考验。

从以上民营企业的SWOT分析中可以看出，尽管民营企业在加入国际市场竞争时必将面临巨大的困难和挑战，但只要选择合适的战略和策略，根据自身情况制定有效的方法，充分发挥自身的优势，必将在国际市场中占有一席之地。

三、民营企业国际营销理论及其启示

1.国际产品生命周期理论及其启示

(1)国际产品生命周期理论

国际产品生命周期理论，是针对国际市场营销企业的对外投资和产品进入国际市场提出的，理论前提是贸易壁垒没有严重阻碍国际贸易的正常进行，其代表人物是费农。该理论将国际营销产品的生命周期分为三个阶段：

①新产品阶段：这一阶段通常是首先在发达国家市场出现，创新国企业凭借产品的技术优势，垄断新产品的国际市场。

②成熟产品阶段：随着国内外市场对产品需求的增加，产品定型、技术扩散，国内外出现众多生产商，产品进入成熟阶段。

③标准化产品阶段：这一阶段中，产品及其生产技术已趋标准化，创新国技术优势已经丧失，生产成本因素开始起主要决定作用。

由此可见，国际产品的竞争优势随着产品从创新阶段经成熟阶段进入标准化阶段，相应地表现了从知识技术密集型优势到资金密集型优势再到劳动力密集型优势的发展过程。

(2)国际产品生命周期理论的启示

国际产品生命周期理论，要求企业制定市场营销战略时不仅要以本国市场状况为基础，还要考虑到同一产品在不同国家可能处于其生命周期的不同阶段。该理论对中小企业的国际营销有以下几个方面的应用与启示：

①进入目标市场区域时，善于利用产品国际市场生命周期不同阶段之间的技术差和时间差。

②加强技术创新，延长产品生命周期。

③结合产品在不同国家的发展阶段，选择合适的营销策略。

2.战略营销理论及其启示

(1)战略营销理论

战略营销理论是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特研究和归纳提出，他将企业参与市场竞争通用的基本战略分为三种：成本领先战略，差异化战略和集中战略。

①成本领先战略：即企业试图变成行业内的低成本生产者。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或低于行业平均成本水平来为其产品定价，那么它将成为行业中高水平的经营者。

②差异化战略：努力在被购买者认为极有价值的某些行业方向上做到高于其它企业，获得并保持这种差异化的企业将会成为超过行业平均水平的先进经营者。

③集中战略：实施此战略的企业以选择行业内很小的竞争范围为基础，选择行业中的一个或一组细分市场，通过实施此战略来挤走其它竞争者。

(2)战略营销理论启示

战略营销理论要求企业在选择进入目标市场时，应结合自身企业实际情况和目标市场的状况，选择适合自己的战略或组合战略，而切不可简单地选择价格战，而是更多重视和借助于非价格因素。

①对本公司产品应有清晰的地位，并对企业产品进行设计，使其在目标顾客心目中占有独特的位置。

②民营企业在进入国际市场时，应从自身资源出发，要将企业有限的资源用到最有优势的项目上，在局部战场中形成相对优势。

四、民营企业进入国际市场策略

1.市场准入阶段

一般来说，民营企业在开始涉足国际市场时，应考虑以下几个问题：

(1)是否要进入国际市场；(2)进入哪些国际市场;(3)以什么产品进入目标市场;(4)如何进入目标市场

只有在准入阶段思索、探讨并通过实地调研认真地分析和解决好上述几个问题，才能稳健地开拓国际市场。

2.市场占有阶段策略

民营企业在经过市场准入阶段之后，已对目标市场的法律、政治环境以及经济发展水平有了初步的了解，并已选定了企业进入市场的产品，下一步是通过多种策略占领目标市场，提高市场占有率。

(1)市场填补战略：选择易于被大部分企业忽视，但有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥民营企业灵活性和适应性强的优势，拾遗补漏，填补市场需求的不足，打击自己的品牌，提高市场占有率。

(2)市场集中战略：即民营企业集中其有限资源集中到某些或某类产品上，做到“小而精，小而专”，使其在局部市场中占有强势地位，占据市场份额。

(3)协作联营战略：即民营企业在国际市场开拓上往往由于资金、技术方面的限制受到发展上的制约，可选择协作联营战略，与其它企业组成企业集团，形成联合优势。

(4)技术创新战略：由于民营企业无法像国际大公司那样投巨资进行技术开发、创新，但可以注重对批量小的专用产品或适用性技术的开发，并采用相关法律对其进行保护，在产品上做到差异化技术创新。

3.市场稳定阶段策略

民营企业在国际市场上经过市场占有阶段后，已占据一定的市场份额，必将受到其它竞争者的冲击。因此，维护现有市场，制定行之有效的市场防御战略就十分重要。

(1)努力降低成本，提高产品性价比。民营企业在市场稳定阶段时，已经形成一定的规模效应，应充分利用规模效应带来的成本下降，降低产品销售价格。

(2)提高行业准入门槛。在稳定阶段的民营企业，已在行业中具有一定的影响力，应注重对行业标准的制定，提高行业准入门槛，减少竞争对手的加入。

(3)加强技术创新，提高核心竞争力。该策略应为民营企业稳定市场份额的最为长远的策略。民营企业在稳定阶段，已完成了原始积累。为此，应投入部分资金用于对产品的技术创新，唯此才可提高产品的自身竞争力，才能立于不败之地。

随着国际化趋势的不断加强，民营企业与国际企业之间的合作和竞争已迫在局睫，民营企业唯有主动出击，苦练内功，方能在“与狼共舞”中做到游刃有余。

参考文献：

[1]菲利普・科特勒著，市场营销管理(亚洲版)，中国人民大学出版社，1997年

[2]项保华著:企业战略管理，科学出版社，1994

国际市场定位战略例9

1 企业国际化战略概述

企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。

企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力；④投资战略，这一战略就是利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力；⑤体育营销战略，此战略是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。

2 联想公司采取的国际化战略分析

2.1 联想公司概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

2.2 联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

（3）营销战略——体育营销。

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

2.3 联想公司国际化战略效果分析

（1）国际化战略给联想公司带来的收益。

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（2）国际化战略对联想公司的不利影响。

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

3 联想公司带给中国企业的启示

3.1 中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

3.2 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

（1）立足中国市场原则。

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

（2）战略突破为原则。

国际市场定位战略例10

我国正处在工业化与城镇化的中后期，大量基础设施建设与住房消费需求带动着经济快速增长，我国建筑企业发展取得了显著成就。但是，进入建筑行业门槛相对较低，国内建筑企业数量众多，市场竞争形势日趋激烈，利润空间也变得越来越小。在这样的背景下，部分企业开始通过实施“走出去”战略拓展海外市场，尤其是在后危机时代，通过向海外转移资本和劳动力的方式来拓展市场空间，不失为企业谋划长远发展之道。

一、我国建筑企业国际化现状

在产业全球化发展过程中，国际化经营战略早已成为企业应对经济全球化的必然选择。近年来，我国建筑工程企业积极开展“走出去”战略，在海外援建、承包房屋建筑与基础设施建设工程，在国际市场上取得了较好的成效。

第一，承接任务不断增多。这些年来，我国建筑企业对外承包额不断增长，据商务部统计，2009年，

第四，应对当前危机，抓住新的机遇。国际金融危机的爆发体现出全球经济结构的深层次矛盾，倚重银行资本发展的国内建筑行业结构性矛盾凸显出来，危机影响下的建筑行业产业链竞争力大幅下降，整体赢利能力降至低位。www.133229.cOm面对目前国内的经济形势，制定和采取适合的国际化应对与发展战略，通过国际化竞争有效提升企业竞争实力和盈利能力，化危为机谋求企业的进一步发展，是国内建筑施工企业应对金融危机的重要战略选择。

三、我国建筑企业国际化战略构建

在市场日益被细分、优势市场不断流转的形势下，已有一定市场竞争优势的企业要针对市场变化和企业自身既有优势不断提高产业竞争能力，企业要如何制定发展战略才能保持长期的竞争优势呢？在各个不同的细分市场中，各个不同的国际市场环境中，企业的战略又要怎么应对环境的变化呢？在新产生的细分市场和不同的竞争态势中，根据市场需求和自身特点为企业量身定做合适的发展战略，就能创建企业独有的竞争优势和培育出动态的核心竞争力。[2]

迈克尔·波特在钻石模型通过对战略决定性因素的细分研究，揭示了国际化竞争在竞争环境的复杂多变性和竞争形式的丰富多样性中呈现的动态竞争、广义竞争的特征。动态竞争与广义竞争就要求企业在国际化中能够适应国际环境，能够入乡随俗又不失特色地在国际竞争中获得竞争能力。[3]这就是企业的适应性国际化战略。投资发展周期、小规模技术、技术地方化、企业运作的柔性管理等技术理论，也为后发展型国家企业以适应性战略进入国际市场提供了可行性技术参考，市场的丰富多样性和环境的复杂多变性将理论上的绝对优势竞争过渡到相对竞争、有条件竞争以后，比较优势、持续竞争优势丰富了适应性竞争战略。只有当公司制定了适合自身的国际化战略并有效实施，充分利用不同国家的有利环境条件，才会为公司带来国际竞争优势。

竞争战略的有效性由竞争的生产要素、特定需求、相关产业的支持和公司战略、结构与竞争者四个变量的函数，而这几个变量是有效竞争战略的决定因素，公司战略、结构与竞争者是企业国际化战略成功的最重要的决定性因素。[4]企业要保持长期的竞争优势，必然要在固守当前优势市场的同时，随着日益变化并扩大的市场要求适当地做出正确的反应，不断提高自己的产业适应能力，构架以适应性为基础的国际化发展战略，以谋求在新市场领域获得优势地位。[5]基于上述分析，我们认为，“走出去”的国内建筑企业需要通过市场定位、产品选择、营运模式、组织结构和资源整合的适应性战略选择，建立起企业国际竞争优势，以竞争优势为核心构建企业国际化战略。

第一，市场定位阶段化。目前国内建筑企业“走出去”的机会多系于特定区域的经济体，市场份额集中亚、非、中东等“相近性”市场，在边际利润率较高的欧美高端市场份额很少，对于行业平均利润较低的建筑行业而言，进入欧美高端市场以获取较高的市场利润率无疑是国际化战略的重要指向，但我国建筑企业同台竞争能力相比较弱，应以打造实力、企业成长为目标，集中优势合理构建适应自身发展特点的国际化战略，其国际化战略可以分两步走：首先以本土化市场为基地，优先发展与本国政治、经济、地理、文化等方面“相近性”较大的市场，努力提高国际化建筑施工综合服务能力，先在“相近性”市场形成一定的国际竞争实力；然后立足臻于成熟的“相近性”市场实行再度跨国经营，以竞争优势重点向高端市场拓展。

第二，竞争产品多元化。建筑行业产品在每个国家彼此间的关联性及标准化程度不高，项目经营、组织管理存在较大地域性差异，“走出去”的建筑企业在产品战略上可以首先选择适应国家集中化战略和受保护的空位战略，积累了一定海外工程建设经验以后，再以主营业务为核心，逐步向上下游产业链延伸方向发展。我国建筑企业的海外拓展一般都从国家外援项目开始，走出去后逐步建立起自己的竞争优势，以核心业务为主的多元化产业结构。以房屋建设为主营业务的企业为例，可以在房建施工总承包的基础上，通过企业内外部资源的重组和资本运作，重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等专业化施工领域，然后选择地开拓房地产、建材等投资型业务领域，逐步发展成为具有多个产业链业务协同能力的跨国公司。