国际企业管理例1

一、战略成本管理的特点

战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。

(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。

(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义

(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。

(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。

(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。

三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤

(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。

(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。

国际企业管理例2

二、食品的运输

食品的运输是指两个地点之间移动的暂时储存，表面上看来十分轻松，但在操作起来必须合理利用好现有的人力物力，才能达到运输的最佳效果，因此，必须做到以下几点：1、根据食品的特性、类型、距离、运输季节以及产品贮藏的要求选择不同类型的运输工具。2、必须清洗干净用来运输食品的工具（包括汽车、火车、飞机、轮船等），在装载食品之前，必要时需进行常规性灭菌消毒，必须采用无污染的材料对有机（天然）食品进行装运。3、检查食品质量。在账单、标签与食品三者都相符的情况下才能装运。4、装运过程中所使用的工具必须清洁卫生。禁止含有任何化学物品，禁止携带有污染或者有潜在污染的化学物品。5、运输包装必须符合食品的包装规定，在运输包装上必须标明运输标志及相关信息，包括：数量、体积、品名、收发单位名称、起点站与终点站名称、以及食品标志等。6、必须严格分开不同种类的食品运输，禁止将互相窜味和性质相反的食品混装在同一个密闭车厢中。7、填写食品运输的单据时，必须项目齐全、内容准确和字迹清楚。8、食品装车之前，应仔细检查车体的状况。对不安全、不清洁、装过化学实验品或危险品的要从严杜绝。9、对未按合同规定提供车（船、箱）的必须严格把关，符合相关要求后方能装入食品。10、食品运输必须用专车。配备专业性的送货设备，尽量做到“专货专车”11、保质期较短和易腐蚀食品应在冷藏或者低温条件下进行运输，严禁与任何化学品或者其他有毒、有害、有气味的物品一起运输。

三、国际项目物资的现场管理

在国际项目工程中，要充分考虑当地风土人情，当地市场经济发展程度的情况，用以确定仓库的位置修建、布局以及防火，防盗，防水等安全措施的着重考虑。后勤管理人员应做好合理设置各类物资的台账工作，包括设备和原材料应该根据类型、用途、性质等分门别类建立相对应的明细账，并且使物品的存放合理安排。因此做好物资设备的日常保养维护工作，降低物资采购的成本，是项目进度得以促进的又一有效措施。

四、结语

国内企业开拓国际工程施工市场已经发展到一定程度,但由于传统思维的影响,对国际工程项目保障工作还没引起足够的重视。为了项目的顺利进展,项目管理者必须重视项目保障工作。

（一）计划性

国际项目的物资采购一般都会是集中采购，因此采购规模较大、周期较长，因而为了保证项目所需物资的及时供应，需要尽早考虑国际项目物资保障的相关特点，做到早计划，早着手，考虑周全，集中发货，以确保项目顺利进行。

（二）沟通有效性和责任心

经常因信息的缺失导致项目窝工或者空运货物，为了提高效率,项目管理层办事处及后方保障者建立每周通信工具例会制度、信息及时反馈制度、奖励惩罚制度。每个人都要有责任心,把自己和项目捆绑在一起,和项目同进退，恪尽职守,努力保障海外项目发展。

国际企业管理例3

一、人力资源管理理念的国际化

1.从人事管理向人力资源管理的转变

自从管理学大师彼得•德鲁克上个世纪 50年代首先提出人力资源管理的思想以后，其管理理念和方法逐渐在企业界和学术界得到广泛的认可。由于受到传统计划经济思想的影响，目前我国大部分企业人力资源管理采取的还是人事管理的方法。传统的人事管理与现代人力资源管理最主要的区别是前者将人当作成本，后者将人当作资源。既然是成本，根据企业“成本最小化、利润最大化”的经营目标，必定要想方设法降低成本，表现在劳动力上就是低工资和较少的培训机会。将人当成资源，并且是比物质资源更重要的第一资源，就会设法对员工进行投资，从而使其增值。不同的观念导致不同的行为，也得到不同的后果。前者对员工实行低工资，结果是人才流走了，留下的人无法给企业创造更多的利润，导致企业运营艰难乃至破产；而后者高薪聘请高素质员工，员工创造高额利润，使得企业在发放高工资的同时，也获得了高利润。改变传统人事管理的哲学思想，接受现代人力资源管理的理念是人力资源管理国际化的前提。

2.战略人力资源管理

最近美国很多大型跨国公司已经开始从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段发展。企业人力资源管理工作大致可分为行政性和战略性两个方面，所谓行政性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等作业性和总务性的工作；战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为发展业务开发、保留人才等等具有相当前瞻性的工作。企业人力资源管理的职责已逐渐从行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，人力资源管理部门也逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为业务部门的伙伴。正是基于这一点，企业人力资源管理实践日益与企业战略紧密联系起来，这代表企业的人力资源管理已实现从传统的人事管理，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，到帮助企业管理层获取企业持续竞争力、实现员工贡献最大化的角色转变。美国一家权威机构对人力资源经理做的民意调查结果显示：人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，从而具有了更强的战略性。人力资源的开发与管理工作不再被认为是与企业的战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的领域，而是能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。除了传统的行政专家角色，人力资源管理者更重要的是担当：战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者这三个角色。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的把握，主动提醒最高管理者采取措施与进行变革，而非被动地听命行事。

人力资源管理的国际化首先意味着人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国“走出去”后还处于人事管理阶段的企业而言，尽快向人力资源管理的阶段迈进是企业发展的重要课题。已经建立起现代人力资源管理体系的企业，则应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。

二、人才、知识、能力的国际化

随着市场竞争的国际化，“走出去“企业将越来越多地使用国际人才，因此人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。很多企业走出去以后，发现企业人才有三个“不适应”：

素质不适应。企业现有人才普遍缺乏战略思维和世界眼光，不能很好地把握国际经济的“游戏规则”，缺乏跨文化操作的能力。

技能不适应。现有人才对现代化知识的掌握，仅局限于一般的工程技术，普遍缺乏金融、证券、保险、会计、法律等专业知识。

人才结构不适应。各行各业都缺乏适应国际规则的人才。“走出去”后的企业遇到的人才国际化问题已经非常严重，为此企业不仅要加快培养相应的人才，更重要的是要积极引进这方面的人才。

三、人力资源管理方法的国际化

人力资源管理是一门具有很强专业性的技术，从国外先进国家的管理现状来看，要提高人力资源管理的水平、加强管理方法的国际化，必须大力提倡人力资源管理的职业化。一个行业和组织要发展，不可能只靠个人的力量，真正需要的是营造职业化的环境，制定职业化的政策，培养一大批职业化的人才。在我国传统的计划经济条件下，由于人事管理人员只是承担管工资、管档案等一般行政性工作，很难形成专业技能，因而也就失去了职业化的基础。由于从业人员不具有专业技能，也就很难对其他部分人员形成专业进入壁垒，因而难以拥有专业权力和专业人才市场。我国企业人力资源管理者的职业化基础在于人力资源管理工作的专业化和技能化，如果我们不能从传统的非技能型人事管理工作向现代人力资源管理工作转变，那么人力资源管理者就很难形成专业技能，职业化也就成为空中楼阁。

国际企业管理例4

摘要：自美国次贷危机之后，中国企业的国际化步伐有加快发展的趋势，但如何平稳快速的进行国际化操作，这就需要充分考虑行业选择、区位选择和市场进入方式选择上的诸多因素，来有规避风险损失，进而获取尽可能大的收益。本文就企业的国际化准备管理中遇到的具体问题进行分析，并提出解决方法以供企业在国际化过程中参考。

关键词 ：企业；国际化；管理

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）22-0229-01

随着经济全球化的来临和中国经济的快速发展，特别是在金融危机后面对世界经济的复苏迹象，企业国际化成为摆脱困境的现实选择。企业国际化是指企业在世界范围内从事研究与开发（R&D）、生产和销售等活动的完整过程，是企业经过一定的发展阶段而最终发展成为国际企业或跨国公司的过程。企业国际化包含了很多方面，包括了商品劳务输出、对外直接投资、技术战略合作、跨国并购等多方面的形式。企业实现国际化的基本方式是对外直接投资，本文探讨企业在国际化准备管理中对外直接投资的选择和注意问题。

一、企业国际化准备管理选择

企业管理的核心是选择，企业要根据自己的实际资源状况在已有的多种方案中做出正确的选择。在对外投资准备管理的具体过程中，企业需要充分考虑行业选择、区位选择和市场进入方式选择上的诸多因素。

我国传统的对外投资重点行业主要集中在贸易、运输等行业，在后金融危机危机时代，正是因为这些行业依旧具有较好的比较优势的对外投资行业，所以它仍将是我国企业对外投资的重点领域。对这些行业进行对外投资，除了可以获取较为丰厚的收益之外，还能够对制造业起到一定的促进作用，尤其是有力推动我国制造业产品的技术升级和出口。另外，在贸易方面，其中有关纺织、服装业以及中等规模的加工组装型制造业也逐渐成为我国企业对外投资的重点领域。总之，任何企业的跨国经营若是从宏观角度来看，都不能完全归结是一种企业的自发行为，而是要从其背后的内容来分析，即某种程度上的政府政策导向扮演着重要的角色。

二、企业实现国际化准备管理中的注意事项

（一）企业在对外投资过程中，应当事先做好以下前期准备工作

1.注重项目前期论证，科学决策。①在项目决策前要编制项目建议书，论证项目的规划方案的可行性、功能定位科学性，避免盲目追求进度而仓促上马，造成后期建设重复投资和投资损失，项目超概算、超预算。②在项目投资估算编制时，应详细考虑项目建设支出内容以及在项目建设期间中可能出现的不确定因素对工程造价的影响。

2.注重工程预算编制，有效控制工程造价。应推行工程量清单计价模式，工程预算的编制要注意是否存在漏算少算、定额套用错误、清单项目特征描述不清、与现场情况不符、设计变更和修改未加以考虑等等问题。建设单位和审计部门要加强对工程预算的审核和现场管理人员的培训，督促中介机构提高预算编制的质量水平，现场管理人员熟练掌握工程实施范围和工程单价，做到造价控制常态化。并要进行工程预算交叉审核，在清单编制单位完成工程预算编制后，可委托其他中介机构进行审查，减少清单编制中“错、漏、少”等情况。

（二）企业同时还应在前期准备工作时做好以下几个方面的工作，以帮助企业能够顺利投资

1.应当注意企业的融资方式。一般投资者可以采用两种方式来进行融资：一是用一部分资产作为抵押标的物作为融资担保的条件，二是持有一部分项目公司股份作为担保。这两种方式却有着本质的区别，主要体现在前者融资较为便利，其原因在于银行多与其企业资产优先拥有产品流向、现金流量、债务责任以及债务责任分配的权利，而后者却没有。所以，企业应当根据自身实力、投资环境等综合因素来合理选择融资方式，以便实现较好的经济收益。

2.应当注意项目资产的拥有形式和项目产品的分配形式。项目资产的拥有形式可以分为：投资者拥有资产占全部公共资产的权重和不同投资者所拥有不同的项目资产。在某种程度上说，项目产品的分配形式与项目资产的拥有形式具有很紧密的关系，决定项目投资成功的重要考虑因素，就是投资者是否愿意对投资收益继续适当的分配。

（三）实施高效的跨文化管理，加强对投资所在国的公关策略

企业在国际化过程中面临着多元的文化背景下不同行为方式和价值取向所产生的文化冲突和摩擦，为此，对外投资企业应该建立良好的公关策略，企业可以通过建立良好的企业形象，搞好同当地政府和居民的关系，从而减少政府干预的风险。企业可以通过多种方式提升企业的形象，如多参加一些公益事业，多雇佣当地居民，解决当地居民就业的阅题；注意环保和搞好劳工关系；实现本土化经营，贴近当地市场。在发生危机时要搞好危机公关，利用各种渠道解决危机，将危机造成的经济损失降低到最小。

参考文献：

国际企业管理例5

IBM的心态

PC业务对IBM是一块鸡肋

2004年12月31日，IBM向美国证交会提交的文件首次公布旗下PC部门的亏损情况，IBM PC部门在过去几年累计亏损近10亿美元。出售给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久。2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年的亏损已经达到1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。资本负债率增至42.1%。据悉，由于2001年IBM的个人电脑产品中安装了有问题的部件，使得此后三年的质保费明显超标,每年相关支出增加在1.5~2亿美元左右。联想虽然获得5年使用IBM这“蓝色巨人”的品牌的权利，但在还没有获得IBM真正的国际市场之前先获得了一堆负债。IBM脱手其亏本的PC业务,一是想甩掉包袱轻装上阵,二是想完成策略性的转移。

IBM要实现总体策略的转移

一个让美国业界人士沮丧与阵痛的事实是，制造业在美国已成为黄昏工业。金融及其衍生业，风险管理及咨询服务已成为主流行业。美国劳工部的统计数字显示，2004年，美国国内有80万的与IT及服务行业有关的工作职位被海外劳工市场取代。这个数字还会不断扩大。美国预测人士认为，从现在起到2015年，美国将有3300万个IT及服务业的工作职位被海外劳工市场取代，总工资额将高达1360亿美元。自从2002年接任IBM总裁以来,彭明盛就有意让IBM撤出边际利润菲薄的硬件领域,PC部门就在其中。而把精力集中在更有利可图的服务器、软件、和IT咨询服务方面。戴尔和惠普作为PC技术的主要供应商,比IBM更有优势。PC客户更偏向于戴尔和惠普的廉价策略,而不是IBM在做工上的讲究和IT上的友好售后服务。

正是在这大背景下，IBM选择甩掉PC业务这一包袱，不仅以此改变账面形象，也开始进一步实施公司整体战略转移的策略。在此次并购案之前，IBM收购普华永道会计咨询公司就是他们实现战略转移的一步。精明的商场老手，IBM在甩掉包袱的同时还会保留自己的赚钱业务――端对端高级服务器及软件服务项目。

IBM看中中国市场,玩的是中国牌

人们不禁要问，IBM为什么不将其PC业务卖给南韩、日本或印度的公司？南韩和日本的公司不论是技术、资金，还是国际市场的炒作上都比联想强。但是，IBM很清楚地看到,日本萎靡不振的PC消费者市场虽然在2005年会有稍微的回升，但商用PC的增长仍不会令人乐观，以及趋于饱和的移动PC市场会限制日本整体PC市场的长期稳定增长。

印度的IT行业比中国要先进，其劳动成本也不比中国高。但印度市场对PC的需求量目前远远不及中国。IBM在将其PC业务卖给联想之前, 曾找中国台湾的宏公司谈过，结果被宏拒绝。宏之所以拒绝IBM，很可能是因为宏对收购亏损的IBM的PC业务不抱乐观态度。

IBM为什么独有情钟于中国公司，主要原因是中国的庞大市场。从2004年开始，中国已超过日本成为世界上仅次于美国的第二大PC市场。2003年,中国市场PC的成交量达到了1300万台，2004年估计有1500~1600万台。中国在今后20年对PC的需求仍会不断地增长。从2006年到2008年,全球PC市场预计会以每年5.7%的速度增长,这其中60%会来自于令人振奋的中国和印度市场。

IBM毫不掩饰其对中国市场的野心，刚与联想成交后一个星期,IBM就宣布要以80%的合资成分与联想的竞争对手长城合资生产服务器。IBM会以联想生产的ThinkPad作为它的优先笔记本,同时在中国推销自己的服务器与联想竞争,真可谓是一箭双雕。IBM这种不把鸡蛋放在同一个篮子做法，是分散风险的策略，这表明蓝色巨人对联想的前途持有保留态度。也不难看出IBM想利用联想来更多地瓜分中国市场的用心。

IBM虽然是响当当的国际品牌,但其在中国的业务却不够理想。2004年第三季度,IBM在中国市场的占有额只有6%,不及戴尔的8.1%,比惠普的5.2%也好不到哪里,更不如联想的26.4%,方达的10.3%,以及同方的8.7%。IBM因片面追求品牌的全球一致性,使用不适应中国市场的呆板广告,导致在中国市场的促销效果欠佳。这次联想对IBM PC业务的收购,因媒体的大量报道,也使IBM在中国的名声大增，起到了极好的广告效果。人们看到的情景是，通过联想使用IBM的ThinkPad品牌,与长城合作生产服务器,加上媒体免费的宣传报道,IBM的蓝色花朵在中国市场遍地开花。

咨询公司的心态

联想并购IBM，17.5亿美元的巨资是否太高？联想会不会被老辣的国际咨询公司算计了？

此次并购案，联想请的是美国的高盛和美林投资银行咨询公司做金融及策略咨询。一家值得信赖的咨询公司应该首先对他的客户说出企业合并，吞并的事实，那就是合并，吞并会给企业带来预想不到的困境。

高盛和美林在并购定案之前是否给联想提供了客观公正的分析报告，和更确实的有关IBM PC业务的财务亏损真相及各项明细的财务报表，只有联想自己清楚。从风险的角度说，信息的非对称性会使联想在谈判桌上处于非常被动的局面。另外，使用世界顶级的咨询公司，对联想的成本控制也不利。特别是当并购后的整合并不很成功，把这一大笔的咨询费摊于营运成本也会影响投资者的利益。

高盛和美林从联想那里收取了多少咨询费是他们之间的商业秘密。但按国际惯例，金融参谋与策略咨询费用包括基本固定费和协议成交提成费。合并与吞并的成易额越大，提成费也越高。如果联想在并购后继续请这两家做扩股发行人，又将是一笔不小的费用。金融参谋与策略咨询因此拼命想促成合并与吞并的成功,以获丰厚的参谋与策略咨询费用，及其而后的证券服务费，哪怕是对合并与吞并公司不利的交易。这种道义风险，联想在做决策时是否认真考虑?

美国联邦储备银行的研究员汉特等对世界5337起合并和吞并案例的研究表明,使用一流的投资银行咨询公司做金融参谋，比使用一些更专注咨询业务而非投资银行的咨询公司做咨询，对公司整合后的赢利状况更不利。高昂的咨询费会吃掉很大一部分潜在的合并利益。无独有偶,德国学者鲁文世基等对瑞士114家合并和吞并案例的研究也得出相同结果。

2001年，活力能源公司原本打算以几十亿美元的价格收购面临财务危机的能源巨头安然公司。活力能源公司也请了美林来做咨询。美林的分析报告结果模棱两可。倒是活力能源公司自己的风险部在研究分析中发觉安然负债累累，问题重重。活力能源因此反悔，结果华尔街大投资银行UBS分文不拔，收走安然的全球能源交易业务,包括神通广大的网上交易平台安然Online和数百名精明强干的交易员。安然在倒闭之前的名气可比IBM叫得响，它曾连续6年被《财富》评为全美最有创新精神和人员素质的公司。

国际化的生存之本

大家都玩过掷硬币的游戏。掷一次硬币，正面与背面的结果是个概率的问题。一个企业的决策，也是一种游戏。只不过，这种游戏规模更大，牵涉因素更复杂，像是一枚抛在空中久久不能落下的硬币，是正是背的结果并非马上可见。因而，企业在重大决策之前，应当系统细致地做各方面的风险分析，预测，再三思而后行。

国际企业管理例6

中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1001-8204（2014）01-0097-04

大企业对我国国民经济的税收贡献巨大，2012年，我国3680户大企业的纳税额超过全国税收收入的50%。大企业税收专业化管理是税收收入稳定增长、税收征管改革顺利推进种经济稳步发展的保障和基础。目前我国对大企业的专业化税收征管水平和税收征管措施，与西方市场经济发达国家及部分发展中国家相比还有一定差距，鉴哥此，笔者拟在国际比较的基础上，对我国大企业税收专业化管理提出几点建议。

一、大企业税收管理的国际比较

1.税收制度和税收政策的比较。西方发达国家的税收法律及其法规（包含以案例法的形式）对大企业税收管理中税务机关和纳税人的权利和义务、具体征管程序、纳税评估、税务稽查、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等都作了明确、具体的规定，真正做到了有法可依。我国在政策的制定方面，有些大企业的税收政策制定表现出较大的随意性和较大的弹性；在税收征收管理方面，还缺乏普适性的、相对较完善的、操作性较强的大企业管理办法，各地的税务管理部门都是根据各自对相关税收法律法规和相关政策的的理解和各自的税收征管实践经验对各自辖区内的大企业实施税收征收管理，导致大企业的税收征收管理出现了不同程度的的盲目性，使得在税收法律、法规的执行方面也会表现出有失公平的现象，这对大企业税收实现专业化管理起到一定的制约作用。

2.组织机构设置的比较。目前，全球已有超过50个国家和地区的税务当局设置大企业税收专业管理机构，还有很多国家有设立大企业专业税收管理机构的意向。大多数国家都是由国家税务总局下设大企业管理局，大企业管理局再按行业、税种、区域下设管理机构，大企业管理局与下设管理机构形成垂直领导关系。美国成立的专业化大企业管理机构在提供更优化服务、应对复杂问题、提高纳税人纳税遵从度方面起到了十分积极的作用。美国国税局在20世纪70年代就在华盛顿成立了“大中型企业管理处”实行统一管理，另在不同地域或行业性质设立管理分局。设在华盛顿的总部统一管理大中型企业的税收相关事宜：对下设的管理分局进行业务指导、预算管理和协调与其它国税部门的工作；管理分局遍及全国各主要大城市，根据行业性质把企业分为通讯技术和媒体业、食品药品及零售业、金融服务及卫生业、自然资源业、交通业和重工业建筑业等行业进行专业化管理。与之前相比，大中型企业管理处的成立取得了很好的税收征管效果：一是更熟悉大企业的生产经营情况和财务成果，这为大企业的税收征管奠定了良好的基础；二是减少了大企业欠税、转让定价的发生，增加了税收收入，提高了企业的纳税遵从度；三是为大企业提供更加优质、高效的服务，改善了税收征纳关系；四是以较低的税收成本保证了税款入库的及时性和准确性，提高了税收征管效率。

我国在2010年进行的机构改革中，新组建了总局大企业税收管理司，实行统一管理，也在省级和市级设立了大企业管理部门。大企业税收管理司统一管理大型企业的税收相关事宜，并对下设的大企业管理部门进行业务指导并协调与其它国税部门的工作，然而，目前依然存在组织机构设置不匹配的问题，主要表现为：首先，行政级别不对等，大企业多数是中直企业，很多企业都是副部、正厅级单位，行政级别较高，企业中负责办理涉税业务的财务部门大多为正处级部门，而当地主管国税部门和地税部门是科级单位，即税务主管部门的行政级别与企业中负责办理涉税业务的财务部门的不对等，给大企业的税收征管带来了很多困难。其次，我国2010年的机构改革是在现有按征管查功能和地区设置税务机构税收征管模式及“分税制”下的按照税种划分税收管理权限的组织管理形式，在“分税制”的税收管理模式下，国税管理部门主要负责企业增值税、消费税、企业所得税的征收管理，地税管理部门主要负责营业税、个人所得税、土地增值税和一些地方税收中的征收管理，在这种管理体制和税务机构设置的模式下，造成管理权限的交叉和重叠，造成管理方面的矛盾和低效，这也在一定程度上制约了大企业税收的专业化管理。

3.征管职能的比较。有些国家的大企业税管机构具备综合的征管功能，即属于“全功能”机构，如：美国、荷兰、西班牙、新西兰、菲律宾和泰国等国都属于“全功能”机构，即上述国家的大企业税管机构兼有税收征收与税收管理的双重职能，但在“征”与“管”上的分量有所不同；也有些国家只具有单一的功能。如美国的大企业管理局是一个功能全面、高度集中化的大企业管理机构，总部设在首都华盛顿，主要负责分支机构的工作指导、工作协调、预算管理等；其分支机构遍及全国主要大城市，负责辖区内大企业的税收征管、纳税评估、税务稽查、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等相关税收事宜。如菲律宾和泰国都是在首都设立一个大企业中心管理机构，负责全国大企业的所有从纳税申报到税务审计和强制执行的所有纳税服务和执法等税收管理事宜，其他地区不设分支机构，所有1200家大企业都由该机构进行管理。

我国的大企业税收管理机构的管理职能包含了税收管理的全部、税务稽查和税务审计的部分。国家税务总局的大企业税务管理司直接管辖全国范围内运营的大企业；省级大企业税收管理处和市级大企业税收管理处管辖运营范围和运营规模相对较小的大企业，而大企业的税款征收的职能未列其中，还不能实现大企业税收管理的统管和专管。

4.人力资源配置的比较。美国十分重视大中企业局大企业管理局的人才引进和人才的后续培养工作。在人才引进方面，只有获得会计、法律、税收、管理、计算机等专业学士学位的人员，才有资格参加美国国内收入局（IntemM Revenue Service）组织的面向全社会的新进人员的选拔考试，根据考试成绩择优录用。美国国内收入局从事大企业管理的人员比例占全体税务人员的50%以上，从事大企业税收管理的人员都经过严格优质的专业化培训，培训包括上岗培训和知识更新培训，培训内容不仅注重税收相关理论知识的学习，更注重大企业税收管理工作技能的掌握，从事大企业管理的人员除了晋升外，一般不进行岗位轮换和岗位调整，这种人才引进机制和人才的后续培养机制在最大程度上保证了美国国内收入局对大企业实施的税收专业化管理的质量。

在德国，凡在大中企业局工作的人员都必须经过严格考试，考试合格进入税务局后需要接受为期3年的专业培训教育，此后，所有人员必须通过税收、财务会计、资产评估、国民经济及企业管理等5门科目的考试，考试合格者还要经过6个月的试用期；要晋升为领导阶层的人员，首先要有大学法律专业毕业文凭，并取得硕士学位，然后还要参加为期13个月税收专业培训。作为领导阶层的工作人员，起初只负责比较单一的税收管理工作，当其领导工作能力与税收工作实践经验经考核可以胜任更加复杂的工作，可以继续晋升或负责领导综合性工作。

荷兰和新西兰把高学历、高水平、高素质的人员调配在大企业税务管理机关工作，并且为了留住高层次人才，还为大企业管理机构工作人员提供更好的工资水平、福利待遇和晋升机会，这会留住大企业税收专业化管理人才，为大企业实施税收专业化管理提供了人力资源的保证。在新西兰和荷兰，从事大企业税收的管理人员的工资水平、福利待遇和晋升机会相对较高，在新西兰该指标比其它部门高约5个百分点，在荷兰则高出12个百分点。

在我国，大企业的高级管理人员特别是财务管理人员通常是从国内外名校选拔的高材生，或者是从国内四大会计师事务所高薪聘请的工作人员，他们通常有十分深厚的会计、法律、管理等方面的理论基础，同时也有较丰富的税收筹划方面的经验。而税务主管单位部门相对大企业的人力资源方面相对比较欠缺，比较缺乏综合能力较强的专业化管理人才，税务机关的管理力量相对比较薄弱，缺乏既懂法律相关知识，又熟悉经济税源情况变化、熟悉统计分析基本理论和方法、熟悉计算机基础知识，同时又具有比较丰富的税收征管实践经验和较强综合协调能力的税收专业管理人才。据笔者了解，目前具备这样的复合型专业人才相当匮乏，现在从事大企业税收管理人员的实际操作水平与目前大企业税收专业管理工作的要求存在一定差距，还达不到大企业专业化的管理效能和管理质量的要求。

5.网络应用的比较。在美国，大量先进的科技手段如计算机技术、光电技术与自动化技术广泛应用大企业的税收管理中。从20世纪60年代起已在全国范围内建立了统一的计算机网络，目前已形成2个全国性的数据处理中心、10个按地区设置的征税服务中心以及遍布在全国各地的基层税务所组成的计算机征管网络。美国特别注重先进的管理理念与先进的税收征管手段在大企业税收专业化管理中的运用，税收信息化程度较高，在税收管理中应用内部互联网络能够高效处理纳税评估、税务稽查、税务审计选案及操作过程控制、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等税收事项，不仅大大提高了大企业的税源监控质量和税源监控能力，而且通过计算机自动化技术实现了“人机对话”，极大方便了纳税人，降低了税收征管成本，提高了企业的税收遵从度，缓和了税企之问的矛盾，取得了良好的社会效益。

在日本，随着先进的科技手段在税收征收管理领域的广泛应用，对大企业实施的税收征管效率也随之提高，在大企业进行税收征管中，可以通过网络和计算机有效地获取各种涉税信息，并对这些信息进行有效地加工处理，目前纳税评估、税务稽查、税务审计选案及操作过程控制、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等各种税收事项均由高速运行的计算机处理。信息化大大提高了日本的大企业专业化税收征管效率。

我国的税收征管信息化发展与以美国为代表的发达国家相比，起点相对较低，1986年我国开始进行税收征管信息化建设，在近三十年的发展中取得了较大进展，尤其是1994年“金税工程”的运行使得税收信息能够有效地获取、传递和共享，在税收征管中发挥了重要作用，目前“金税工程三期”工作正在稳步推进；税收征管信息化系统（China Tax Administration Information System，CTAIS）于1999年试点成功后，全国范围内正式运行。国家税务总局至省、地市局的三级计算机网络己基本建成，部分省市己将网络延伸到区县（分局）税务机关。然而，目前的税收征管信息化系统还不能满足大企业专业化管理的要求，目前还没有大企业的税源分析和大企业纳税评估模块；大企业组织结构的相关信息也不完整；不能有效读取大企业的软件数据等；CTAIS中尚没有建立大企业的分析预警指标库和大企业的分析模型。

二、对我国税收征管实践的启示

1.完善相关税收政策。首先，尽快完善大企业的相关税收政策，使大企业的相关税收政策有更强的有效性与稳定性，降低相关税收政策的执行弹性和自行裁量权，使其能够更好地、更有效地调节经济；其次，运用准确的、规范的法律术语清楚地界定征纳双方在税收征纳过程中享有的权利和应履行的义务，并对征纳双方应遵循的税收征纳程序和税收征纳内容进行明确的界定，增强其可操作性，减少并消除税收法规漏洞和税收法规缺陷；在税收征收管理方面，制定统一、比较成熟、比较完善的大企业税收征管办法，以减少大企业税收征收管理的盲目性，同时也能降低税收执法的不统一性与不公正性，进一步加强大企业税收专业化管理。

2.因地制宜地进行机构设置。在机构设置方面，可以借鉴国外经验，在税务总局、省局、市局三层管理机构的前提下，应允许各地结合本地经济发展的实际情况，因地制宜地设置管理机构：对中西部地区而言，大企业数量较少且主要集中于资源性和垄断性行业，可以压缩管理层次，减少管理中的效率缺失，由省局设立大企业管理处进行直接管理；在东南沿海地区，大企业数量较多且大多数公司有国际投资背景，在这种情况下，可以在县（市）级增设一级大企业税收管理机构，以加强管理力度。

3.提供个性化服务。我国属于综合功能型的大企业管理机构，应借鉴发达国家的新公共管理理念和经验，逐步实现由“管理”向“管理加服务”的有效转变，将大企业纳税人作为大企业税收管理机构重点服务的纳税服务对象，在纳税服务的提供中，要因地制宜、因企业而异，在对跨省、跨地区经营的大企业或跨国经营的企业提供纳税服务时要充分考虑他们的纳税服务诉求，为大企业提供分层次、差别化、一站式的纳税服务。

4.改善税源管理模式。针对大企业组织机构相对复杂、跨地区、跨行业、跨国界进行生产、经营和实行整体性的战略化管理等经营管理特点，主管税务部门可按照大企业的业务类型对大企业实施分类别的专业化管理，对企业生产、经营与管理环节的潜在问题进行重点跟踪、分析、研究，对收集到的相关数据进行筛检、梳理、统计、分析、总结，按照不同的业务类型建立税收征管模型，进行有重点的税收征收、纳税评估和税收管理。

5.加强人员的专业培训，造就强势的管理团队。要加强大企业税收管理，人的因素至关重要，针对大企业税收管理专业性强的特点，首先，要注重大企业税收管理工作中人力资源的配备工作；其次，借鉴美国的先进经验，因地制宜地开展人员培训工作，加强业务培训力度，注重加强管理人员的业务知识和相关知识的培训，拓宽管理人员知识的范围，提高管理人员综合业务素质，并加强岗位练兵，在实践中锻炼和培养人才，建立一支大企业税收管理的专业队伍。专业化大企业税收管理队伍，以适应大企业税收管理工作的不断变化和需要，提高大企业税收的整体管理水平。另外，以合同形式聘用经济专家、税务专家、管理专家、统计分析专家，对大企业税收管理中存在的问题进行广泛讨论和深入研究。

国际企业管理例7

通过本门课程的学习，学生应在掌握国际企业的基本概念和特征、国际企业对外直接投资的动因、国际企业的发展、国际企业对外经营理论等基本原理的基础上，从整体上构建国际企业管理的思维模式，然后以国际企业管理涉及的相关内容为主线，掌握国际企业管理的完整内容体系，即从国际企业所处的环境分析入手，在确定国际企业的经营战略模式和组织管理模式的基础上，有效进行国际企业的职能管理，包括国际企业的技术管理、市场营销管理、转移价格、人力资源管理、财务管理、跨国并购和跨文化管理等。在熟练掌握上述内容的基础上，能利用有关理论和方法，分析国际企业管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。

二、注重培养学生管理的全球理念和全球意识

随着经济的全球化，跨国公司得到了迅猛发展。中国企业的国际化程度尽管比较低，但中国企业的国际化及中国跨国公司驰骋全球市场的趋势已经势不可当，这意味着，越来越多的中国企业将跨国经营，参与国际竞争，在全球经济舞台上刮起一场“中国风”。在这样的大趋势下，企业管理者必须站在全球角度思考相关管理问题，作为培养未来管理者的高校有责任和义务培养学生管理的全球理念和全球意识。而这一课程正好提供了培养学生管理的全球理念和全球意识的一个平台。例如，作为企业经理一般要具备决策能力、应变能力、组织能力、指挥能力、沟通能力等，但作为外派经理除了要具备上述能力外，还必须具备很强的移情能力。外派经理的移情能力是指外派经理在派往东道国时，能主动探索东道国文化环境中人们行为方式的动因，并根据工作需要尽快融入东道国文化环境，顺利开展工作的能力。在外派到东道国工作期间，还要注意“移情”适度，即不要“移情”不足或“移情”过度，以免出现不适应东道国环境或回国后难以适应母国环境的问题。通过这一分析就把经理人员要具备的能力从国内视野提升为全球视野，学生管理的全球理念和全球意识也就得以建立。

三、让学生完整了解课程的内容体系

作为一门课程，让学生了解该课程的内容体系是教学的基本目的。通过多年的教学实践和总结，我认为本门课程的基本内容体系包括四个模块:一是国际企业管理总论，包括国际企业管理概述及国际企业对外经营理论两部分;二是国际企业的环境分析;三是国际企业的总体管理，包括国际企业发展战略及组织管理两部分，四是国际企业的职能管理，包括国际企业的营销管理、财务管理、人力资源管理、生产管理及跨文化管理等部分，职能管理这部分内容还可以根据学生的知识背景和管理发展的动态作适度的调整。本门课程的内容体系现在还有另一种观点，即包括国际企业为什么进入国际市场、怎样进入国际市场和如何运营三大模块。本文主要采用第一种观点分析。

四、重点讲授学生知识体系中欠缺的内容和涉外的内容

从本科管理类专业的教学计划和多年的教学实践总结出，在大三第二学期或大四第一学期开设本门课程时，学生知识体系中欠缺的内容主要是管理中涉外的相关内容，归结起来主要有:第一章国际企业管理概论中国际企业的定义与特征、国际企业对外直接投资的动因和当代国际企业的发展;第二章国际企业经营理论中的生产资本国际运动与对外直接投资理论;第三章国际企业的环境分析中主要是国内企业与国际企业面对的环境差异;第四章国际企业战略管理中的国际企业战略模式，包括管理模式、进入模式和发展模式;第五章国际企业组织管理中的国际企业组织结构的类型和国际企业组织结构的选择与设置;第六章国际企业技术转让与创新;第七章国际市场营销主要强调国际企业市场营销的特点;第八章国际企业的税务与转移价格的国际税务和国际企业的转移价格;第九章国际企业人力资源管理主要讲授国际企业外派人员或外派经理的选聘、培训、任用与激励;第十章国际企业的财务管理主要强调国际企业财务管理的特点;第十一章跨国并购中的跨国并购的含义和特点、跨国并购的类型及方式、跨国并购与管理整合;第十二章跨文化管理中的跨文化管理的含义、特征及研究方法、文化差异及文化差异对国际企业的影响、跨文化管理策略。除上述内容外，还可以根据实际情况补充国际企业的生产管理、国际企业跨国经营的国际规范等内容。

五、利用各种教学手段增强学生的感性认识，培养学生的实际工作能力

在国际企业管理的教学过程中，任课教师应注重学生对基本概念、基本原理和基本方法的学习和掌握，在此基础上，应充分运用案例分析、社会实践和理论研究等方法，将国际企业管理的思想、理念和方法用于分析我国的涉外企业和在华的外资企业的有关管理活动，以培养学生分析问题和解决问题的综合能力，增强学生的管理技能，提高学生的管理水平。在增强学生的感性认识方面，除了采用常规的案例分析方法、到企业参观调查方法外，为了让学生了解最先进的国际跨国公司和国内先进的国际企业的管理，可以组织学生观看相关企业的录相，如CCTV的世界商业巨头专访对话录相，主要观看英特尔公司、惠普公司、诺基亚集团、中国远洋运输集团、中国海洋石油公司、联想集团等的国际经营管理录相;CCTV的跨国并购专题录像，可以了解中国企业国际化发展中并购这种方式运用的经验教训，这对增强学生的感性认识，开拓学生的视野效果非常理想。

作者:史惠华 杨增雄 单位:云南财经大学商学院

参考文献:

国际企业管理例8

二、国际贸易中我国企业财务管理的优化路径

（一）创新财务管理理念外贸企业决策层和管理层要把加强企业财务管理作为提高国际贸易竞争力和规范风险的重要举措，按照法律法规的要求，从自身企业实际情况出发，进一步健全和完善内部财务管理制度，使财务管理与企业生产经营活动紧密结合起来，加强财务预算编制，完善财务指标体系，特别是要发挥财务信息的决策支撑作用，提高财务信息采集面和覆盖面，真正发挥财务管理对外贸企业生产经营的服务职能。（二）完善财务管理机制外贸企业要把完善财务管理机制作为提高财务管理能力的重中之重，进一步加强财务管理机构建设，特别是要加强对专业财务管理人员的引进、培养和激励制度建设，真正建立一支专业化的财务管理队伍。在此基础上，要着眼于建立科学的财务管理体系，重点在防范财务风险体系、掌握国际贸易惯例以及建立信用风险管理体系上狠下功夫，切实加强财务控制能力，最大限度的降低国际贸易中的外商的恶意拖欠率，同时要通过融入国际汇率下的期货市场等手段加强汇率控制。（三）推动财务管理创新外贸企业要从全球经济一体化的新形势、新挑战和新机遇出发，积极推动财务管理创新，特别是随着国际贸易环境的变化，不断对财务资源进行整合，不断调整资本运营策略，最大限度的适应不断发展变化的国际贸易环境。在加强外贸企业财务管理方面，企业还要按照“市场化”的思路，通过聘请财务专家组成“财务顾问”以及通过第三方财务管理机构等各种形之有效的载体，定期对企业生产经营情况进行财务分析，以此提高外贸企业的成本管理、财务控制能力。（四）建立现代企业制度建立现代企业制度，是提高外贸企业在国际贸易中财务管理水平和管理能力的治本性举措。外贸企业要着眼于建立现代企业制度，进一步破除“家族式”管理模式，尽管推动管理权和经营权分开，加快建立符合自身发展实际的现代企业制度，完善管理机制、监督机制、激励机制、考核机制和奖惩机制，推动企业向科学化、规范化、制度化方向发展，进而提升现代财务管理水平。

国际企业管理例9

二、国际贸易中我国企业财务管理的优化路径

国际企业管理例10

国际工程项目管理的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的。

工程项目管理是一项系统工程，它具有涉及面广、阶段性强、不确定因素多、繁杂琐碎、需要各部门密切配合等特点，集综合性、系统性、复杂性、专业性于一身，给企业和管理者提出了较高的、特殊的要求。

一、加强对国际工程承包项目管理知识的培训

在员工出国以前，对出国人员进行国际工程承包项目实施业务培训和涉外知识教育，使之尽可能了解国外工程施工的特点，熟悉国外工作环境，以适应国外的工作需要。如果有些公司由于项目准备期短，或者是为了省钱而忽视了对出国人员的培训，结果可能会导致出国工人心里没底，施工现场责任不明确，影响工程的质量和进度。

二、加强工程工期的管理

原来的控制工期只是控制工期的过程而不是结果，它利用计算机分析资源、预测工期可能完成的时间，随时提醒承包商注意工期延误问题和要求承包商提出保证工程工期的措施。对于工期延误的处罚是经济手段，以迫使承包商不得不采取必要的措施，加强计划管理，确保总工期的完成，以避免工期拖期所造成的一定惩罚。

工期控制的鲜明特点是咨询工程师会花费大量的精力用于日作业计划的管理。国际工程实行的是日作业计划申请审批制，规定每次作业在24小时前申报，填写规定的申请单，说明作业项目、工程量、部位、开始时间、使用的机具等，否则做了也不承认。如何使计划安排和具体实施像钟表一样准确，这就要求我们经常分析日作业计划和总工期的关系，切实作到日保周、周保月、月保总工期。

三、提高对工程质量的管理

为了保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作，在实际操作中，应该特别注意以下几个问题：一是严格执行原材料、半成品和各种加工预制品的检查制度。材料产品质量的优劣是保证工程质量的基础。二是严格预检制度。预检是保证工程质量、防止发生差错所造成重大质量事故的重要措施。三是严格施工过程中对操作质量的巡视检查。有些质量问题是由于操作人员操作不当而造成的，有些质量问题容易被下道工序所掩藏而不易发现，还有些操作不符合规程以致对工程质量造成潜在的危害，所以在施工过程中，应注意加强巡视检查，以便及时发现问题、及时作以纠正。

四、加强人力资源管理

当今世界，人才的竞争是非常激烈的，培养人才和使用人才对企业发展具有举足轻重的作用。第一、要求正确认识和处理人与其他生产要素之间的关系，重视人的智慧、创造力和能动性，树立人是“活力源”的科学理念。第二、坚持不拘一格挖掘人才，坚持发挥人才所长。第三、要把有强烈事业心和高度责任感、懂经营、擅管理、会算账的同志选，将项目管理干部队伍装备强壮。第四，营造一个有利于人才充分发挥各人特长的良好氛围，让他们互相学习，团结协作，取长补短，使人力资源得到最充分的挖掘。

五、加强风险管理

国际工程风险管理内容包括风险规划、风险控制和风险监督。通过有效的风险管理，可提高各种计划的可信度，从而回避风险。例如汇率对项目盈亏就起着很大作用，有时会带来意想不到的结果。尤其是在“软货币”国家施工，如货币品种选得不好，承包商赚的钱就很有可能让汇率给吃掉。所以，在做项目时要非常重视汇率和所得工程款的各种外汇比例。

六、加快信息化管理

国际工程是一个复杂的7M系统工程，提高信息化管理水平，有助于工程的动态管理和跟踪监控。将工程的相关内容利用计算机进行处理，建立数据库。与业主、咨询工程师之间通过网络进行沟通和协商。用计算机处理代替繁杂的手写劳动，实现了规范化管理，提高了工作效率。

七、索赔管理

当前国际工程承包市场竞争异常激烈，承包商普遍形成了以低价中标后，再通过对工程项目的精心施工和管理来求得一定经济效益的模式。在这种情况下，工程索赔对项目的经济效益尤其重要。根据FIDIC合同条款的有关规定，在合同履行过程中，由于不可抗力的干扰，使实际工程成本增加，承包商只有通过索赔途径才能挽回经济损失。通常当不利的自然条件出现，以及施工设计变更、合同外的工程量变化、不可抗力或业主人为造成的工期拖延、材料价格变动、由业主方面原因造成的工程停工、业主违约等情况发生时，承包商均可提出索赔但需要证据。因此承包商在日常工作中，应注意原始资料的收集和整理，以便为索赔提供证明资料和证据。同时要有前瞻性措施，防止业主反索赔。

要做好索赔工作必须注意以下几点。第一，对索赔工作要有正确的认识，不要存在任何惧怕心理。第二，从事索赔工作的人员要有高度的责任心和严谨的工作态度，要有合同知识、实践经验和一定的外语水平。第三，索赔是贯穿工程始终的经常性工作。第四，要不失时机地提出索赔。承包商在索赔时，必须注意合同中规定的时间限制，以免丧失索赔权力。第五，精心编制索赔文件。索赔文件的文字水平要高，不仅要用词准确，还要逻辑严谨，推理周密，在格式和装潢上也要讲究。此外，还应了解索赔程序，多分析索赔案例，学习别人索赔成功的经验。

参考文献：

[1]浅谈国际工程项目管理及其知识体系扈振衣，铁道建筑技术，郝桂林.尹志刚，2003.11