人才工作项目化管理例1

加强管理队伍专业化建设是由建设项目的专业性决定的，建设项目工程工作是一门科学，具有自身的规律和特点。建设项目的本质是一项复杂的工作，具有很强的专业性，当代技术人员正处于身心发展的关键时期，需要春风化雨的管理工作，规范化、人性化的管理和全方位的服务，以及细致入微的人文关怀。管理人员作为建设项目工作的最直接的承担者，必须实现专业化。只有推动管理队伍的专业化，才能从根本上解决管理队伍存在着职责不清、素质不高、结构不合理、管理不规范、精力分散、流动性大、队伍不稳定等弊病，以免造成不必要的返工以影响工期，能够科学合理的组织施工等建设项目的活动。

1建设项目管理队伍的现状及存在的问题

1.1就业门槛低，专业化不强。企业在选留、招聘管理人员时，一般认为担任过建设项目管理的、表现比较好、某方面有特长的中专生或一般人员就可以了。管理人员主要来源于企业各专项底层人员直接进入管理层，其中许多人既没有系统的管理的理论知识，也没有建设项目系统专业训练，且工作后的在岗专业培训不够，从而影响了建设项目管理人员工作上水平和特色。1.2数量不足，管理工作深入不够。数量问题是建设项目管理人员专业化队伍建设的基本问题。没有一定的数量作保证就难以保证建设项目工程的工作效果。项目经理作为专职主业化队伍的重要组成部分，随着时代的发展，规章制度的变化，项目经理工作的职能也将发生细微的变化，内容有所延伸，这都需要配备足够的管理人员，以加强对建设项目的管理和服务并且协助项目经理的工作。1.3重视不够，影响队伍稳定。建设项目工程工作需要有一支比较稳定的建设工程工作队伍，但目前我国企业对建设项目专业化管理队伍建设工作重视不够，待遇低、工作任务繁重、压力大，部分管理人员产生了消极情绪，影响了工作的积极性。

2建设项目专业化管理队伍的建设措施

2.1突出培养造就创新型技术人才。围绕提高自主创新能力、建设创新型项目，以高层次创新型技术人才为重点，努力造就一批高水平的项目经理、技术领军人才、工程师和高水平创新团队，注重培养一线创新人才和青年技术人才，建设宏大的创新型技术人才队伍。加强实践培养，依托项目工程、重点技术项目、管理交流合作项目，建设一批高层次创新型技术人才培养模式。发展创新文化，倡导追求真理、勇攀高峰、宽容失败、团结协作的创新精神，营造科学民主、学术自由、严谨求实、开放包容的创新氛围。2.2企业经营管理人才队伍的建设。适应项目需要，以提高现代经营管理水平和企业间竞争力为核心，以经营科和项目经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化，培养造就一大批具有市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀高水平的企业经营管理人才队伍。建立企业经营管理人才库。培养和引进一批科技创新创业企业家和企业发展急需的战略规划、资本运作、科技管理、项目管理等方面专门人才。实施企业经营管理人才素质提升工程。2.3工程师等高层技术人才培养和建设。适应走新时期建设项目发展道路和建设工程技术设备升级的要求，以提升职业素质和职业技能为核心，以工程师和高级工程师为重点，形成一支门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍。完善以企业为主体、职业院校为基础，学校教育与企业培养紧密联系、机构推动与社会支持相结合的高技能人才培养培训体系，完善企业高技能人才评选表彰制度，进一步提高高技能人才经济待遇和社会地位。2.4建设项目管理专业化。建设项目专业化管理队伍的建设首先要提高项目建设管理的专业化的建设，在这个大的范围里面注重管理人员的培养和建设。2.4.1提升项目管理的专业化水平。要充分发挥全过程项目管理的优势，只有通过专业化的项目管理企业对每一个项目进行有效管理.优化建设方案、工程设计并组织实施，才能做到综合利用资源，节省投资。2.4.2推行现代项目管理技术和方法。推行现在项目管理技术和方法，提升建设企业的核心竞争力首先推行科学、先进的工程项目管理技术和方法，是提高企业项目管理水平的重要手段，也是提高企业核心竞争力的有效途径。通过资质标准的引导，使企业能够重视科技进步重视管理水平和人员素质的提高，不断提升企业核心竞争力。2.4.3加快培养项目管理专业人才。项目管理专业人才是企业做好工程项目管理工作的关键。因此，工程建设企业要结合自身发展战略，有针对性地进行项目管理人才培养，既要注重造就一批精管理性技术、善经营、高素质的项目管理专业人才。还要注重培养项目前期策划、合同管理，风险管理等各方面的项目管理人才，为工程项目管理发展提供有力的人才保障，鼓励企业在加强工程项目管理人才资源建设的同时，有计划地培养一批能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理熟悉项目管理软件。能进行全过程控制管理的复合型高水平项目管理人才，同时要建立合理的用人机制，让人才在工程项目管理实践中得到锻炼成。2.5专业化管理队伍建设。在建项目经营业绩的好坏，关键在于是否有一支高素质的专业人才。因此，加快人才培养是一个专门的科学和技术管理体系，建设成就的一个重要方面。2.5.1提升管理人员专业素质。技术人才在今天的市场经济，知识经济和信息经济下，对刚刚发生的自适应计时的新形势。作为专业人士，他们必须具备的专业素质。2.5.2合理整合，配置专业化管理人才。企业将始终坚持“以人为本”的人才配置，将作为制定，实施和发展战略规划的基本依据和支点建设项目管理人员。建立灵活多样的人才机制，根据收集的“按需社岗，公开招聘，雇用择优”的原则，吸引了大量建设项目管理人才。2.5.3建立科学评价和合理的激励机制。建立科学的评价机制，充分发挥激励作用，是促进建设项目管理队伍专业化建设的保障机制。企业应根据建设项目的业务特点的管理，根据起草中的服务和日常管理工作必须调查系统工程项目管理。2.5.4建立专业人才培养机制。构建多层次，多渠道，类别，多形式的培训框架，包含了岗前培训，在职培训，专业培训和建设项目完善的管理实践训练的专业人才培训机制，加强科技管理人才的培养机制的成果，是加强专业队伍建设中的科技成果管理，提高人员素质。2.5.5使命感和责任感。要让员工和管理人员树立使命高于一切、一个责任重于泰山的使命感和责任感，让他们切实的投入到工作之中，对于工作满怀激情，不断提升自我的能力，维护大家的利益，注重专业化能力的提升，为建设项目打造一支专业化的管理队伍。

3结论

总的来说，建设项目专业化管理队伍的要求不仅要过硬的专业知识，还要有很强的业务能力，使命感和责任感。不同企业对于建设项目专业化的管理队伍的要求是不一样的，但是他们的经营理念和核心思想是一样的，就是我们文中所说的经营理念，核心思想就是成本控制、质量控制、进度控制，真正的让这个管理队伍服务于整个的建设项目。

作者:黄玉芬 单位:漳县公路管理段

参考文献

人才工作项目化管理例2

引言 ：由于建筑工程项目投资期都比较长，涉及的技术因素也比较复杂。对于一些大型的建筑工程项目，投资额度大，其中涉及到的参建单位也比较多，覆盖地域广，对这类工程项目如何有效的进行管理，这就要求转变传统的管理模式，利用信息化的管理手段。全面实现建筑工程项目在质量、进度以及投资过程中的最优化。

一、建筑工程项目管理信息化的内涵

随着建筑行业的不断发展，人们生活水平的不断提高，人们对建筑工程项目管理的质量要求也随之提高。从而信息化的管理模式也应运而生。所谓的项目管理信息化主要指的是对建筑工程信息资源的开发和利用的过程。也就是说，在对工程项目进行管理的时候全面利用信息化的高科技手段，其中主要包括对决策阶段的开发和管理，同时还包括实施阶段和使用阶段的管理。

针对于我国现阶段建筑工程项目管理的信息化水平，很多建筑部门并没有全面认识到信息化管理手段的重要作用，因此在管理的过程中不免还会出现很多问题。笔者认为，信息化建设在建筑工程项目管理过程中的应用现状和问题主要表现在以下几个方面：

1 信息化发展模式不符合管理实际

建筑工程的项目管理涉及到大量需要处理的信息，譬如说工程的成本、质量以及合同等资料，对这些信息进行精确化的处理需要项目各个单位进行配合与合作，但是很多项目部门在信息处理的过程中虽然引入了信息化管理模式，但处理模式却并没有结合自身的发展来进行优化，而是生搬硬套一些国外的管理模式，由于国情和体制存在很大差异，建筑环境也有所不同，使得信息化的模式不符合建筑工程的发展实际，最终浪费了大量的人力物力，信息化处理的效果也不尽人意。

2工作人员的素质不高

在建筑工程项目管理过程中，必须要求工作人员具备专业化的素养，因为他们的素质和项目的管理质量有着非常密切的关联，但就当下的情况来看，绝大多数的项目信息化管理过程中人才急缺，特别是一些精通IT技术和项目管理的复合型人才，人才的缺乏成了建筑工程项目建设的一个短板，严重影响信息化建设的进程。

3对信息化管理的思想认识不到位

虽然信息化时代早已来临，但是在工程项目管理的过程中，很多管理人员对于项目管理过程中的信息化认识不到位，投入不够，重视不足，远远未能达到实时控制和精细化管理的有效目的，在具体的管理过程中，也是漏洞频出，亟需改善。某些工程项目管理过程中，已经积极的将信息化管理深入到了设计环节和财务管理环节，但依然没有形成全面的信息化管理网络，在具体的管理过程中依然还有很大的进步空间。

二 、信息化建设在建筑工程项目管理中的应用策略

1 尽快促进信息化建设相关政策的出台

如果要全面积极的发展建筑工程项目管理的信息化，没有一定的政策支撑是无论如何也发展不下去的。在当下，我国依然缺乏工程项目管理信息化建设的相关法律法规，虽然有一些法规涉及到了信息化建设，但还不算是细则，只能算是宏观的指导思想，在具体的发展过程中缺乏应有的指导价值。从这个角度来看，国家相关部门必须要尽可能快的进行调研与考察，颁发建筑工程项目管理的相关政策，从而有力促进建筑工程项目管理信息化的发展。

2积极的引入和培养人才，提高信息化处理效率

虽然在当下熟悉IT技术的人才以及知晓工程项目管理相关规范的人才不计其数，但是在工程项目管理的信息化过程中，亟需的是能够对两者都能熟练掌握的复合型人才，要想充分的应用和发展信息化技术，就必须要积极的引进人才，项目管理部门要开出能够吸引人才的薪酬条件，充分调动人才的积极性。除此之外，还需要对部门内部的人员进行培训，使他们不但能够对建筑工程相关活动进行科学有效的管理，还能熟练的运用信息化手段加强管理的效率。只有在人才的鼎力支撑之下，信息化在建筑工程项目管理中的应用与建设才会稳定有序的发展起来。

3在项目管理的过程中建立有效的信息化处理系统

有效的信息化处理系统涉及到的具体流程有很多，不仅包含管理的模式确定和组织设置，还必须要包含工作和信息的流程设置。除此之外，在建立信息化处理系统的过程中，还必须要注意建筑企业和建筑项目之间信息的互通交流以及整合标准化问题。信息化管理必须要建立在这样的一个执行基础之上才能够稳定的运行，如果仅仅只有依赖计算机网络系统和一些项目管理软件，是远远不能实现的。通过建立信息化处理系统，争取在项目管理的整个活动中执行信息化处理标准，保障处理过程的标准化与规模化。

4明确信息化管理的目标

要顺利有序的开展建筑工程项目管理信息化，就必须要制定明确的发展目标，只有在科学有效的目标的指引下，信息化建设的方向以及重点才能确立下来。笔者认为，在当下，建筑工程项目管理信息化的目标应该是运用信息技术来提升项目管理的水平和效率，实现管理活动的跨越式发展，除此之外，还应该借此提高行政管理部门的决策水平，最终提高工程的建设质量与建设水准。

5 联手合作，加快开发进程

只有做到建筑工程项目管理部门与一些科研单位和高等院有效联手，合作开发出项目管理的信息化技术。企业通过充分的利用大学的人力资源，利用先进的设备，可以有效的节约各项成本。在开发的过程中要对实际管理加强监控。只有这样才能不断促进信息化技术的开发，同时为工程项目的管理起到积极促进作用。

三 、总结

在建筑工程项目管理的时候应该要积极运用现代化的信息管理模式。信息化的管理方法不仅能够提高管理的效率，同时还能促进建筑行业的有序发展。但是目前我国的项目管理信息化进程并不快，但是笔者相信，如果工程项目管理部门能够积极采取一些应对措施，比如出台一些促进信息化建设的相关政策、明确信息化管理的目标、积极的引入和培养人才的话，就一定能够促进我国建筑行业信息化管理的水平。信息化的管理模式不仅能促进企业有效的对工程项目实施管理，同时还能积极提高企业的经济收益和社会效益，这也是企业势要加强信息化管理的一大因素。

人才工作项目化管理例3

关键词：

石油；工程建设；国际化人才；培养

随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。

一、国际化项目管理人才的特点

(一)国际工程的特点

国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在:1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。

(二)国际化项目管理人才的需求分析

国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。1.国际化项目管理人才综合能力要求国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。2.国际化项目管理人才知识结构要求国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。(1)工程基本知识主要包括三部分：①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油(油气储运)、化工、水利、电力、通讯等。②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。(2)国际工程专业知识主要包括三部分：①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE(健康、安保、安全、环境)管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。

二、国际化项目管理人才的培养途径

经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：1.招聘知名高校“(国际)工程管理”专业优秀毕业生；2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；5.积极引进第三国和当地优秀的人才。

(一)引进高等学校“工程管理”专业毕业生

该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。

(二)针对大项目组织国际工程管理培训班

国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。

(三)举办短期专项培训班

此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。

(四)在中外“联营体”项目中培养人才

石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。

(五)在工程实践中培养锻炼人才

在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结(包括技术、管理等方面)。

(六)利用国外资源开展“工作式”人才培养

选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。

三、国际化项目管理人才培养的保障措施

1.战略层面创造良好的人才环境。

旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。

2.战术层面建立完善的培养体系。

在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训——使用——再培训——再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。

3.制度层面建立完善的成长机制。

一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。

四、结束语

总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。

作者：王振 单位：大庆油田工程建设培训中心

参考文献：

[1]焦莹莹.企业人才培养的新途径:基于胜任力的学习与培训[J].大众科技,2008,(01).

人才工作项目化管理例4

中图分类号：G642.0 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-0000-02

随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。

一、国际化项目管理人才的特点

（一）国际工程的特点

国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。

（二）国际化项目管理人才的需求分析

国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。

1.国际化项目管理人才综合能力要求

国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。

2.国际化项目管理人才知识结构要求

国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。

（1）工程基本知识主要包括三部分：

①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。

②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。

③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。

（2）国际工程专业知识主要包括三部分：

①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。

②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。

③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。

二、国际化项目管理人才的培养途径

经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：

1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；

2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；

3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；

4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；

5.积极引进第三国和当地优秀的人才。

（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生

该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。

（二）针对大项目组织国际工程管理培训班

国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。

（三）举办短期专项培训班

此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。

（四）在中外“联营体”项目中培养人才

石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。

（五）在工程实践中培养锻炼人才

在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。

（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养

选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。

此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。

三、国际化项目管理人才培养的保障措施

1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。

2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。

3.制度层面建立完善的成长机制。一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。

四、结束语

总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。

参考文献：

[1]焦莹莹.企业人才培养的新途径：基于胜任力的学习与培训[J].大众科技，2008，（01）.

人才工作项目化管理例5

中图分类号：F407.9文献标识码：A文章编号：

1引言

水电行业的工程项目大多地域分布广，外部环境十分复杂，多为远程管理。各项目部作为企业的派出机构，代表着企业的利益，肩负着展实力、出效益、育人才、创品牌等任务，所以对工程项目管理的好坏将直接影响到企业的发展目标和企业形象。人是项目最重要的因素，对人力资源的管理是项目管理的核心环节，因此加强对工程项目的管理，特别是人力资源的管理，做到人尽其才，物尽其用，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高效率，保证顺利实现项目管理目标，就显得尤为重要。

2 项目人力资源管理的含义[1]

项目人力资源管理就是通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而促为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时做出相应的调整，或进行培训，最大限度的挖掘其潜能，以实现项目目标。简单说来，项目人力资源管理就是根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目班子成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的目标。

3 工程项目人力资源发展存在的问题

3.1人力资源流失严重

由于项目部大多数为聘用制员工，劳动关系不固定，工作环境相对艰苦，待遇相对较低，发展空间相对较小，因此项目部的人员流动频繁。人力资源的大量流失不仅直接影响项目管理工作的连续性，还会使企业的人力投入得不到回报，重新招聘、重新培养的成本也较高，甚至还可能造成商业机密外泄等严重后果，这些势必将会影响到企业竞争力的提高，以及可持续发展的实现。

3.2缺乏先进的管理方式

一些项目部对人力资源的管理还只停留在整理档案、传统的人事管理等水平，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。对项目部的岗位管理也仅停留在“缺员如何补充”这个表层工作，没有将“需要什么样的岗位”、“正常调整岗位的设置和岗位职责的设置”作为岗位管理的基本工作。落后的管理方式必然会导致无法对人力资源进行优化配置,难以最大限度地挖掘人力资本并转化为企业效益[2]。

3.3缺乏有效的绩效考评体系和激励措施

项目部的员工长年累月在工程项目现场工作，工作条件艰苦，生活条件匾乏，缺乏必要的娱乐设施,他们对激励有着强烈的需求。项目部的内部公平性依赖于考评，奖罚必须要以合理的考评体系和科学的考评过程、结果为基础[3] 。如果不能建立起有效的绩效考评体系和激励措施，导致“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”， 就会导致员工出现懈怠情绪，影响他们的工作热情和劳动积极性。

3.4对员工开发培训重视不够

有的企业尽管也知道员工培训的重要性，但在惧怕人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想认识下，只注重员工的岗前能力和学历，而对加强员工的在职教育，终身教育、素质培训等重视不够，到在需要用人的时候才抱怨人才匮乏。只有根据员工不同的特点做好职业生涯规划，在此基础上进行相应的继续教育和培训，并在实际工作中给与他们历练的机会，不断进行人力资本投资，才会真正拥有自己的可用之才。

4完善项目人力资源管理的对策

4.1优化人力资源配置

实现工程项目人力资源的优化配置，就是把各类优秀的、专业的管理人才，合理的配置在工程项目管理的各个环节上，实现最佳组合，提高工程项目管理效率，实现工程项目管理过程控制，顺利完成工程项目目标。目前国内水电市场竞争日益激烈的严峻局面，使得水电工程的利润空间被进一步压缩。因此对项目人力资源进行优化配置,最大限度地挖掘人力资本并转化为企业效益,就显得尤为重要。优化人力资源配置的途径主要有：

（1）人力资源规划、开发人力资源部门应根据公司发展战略要求和下一步工程项目开发计划，预测工程项目人力资源需求，在有效运用好现有人力资源的情况下，广泛吸纳和聚集社会优秀人才，为公司、企业的进一步发展和壮大储备人才。

（2）以岗位分析为人才选拔的依据。工程项目岗位分析为工程项目人才选拔提供了依据，如何选择合适的人选，即工程项目人力资源的选拔是一项关键工作。优化人力资源配置的核心内容就是人与岗的匹配问题。我们可以通过选拔的过程来增加对人才的了解，通过岗位分析来实现对岗位的认知，进而全面、深入的掌握人才与岗位两方面的信息。

4.2建立有效的绩效考核体系

绩效是强调员工潜能与实际实现的价值的关系。对绩效的管理也就是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个系统过程，它是赢得竞争优势的中心环节所在。所以，要想项目人力资源达到持续优化配置的目的，就必须要建立合理的绩效管理体系，并严格执行[4]。

对项目部的绩效进行考核，首先，要对考核指标进行优化，一些不能有效反映部门或员工绩效的考核指标应给予剔除。并根据项目的主体业务流程和部门在流程中的职能和作用，建立不同的绩效考核指标。其次，要根据不同的人员层次，采取不同的分类分层考核的模式。例如对项目经理或总监采取目标考核模式，由总部根据目标责任书，按年度或项目关键控制阶段，结合顾客意见调查结果，对其工作状况进行评价；中层以上管理人员采用个人考评与团队考评结合的方法，以个人为直接考评对象时，主要考评员工个人的技能、态度、行为和工作结果等，以团队为主要考评对象时，除了要考评个人的知识技能外,还要考评成员之间的合作精神、沟通技能、知识互补性及文化适应性等方面；普通管理人员以个人考评为主，增加工作效率、工作质量、工作态度、个人素质等评价维度。最后，要重新设置指标权重。根据考核指标的重要性，重新设置权重，对考核指标予以量化。让部门和员工了解本部门和员工个人的工作重点，以便围绕重点开展工作。

4.3完善薪酬体系，吸引优秀员工

从薪酬管理的角度来看，较高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工。灵活的薪酬体系有利于员工在企业内部的调动和轮换，强调绩效的薪酬体系有利于员工采取对企业有利的行动[5]。而这种将绩效与薪酬联系在一起的做法有助于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性。构建一套规范化的薪酬管理体系，对项目管理中岗位的正确价值评价，将薪酬体系与市场接轨，建立员工便于理解的项目管理和企业的价值标准，让员工明确自己的发展方向和晋升途径。引导员工向着更高效率的方向发展是吸引和留住人才的重要手段，是保证项目顺利运行的有效方法。

4.4加强员工培训，提升项目整体素质

企业要从战略发展的高度，充分认识人才培养的重要性、必要性和迫切性， 加强对员工的培养和储备工作，把培养、吸引和用好人才作为一项重大的战略任务切实抓好，造就一支具有高素质的项目人才队伍，以适应现代组织人力资源管理的发展方向。

(1)制定员工培训制度。培训制度要与企业的整体管理体系保持一致性、系统性。明确培训内容、培训方式、培训对象、效果评估等管理流程，并将培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，建立相应的激励奖惩机制。

(2)编制员工培训计划。根据企业的发展规划、行业的发展方向、及项目的实际工作需要等制定相应的员工培训计划。并根据岗位的素质要求，对员工工作能力及未来发展进行评估，初步确定各类人员的培训提升计划。

(3)实施培训后的效果评估与反馈。培训结束后，为判断培训是否取得预期效果，要开展相应的评估和反馈工作。并根据评估和反馈结果，对培训计划进行相应的完善和修订。

4.5加强项目组织文化建设

在管理工作中，没有哪一个企业可以只靠“硬”管理能使组织获得效益并持续生存下去，都需要“软”技术来保持员工的凝聚性。虽然项目部是个临时组织，但卓有成效的项目管理同样离不开“软”技术，即项目文化的建设。

由于公司本部与项目部之间存在着一脉相承的隶属关系，项目部自身所具有的临时性和短期性，又使它无法依靠长时间的营造、积累来逐渐形成自己的组织文化，因此，项目组织文化通常是本部的企业文化在项目管理工作中的发扬和体现。各项目部在切实贯彻本部企业文化的同时，还应该不断加强职业道德建设，努力提高全体员工的职业道德水准。让员工热爱自己所从事的事业、岗位、热爱自己所在的项目，珍惜自己的劳动成果。同时制定、完善各个岗位的职责标准、技术标准和质量标准,并对表现突出的人员进行奖励，引导全体员工积极创造优质工程。只有通过不懈的思想教育和制度保证，使全体员工把做好本职工作、提高工作质量作为自觉的行动，项目组织文化建设才能真正发挥出对项目管理的强大影响力。

4.6推行人性化管理理念

一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。一个好的管理者的管理方式不应是命令式的，对人的尊重、充分的物质激励和精神激励、给员工提供各种成长与发展机会、注重企业与个人的双赢战略、制订员工的生涯规划、关注员工的生活质量及家庭与事业的平衡等等，被认为是一种更加符合人性的、有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。管理人员应尊重员工的专业和工作方式，在工作分配上做到公平合理。同时，管理人员与员工之间的良好地双向沟通是各项工作的基础，人性化的管理模式对于提高员工的工作热情、增强他们对企业的忠诚度具有重要的作用。

5结论

人是项目最重要的因素，对人力资源的管理是项目管理中关键的一环。对任何一个项目都要根据其具体的要求获得相应的人员，然后进行培训和开发使其具有完成项目任务的知识和技能。在项目人力资源管理过程中，通过对人员配置、薪酬体系、员工培训、团队文化建设等方面进行不断地加强与完善，来逐步建立起高效的人力资源管理体系，从而确保项目的质量、安全、进度、成本等目标的顺利实现。

参考文献：

[1] 吴国有.优化人力资源配置提高项目管理水平[J].河南化工.2002，(07):16

[2] 白思俊.现代项目管理[J].机械工业出版社. 2002,（07）：12

人才工作项目化管理例6

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3791(2011)2(c)-0000-00

1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求

1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才

工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。

1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台

工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。特别是水电工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。

1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新

工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。我们的国企在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。可以在员工的目标和行为之间建立起观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。

1.3.1建立内部竞争机制，搭建内部人才流动平台

建立企业内部人才市场是使企业人才做到合理流动的重要途径，加强对人力资源调配工作的管理，成立人力资源管理中心，建立人力资源台账。可以设置“空岗需求”栏目，规定各基层单位凡是发生人员退休、调离或者业务范围扩大需要增加或补充人员时，必须填写空岗需求申请，经批准后公布，公司所有职工都可以根据空岗需要的条件参加竞争上岗，不经过空岗、竞争上岗这一程序，任何单位不能调进人员，如内部确实招聘不到合适人员，方可到社会人才市场进行招聘。通过“空岗，竞争上岗”程序，打破以往“工作靠安排”的思想观念，改变计划经济下“安排工作”的传统作法，实行“双向选择”上岗机制。

1.3.2通过契约形式，加强对待岗人员管理，使其成为企业储备力量

不管是因工作能力低长期没岗上,还是喜欢“外面的世界”有岗不上,或者是由于单位短期内工程项目承接不上，造成人员无岗可上，企业内部待岗人员数量比重过高是目前企业一个不争的事实。对这部分人的管理是企业管理的一大难题，是目前人力资源管理的一个重点。为了克服目前社会上普遍存在的“两不管”现象，针对一些职工不愿意回公司参加竞争上岗的倾向，建立一套签订“待岗人员协议”的办法。在这个办法中，企业作为一方，待岗职工作为一方，就双方权利、责任和义务，用书面形式明确地界定下来，明确规定待岗人员在待岗期间向企业交纳的各项费用及交纳时间，规定待岗人员在协保期间，如发生意外事故企业不承担责任，从事违法犯罪活动，企业有权将其除名及解除劳务合同等，并且在协议中还明确规定，如企业生产经营需要，待岗人员应在规定的五天时间内回公司商谈合同，否则，按自动离职处理。通过双方自愿签订协议办法，对职工进行约束，使企业的不利因素尽量减少，一旦发生纠纷，有双方签字认可的文字契约，可以帮助企业处于主动地位。另外还可以利用这一方法使企业待岗人员成为后备资源，保证企业生产经营规模扩大时，能够尽快地组织起项目管理班子，使队伍组建渠道畅通。并可以激励在岗人员珍惜自己的工作机会，更加努力工作。

2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议

2.1工程人才要突出战略性人力资源管理

当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野，这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。

近些年，水电施工企业在渐入佳境的同时却迎来了人才的“岗位疲劳”、“职业倦怠”等症状。工作效率不断下降，最后导致人才流失，这归集于一个核心问题――激励制度。激励并不是提高员工士气那么简单，激励机制因人而异。我们应从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉，来建全有效的激励手段。比如，使员工意识到公平的存在，让员工有兴趣从事现有工作岗位，让人才拥有完全自由发展空间，增加培训机会，比如有计划地安排各类人才参加新技术、新知识的培训或深造，追踪行业先进水平，把握行业发展趋势，提升员工层次和质量。对有突出贡献的人才，以及长期以来一直为公司奉献的员工，毫不吝啬地颁发荣誉，从而激发员工的干劲。岗位轮换也可降低他们的疲劳症状，通过岗位轮换，使员工在较短的时间内掌握较全面的技能，给予员工顺畅的事业发展渠道，对人才决策管理提出合理建议，增强他们的主人翁责任感。

薪酬是公司对员工所完成工作的经济回报，是公司给员工的基本生活保障，最重要的是公司与员工沟通的平台。人才流失问题这么严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。施工企业应根据施工现状及性质设计、优化出员工满意的薪酬分配体系，确定员工尤其是人才的薪酬水平要保持一个合理的度，既不能使成本增加，多支付薪酬，也不能少支付，那样会难以保持企业发展所需的人才，更加难以保持对外竞争力。

人力资源部门要经常性地对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决造成人才流失前的问题。企业在平时要加强人才储备，在人才离职时，能有合适的人才替补，把因人才流失造成的损失减到最低。

除此之外，水电施工企业一般情况下亲属在同一个水电施工系统的比较多，生活环境的不稳定，工作场所的流动性，老人、子女思想的不安定性，都会给水电施工企业的人才带来后顾之忧，很可能使他们无法全身心地投入到工作状态当中去，因此，减少员工的实际困难，想他们之所想、急他们之所急，也会间接地提高员工的工作积极性，减少人才流失。

2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设

工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心的知识管理平台。这个平台不仅要集成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台，还要是防止人才流失的预警机制、危机处理机制。一个重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。

2.3工程人才要大力推进国际交流与合作

随着经济全球化和我国加入世贸组织，工程建设领域全面推进了工程总承包和项目管理。在大量国际工程企业进军中国市场和部分工程企业迈步国际市场的双重情形下，提升我国工程企业国际竞争力已经时不我待。工程建设的国际规范、工程所在国的法律法规和标准要求乃至工程人员雇佣的要求都必须进行清晰的了解，避免国际争端和纠纷。因此，开展工程人才国际交流与合作已经成为必然和必须的选择。国际交流与合作的方式主要有，与国外知名企业合作承揽工程项目，在合作中学习提高；派遣员工参与国际工程项目，熟悉国际规则和规范的工程项目实施体系、质量管理体系，熟悉国际商务准则；充分发挥国家和地方行业协会作用，举办国际工程咨询大会和论坛，探讨工程项目发展新趋势、新形势、新特点，积极组织编译国外最新的工程项目规范准则等。

参考文献：

人才工作项目化管理例7

一、国际化项目管理人才的特点

（一）国际工程的特点

国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。

（二）国际化项目管理人才的需求分析

国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。

1.国际化项目管理人才综合能力要求

国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。

2.国际化项目管理人才知识结构要求

国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。

（1）工程基本知识主要包括三部分：

①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。

②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。

③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。

（2）国际工程专业知识主要包括三部分：

①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。

②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。

③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。

二、国际化项目管理人才的培养途径

经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：

1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；

2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；

3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；

4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；

5.积极引进第三国和当地优秀的人才。

（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生

该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。

（二）针对大项目组织国际工程管理培训班

国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。

（三）举办短期专项培训班

此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。

（四）在中外“联营体”项目中培养人才

石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。

（五）在工程实践中培养锻炼人才

在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。

（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养

选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。

此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。

三、国际化项目管理人才培养的保障措施

1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。

2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。

人才工作项目化管理例8

项目管理与工程监理工作内容的比较研究

(1)无论是在中国还是在韩国，管理公司与监理公司相比，管理公司工作任务数量约为监理公司工作任务数量的5倍。BOEHF项目管理公司费用约为监理公司费用的5倍，而且管理和监理费用均由招投标确定，竟然与工作任务数量比例不谋而合。两者投入工作人数基本相当，说明管理公司收费情况比监理公司好得多。

(2)监理公司工作着重于检查(C)和执行(E)，占总工作任务数的28.3%，做了大量的参与支持工作(S)，占总工作任务数的48.%。筹划执行服务(PE)项为实施工程管理的实质性核心工作。管理公司筹划执行服务(PE和PEC)项，占总工作任务数的3.%；监理公司提供筹划执行服务(PE)15项，占总工作任务数的14.3%，管理公司PE项为监理公司PE项的5.1倍。

(3)无论在中国还是韩国，监理公司工作集中于施工阶段的质量、安全控制，而管理公司工作贯穿于项目实施全过程。对于进度控制、造价控制、综合管理，监理公司只起到辅助作用，而管理公司在这些方面却起到全面掌控的作用。管理公司、监理公司孰重孰轻，一目了然。

(4)2004年02月《建设工程安全生产管理条例》实施以后，监理工程师在工程安全方面承受了巨大的压力。2000年10月25日南京电视台演播中心发生模板支架倒塌事故；2005年0月05日北京西单北大街西西工地发生模板支撑体系坍塌事故。该两期事故中的监理工程师均被判入狱，安全监理风险极大。而项目管理公司并非建筑市场独立主体之一。管理公司虽然也管理安全，但对安全事故并无法定责任，几乎没有安全风险。

工程监理向工程项目管理转化的思考

1工程监理发展的困境迫使监理企业求变

(1)工程监理在建设大环境中处于劣势地位，取费低、市场规范程度低，很难规范化地开展监理工作。

(2)由于建设各方认识上的偏差，导致监理工作集中于施工阶段的质量和安全控制，工作范围越来越窄，监理服务越来越单一，在工程建设全过程中起到的作用越来越薄弱。

(3)由于社会对监理工作的不重视，导致监理行业进入门槛越来越低，监理人员素质越来越差，监理企业发展越来越困难。

(4)工程监理责任越来越大，特别是安全监理责任防不胜防。政府对监理企业和监理工程师的处罚有不断加重的趋势。监理稍有不慎，或许会有牢狱之灾。低收入和高风险导致监理行业不但很难吸引高素质人才，而且监理行业内的高素质人才正不断流失。

(5)业主对监理公司采取不信任、不放权的态度，导致监理公司在项目管理的实际操作中发言权非常小，无法参与实质性管理。

(6)工程监理发展的困境迫使监理企业必须求变、求突破，而向项目管理转化是突破的最佳途径。

2工程监理服务具有阶段性、窄领域的特征

工程监理公司提供阶段性工程管理服务，无法使工程项目达到最优。目前，工程监理服务集中于施工阶段的质量监理和安全监理，在进度管理、投资控制方面几乎没有作为。虽然导致这种境况的原因复杂，但阶段性、窄领域的工程监理服务却无法使项目达到最优。阶段使监理工程师视野无法达到一定高度，无法去统筹全局和全面考虑问题。在项目管理的前期策划、进度管理、投资控制、后期管理等诸多方面，无法给业主提供实质性帮助。

3经济社会发展为监理向项目管理转化提供机遇

经济社会的发展造就了项目管理服务的需求。以安徽省为例，皖江城市带承接产业转移示范区、合芜蚌自主创新综合配套改革试验区以及合肥市“大建设、大环境、大发展”三大推进战略的实施，吸引国企、央企动辄数十亿、上百亿的投资。一般而言，生产型建设单位没有自己固定的基本建设管理人员，而且工业项目进度要求紧。如果建设单位聘用大量的建设管理人员，在投产后此类人员的安置会有难度。因此建设单位迫切需要综合的专业化的项目管理服务。这是监理企业难得的发展机遇。监理企业应顺势而上，发挥自身优势，努力向项目管理公司转化。

4工程监理的初衷是项目管理

项目管理是我国引进工程监理的初衷。监理公司向项目管理转化是社会经济发展的必然。我国的工程建设监理在管理理论、系统方法、业务内容和工作程序上，都是来源于国外的建设项目管理体系。建设监理之所以发展为当前的“工程监理”，是偏离了当初设定的方向。工程监理在20多年的发展历程中，通过不断规范和创新逐步走向成熟壮大，适应市场竞争的能力日益增强，从而为向项目管理公司的转化创造了条件。工程监理企业发展成为项目管理公司是社会经济发展的必然，工程监理与项目管理融合是必然趋势，是水到渠成的事情。监理企业应该做好准备迎接变化，回归初衷，与国际工程管理真正接轨。

5监理与项目管理的优、劣势分析

笔者作为监理公司的总监，在BOEHF项目与管理公司专题与探讨合作1年多。通过工程实践，笔者认为管理公司优势主要在于：项目总体策划能力强；熟悉工艺，有技术优势；人才优势主要体现在领军人才和商务人才，人才平均水平高于监理公司；项目管理意识优于监理公司，特别是文字能力优于监理公司。监理公司的优势在于：现场监控能力优于管理公司；与施工单位打交道的能力优于管理公司；对工程质量、安全实质性控制能力优于管理公司。管理公司的优势即为监理公司的劣势；反之亦然。

工程监理向项目管理转化的关键点

(1)人才，特别是领军人才和商务人才是项目管理的关键，人才的培养和储备是工程监理公司向项目管理公司转化的第一要务。BOEHF的工程实践证明，我们可以在短时间内弥补与国内一流管理公司的差距，在保持自己优势的前提下，在一些方面已经实现超越。

(2)工程监理公司应该善于抓住机遇，在监理工作执行过程中主动提供附加服务，主动培育项目管理市场，可以采用工程监理与项目管理一体化模式过渡，最终全面转化为项目管理。

(3)从技术文件、项目管理人才和思想意识方面进行积极准备，同时开展相关的理论研究工作。

(4)在目前情况下，工程监理业务仍然是工程监理公司的主业。监理工作必须做扎实，以此作为向项目管理转化的基础。

人才工作项目化管理例9

1引言

实施标准化的管理措施是促进公路工程管理效率、施工质量稳步提升的关键。也就是说只有严格的按照标准化的制度实施公路工程的建设，才能从根本上促进公路工程建设经济效益的不断提高。

2公路施工标准化管理存在的问题

（1）各种资源没有得到充分的利用和管理，不仅对公路工程施工管理的效率产生了严重的影响，同时也不利于公路工程的建设和施工；（2）施工单位施工人员安全意识的欠缺，导致其在施工的过程中过分的关注所取得的经济效益，而忽略了安全生产的重要性，由于安全生产意识尚未在施工人员心中形成，因此大多数施工企业针对安全施工的宣传也只是采取简单的教育培训的方式进行，而并没有严格的按照国家的相关规定，做好安全生产的保护体系，从而导致违反安全施工的现象频繁发生，增加了工程施工过程中安全事故发生的几率；（3）施工设备的陈旧以及施工技术的落后，也是导致公路工程建设施工质量始终无法有效提高的关键因素。

3加强公路施工标准化管理实施

3.1实行公司化标准化管理

在实施标准化管理制度的过程中，通过设立的项目管理部门，不仅可以有效的将施工风险和经营风险分别管理，同时也进一步明确了各个部门之间所要承担的责任和应有的权利，从而达到严格按照要求落实生产任务的目的。所有工程项目的实施，都必须以项目管理部门为主体，才能从根本上促进工程项目管理效率的进一步提高。严格的按照要求明确各个部门管理人员的岗位职责，确保工程项目质量管理机制的科学合理。工程项目管理部门必须根据项目建设的要求设置相应的质量监控部门，严格的按照公路工程项目建设的质量规范和要求，定期的进行工程项目施工质量的检查，确保公路工程项目建设施工施工质量的进一步提高。

3.2施工信息标准化管理

信息管理技术的不断发展，为公路工程的建设和发展注入了新的活力。只有积极的采用先进的信息管理手段，发挥出信息管理软件和网络系统的优势，才能从根本上促进工程项目信息化管理效率的进一步提高。工程项目施工过程中，采用的ERP软件，是在企业组织结构、管理模式等基础上建立的子系统，其主要的目的是为整个工程项目的生产提供技术和管理方面的支持。而这一系统又分为生产行系统和支撑性系统，在这其中生产性系统主要是为工程项目的管理和决策提供技术支持，而支撑性系统则主要涉及的是企业的办公、人力资源管理等方面的工作。

3.3安全标准化管理制度

建立健全并完善安全施工管理体系，是确保工程项目顺利实施的关键。在项目工程施工的过程中，施工企业的领导必须以身作则，带领施工人员严格的按照安全生产的相关管理制度，带领员工积极的参与其中，才能确保项目工程施工的安全进行。项目经理作为工程项目安全生产最主要的负责人，必须做好施工区域内的相关工作，才能确保项目施工的安全实施。（1）设立详细的奖惩制度，落实各个层级管理部门的职责和义务，确保工程项目的安全实施；（2）严格的按照国家颁布的安全生产施工的相关制度和规定，确保工程项目的安全实施；（3）工程项目实施的过程中，必须将施工质量和安全生产作为项目施工最基本的原则，才能确保项目的安全施工。采取积极有效的措施完善安全生产的各项责任制度，建立完善的奖惩机制，才能从根本上促进工程项目安全生产和施工质量管理效率的不断提高。（4）必须按照要求设立相应的专职安全员，要求所有现场施工人员必须佩戴安全证件，才能允许其上岗操作，时刻提醒施工人员提高安全生产的责任和重要意义。（5）根据工程项目建设的实际情况，制定详细的工程项目安全施工操作守则和制度，并将其分发至各个部门，要求所有施工人员严格的按照相关规定施工，才能从根本上促进安全施工管理效率的稳步提高。另外，在工程项目施工开始之前，必须严格的进行施工人员安全生产意识的培训和考核，只有考核合格的施工人员才能上岗操作。（6）工程项目施工过程中，每一道施工工序的进行，都必须制定相应的安全施工方案和标准，并将其上报至工程建立部门予以审批。严格的按照工程项目安全施工的操作要求操作，才能确保工程项目的顺利进行。（7）定期的进行工程项目施工操作的检查，一旦发现违反安全施工管理制度的现象，必须予以相应的处罚，才能从根本上降低违规操作现象发生的几率。同时加大施工人员安全生产的教育和宣传力度，促进施工人员安全生产意识的不断提高，确保工程项目安全生产管理效率的进一步提高。

3.4质量标准化管理

（1）根据工程项目的实际情况，制定行之有效的质量管理制度，及时的纠正和调整工程项目施工过程中出现的不符合标准的现象；（2）工程项目施工过程中，严禁不合格材料和设备的施用，才能确保施工质量的不断提高；（3）施工管理部门必须严格的进行施工现场操作规范的检查，详细的记录各个岗位的操作行为和程序，一旦发现违规现象必须予以及时的纠正；（4）促进施工人员责任意识的进一步提高。只有施工人员自身的责任意识提高了，才能促进工程项目施工的顺利进行；（5）积极的吸取新进的管理模式和方法，完善工程施工质量管理制度，促进工程项目施工质量的稳步提高。只有严格的按照要求做好公路工程项目安全施工管理的各项工作，才能从根本上促进安全施工管理效率和施工质量的不断提高，从而为施工企业社会和经济效益的提高奠定良好的基础。

4结束语

总之，必须严格的按照要求和公路工程的实际情况，制定切实可行的标准化施工管理制度，规范公路工程建设的管理制度，才能从根本上推动我国公路工程建设的长期稳定发展。

参考文献：

人才工作项目化管理例10

当前，我国的建筑工程项目管理制度也不够完善，管理人员只将目光放在个别环节上，例如成本方面、工程进度方面等，导致建筑工程项目的管理工作受到严重的影响，而且管理重心的偏移也使得管理人员在信息录入时，容易出现重复或遗漏的情况，不利于建筑工程项目管理信息化建设的整体发展。

1.2工程项目管理的信息化人才不足

建筑企业要进行工程项目管理的信息化建设，必须要有一支高素质、专业化的队伍，不仅具备丰富的建筑企业管理知识，还要掌握一定的信息技术、技能。但是目前建筑企业中，信息化人才数量严重不足，对信息技术的了解不够深入，不能有效地开展工程项目管理的信息化建设。

2建筑工程项目管理的信息化建设

2.1提高对工程项目管理信息化的认识

要实现建筑工程项目管理的信息化建设，提高建筑企业对工程项目管理信息化建设的认识和重视程度，认识到工程项目的信息化建设对于建筑企业发展的重要性，将信息化管理贯穿于整个工程项目，提高建筑企业领导以及管理人员的认识，树立全新的管理观念，给予建筑工程项目管理信息化资金、技术等方面的支持和帮助，提高管理工作的效率，促进建筑工程项目管理信息化的建设。

2.2完善建筑工程项目的管理方式

由于缺乏完善的建筑工程项目管理制度和方法，管理信息化建设遇到了一系列的难题，建筑工程项目管理无法与现代化的信息技术完美结合，导致建筑工程项目管理信息化建设无法得到有效地开展。所以要完善建筑工程项目的管理方式和制度，协调建筑工程项目管理的各个环节，为信息化建设打下坚实的基础。

2.3加强建筑工程项目管理信息化的人才队伍建设

人才是企业竞争发展的基础，建筑企业要加强人才的发展与建设，提高管理工作人员的信息化管理意识，使他们认识到信息管理的重要意义，制定完善的教育管理措施，通过设置培训班、建立培训基地等方式对工作人员进行计算机培训和教育，提高工作人员的计算机技术和操作水平，掌握丰富的计算机理论知识，培养一批能力素质高，既了解建筑企业管理知识，也精通信息技术的高素质、复合型人才，更好地推进建筑工程项目管理的信息化建设。

2.4建立完善的信息管理系统

建筑工程项目管理的信息化建设是一个比较系统的工作，涉及的内容较多，需要各个部门及环节相互配合，实现信息共享，提高项目管理工作的效率和质量。建立完善的信息管理系统，构建信息化的管理平台，并根据不同部门以及建筑的不同环节进行系统化的发展建设。完善计算机网络系统，建立电子版的公告栏等信息共享系统，为工作人员的使用提供便利，同时，加强文件资料、图纸等的管理和使用，实现各部门、环节信息、资料的有效衔接和整合，及时补充最新信息，保证信息化建设的实现。