工程项目的合理化建议例1

石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。

1石化工程项目中采购管理的关键

（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；

（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；

（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；

（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。

（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题

在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：

2.1采购工作流程的合理化

项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。

2.2做好采购工作流程中各阶段的工作

在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。

2.3加强全流程成本控制

成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1实施项目预算制

在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。

3.2建立市场信息跟踪机制

项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。

3.3加强项目全过程成本控制意识

在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。

4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商

注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：

（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；

（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：

（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；

（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；

（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。

6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义

建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：

（1）明确采购环节绩效评判的准则；

（2）注重采购工作实践环节的表现；

（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；

（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；

（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。

建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。

6采购方法管理需考虑的问题

工程项目的合理化建议例2

1引言

随着我国石油化工事业的高速发展，项目建设参与各方的项目管理水平和执行能力不断提高，多种项目管理模式得到广泛的应用和实践。其中，在国际石油化工建设领域占据主流地位的设计、采购和施工总承包（EPC）合同模式，近年来被越来越多的国内项目所采用，国内石化工程公司（承包商）通过拓展国内外市场的探索和实践，也积累了较为丰富的EPC项目执行经验。石油化工项目具有投资规模大、技术复杂、建设周期长、管理界面多，设计、采购和施工深度交叉、管理难度大等特点，采用EPC合同模式，可充分发挥承包商在设计、采购、施工以及项目管理等方面的专业优势和集成优势，有效地调动承包商的主动性和积极性，从而更好地实现项目各项建设目标，并且减轻业主的项目管理强度和负担。与此同时，无论业主还是承包商均面临较大风险：承包商面临项目执行过程中难以预料的未知因素的影响，以及自身水平和能力短板所带来的合同履约风险；业主则面临项目整体驾驭和管理能力不足，承包商对输入条件缺陷、技术要求和工作范围发生变化提出索赔的风险。因此，EPC合同模式下，业主和承包商都需要重视的一个重要风险管理环节是合同管理，特别是对项目执行过程中变更的管理。如何提升合同意识和履约意识、公平、高效地处理合同变更，保障项目顺利执行、维护自身利益并实现“共赢”的目标，是业主和承包商都需要认真研究和时刻面对的重要课题。

2石油化工项目EPC合同的特点

在国际石油化工建设市场，项目业主或者其人委托承包商提供设计、采购、施工集成式一体化服务的总承包合同模式，也就是EPC合同模式，是广泛被接受并普遍采用的项目建设模式。如果进一步扩展承包商的服务范围，包括试车（到具备投料条件）、试运行（到装置性能考核通过）等内容，也称EPCC（最后一个C指Commissioning，即试运行）项目或交钥匙工程。国内石油化工项目EPC合同模式始于2090年代，经过近30年的发展，目前已逐步成熟并且被越来越多的项目业主接受和采纳。综合国内外不同项目的情况和特点，石油化工项目EPC合同普遍具有以下特点：1）EPC合同模式下，业主普遍采用招投标的形式来选择承包商，国内外大型石油化工公司通常具有自己的招投标体系和标准的合同文本。承包商由于面临被选择和激烈的竞争，往往处于弱势地位，也就是说合同的天平并不是完全平衡的。在招投标阶段，承包商往往需要投入本公司最精锐的力量参与竞标，在争取胜出的同时，充分认知合同中存在的各种风险并且尽可能采取化解或缓解风险的措施，是招投标阶段的一项重要工作。2）EPC项目启动工作的前提是，项目已完成定义阶段或基础工程设计工作，业主管理层或项目股东方已批准项目的实施。EPC合同所约定输入条件通常包括批准后的前端设计文件（FEED）或基础工程设计文件以及业主组织编制的各类工程规定，并且场地和有关的临时设施满足承包商入场施工的需求。3）EPC合同模式下，承包商按照合同约定的工作范围，负责开展设计、采购和施工以及合同约定的其他工作，并承担项目进度、质量、HSE等方面的责任，一般采用固定总价合同。在承担责任与风险的同时，承包商凭借自身的资源、经验和能力，通过高效的组织实施，统筹优化开展设计、采购、施工等各项工作，在完成合同约定任务和项目目标的同时，获取一定的利润收益。4）鉴于石油化工项目的系统性和复杂性，业主除了承担法定和合同约定职责和义务之外，倾向于对承包商项目工作的若干中间环节设置检查和批准点；只有在业主检查或审批通过后，承包商才能进入下一个工作环节，从而增加业主对项目执行的过程控制，保证工程质量和业主的权益。由于立场、角度和理解的差异，业主的审查、批准以及承包商的反馈往往需要多个回合、消耗大量时间，安排项目进度计划时需要给予充分的考虑，5）由于石化项目具有投资规模大、技术复杂、建设周期长、管理界面多，设计、采购和施工深度交叉、管理难度大等特点，EPC合同签署之时，仅完成了定义阶段工作或基础工程设计，不可能对项目执行过程的所有事项和情况做出完整和准确的判断并加以约定，项目执行过程中出现偏离合同约定的内容或发生变化无法避免，制定公平、高效的合同变更程序并严格执行，是维护业主和承包商双方权益，确保项目顺利实施的重要措施。综上所述，EPC合同模式下，项目执行的风险基本在承包商一方，但承包商可以凭借自身能力和优势，将风险转化为机遇，从而获取受益。业主将项目实施阶段的设计、采购和施工工作以及相应责任整体上交付给承包商，实际上也就是将项目实施的成败寄托在承包商身上，在履行合同规定职责、加强过程管理的同时，业主需要摆正心态，以公平合理为原则，积极给予承包商各方面的支持和帮助，以实现项目成功和共赢的目标。

3石油化工项目EPC合同管理的要点

项目工作以合同签署生效为起点，以合同关闭为终点，合同是业主和承包商所有项目工作或活动的出发点和落脚点。前已述及，石油化工项目EPC合同的执行是一个动态过程，相对于初始签署的合同，项目开展过程中发生变化是必然的。因此，合同管理特别是变更管理，直接涉及业主和总承包商双方的切身利益，是项目管理的关键与核心环节，也是最高层次的项目管理，需要在以下几个方面给予关注：1）在项目经理的领导下以及公司相关部门的支持下，拟定合同管理程序，并在项目组织机构中设置专职合同经理及合同管理人员。根据合同与项目的复杂程度，必要时建议聘用外部有经验的律师等专业人员参与合同管理或者提供咨询服务。2）招投标阶段即做好合同执行的分析和策划。由于石油化工项目的复杂性，招投标过程往往设有多轮的澄清环节，承包商针对招标文件提出疑问或问题，招标人或业主予以回答，澄清问答内容作为招标文件的组成部分，和招投标文件一起将作为EPC合同的有效组成部分。业主和承包商都需要利用好招投标的澄清环节，尽可能明确合同的工作范围、内容和要求以及双方的责任，以避免在执行过程中出现纠纷。承包商对于招标文件中难以实现或含混不清的要求，可以依据规则在报价文件中列出偏差或明确承包商的主张，以规避风险。3）做好EPC输入文件的验证工作。EPC工作启动或合同生效后，业主将向承包商提供FEED或基础工程设计等输入文件，文件的质量和完整性是EPC工作能否顺利开展的前提条件，通常约定1-3个月的验证期。收到输入文件后，承包商应立即组织开展验证工作，对于疏漏、矛盾或者违背合同条款的内容及时向业主提出，业主负责协调解决，必要时对合同进行变更。这也是确保EPC工作顺利启动和承包商维护自身权益的重要环节。4）合同是业主和承包商所有项目工作或活动的出发点和落脚点，而EPC合同作为固定总价的总承包合同，项目的每一项工作或者活动均直接涉及到合同双方的利益和责任。因此，EPC合同管理的一个显著特征是全员性，合同双方的每名项目成员都是合同的执行者和管理者，在仔细研读和理解合同条款和内容的基础上，每项工作、活动以及交付物都应做到有据可依、有案可循。如果发生偏离，需要及时采取纠偏或变更措施。5）鉴于EPC项目具有较大风险，在招投标、合同签署以及项目执行过程中，需要考虑开展风险识别、风险分析、风险控制和处理等风险管理工作。由于业主和承包商所面临的风险不同，风险管理的对象和内容也不尽相同。对于承包商而言，合同中的违约和赔偿条款通常具有较大风险，需要特别留意。此外，在合同签署之时，如果识别出的某个风险在后续执行可以采取不同的应对措施，那么双方在合同中可将其暂列为风险项，再根据项目执行过程中实际选择的解决方案，按约定据实结算。

4EPC合同变更的典型工作流程

国内石油化工项目EPC合同的条款中，通常包含以下有关合同变更的条款和说明：在履行合同过程中，业主向承包商做出要求改变的变更指示，承包商应遵照执行。承包商可以提出合理化建议，承包商对业主提出的合理化建议，业主决定是否采纳建议；建议被采纳并构成变更的，业主应向承包商发出变更指示。此外，合同中一般还有关于索赔的条款，由于索赔的处理更接近于争议的解决，目前业主和承包商普遍倾向于将索赔事件纳入合同变更管理的范畴。国际或合资石油化工项目，通常在EPC合同中设有合同变更导则或程序，业主和承包商均可以按照程序发起合同变更，包括后续变更处理流程。相对而言，国际或合资石油化工项目对于合同变更的处理更加客观和公平，国内EPC项目应该更多地借鉴和采纳。

4.1变更意向书

合同变更程序的第一步工作是发起变更意向书。在项目执行的全过程，业主和承包商均可以发起变更意向书。业主发起变更意向书通常由3部分组成。第一部分，需要业主填写变更说明，包括：变更原因和依据、变更内容和范围说明、参考文件等内容。业主变更的原因，通常是随着项目EPC工作的进展，专利商对工艺设计方案进行了局部调整，装置生产、操作和运行增加的需求，以及项目质量和HSE等方面更新要求所带来的详细工程设计方案修改、项目工程规定的调整以及承包商工作范围和内容的增加。承包商收到业主发起的变更意向书后，应立即开展相关影响的评估工作，填写第二部分，内容包括编制下一步变更建议书所需要的人工时及费用、需要的工作时间以及是否对项目工期带来影响。通常约定承包商在10个工作日内完成并返回业主。业主在收到承包商对变更意向书的反馈后，对承包商填报的变更影响内容进行评估并进行决策，在变更意向书第三步部分向承包商说明是否开展下一步变更建议书的工作。承包商同样可以向业主发起变更意向书，名称可能有所不同。承包商提出的变更意向书通常包括两部分，承包商填写造成变更的事件或原因，变更的依据、变更内容说明，以及编制下一步变更建议书所需的费用、时间以及是否对项目工期造成影响。业主在收到承包商变更建议书后，进行评估和决策，填写说明是否要求承包商开展下一步变更建议书的工作。通常约定业主的答复期限是10个工作日。承包商发起变更的原因，通常包括与合同约定存在差异的合理化建议，对项目工作带来实质影响的法律、法规和标准规范变化以及项目执行过程中承包商难以预料但可归结于业主原因的变化。值得注意的是，合同中通常对于变更或索赔有时效性的规定，通常为知道或应当知道相关事件28天内提交变更意向书，承包商对此需要特别留意。

4.2变更建议书

根据变更意向书的工作流程，如业主否定，则此项工作关闭；如得到业主批准，则承包商继续开展编制变更建议书的工作。承包商编制变更建议书的内容通常包括：变更的详细说明，变更的依据，对项目工期是否造成影响及详细的影响说明，对合同费用的影响及相应的付款计划，还应包括变更的工作是否对项目其他工作以及装置的性能保证和质量保证等方面带来影响。根据需要，承包商应附上其他详细的支持材料，包括文件、图纸、信函、会议纪要、厂商报价资料，等等。其中，费用影响需要按人工、材料和设备进行逐项分解及说明，以便业主评估和决策。如果费用影响与承包商的分包商相关，承包商还需要提供分包合同中费用或费率的证明文件。如果合同有相关约定，承包商还可以在变更建议书中单独计列利润和不可预见费。收到承包商的变更建议书后，业主应进行审查并将有关决定返回给承包商，一般包括以下情况：1）直接批准变更建议书2）与承包商就工期和费用影响进行谈判3）通过承包商，就第三方报价进行谈判4）撤回变更建议书根据业主对于变更建议书出具的意见，承包商和业主分别或共同开展后续工作，而最终的结果是业主批准或者撤回变更建议书。

4.3合同变更单

工程项目的合理化建议例3

中图分类号：C931.47 文献标识码：A文章编号：

一、首次会议

项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。

二、二次会议

二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。

项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：

（一）、项目特征概述：

1、工程基本概况简介；

2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；

3、项目团队组成与机构设置情况简介；

（二）、合同情况简介及总体目标确认：

1、合同主要内容概述；

2、项目总体目标确认

对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。

（三）、施工具体部署与规划：

1、施工前期准备情况；

2、主要施工部署

主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等

（四）保证措施与主要制度制定情况：

现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。

1、质量技术保证措施

如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。

2、安全文明施工与环境保护保证措施；

如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。

3、确保工期的保证措施

如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。

4、成本管理措施

包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。

5、项目文化、安全文化建设实施方案

项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。

（五）、岗位职责分工及签订目标责任书

项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念．这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。

每月公司的工程进度、质量、安全文明施工等四项目标循环对每个项目的己定目标进行纠偏，采取PDCA循环进行持续改进，保障各项目标有序的实施，每月对各项制度措施的落实情况及各岗位人员的工作绩效进行一次考核，与年度绩效工资和岗位确定挂钩，为工程结束后的三次会议即后评价会议做好准备。

三、末次会议

除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。

工程项目的合理化建议例4

项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主选择（可以通过招标的方式）一个技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。在这种模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目的整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。如何更好地发挥PMC模式的作用，实现项目全寿命期各项技术和经济指标的最优化，进而达到业主和项目管理承包商的双赢，是一个很值得研究的问题。实践证明，在PMC项目中应用价值增值工程理论是一个行之有效的方法。

一、价值增值

价值增值（Value Improving Practices，以下简称VIP）是在价值工程（Value Engineering，以下简称VE）理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，旨在去除项目建设过程中不产生任何价值的投资活动，并通过价值增值方法，降低工程建设项目总投资和项目寿命周期（life-cycle）成本，增加项目净现值（NPV），从而最终达到降低项目投资费用的目的。

在PMC模式的项目中，由于项目管理承包商对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任而使得项目一体化优势更加明显，为VIP的实施提供了良好的条件。业主在选择项目管理承包商时，一般会将其实施VIP的能力作为一个重要衡量标准，并在合同中规定一个分享比例，对项目管理承包商由于实施VIP而节约的项目投资按照此比例进行奖励，以此激励项目管理承包商。由此可以看出，项目管理承包商进行VIP工作的能力大小直接影响了项目的成功以及其自身的经济效益。本文以下篇幅即结合相关石化PMC项目的实践，从项目管理承包商的角度介绍VIP在PMC项目中的内容、适用阶段、组织、程序。

二、VIP的主要工作内容及适用阶段

VIP是致力于清除项目范围内非增值投资的专业活动，其实质是使项目寿命周期内费用最小而使设施使用寿命最长的有组织的工作方法，在PMC项目中价值增值的主要内容有以下几个方面。

1. 技术路线选择。其目标是确保项目所采用的技术具有竞争力。目标的实现通常是采用在当前其他项目中被成功使用的技术。

2. 工艺方案最简化。其目标是通过修改、合并或削减一项或多项工艺步骤来减少投资需求，降低操作成本。实现该目标一般是在工艺设计过程中评价现有工艺或选择最优级别的工艺使没有价值增值的投资最小化。

3. 工厂质量等级确定。其目标是建立满足商业计划所必须的设施。通过建立费用平衡（资本及操作费用）来实现目标。需要考虑可靠性、可消耗性、自动化水平、公用设施的寿命周期、物流系数的期望值，以及产品产率随时间、产品质量及产品弹性的变化等。

4. 体现价值工程。可理解为“物尽其用”，目标是在不以牺牲项目功能、性能指标、及完成项目特殊使命所需的设施能力前提下取得最低的费用投入。

5. 最佳标准规范和规定的制定。其目标是使标准规范、工程规定与项目目标相一致。通过挑选最适用于项目的标准规范、工程规定，以及在确保不超出项目实际需求的前提下修改工程规定，以满足项目目标。

6. 预先进行维护。预先提出检修及维护要求的目标是通过测量设备条件，证实即将发生的问题，并预测何时采取正确行动。

7. 设计能力最佳化。其目标是评估主要单体设备的最大能力，设置最低的余量。实现方式为通过组织专家评价主要单体设备的最大能力，从而使设备能力最大化，其前提是不提高设计安全系数。

8. 可施工性评审。其目标是让有施工经验的人员对设计进行分析，以便减少施工阶段的费用，缩短进度。实现方式为项目管理承包商在前期设计阶段，组织有施工经验的人员参与到项目组中开发可施工性程序。

以上内容会因具体项目的不同而有所变化，并不是每一个项目都包括以上所有内容，各个项目应根据自身实际情况增加一些具体内容。如图1所示，这几种方法在项目实施过程中各有不同的适用阶段。比如，技术路线选择、工艺方案最简化、工程质量等级确定等价值增值方法适用于项目定义阶段；可施工性评审这种价值增值方法适用于项目实施阶段。图1的纵坐标表示各种价值增值方法对项目价值的潜在影响，从图中可以看出，价值增值工作在项目执行的过程中越早实行对项目价值影响越大，执行效果也就越好。

三、项目管理承包商的价值增值组织

VIP是一种有组织有领导的活动，它的开展和实施需要一个明确职责分工的组织来实现。对VIP工作的组织是否得力是项目目标能否实现的决定性因素。从项目管理承包商组织成员的选配、组织的组建，到方案的发起、选择、评价、实施，都对VIP工作的开展起着至关重要的作用。在PMC项目中项目管理承包商的VIP工作的人员组织主要包括：VIP发起人、项目经理、VIP协调员、建议审核小组、提议负责人、趋势工程师等。

VIP发起人为PMC项目的VIP总负责人，他在项目主任（Project Director）的领导下，发起PMC项目增值工作的实施。VIP发起人在总体上负责调配VIP工作所需资源，设置VIP工作目标，批准VIP工作的执行策略以及设定各类VIP建议的优先顺序。项目经理在VIP工作中起的是管理协调的作用。他负责安排正式的VIP讨论会议，保证VIP讨论会议符合进度计划，审核VIP发起过程中各关键成果，与业主和专利商协调VIP工作的情况。

增值实务的顺利实施有赖于项目组早期的规划和投入。VIP协调员的职责就在于负责组织VIP工作开工会以及随后的VIP工作在整个项目的推广。VIP协调员需要编制一套说明如何在项目上开展VIP工作的综合程序；收集并记录整个项目中的VIP建议形成日志，并负责初步筛选建议，组织VIP建议审核小组。建议审核小组成员主要包括各专业工程师。在项目最初，建议审核小组应每周开会，审核潜在的成本节约建议。小组将就审核标准达成一致，通知VIP协调员哪些建议将进一步讨论。

提议负责人全面负责进行进一步的成本节约问题评估，并按要求让HSE、项目控制和其他部门参与评估过程。研究一经充分展开，提议负责人应尽快把节约建议转换成费用趋势计划。然后由趋势工程师按照趋势程序对已形成趋势计划的VIP建议进行管理。

此外，应鼓励所有的项目参与人员参与到VIP工作中。所有的项目参与人员，不论来自什么组织和地点，都应该积极探索费用节约的建议并参与到VIP工作中。只有这样，VIP计划才会取得成功。

四、价值增值工作流程

在PMC项目中价值增值工作的开展一般包括两个阶段。第一阶段为价值增值工作前期准备阶段，第二阶段为价值增值建议的筛选阶段。

项目开工后，即进入价值增值工作的前期准备阶段，价值增值负责人负责该阶段的工作，主要包括三方面的工作内容：第一，召开价值增值开工会，以确保价值增值工作成为项目执行计划中的一部分；第二，编制价值增值程序文件，以明确价值增值成员的工作责任，确立价值增值工作的开展程序，及对每一条建议的追踪和执行；第三，建立价值增值的工作目标，该目标应以项目的投资为基础，且能反映项目的具体情况，并根据项目的投资估算适时地对目标进行评估。

价值增值前期准备工作完成之后，即进入价值增值建议筛选阶段。图2所示为PMC项目价值增值建议筛选阶段的流程图。

由VIP协调员审核并录入来自各方的价值增值建议，形成日志，该日志面向所有的项目团队成员，该过程是透明的。建议审核小组定期召开审核会，评估收到的VIP建议，审核小组需要建立一定的方法作为建立筛选标准的基础，并按照标准逐一审核每个建议。当审核小组认为建议值得进一步评估，则提供资金支持，并确定一名提议负责人。如果建议的审核需要相关技术专利商，则需获得专利商的参与。建议审核小组中将有一名成员对提议负责人提供支持和指导，审核、同意研究结果。经评审通过后的建议将提交给趋势工程师进行趋势管理，并提交给业主进行确认。按照VIP组织制定的奖励方案，对VIP建议人给予一定的奖励。从图2中可以看出建议从最开始的提出到最终被业主接受，需要经过A、B、C、D、E五个关口，为了增强全员对VIP工作的积极性，一般应随着建议通过关数的增加，相应增加对建议提交者奖励的额度。

五、价值增值在某PMC项目中应用

价值增值的工作随着项目定义阶段的启动而开始，并在定义阶段贯彻始终。在项目的执行过程中，通过召开一系列的价值增值会议来收集建议，然后由建议评审小组对每条建议进行评定和筛选，最终确定有实施可能的建议，并在下一步的工作中指定专人对建议的实施进行监督。

在某大型石化PMC项目中，项目管理承包商提出了改进冷凝水热回收系统的价值增值建议。该建议将原设计中冷凝水热回收系统所采用的换热器由串联方式改为并联方式，并增设两台冷凝水闪蒸器以回收蒸汽。同时可节省掉原流程中的两台管壳式换热器及一台空冷器。

经建议审核小组、提议负责人多次评估后，认为该建议有以下优点：

一是降低了设备的投资，按国内供货计算，与原设计相比减少了276万元人民币。

二 减化了控制系统，提高系统运行的安全可靠性。

三是减少了循环水系统的冷却负荷，每年节约操作费用300万元人民币。

据此，业主采纳该建议并在实施阶段实行。在这个石化项目中，项目管理承包商共提出价值增值建议700多条，为业主节约投资近1.3亿美元。项目管理承包商通过合同中规定的分享比例相应的获得了可观的激励金。

六、结论

价值增值工程是一项复杂的、技术性强的管理活动，它是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，涉及到许多技术部门和经济部门，因此，在价值增值的应用过程中，项目管理承包商必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果：在保证功能、质量、安全的前提下，用最低的成本来实现必要的价值。

[本文为国家自然科学基金课题（基金号70772057）以及建设部软课题（批准号2007-R3-9与2007-R3-10）研究成果之一。作者单位：姜琳、王向飞：天津大学管理学院，汪智慧：毕马威华振会计师事务所]

参考文献

陈勇强：项目管理承包中相关费用和激励问题分析，《国际经济合作》，2005年第8期。

Jolivert F, Navarre C, 1996. “Large-scale projects, self-organizing and meta-rules: towards new forms of management.” International Journal of Project Management 2, pp.265-271.

Anderson D, Deborah Fisher J, 2000. “Integrating Constructability into Project Development: A Process Approach.” Journal of Construction Engineering and Management 2, pp.81-88.

王茂斌：VIP在石化项目中的应用，《化工管理》，2004年第2期。

刘家明、陈勇强、戚国胜：《项目管理承包――PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。

工程项目的合理化建议例5

中图分类号：F280 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）01-286-02

一、工程建设总承包项目主要特点

工程建设总承包项目本身所具有投资规模大，涉及范围广，时间跨度大，参建单位多、多专业、多领域协调执行，施工情况复杂等特点使得工程建设总承包合同执行过程中变更、工期延长等现象经常发生，从而引起工程建设总承包合同的纠纷频发，处理不好甚至导致复杂的诉讼。

工程建设项目总承包合同的执行，要求设计、采办、施工各专业的协调配合，施工过程中需要土建施工和电气仪表安装等专业的协调配合。有时由于项目基础设计不到位，详细设计需要进行较大调整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然气管道项目总承包合同的执行可能要穿越山区、河流、沼泽、地下岩石区等地质条件复杂区域，导致工程施工难度增大，工程量增加；有些项目执行过程中遇到极端气候，导致工期和施工项目成本增加；还有的项目业主在项目执行过程中，为了形象工程，更改项目的施工方案，导致承包商投入资源增加、工期延长进而增加项目成本等。因此，工程建设项目总承包合同执行过程中，不可避免会出现这样那样的问题。

工程建设总承包合同的性质决定了工程建设合同往往周期长，特别是在国际工程建设总承包项目，由于项目所在国安全、环保、劳工法律法规要求严格，同样的项目，相对于国内工程建设总承包合同，合同工期一般比国内翻倍。合同工期为3-5年的工程建设项目总承包合同比比皆是。工程建设项目总承包合同执行过程中经常出现许多新的问题（化工厂建设项目中增加钢结构，管道项目施工过程中需要新增定向钻穿越施工等），由于业主内控程序规定、项目预算限额等原因，对于承包商变更、索赔的批复往往比较慢，能拖就拖，能不批就不批。由于项目工期比较长，执行海外项目过程中人员变动比较频繁，特别是项目执行到后期人员大量复原，一般只留少量的关键岗位人员。项目人员的变动、复原可能导致与业主变更、索赔的协商更加困难。

工程建设总承包合同执行过程中很有可能出现这样那样的争议纠纷。由于总承包项目复杂，争议纠纷的解决需要多角度分析研究项目合同当事方的权利、义务和责任。显然，多角度分析研究合同当事方的责任不是一个简单的事。争议纠纷解决不好将影响项目的顺利完工，甚至可能转化为复杂的仲裁或诉讼，给业主和/或总包商造成较大损失。因此，工程建设总承包合同执行过程中争议纠纷解决机制的设立可以有效促进纠纷争议的及时处理，有利于项目的顺利实施，节约项目成本。因此，争议纠纷解决机制的建设在工程建设总承包合同中显得非常重要。

二、工程建设项目争议传统解决方式

工程建设项目总承包合同的争议纠纷解决传统方式一般为诉讼和非诉讼替代方式。在菲迪克（FIDIC-国际咨询工程师联合会）工程建设总承包标准合同指南中给出了包括仲裁在内的非诉讼争端解决程序和争议解决的替代方式。

1.诉讼方式。通过诉讼方式解决争议，除了可能存在司法保护主义的影响外，法官也不可能是工程建设专业领域的专家，即使法庭聘用工程建设灵领域的专家，也是法官信任的专家。换句话说，通过诉讼方式解决工程建设总承包合同中的争议纠纷，判决结果可能是不准确，不公平。

2.仲裁方式。众所周知，相对于诉讼程序讲，仲裁有许多优势：仲裁裁决是终局的，解决争议纠纷比较快，仲裁当事人对证据的产生有更大的灵活性，双方可以选定使用的仲裁规则及双方聘任的仲裁员对纠纷争议进行深入分析研究，更有利于还原事实真相，合理解决争议，同时在国际工程建设总承包合同中，通过选择仲裁地点，采取国际仲裁方式，还可以防止司法保护主义。尽管相对于诉讼方式，仲裁比较灵活，但人们观念中，仲裁也是打官司，一般情况下，申请仲裁常发生在项目合同结束或被终止后。由于人员变化、文控管理等原因，造成仲裁审理有时也比较耗时，成本也比较高。

3.协商。协商解决争议是最常见的方式，也是最有效的方式。但由于工程建设项目设计多专业、多领域，业主和承包商处于不同的利益主体，许多时候，合同当事方各说各有理，很难就争议纠纷达成一致。

4.调解。调解具有灵活、方便、有利于维系业主和承包商之间的关系，调解一般在出现争议后再雇佣调解员，且作为一种非诉讼的争议解决方式，调解意见缺乏法律强制效力，因此，实践中，调解的方式使用的并不多。

三、争议评审组

合同当事方为了能够和平友好解决合同执行过程中的争议纠纷或避免争议纠纷，按照合同双方平等自愿原则，可以指定有一定专长的技术、法律专家成立争议评审组，根据评审组成员协议规定及合同当事方的请求评审事项解决工程建设项目执行过程中产生的纠纷争议。争议评审组跟踪合同执行全过程，促进合同当事方达成一致，化解争议纠纷，减少或避免诉讼或仲裁，以促进工程建设项目总承包合同的顺利实施。

争议评审组已在国际工程建设总承包项目中广泛使用，在美国、英国、欧盟等发达国家有多年历史并促进了合同的顺利执行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。争议评审的概念在20世纪60年代美国华盛顿Boundary大坝工程中首次引入。

根据争议评审基金组织2007年全球调研：2000多个适用争议评审的项目，涉及项目金额累计达1000亿美元；3000多个争议事项被递交给争议评审组以寻求建议或意见；争议评审裁决成功率高达97%；仅有不足2%的争议纠纷在争议评审程序之后被递交给仲裁庭或法庭。

国内工程建设项目合同中已逐渐设立争议评审组。在四川省雅砻江二滩水电站工程项目和黄河小浪底水利枢纽工程执行过程中，多项争议通过争议评审获得圆满解决。

（一）争议评审组优点

仲裁、诉讼对项目业主或承包商而言，不仅耗时耗力，而且也会影响双方的合作关系，尤其是合同履行过程中工程施工的顺利实施。此外，即使相关争议无法通过争议评审最终有效解决，但经过争议评审，可以将相关事实情况和证据材料予以固定，为后续的仲裁或诉讼程序提供证据，以促进仲裁、诉讼方式顺利解决争议纠纷。

争议评审组一般由懂技术和法律的专家组成，从项目初期就介入项目，定期、不定期到项目现场调查研究，熟悉项目执行情况。争议评审组专家拥有专业知识，又对项目了解，有利于促进项目业主和承包商的沟通交流，增加彼此之间的信任，及时灵活处理合同执行过程中的纠纷争议，促进合同当事方达成一致，解决项目执行过程中的变更、索赔等问题，大大降低合后期的索赔，减少合同威胁，同时与仲裁、诉讼程序相比，争议评审还节约成本和时间。

争议评审组的成本一般在项目合同成本的0.25%以下，如项目争议事项不大，则花费可低至项目最终建设合同造价的0.05%，这就好比保险一样，花少量的成本就可以大大降低项目潜在的风险。

（二）争议评审组分类

国际商会（International Chamber of Commerce）2015年10月1日修订了专门的争议评审组的规则程序。争议评审组可以是仅起咨询顾问和建议作用的争议评审审查组（Dispute Review Board or DRB），也可以是能够做出对双方有约束力决定的争议评审裁决组（Dispute Adjudication Boad or DAR），还可以是具有双重功能的争议综合评审组（Combined Dispute Board or CDB）。

争议评审审查组给出的争议处理意见，对合同当事方没有约束力，合同当事方可以履行，也可以不履行。要强制履行争议评审审查组的意见，合同当事方需要申请仲裁庭或法院对争议审查组意见的裁决。

争议评审裁决组对纠纷争议出具的评审决定具有约束力，合同当事方必须履行。如果一方当事人认为争议评审裁决组的决定损害了自己的利益，可以将争议评审裁决组的决定提交仲裁庭或法院裁决。但仲裁庭或法院的裁决不执行争议评审裁决组的决定前，合同当事人必须履行争议评审裁决组的决定。

争议综合评审组在一方当事人请求，另一方当事人不反对的情况下，可以出具仅起参考作用的评审意见，也可以出具有执行约束力的决定。如果合同当事人达不成一致，争议综合评审组按照项目合同或评审组成员协议决定其做出的决定是否具有执行力。原则上，争议综合评审组根据违约责任、证据情况以及合同规定出具评审意见或有执行约束力的决定。

合同双方在决定设立争议评审组时应决定评审组为评审审查组，评审裁决组还是评审综合组。

国际商会争议评审组规则规定了详细的争议评审组成员的指定和聘任，争议评审组的评审意见或评审决定的审查及形式。

（三）国内争议评审组规则

北京仲裁委2009年颁布《工程建设争议评审规则》规定：除非合同对评审组人数另有约定，评审组由3名有合同管理和工程实践的专家组成。评审组应当在调查会结束后的14日内做出决定，评审意见对当事人不具有约束力。

中国国际贸易促进委员会/中国国际商会2010年颁布了工程建设争议评审规则（试行）并于2014年11月进行了修订，明确了争议评审组的决定以对合同当事方有约束力为原则，参考意见为例外。

2013年版《工程建设施工合同（示范文本）》中专门规定了争议评审的内容。评审组的组成、报酬、评审组的决定是否对当事人有约束力等内容都可由合同当事方协商确定。

（四）争议评审组组成

争议评审组一般由3名成员组成，其中，最好2名成员为技术专家，第3名成员（首席评审组成员）为工程建设领域有丰富经验的律师。技术专家可以就项目执行过程中的技术问题提供专业意见，更有利于弄清项目的事实，工程建设领域有经验的律师可以根据技术专家的讨论协商情况提供客观的法律支持，这样的争议评审组更有利于客观地弄清事实真相，依照合同适用的法律、国际惯例和合同客观做出评审意见。

合同当事方各选定1名争议评审组成员，第3名成员由双方选定的成员共同指定或双方共同指定。争议评审组也可以向专门机构（如中国国际经济贸易仲裁委员会）申请，有专门机构主席或秘书长指定。简单说，争议评审组成员由合同双方共同指定。

接受指定的争议评审组成员应签署独立、公正的声明。一方在知道评审组成员应回避的合理理由的15天内，可以申请评审组成员进行回避。

合同各方应与争议评审组成员签署服务合同。明确服务报酬（一般为月度固定费用加争议评审时日费或小时费率）、服务时间、合同期限、终止、解除条件、争议解决方式以及争评审组成员保证公正、独立的承诺等。

（五）设立争议评审组的时间

争议评审组具体设立的时间需要从经济角度，根据项目具体情况由合同双方协商确定决定，一般应为在项目开工后或承包商完成动迁后由合同各方合意设立。有些复杂的工程建设总承包项目最好从项目一开始就设立争议评审组，有些简单的工程建设总承包项目，由于项目初期没有太多事情，为节约成本，可以在项目执行一段时间后设立争议评审组。

（六）争议评审组工作机制

争议评审组建立正常的工作机制，定期或不定期会议（也可以通过电话、视频会议形式）、现场考察、听证会等形式掌握项目履行情况。项目执行阶段评审组现场访问至少每季度一次。各方有权提议争议评审组召开临时会议和组织现场考察，但应提前一定合理时间（如5天或7天）通知评审组成员。工程建设总承包项目执行过程中的信息（项目补充协议、合同执行计划、会议纪要、信函、日报表等）应向争议评审组开放。

项目执行过程中方产生了需要澄清、变更或索赔的事实后，合同一方应在一定期限内（如48小时或5天）通知对方并抄送争议评审组，通知中应附相关的证据文件（设计图纸、会议纪要、工作日志、信函、合同执行计划等），预计的索赔数额，建议争议评审组采取的措施等。相对方收到争议评审通知的一定期限（如7天或10天）内，提出答辩意见并附相关支持文件，争议评审组在收到答辩的一定期限（如7天或10天）内组织听证会听取合同各方或相关人士的意见。争议评审组力争协助双方友好解决争议。如果双方不能友好解决，争议评审组应在收到争议评审通知的一定期限（如30天或45天）内做出评审意见。争议评审组按少数服从多数原则决策，如果不能形成多数意见，按首席评审组成员的意见做出。争议评审组有不同意见的成员应将自己的意见发给各方。

如果合同各方在一定期限内（比如7天或10天）没有对争议评审组的意见提出异议，争议评审组的意见可以转为具有约束力的决定。如果合同一方不同意争议评审组的意见，应书面表明其不同意的原因。评审意见可以作为未来仲裁或诉讼的证据。根据双方约定争议评审组也可以直接做出具有约束力的决定。

合同各方在设立争议评审组的时候定义争议评审组的权限，允许争议评审组出具有约束力的评审决定而不是评审意见，合同各方必须执行评审组具有约束力的决定。如果合同一方不履行争议评审组的决定，合同相对方可以向仲裁庭或法院申请执行争议评审组的决定。

参考文献：

工程项目的合理化建议例6

真正意义上的施工阶段全过程造价控制的要求是很高的，它需要咨询单位配备业务能力强、思想品德好、有敬业精神的咨询人员，才能为建设方把好造价关、为建设方解决造价控制方面的问题，才能按照全过程造价控制的要求完成咨询工作、才能做出合格的咨询成果。而现在大多数建设单位由于种种原因，走低价中标的老路，使咨询单位进行恶性竞争、拼命压价，有的将施工阶段全过程造价控制的咨询费用降到30%左右，在这样低的收费下，咨询单位不可能把造价师这样业务骨干派到现场，只能派一般的人员进驻现场，这样有的在技术上，不能给建设方解决问题，在造价控制、规范操作上也不能满足要求，所以，这些只是形式上的全过程造价控制，而不是真正意议上的全过程造价控制。

【关键词】全过程造价控制；咨询费用

近几年随着我国经济建设的飞速发展，国家基本建设、城市基础建设、商品房开发等建设项目不断增加，城市化建设在快速发展，在项目建设过程中的造价控制也正在被越来越多的建设单位所采用，如何做好项目建设过程中的造价控制，既为建设方节约投资，也能使造价咨询单位有一定的经济效益，使建设单位和造价咨询单位达到双赢的目的，这是我们下面所要讨论的问题。

1.全过程造价控制的意义

由于在项目的投资决策和设计阶段，影响建设项目造价的可能性为25～50%，而在建设施工阶段影响项目造价的可能性仅为5～25%。由此可见，工程造价管理的关键就在于项目实施前的项目决策和设计阶段。然而，在招投标、预算编制、工程施工、结算审计等阶段也对工程造价的控制显示出了巨大的潜力。因此，工程造价管理不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是促进建设、设计、施工单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。

2.施工阶段全过程造价控制的范围

建设项目开发需经过三个阶段：决策阶段、设计阶段；实施阶段（招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段），施工阶段是项目实施的最关键阶段。施工阶段全过程造价控制之目标，是指在工程开工至竣工的整个施工期间，造价咨询业的注册造价工程师，根据现行的法律、法规和有关规定等，运用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定和有效地控制项目的施工图预算价、承包合同价、工程结算价等。

传统的工程审价，通常是办理工程竣工结算时一次性投入进行。尽管工程审价形式上核减了部分费用降低了工程造价，但实际作用仅仅是核定最终的工程价款。而施工阶段全过程造价控制，无论在服务范围、咨询内容、工作性质等方面，均异于传统的工程审价模式。施工阶段全过程造价控制的特征是：造价工程师在整个施工阶段，对工程造价整体实施动态的、事先的、主动的造价控制。工程造价的监控性能已由粗犷型转变为细腻型，由滞后性转变为超前性，更能适应市场经济变化和业主委托需求。根据委托内容，注册造价工程师可以相应提供综合性的造价咨询跟踪服务。目前，我国施工阶段全过程造价控制范围主要包括：审查各类建设工程施工合同（协议），提供有关造价控制和降低造价的合理化建议，编制工程用款计划书及现金流量图表，进驻工地参加施工例会提供现场服务，审核月工作量报表及工程预付（进度）款，编制及审核施工图预算，全面（重点）审查钢材、砼等主要材料的总量，调整工程预算控制目标，编制工程造价动态分析，审查设计变更、签证或其它工程费用，提供工程索赔和反索赔咨询、材料（含甲供料等）、设备及绿化等价格咨询，分阶段审核工程预（结）算，有关工程造价信息及法规等咨询，提供全套工程造价控制档案材料，撰写整体工程造价咨询报告等。

由于造价咨询的及时性，整个施工阶段，造价工程师事先解决了涉及造价和有关费用等系列问题，尤其是有关造价控制和降低造价的合理化建议，对降低项目建设成本，以及对施工的工期、质量控制等都能起到保证和促进作用。

根据苏价服（2004）483号文，施工阶段全过程造价控制的工作内容如下：

（1）制定造价控制的实施细则。确定控制目标；

（2）根据施工承包合同价、进度计划、编制承包合同的明细工程款现金流动量表，根据工程进度编制工程用款计划书；

（3）参与工程造价控制有关的工作会议；

（4）负责对施工单位上报的每月完成工作量月报进行审核。并提供当月付款建议书，经业主认可后作为支付当月进度款的依据；

（5）承发包双方提出索赔时，为委托方提供咨询意见；

（6）协助业主及时审核变更、现场签证等发生的费用，相应调整造价控制目标；并向业主提供造价控制动态分析报告；

（7）及时核定分阶段完成的分部工程结算；提供整套结算报告及各项费用汇总表交业主归档；

（8）提供涉及委托咨询工作项目的人工、材料、设备等造价信息和与造价控制相关的其他咨询服务。

在实际操作中，有的建设方还要增加一些造价咨询的内容，如：

1）施工图出图前的设计指标控制：在施工图设计过程中要求咨询单位根据建设单位的项目投资情况，项目的建设档次，提供该项目各分部分项工程选用不同材料的一些造价参数，供建设单位控制投资选择设计用材做参考。

2）施工图招标阶段的招标控制价的审核：在招标过程中，对机构编制的招标文件、工程量清单进行审核，提出审核意见。同时对中标单位的投标文件进行分析，找出不平衡报价及不合理的报价部分，供建设方合同谈判参考。

3）在整个咨询工作结束后：对整个工程项目有一个完整的成本分析和后评估报告。

4）在设计阶段提供合理化建议：对设计方案的经济性合理性进行分析，比较不同设计方案所带来的品质、效果、成本、效益等方面的差异，向业主提出设计方案的优化建议。

5）工程量清单及标底编制过程中的合理化建议：在工程量清单或标底编制过程中分析、发现设计中存在的不足或不合理地方，及时把信息反馈给业主并提出合理化的建议，以便业主及时会同设计部门对图纸进行会审，作出相应调整。

6）签订合同时的合理化建议：在签订施工（或采购）合同时对合同中的某些可能引起争议或索赔的条款，尤其是对业主不利的因素，要提前将这些信息反馈给业主并提出合理的有利于业主的解释，降低业主方的风险。

7）设计变更阶段合理化的建议：发生设计变更时，事前对不同的变更方案进行造价测算，并提出合理化的建议，供业主选择。

3.施工阶段全过程造价控制的实施

造价工程师在具体实施过程中，应做到诚实信用、优质高效、开拓创新，不断研究操作方法和技巧，以求事半功倍之效率。由于项目的差异性，造价控制的侧重点略有不同，以下介绍若干实用的造价控制操作方法和技巧。

3.1编制施工阶段全过程造价控制实施方案

实施方案是进行造价控制的纲领性文件。根据委托合同的要求，结合项目的特点，编制施工阶段全过程造价控制实施方案，主要内容有工程概况；造价控制组织机构；造价控制流程；各阶段咨询内容；可行的工作计划等。合理有序地安排造价工程师进驻现场咨询服务。

3.2有关造价控制及降低造价的合理化建议

根据现行的有关规定和工程合同的精神，注册造价工程师运用造价咨询的科学理论和丰富的实践经验，针对项目的具体特点，为业主及时提供有关造价控制及降低造价的合理化建议。

3.3纵观全局、把握重点

1）审查工程合同（协议）。首先，审查合同（协议）的合法性。合同（协议）的精神和文本格式，是否符合现行的有关法律、法规、政策和项目招投标的精神等。其次，审查合同（协议）的合理性。语言文字是否简炼、规范、严谨，重点避免日后索赔的伏笔；有关条款的描述是否清晰；费用和计算数据有否误差；有关合同附表、附录和签章手续是否齐全等。

2）审查设计变更及签证费用。首先定性审查。是否有合法的手续和依据；是否符合现行的有关规定、施工合同和项目招投标精神；内容反映是否准确，是否有变相的重复计取等。其次定量审查。文字表述是否明了，防止产生新的矛盾和分歧；费用计算方法和结果是否正确；相应的附件是否齐全等。

3.4审查计划及步骤

1）首先须吃透工程合同及项目招投标精神，熟悉和了解项目的特点、取费标准和优惠条件等；其次再审查工程预（结）算。

2）审查工程预（结）算。先审查定额（换算）、材料价格（补差）、取费标准等；再审查设计变更及经济签证等费用，最后计算工程量审查工程图纸部分的费用。

工程项目的合理化建议例7

一、工程建设总承包项目主要特点

工程建设总承包项目本身所具有投资规模大，涉及范围广，时间跨度大，参建单位多、多专业、多领域协调执行，施工情况复杂等特点使得工程建设总承包合同执行过程中变更、工期延长等现象经常发生，从而引起工程建设总承包合同的纠纷频发，处理不好甚至导致复杂的诉讼。工程建设项目总承包合同的执行,要求设计、采办、施工各专业的协调配合，施工过程中需要土建施工和电气仪表安装等专业的协调配合。有时由于项目基础设计不到位，详细设计需要进行较大调整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然气管道项目总承包合同的执行可能要穿越山区、河流、沼泽、地下岩石区等地质条件复杂区域，导致工程施工难度增大，工程量增加；有些项目执行过程中遇到极端气候，导致工期和施工项目成本增加；还有的项目业主在项目执行过程中，为了形象工程，更改项目的施工方案，导致承包商投入资源增加、工期延长进而增加项目成本等。因此，工程建设项目总承包合同执行过程中，不可避免会出现这样那样的问题。工程建设总承包合同的性质决定了工程建设合同往往周期长，特别是在国际工程建设总承包项目，由于项目所在国安全、环保、劳工法律法规要求严格，同样的项目，相对于国内工程建设总承包合同，合同工期一般比国内翻倍。合同工期为3-5年的工程建设项目总承包合同比比皆是。工程建设项目总承包合同执行过程中经常出现许多新的问题（化工厂建设项目中增加钢结构，管道项目施工过程中需要新增定向钻穿越施工等），由于业主内控程序规定、项目预算限额等原因，对于承包商变更、索赔的批复往往比较慢，能拖就拖，能不批就不批。由于项目工期比较长，执行海外项目过程中人员变动比较频繁，特别是项目执行到后期人员大量复原，一般只留少量的关键岗位人员。项目人员的变动、复原可能导致与业主变更、索赔的协商更加困难。工程建设总承包合同执行过程中很有可能出现这样那样的争议纠纷。由于总承包项目复杂，争议纠纷的解决需要多角度分析研究项目合同当事方的权利、义务和责任。显然，多角度分析研究合同当事方的责任不是一个简单的事。争议纠纷解决不好将影响项目的顺利完工，甚至可能转化为复杂的仲裁或诉讼，给业主和/或总包商造成较大损失。因此，工程建设总承包合同执行过程中争议纠纷解决机制的设立可以有效促进纠纷争议的及时处理，有利于项目的顺利实施，节约项目成本。因此，争议纠纷解决机制的建设在工程建设总承包合同中显得非常重要。

二、工程建设项目争议传统解决方式

工程建设项目总承包合同的争议纠纷解决传统方式一般为诉讼和非诉讼替代方式。在菲迪克（FIDIC-国际咨询工程师联合会）工程建设总承包标准合同指南中给出了包括仲裁在内的非诉讼争端解决程序和争议解决的替代方式。

1.诉讼方式。通过诉讼方式解决争议，除了可能存在司法保护主义的影响外，法官也不可能是工程建设专业领域的专家，即使法庭聘用工程建设灵领域的专家，也是法官信任的专家。换句话说，通过诉讼方式解决工程建设总承包合同中的争议纠纷，判决结果可能是不准确，不公平。

2.仲裁方式。众所周知，相对于诉讼程序讲，仲裁有许多优势：仲裁裁决是终局的，解决争议纠纷比较快，仲裁当事人对证据的产生有更大的灵活性，双方可以选定使用的仲裁规则及双方聘任的仲裁员对纠纷争议进行深入分析研究，更有利于还原事实真相，合理解决争议，同时在国际工程建设总承包合同中，通过选择仲裁地点，采取国际仲裁方式，还可以防止司法保护主义。尽管相对于诉讼方式，仲裁比较灵活，但人们观念中，仲裁也是打官司，一般情况下，申请仲裁常发生在项目合同结束或被终止后。由于人员变化、文控管理等原因，造成仲裁审理有时也比较耗时，成本也比较高。

3.协商。协商解决争议是最常见的方式，也是最有效的方式。但由于工程建设项目设计多专业、多领域，业主和承包商处于不同的利益主体，许多时候，合同当事方各说各有理，很难就争议纠纷达成一致。

4.调解。调解具有灵活、方便、有利于维系业主和承包商之间的关系，调解一般在出现争议后再雇佣调解员,且作为一种非诉讼的争议解决方式，调解意见缺乏法律强制效力，因此，实践中，调解的方式使用的并不多。

三、争议评审组

合同当事方为了能够和平友好解决合同执行过程中的争议纠纷或避免争议纠纷，按照合同双方平等自愿原则，可以指定有一定专长的技术、法律专家成立争议评审组，根据评审组成员协议规定及合同当事方的请求评审事项解决工程建设项目执行过程中产生的纠纷争议。争议评审组跟踪合同执行全过程，促进合同当事方达成一致，化解争议纠纷，减少或避免诉讼或仲裁，以促进工程建设项目总承包合同的顺利实施。争议评审组已在国际工程建设总承包项目中广泛使用，在美国、英国、欧盟等发达国家有多年历史并促进了合同的顺利执行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。争议评审的概念在20世纪60年代美国华盛顿Boundary大坝工程中首次引入。根据争议评审基金组织2007年全球调研：2000多个适用争议评审的项目，涉及项目金额累计达1000亿美元；3000多个争议事项被递交给争议评审组以寻求建议或意见；争议评审裁决成功率高达97%；仅有不足2%的争议纠纷在争议评审程序之后被递交给仲裁庭或法庭。国内工程建设项目合同中已逐渐设立争议评审组。在四川省雅砻江二滩水电站工程项目和黄河小浪底水利枢纽工程执行过程中，多项争议通过争议评审获得圆满解决。

（一）争议评审组优点

仲裁、诉讼对项目业主或承包商而言，不仅耗时耗力，而且也会影响双方的合作关系，尤其是合同履行过程中工程施工的顺利实施。此外，即使相关争议无法通过争议评审最终有效解决，但经过争议评审，可以将相关事实情况和证据材料予以固定，为后续的仲裁或诉讼程序提供证据，以促进仲裁、诉讼方式顺利解决争议纠纷。争议评审组一般由懂技术和法律的专家组成，从项目初期就介入项目，定期、不定期到项目现场调查研究，熟悉项目执行情况。争议评审组专家拥有专业知识，又对项目了解，有利于促进项目业主和承包商的沟通交流，增加彼此之间的信任，及时灵活处理合同执行过程中的纠纷争议，促进合同当事方达成一致，解决项目执行过程中的变更、索赔等问题，大大降低合后期的索赔，减少合同威胁，同时与仲裁、诉讼程序相比，争议评审还节约成本和时间。争议评审组的成本一般在项目合同成本的0.25%以下，如项目争议事项不大，则花费可低至项目最终建设合同造价的0.05%，这就好比保险一样，花少量的成本就可以大大降低项目潜在的风险。

（二）争议评审组分类

国际商会（InternationalChamberofCommerce）2015年10月1日修订了专门的争议评审组的规则程序。争议评审组可以是仅起咨询顾问和建议作用的争议评审审查组（DisputeReviewBoardorDRB），也可以是能够做出对双方有约束力决定的争议评审裁决组（DisputeAdjudicationBoadorDAR）,还可以是具有双重功能的争议综合评审组（CombinedDisputeBoardorCDB）。争议评审审查组给出的争议处理意见，对合同当事方没有约束力，合同当事方可以履行，也可以不履行。要强制履行争议评审审查组的意见，合同当事方需要申请仲裁庭或法院对争议审查组意见的裁决。争议评审裁决组对纠纷争议出具的评审决定具有约束力，合同当事方必须履行。如果一方当事人认为争议评审裁决组的决定损害了自己的利益，可以将争议评审裁决组的决定提交仲裁庭或法院裁决。但仲裁庭或法院的裁决不执行争议评审裁决组的决定前，合同当事人必须履行争议评审裁决组的决定。争议综合评审组在一方当事人请求，另一方当事人不反对的情况下，可以出具仅起参考作用的评审意见，也可以出具有执行约束力的决定。如果合同当事人达不成一致，争议综合评审组按照项目合同或评审组成员协议决定其做出的决定是否具有执行力。原则上，争议综合评审组根据违约责任、证据情况以及合同规定出具评审意见或有执行约束力的决定。合同双方在决定设立争议评审组时应决定评审组为评审审查组，评审裁决组还是评审综合组。国际商会争议评审组规则规定了详细的争议评审组成员的指定和聘任，争议评审组的评审意见或评审决定的审查及形式。

（三）国内争议评审组规则

北京仲裁委2009年颁布《工程建设争议评审规则》规定：除非合同对评审组人数另有约定，评审组由3名有合同管理和工程实践的专家组成。评审组应当在调查会结束后的14日内做出决定，评审意见对当事人不具有约束力。中国国际贸易促进委员会/中国国际商会2010年颁布了工程建设争议评审规则（试行）并于2014年11月进行了修订，明确了争议评审组的决定以对合同当事方有约束力为原则，参考意见为例外。2013年版《工程建设施工合同（示范文本）》中专门规定了争议评审的内容。评审组的组成、报酬、评审组的决定是否对当事人有约束力等内容都可由合同当事方协商确定。

（四）争议评审组组成

争议评审组一般由3名成员组成，其中，最好2名成员为技术专家，第3名成员（首席评审组成员）为工程建设领域有丰富经验的律师。技术专家可以就项目执行过程中的技术问题提供专业意见，更有利于弄清项目的事实，工程建设领域有经验的律师可以根据技术专家的讨论协商情况提供客观的法律支持，这样的争议评审组更有利于客观地弄清事实真相，依照合同适用的法律、国际惯例和合同客观做出评审意见。合同当事方各选定1名争议评审组成员，第3名成员由双方选定的成员共同指定或双方共同指定。争议评审组也可以向专门机构（如中国国际经济贸易仲裁委员会）申请，有专门机构主席或秘书长指定。简单说，争议评审组成员由合同双方共同指定。接受指定的争议评审组成员应签署独立、公正的声明。一方在知道评审组成员应回避的合理理由的15天内，可以申请评审组成员进行回避。合同各方应与争议评审组成员签署服务合同。明确服务报酬（一般为月度固定费用加争议评审时日费或小时费率）、服务时间、合同期限、终止、解除条件、争议解决方式以及争评审组成员保证公正、独立的承诺等。

（五）设立争议评审组的时间

争议评审组具体设立的时间需要从经济角度，根据项目具体情况由合同双方协商确定决定,一般应为在项目开工后或承包商完成动迁后由合同各方合意设立。有些复杂的工程建设总承包项目最好从项目一开始就设立争议评审组，有些简单的工程建设总承包项目,由于项目初期没有太多事情,为节约成本，可以在项目执行一段时间后设立争议评审组。

（六）争议评审组工作机制

争议评审组建立正常的工作机制，定期或不定期会议（也可以通过电话、视频会议形式）、现场考察、听证会等形式掌握项目履行情况。项目执行阶段评审组现场访问至少每季度一次。各方有权提议争议评审组召开临时会议和组织现场考察，但应提前一定合理时间（如5天或7天）通知评审组成员。工程建设总承包项目执行过程中的信息（项目补充协议、合同执行计划、会议纪要、信函、日报表等）应向争议评审组开放。项目执行过程中方产生了需要澄清、变更或索赔的事实后，合同一方应在一定期限内（如48小时或5天）通知对方并抄送争议评审组,通知中应附相关的证据文件(设计图纸、会议纪要、工作日志、信函、合同执行计划等)，预计的索赔数额，建议争议评审组采取的措施等。相对方收到争议评审通知的一定期限(如7天或10天)内，提出答辩意见并附相关支持文件，争议评审组在收到答辩的一定期限(如7天或10天)内组织听证会听取合同各方或相关人士的意见。争议评审组力争协助双方友好解决争议。如果双方不能友好解决，争议评审组应在收到争议评审通知的一定期限(如30天或45天)内做出评审意见。争议评审组按少数服从多数原则决策，如果不能形成多数意见，按首席评审组成员的意见做出。争议评审组有不同意见的成员应将自己的意见发给各方。如果合同各方在一定期限内（比如7天或10天）没有对争议评审组的意见提出异议，争议评审组的意见可以转为具有约束力的决定。如果合同一方不同意争议评审组的意见，应书面表明其不同意的原因。评审意见可以作为未来仲裁或诉讼的证据。根据双方约定争议评审组也可以直接做出具有约束力的决定。合同各方在设立争议评审组的时候定义争议评审组的权限，允许争议评审组出具有约束力的评审决定而不是评审意见，合同各方必须执行评审组具有约束力的决定。如果合同一方不履行争议评审组的决定，合同相对方可以向仲裁庭或法院申请执行争议评审组的决定。

工程项目的合理化建议例8

为进一步贯彻落实中央关于推进媒体融合发展的重要指示精神，发挥网络媒体优势，传播社会正能量，探索新闻网站创新驱动、转型发展的可持续发展之路，全国31家地方重点新闻网站决定共同倡议成立“中国地方新闻网站联盟”。

“中国地方新闻网站联盟”合作倡议如下：

一、创新改进网上宣传。充分运用网络传播规律，弘扬主旋律，激发正能量，大力培育和践行社会主义核心价值观，把握好网上舆-论引导的时、度、效，当好“主力军”，使网络空间清朗起来。

二、切实加强行业自律。严格遵守法律法规和规章制度，依法办网，做好网络安全和信息化工作，维护公民合法权益。

三、推动网站战略合作。充分发挥网盟联动效应，每年定期举办中国地方新闻网站发展论坛，共谋地方新闻网站创新发展之路。

四、促进新闻业务交流。充分发挥影响力优势，每年评选“中国地方网络新闻奖”，策划大型新闻报道活动，开展东中西部网络文化交流。

五、提高从业人员素养。加强从业人员政治意识、法规意识教育，强化业务技能、职业素养培训，促进行业环境明显改善。

六、加强创新项目孵化。结合各地优势，加强创新性产品和项目的研究、论证、孵化，努力探索可复制的媒体融合路径。

七、建立互惠互信机制。充分推广和分享在产业布局、媒体经营、战略研究、对外投资等方面的经验和成果。

八、加强知识产权保护。强化版权保护意识，共同维护网站版权及知识产权，坚决抵制盗版侵权等行为。

建议人：

20xx年xx月xx日

合作建议书的范文二

敬各位商家：

你们好!

新学年又开始了，茂名学院今年再次进一步扩招新生，今年新生达三千余人，全校现在共有学生15000多人，还有教职工及其亲属千余人。大学生是一个庞大的消费群体。

作为商家的你们，是否考虑进一步扩大你们在我们茂名学院这个庞大的大学生消费市场的市场占有额?是否想过在茂名学院的广大师生中进一步提高你们的知名度?

本协会——茂名学院文法学院青年志愿者协会，在茂名学院团委指导、文法学院分团委引领下，立足学校，面向社会，广泛开展形式多样、内容丰富的志愿者服务活动，以帮助他人、服务社会、弘扬新风、锻炼自我为目标。

本协会在新的学年里将会举行更多形式的爱心志愿者服务活动，如关于“扶贫敬老”、“关爱留守儿童”等爱心大义卖;关爱留守儿童活动;义务家教;扶助高州聋哑学校的贫困学生;慰问敬老院、福利院等。

伴随着各种活动的开展，我协会希望可以跟社会上的各界人士共同合作，为我们的爱心公益活动的开展提供一些有利的赞助，为社会也作出一份贡献。

与此同时，我们也将为您利用我协会会员多的资源优势，尽我们的努力为您提供各种服务，如各种形式的宣传或现场销售，为您的商品和经营场所的知名度扩大市场，特别是对茂名学院校内的大市场的提高而努力。

经分析，与我们合作中的商家可获得的收益及可行性大概如下：

第一，促销点宣传：活动期间或者每个星期六天，商家可以在本校人流最多的学校一饭堂前校道设置铺位，从而进行商品或服务的销售获得利润，也能在现场派传单或者制造其他对商家有利的广告，从而扩大商家的知名度及增强其在我校及社会的影响力。

我青协义务尽责地为该商家提供必要的帮助，如：为商家设置好铺位及义务为其推销商家;

第二，传单宣传：商家可以利用传单在我们学校宣传你们的商品或者优惠活动，我们会安排志愿者把传单发到学校的每个宿舍，并进行一定的口头宣传;

第三，横幅宣传：为期7天的特大横幅宣传，在学院内人流多的地方悬挂宣传横幅，悬挂时间是一天24小时不间断性。(横幅由贵商家单位提供)

第四，展板宣传：以在人流最多的学校一饭堂前校道摆放展板的宣传方式在学院内进行宣传，为期一周。可以让我们学生乃至社会的其他人群更好地了解该商家的商品和服务，提高商家的经济利益。(展板上的喷画有贵商家单位提供)

第五，协会服装宣传：商家为我们提供印有商家标志的服装工作，该项目赞助可跨本协会本学期所有活动。

以上几个方面只作为合作双方一个参考，如有不同意见，可恰谈直到双方满意为止。

总之，青年志愿者协会是本校影响力的一个机构，文法青年志愿者协会更是会员之多，活动之多，加上本校庞大的消费群体，足以让我们都有理由相信：你们和我们的合作一定会让你们的收益得到化，地提高你们的经济利益。

与我们的合作不仅是商家贮存良好的信义，树立良好形象，留下良好社会口碑，开拓大学生市场的渠道，也是各商家为社会各中弱势群体奉献一点力量，为社会和-谐建设展现自己能力的的平台。

最后，希望各商家不断发展自身事业并能够给我们与鼎力支持!也希望我们能建立长期的合作友好关系，努力达到双赢。

广东石油化工学院文法学院青年志愿者协会

建议人：

20xx年xx月xx日

合作建议书的范文三

为了甲、乙双方在友爱镇项目上取得成功合作，保障项目开发顺利实施，我方建议甲、乙双方可采用以下三种方式进行合作：方式一：项目建筑设计合作方式

方式二：项目全程策划合作方式

方式三：项目全程策划及销售委托合作方式

各合作方式具体内容如下(以下所称甲方指本项目投资方，乙方指西华大学房地产研究所)。

方式一：项目建筑设计合作方式

一、乙方工作内容

1.概念性功能定位建议

乙方负责项目的实地踏勘，场地现状调查与研究，定位研究，功能确定，并考虑项目的以下特征：

(1)基地的独特引人之处;

(2)地理位置的关联资源;

(3)充争认识市场的竞争性、项目的机遇与劣势;

(4)对当地相似的一些在建项目进行调查;

(5)深化系列产品，将项目市场战略定位于具有独特性、创新性.

2.概念性总体规划

(1)区位分析，描述其周围地块资产和竞争者，交通状况等;

(2)基地分析(包括用地分析、景观分析、市政工程等);

3)概念性规划总平面;

(4)各个区域的初步概念性建筑规划;

(5)分类描述建筑设计和主要产品类型，明确设计理念和方向;

(6)景观的概念性规划、分析及具体描述;

(7)基地内部交通分析;

(8)设计描述，包括规划介绍、设计概念、管理及市场定位、市场竞争分析，用地分析和建筑形态分析数据表;

(9)初步的财务分析并按照设计规范制作相应的设计图册.

二、合作方式

甲方拟定相应的设计任务书，并同乙方签订设计委托合同，由乙方以包干价执行本项目规划设计。

三、项目设计方案的费用

本项目总概念方案设计包干费用为：6元/平方米(按照实际建筑面积单位为基数)，除本合同约定的可调整情况以外费用不变。

方式二：项目全程策划合作方式

一、乙方工作内容

1、房地产市场研究：投资环境分析、市场调查和分析、周边竞争楼盘调查;

2、项目区域分析;

3、项目SWOT分析;

4、项目定位分析：市场细分、目标市场定位、客户定位、建筑规划定位，建筑功能定位、园林景观定位、案名定位;

5、项目总体规划布局：多方案初步规划、设计与调整建议，建筑设计建议(总平布置、交通分析、功能分区、立面、园林、景观等)、户型设计建议;

6、项目投资分析：销售价格确定、成本分析、资金使用、筹措、融资分析;

7、项目实施计划与控制：项目进度计划与控制、工程建设计划与控制、资金使用计划;

8、财务分析：盈利能力分析、偿债能力分析、不确定行分析;

9、营销策划：营销整体规划;价格策略执行计划;

10、风险控制措施及建议.

二、合作方式

1、乙方提供项目策划报告书。

2、在策划书完成后，乙方为甲方做方案汇报和相关疑问的解答。

3、在方案实施过程中为甲方提供部分咨询服务。

三、费用收取

甲乙双方采用包干制方式合作，乙方收取甲方20万元作为本项目策划的佣金。

方式三：项目全程策划及销售委托合作方式

一、乙方工作内容

1、房地产市场研究：投资环境分析、市场调查和分析、周边竞争楼盘调查;

2、项目区域分析;

3、项目SWOT分析;

4、项目定位分析：市场细分、目标市场定位、客户定位、建筑规划定位，建筑功能定位、园林景观定位、案名定位;

5、项目总体规划布局：多方案初步规划、设计与调整建议，建筑设计建议(总平布置、交通分析、功能分区、立面、园林、景观等)、户型设计建议;

6、项目投资分析：销售价格确定、成本分析、资金使用、筹措、融资分析;

7、项目实施计划与控制：项目进度计划与控制、工程建设计划与控制、资金使用计划;

8、财务分析：盈利能力分析、偿债能力分析、不确定行分析;

9、营销策划：营销整体规划;价格策略执行计划;物业准备工作计划;销售准备工作计划;项目包装策划;广告宣传策划;销售活动策划;

10、风险控制措施及建议。

(二)、销售实施

全面楼盘销售，负责组建销售团队，完成整个楼盘销售回款等工作。

方式

1.乙方提供项目策划报告书，并对策划内容提供咨询辅导;

2、策划阶段乙方采取专案小组的工作方式为甲方提供系列服务，专案小组包括市场调研人员、策划人员，创意文案人员及设计人员等，集体向甲方提供服务;

3、销售实施阶段乙方组织相应人员全面实施楼盘销售。

三、费用收取

1、策划费用按项目销售总金额的万分之十五收取，原则上不超过30万元。

2、销售佣金：按本项目实际销售总额的2.5%提取佣金，(含广告费)。

备注：n

上述合作方式为地产营销界惯例模式，仅供甲、乙双方参考，本项目具体合作模式须甲、乙双方进一步商讨并确定!

建议人：

20xx年xx月xx日

合作建议书的范文四

一、立项目标：

(1)项目运营市场化

(2)项目产品标准化

(3)项目管理现代化

A.项目运营市场化：

实现项目全流程市场化管理，包括：

a..项目外部呈现系统

(1)网站：实现数据驱动，完成符合用户体验&营销功能实现的网站展现及板块布局。

(2)微信公众号：系统化的进行项目展示&活动展示，同时完成品牌构建及体验提升。

(3)微博V号：构建多方面互动沟通平台，增大受众人群数量同时，形成口碑及品牌效应。

(4)其他：统一VI系统的整体应用。

b.项目外部推广系统：

(1)大市场环境下的SEO+SEM：整而化一的展现布局，构建统一形象展示的同时，扩大整体受众人群数量，同时发力大B端及小B端，构建整体推广的硬环境。

(2)大市场环境下的SNS：利用活动、互动，口碑&营销力，进行品牌软环境的构建，扩大整体项目规模的同时，达到快速转化的目标。

B.项目产品标准化：

标准化整套产品，形成系统化产品序列，达到客户端的模块化应用。包括：

a.产品序列

(1)单独各模块产品应用

(2)组合式产品应用

(3)DIY，个性化产品应用

B.模块化展示

(1)方便快捷的模块式操作

(2)傻瓜式智能组合

(3)智能化延伸推荐

C.项目管理现代化：

利用现代化管理方式和方法，高效快捷实现项目目标的同时，借力大数据及现代管理模式，实现更优ROI效能。包括：

a.标准化管理流程

b.系统的功能实现及架构整合

c.大数据驱动营销实现

d.数据库&数据图书馆的战略支持

e.最优ROI比例及可衡量KPI

二、项目执行时间规划(预估)

人员定义：

设计：

协调：

运营：

三、关于项目合作模式(单项目)

基于项目实际情况考虑，建议合作模式为：顾问制

说明(功能)：

(1)提供思路及方案

(2)形成战略框架及战略布局

(3)指导项目执行的实现、动态的纠偏

(4)辅助：执行人员的招募、培训、管理

合作建议书的范文五

甲方：额敏县政府

乙方：重庆市中科控股有限公司

双方本着平等、互利、合作、共赢的原则，就县基础设施市政工程，达成如下合作协议：

一、项目概况

1、县市政工程基础设施工程概况：

2、项目规模：

3、项目工期安排：

4、项目总投资：项目估算总投资

亿元。

二、项目公司的组建和运营

双方共同出资组建项目公司，县政府出资40%，中科集团出资60%，项目公司法人由中科集团委派，项目公司负责市政基础设施项目的全部资金。

项目公司负责对外发包具体工程，具体工程由重庆中科建设集团有限公司承建，按月向县政府申报建设产值，经政府批准后，双方按出资比例拨付资金。

项目公司股权回购：甲方负责用四年的时间每年回购项目公司股权15%，回购金额包含注册资本金、乙方出资额及银行同期贷款利息，股权回购结束后乙方将项目公司法人变更为甲方。

三、甲方权利2

1、甲方有权委托乙方组建项目公司，对项目进行勘察设计、建设运营和管理;

2、负责协助乙方解决项目公司在项目建设运营管理中需要甲方出面处理和解决的问题;在其权限和管辖范围内协助乙方及项目公司融资贷款、设计、建设、运营、养护和管理所必须的批文;

3、负责与乙方共同组建项目公司，按出资比例出资(包括注册资本金);

4、负责将本项目的资金例入财政支出预算，并通过县人大会议的年度预算会议，确保项目公司股权的回购。

四、乙方权利

1、负责组建项目公司，负责项目公司的全面管理工作，负责对项目的勘察设计、建设、运营和管理。

2、负责项目的招投标管理工作，负责项目的具体建设管理工作，负责向政府申报产值和结算等相关工作。

3、负责筹集按比例出资部分的资金，与甲方共同按比例出资向施工单位支付建设资金。

4、负责项目的全面质量管理和保修期内维修工作。

五、违约责任

1、甲方违约责任：由于法律、法规、政府政策的变化，甲方收回项目致本协议无法履行，甲方或其违约部门对乙方的实际损失进行赔偿，数额以甲乙双方委托的第三方专业机构评估金额为准。

2、乙方违约责任：乙方未能按本协议生效后组建项目公司，或未按合同约定时间如期开工，每延期一天，向甲方支付__的违约金;乙方不能在项目建设期内抽回或挪用项目资本金，或者项目资金未能按期足额到位，经甲方或其委托部门责令整改无效，导致项目资金中断三十天后，甲方有权解除协议，并要求乙方赔偿相关损失。

六、争议的解决

如发生违约行为或特殊原因造成本协议无法执行，产生争议纠纷所赔事，双方首先通过友好协商或有关部门调解解决。

如争议内未能通过友好解决，则任何一方可以向双方具有管辖权的法院提起诉讼。

七、其它事项

1、本协议及相关资料保密期为5年。

2、本协议与招标文件不一致的地方以本协议为准。

八、本协议一式四份，甲乙双方各执两份，双方签字后生效。

甲方签字：

乙方签字：

工程项目的合理化建议例9

关键词:

上海赛科；石化工程项目；管理模式；分析

近几年，国内石化行业的工程项目建设发展迅猛，在借鉴国外先进管理模式的基础上，逐渐采用了趋于科学合理的管理模式，项目管理水平有了长足发展。但是，依然跳不出传统的项目管理模式或组合，如南海项目是PMC（项目管理承包）+EPC（设计—采购—施工）为主的管理模式[1]，扬巴IMT项目是半业主半PMC管理模式等。上海赛科乙烯项目则开创了一条全新的管理模式。赛科项目由于启动比较快，时间紧张，如仍按照通常的项目管理模式运作将势必无法按期完成。赛科项目团队通过认真分析项目特点，创造性地提出一体化项目管理团队（IPMT）模式，保证了赛科项目的顺利完成。伴随着项目的巨大成功，赛科项目的管理模式（IPMT）也受到工程项目建设领域的高度关注，国内外各大工程公司纷纷开展对该管理模式的分析和研究。本文对其管理模式（IPMT）进行较为详细的分析探讨。

1上海赛科乙烯工程项目管理模式概况

上海化学工业区是以石油化工和精细化工为主的专业开发区，开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，是国家首批新型工业化示范基地，上海赛科9×105t/a乙烯工程作为中国石化集团与英国石油公司（BP）共同投资建设的特大型石油化工国家重点工程，工程由9套生产装置和相应配套的公用工程组成，项目总投资约27亿美元，占地约204公顷，该工程是“十一五”期间振兴上海经济的一项骨干项目，更是上海化学工业区的支柱项目、龙头项目，它的建成对上海化学工业区的建设，促进和带动上海及华东地区的经济发展有着积极的意义。上海赛科9×105t/a乙烯工程项目管理可划分为前期、定义和实施三个阶段，项目前期阶段在以机会研究为主的联合指导委员会下设项目办公室和专业组形式，联合工程公司和咨询公司进行项目选址、产品方案、专利技术、市场分析、合资形式、投资估算、技术经济和筹资方案等论证研究，其目的在于项目立项报告获得政府批准。项目定义阶段以合资公司成立为标志，来自各母公司的派出人员组成一体化项目管理团队（即IPMT），在联合指导委员会、董事会的领导下，以职能部门和项目组的形式，委托国内外工程公司完成项目基础设计或FEED，包括大部分核心长周期设备的采购，国内审批所规定的资料文件以及董事会、母公司批准的项目投资概算。由于主要工艺装置技术采用引进，因此装置FEED或基础设计均在国外完成，IPMT派出项目组在承包商办公室工作；配套总体和公用工程分成了两个阶段，第一阶段是委托了国际工程公司作为支持承包商（具有50%的PMC功能）对总体工程进行统筹，效果很不理想，因此采用了第二阶段由国内工程公司完成赛科全厂性总体工程的基础设计并获得批准。项目实施阶段以项目总承包为主采取业主IPMT和承包商共同完成项目的总体框架形式，并辅以支持承包商和总体院技术支持的方式，开创了国内大型石油化工的合资公司项目建设的新模式，因其在安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得的巨大成功而成为当时重化工项目管理的标杆。

2上海赛科乙烯工程管理模式的特点分析

2.1项目管理标准

项目执行采用赛科工程规定（SPEC），习惯称其为赛科标准，所谓赛科标准不仅仅是一套完整的工程技术标准，其内容几乎涵盖与项目管理的全部相关内容，包括公司制度、管理程序、技术标准和工作规定等，赛科标准的使用是将欧美的石化项目工程标准系统引入并执行于大型石化基地的工程建设的典范，对以后大型石化项目的建设有着较深远的意义。赛科标准是项目执行的最高准则，根据解释权限的不同分配上下管辖关系，在赛科当时的任何一项工作都能找到对应的规定、标准和要求，由此也可看出，标准化工作模式的是一项基本要求。赛科标准的重点内容是技术标准，是对安全、质量、设计、采购、施工、预试车等各类活动所涉及的技术要求进行规定，来源于BP公司通用项目规定与中国全部强制性标准的结合。赛科全部技术标准的编制是由BP公司派出的专业工程师为主整理，辅以项目组中方人员的修改意见后出版初版，再交由国内工程公司对其全部技术标准的可实施性、中国强制性标准的兼容性、引用标准的版本时效性等进行审核，提出修改和完善意见后成为0版标准，该标准初稿的第一位编写人员即为该标准拥有人，以后的所有修改、升版以及偏离申请批准均与其密切相关，成为事实上的执行看护人。而赛科公司任命的技术经理对全部技术标准拥有最终偏离批准权限，是公司的技术标准拥有人。赛科标准对项目执行的最大贡献，不仅在于标准既系统引入国际标准体系又结合中国实际使之可操作，更得益于对标准本身的管理和执行的极度严肃性。以工程规定形式的赛科标准是将公司的要求以合同技术附件形式告知承包商，对工程规定的执行符合性通过承包商自律、业主项目组文件审查、IPMT工程技术部门审计、母公司派出第三方审计等途径进行管控，其中，IPMT技术部门审计中对一个项目的标准偏离批准会同时到其他项目，所有被拒绝的偏离申请是审计的重点，业主的项目组设计经理例会定期对标准执行和偏离情况做评估，也是保证标准有效执行的关键手段。

2.2工程设计管理

设计是项目管理的核心，上海赛科业主方配备了完整的设计管理团队，主要通过以下几个方面实施管理。

2.2.1设计经理例会

设计经理是其所管辖总承包项目的技术负责人，设计管理团队通过设计经理对全部专业工程师行使领导权。设计经理例会是全部总承包方项目组技术负责人的周例会，轮流主持，针对项目不同阶段出现的技术和管理问题进行研究讨论，并举一反三，一旦形成统一意见并适合整个工程的技术意见或要求，就以公告形式落实到所有项目组执行，充分保证了不同项目包之间的技术一致性，也是BP公司最重视的技术管理手段。

2.2.2设计审查会议

在工程实施阶段的审查会议通常主要有：以业主项目组层面发起的开工会议、设计进度计划会议、30%、60%和90%模型审查，2~3次HAZOP审查，1~2次的SIL审查，季度的工程设计进度及技术会议；以业主公司或股东方（委托第三方）发起的项目执行审计（内、外）及其评估意见文件。

2.2.3设计界面管理

以技术、资金和人力资源的密集型投入为特征的重化工一体化装置组成的多样性必然导致其工程界面管理的复杂性，尤其是设计界面。由于专利商、承包商和装置特性、布置等差异存在，必然导致在符合总体技术规范下理解不同和习惯做法不同导致的附件技术界面，加之主体装置与总体工程（公用工程及辅助生产设施）存在的物理界面交接，都是技术管理需要重点协调的内容，其中还包括了工厂生产和商业贸易等的管理规定融入界面技术管理的细节，重点在于装置内部的专业界面、联合装置间的交接条件、联合装置与大总体的界面、项目管理与生产准备界面、试生产计划与公用工程投用的界面。上海赛科业主主要的做法是委托一家国内的工程公司作为总体院，对总平面、总流程、总公用工程平衡和全部界面管理点进行梳理，尤其是各装置间以及装置与大总体之间物料互供的参数核算，并提交正式报告，同时报告交接点的物理设计信息校核。

2.3安全与质量管理

上海赛科的安全管理理念在当时是革命性的，是对中国石化项目安全管理的扬弃，其中最为重要的环节是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文关怀，主要的特点在于管理规定和程序具体、严密、可操作，主题活动和宣传措施多样化，工地管理延伸到承包商、供应商以及通勤交通和分包商驻地，管理层现场安全巡视和观察卡制度，事故的举一反三和绝不放过。该项目连续安全人工时1.7×107h，累计安全人工时4.87×107h，整个工程实施期间没有发生一起重大伤亡事故，创当时中国石化之最。质量管理除了以监理为主的现场施工质量管理与控制外，赛科工程规定的严格执行是在各个环节上质量控制的核心，其中设计质量控制在于对所有核心设计文件的审核批准程序，采购质量控制更在于对全部设备、材料采购环节的关键性等级管理规定和执行。

2.4施工组织设计与施工管理

施工组织设计与现场管理的科学性是上海赛科工程实施成功的关键因素之一，其特色在于将国外特大型工程管理的做法与经验有意识地移植过来，并与中国石化的工程建设惯例有机结合起来。上海赛科施工组织设计与施工管理主要做法在于总图规划，围绕业主已建自用临时办公区域，以南北、东西两大主要贯通道路先期施工完成为要求，对所有装置区、预留区和承包商临建区统一规划；化工区主要连接通道，根据与化工区管委会的协调，工程主要物流、人行和机具进出通道均做出规定，配备相应的安保力量和设施；大件吊装计划，由赛科EPC部会同全部承包商一起根据各自的关键路径计划进行统一协调安排；工厂化预制，作为其百分率的强制性要求，根据施工企业的具体情况，分别协调和安排工厂化预制计划；大总体施工界面交接，通过专题协调会、任务检查清单、责任人最终签字审核，以及赛科IPMT主任协调会确认等控制手段，确保了日常作业任务的安全和高效完成；建立由各总包和分包单位项目经理和施工经理参加的施工经理周会制度，统一协调各项目包之间、项目与管理层之间的工作及存在问题。联合装置建设施工管理成功的关键很大程度上取决于大总体的施工协调，点多面广，程序上总会出现局部的偏离或颠倒，也是管理层关注的重点。

2.5协调机制

工程项目因其临时组织目标计划性的要求和工程管理渐进明晰性的特点决定了协调机制的不可或缺性，上海赛科项目建立了一系列协调会议制度，主要有：董事会会议、股东方汇报会、股东方制定第三方审计会议、合资公司管理层会议、IPMT主任会议、IPMT主任、部门主任和项目经理晨会、IPMT与承包商项目发起人双周会议、IPMT安全周会、IPMT质量周会、IPMT施工总体协调会、项目包周会、项目包设计周会、项目包施工周会、项目包采购周会、设计经理周会、承包商审计会议、项目级承包商各种例会和审查会议、生产准备会议，不同层次的会议，为项目建设不同阶段目标的实现提供了有效的协调机制。

2.6生产准备

生产准备作为一个独立环节纳入项目中后期管理过程，既是新建大型石化项目人员招聘、培训的要求，更是为看管权转移后联动试车做好充分准备之必需，赛科工程从机械完工到全部试生产结束进入商业运转不到半年，体现了最充分和高效的项目与生产衔接。赛科项目生产准备的关键管理人员来自各自的母公司，兼有少量社会力量的招聘，辅以极少数的BP核心操作管理人员。生产准备阶段主要得益于HAZOP的全程参与，DCS模拟操作和SIL环节，项目协调会以及独立的生产准备会议，工程试生产保障、检维修策略制定、机构设置和执行能力，完善的BP专利技术的生产技术规程和开车经验。

2.7项目审计制度

项目审计是业主的一项重要权利，是对承包商执行合同能力的过程检查和评估，有利于在项目最早时间发现存在问题及时决策，使项目按指定方向接近项目目标，或者采取更进一步行动纠偏，直至合同终止。项目审计通常由母公司指定第三方进行独立审计。被审计对象应该按事先收到的文件清单进行充分准备，在面谈、文件抽查和交换意见后，审计团队形成一份独立报告汇报最高管理层，经批准的报告是附带一份整改清单，全部内容将作为下次审计的主要依据。当然，报告中的观察事项和推荐事项对于承包商来讲同样重要，也是项目顺利实施的关键要点，应予高度重视。

3上海赛科乙烯工程建设管理模式给我们的启示

现阶段国外关于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在总承包商的领导下，将各个环节分解承包出去，相互配合完成工作，所以总的工作由总承包商分配和安排，然后再由具体专业的公司负责完成他们擅长和专业的部分，这样不仅避免了环节脱节，还避免了混乱情况；EPCM模式是将施工阶段分配给相关的技术公司，在各施工现场设置监理来负责监督和检测工作；PMT+EPC模式主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队，自己承担所有层面的工作[2]。上海赛科乙烯工程建设项目管理体制实质上是董事会领导下IPMT负责制，IPMT与上海赛科事实上是同级的两个独立机构，IPMT的人员主要有业主方派遣和承包商人员组成，其管理工作主要依靠业主方，承包商派出部分专家承担技术顾问和技术协助工作[3]。上海赛科乙烯工程建设项目管理模式与我国传统的业主管理模式相类似，但在标准的统一、设计管理、安全与质量管理、施工管理、界面管理以及生产准备等方面有其独到之处，对于我国目前一些有着丰富生产经验及管理能力强的业主是一个很好的借鉴，这种模式有利于业主对项目的有效控制，以达到业主的建设目标。当然，上海赛科工程项目管理模式也有其局限性，暴露出了很多问题。诸如，会议多且因非母语交流而降低效率；文件审批过程冗长，存在看签字不看内容现象；向下过度授权或预判不足造成邮件沟通系统的无序化对工程实施造成实质性干扰；最底层作业工人适应程度低，没有非常有针对性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保护问题非常严重；更重要的制约是该项目管理模式业主方面投入较大，且业主方，尤其是中方业主如果管理能力有限，对项目的控制将会受到很大影响。

4结束语

上海赛科工程实行的一体化项目管理团队（IPMT）管理模式，在项目建设的安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得了巨大成功，成为了合资公司工程建设的标杆，其项目管理模式也成为了中国工程院的研究课题。这种管理模式对国内大型工程建设项目管理具有很好的借鉴作用。

参考文献

[1]于茜.南海石化项目PMC管理模式的剖析[J].石油化工设计，2009，26（2）：57-61.

工程项目的合理化建议例10

（一）指导思想。

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的全会精神，深入贯彻落实科学发展观，以推进社会主义新农村建设为目标，以农民自愿出资出劳为基础，以政府奖补资金为引导，积极探索建立政府补助、部门扶持、社会捐赠、村组自筹和农民筹资筹劳相结合的村级公益事业建设投入新机制，促进城乡统筹发展和农村社会进步。

（二）基本原则。

1、民主决策，筹补结合。一事一议财政奖补项目必须尊重民意，以村民民主决策、自愿出资出劳为前提，政府给予奖励补助，使政府投入和农民出资出劳相结合，全面促进农村公益事业建设。

2、量力而行，注重实效。一事一议财政奖补项目必须在村民自愿的基础上，充分考虑农民、村级集体经济组织和地方财政的承受能力，量力而行，稳步推进。在坚持不增加农民负担，不产生新的债务，不搞半拉子工程的前提下，优先建设好农民积极性高、需求最迫切、反映最强烈、受益最直接的村级公益事业建设项目，注重项目实效，不得搞盲目攀比和形象工程。

3、以点带面，稳步推进。各乡镇要结合实际，充分尊重村民的意见和建议，制定一事一议财政奖补试点项目建设规划，分年度逐步实施。乡镇可以采取先试点后铺开的办法，应优先支持工作基础好、村两委班子得力、群众积极性高的村开展试点工作，以点带面，稳步推进。

4、规范管理，阳光操作。建立健全各项制度，确保筹资筹劳项目规划、方案制定、村民议事过程、政府奖补项目的申请、筹资筹劳和奖补资金及劳务使用管理等实行阳光操作，公开、公平、公正，接受群众监督。

二、奖补范围和对象

（一）奖补范围。只限于以村民一事一议筹资筹劳为基础，目前支农资金没有覆盖的村水渠（包括灌排水渠干渠以下的分干渠、支渠、斗渠、毛渠清淤配套、堰塘、桥涵、机井、小型提灌或排涝站建设等）、村内道路（行政村到自然村或居民点）、人畜饮水（包括人畜集中供水设施、饮水主管道等购建）、环卫设施（包括村内垃圾存放点、公共厕所、果皮箱以及村内道路照明设施的修建等）、造林绿化（包括村内道路绿化、公共绿地及村庄周围绿化等）、公共文化设施（包括村内文化卫生体育活动场所及设施等）以及村民认为迫切需要且直接受益的其他公益事业建设。

跨村以及村以上范围的公益事业建设项目投入，应主要由各级人民政府分级负责，按现有的投入渠道解决。农民宅前屋后的修路、建厕、打井、植树等投资投劳，应由农民自己负责。

（二）奖补对象。在本村内，按照筹资筹劳政策和程序进行一事一议并通过考核验收的公益事业建设项目，为一事一议财政奖补对象。财政奖补资金应全部用于村民议事范围内的公益事业建设，任何个人或单位不得改变用途。

三、财政奖补标准

经批准列入一事一议财政奖补的项目，在一事一议筹资筹劳规定的标准限额内，按照不低于村民筹资筹劳（折款）总额的50％予以奖补。

四、奖补资金申报程序

一事一议财政奖补工作由县财政、农业部门联合负责组织申报工作，按照先批后建、先筹后补、自下而上、分级负责的原则进行。

（一）项目建设

1、项目规划。在村级上报一事一议项目的基础上，镇（街道办）人民政府应当根据当地农村经济社会发展的总体要求，结合农村公益事业现状和推进新农村建设具体要求，按照“统筹规划、因地制宜、量力而行、分类推进”的原则，科学制定一事一议财政奖补项目规划，建立一事一议项目库。

2、项目申报。村民委员会根据村民一事一议筹资筹劳程序，确定财政奖补项目并提出补助申请，上报以下资料：《一事一议筹资财政奖补资金申请表》；《县村内兴办集体公益事业筹资筹劳报告书》（含村民代表会议一事一议表决签字记录）；一事一议项目规划设计报告，项目筹资筹劳和项目组织实施方案；项目报告和工程预算方案；村民自筹资金银行存款对账单等。上述资料村民委员会上报镇（街道办）人民政府。原则上报送时间为每年二次，上下半年各一次，逾期未报的列入下一年度申报。

3、项目审核。镇（街道办）人民政府根据乡镇一事一议项目规划要求和村内公益事业建设需要，对村级上报的公益事业建设项目进行初审，经初审同意后报县农民负担监督管理办公室和农业局审核。

4、项目审批。镇（街道办）上报的村级公益事业建设项目，经县农业局会同相关部门进行审核汇总后，报县人民政府审定批复。违反村民议事程序和有关规定的，县级人民政府不予审批。

5、项目实施。经批准的一事一议财政奖补项目，由村民委员会负责实施。村民委员会应成立3-5人的村民监督小组或理财小组，具体负责对一事一议项目实施进行全程监督。对专业技术性较强、安全性要求高的项目，由县农业局组织有关部门配合村民委员会或村民监督小组或理财小组，对项目的设计、施工及安全进行管理监督。所有项目必须实行合同管理，由村民委员会与施工单位（或个人）签订正式合同。项目完工后，必须编制竣工决算，投资较大的项目，原则上由村民委员会委托农村集体经济审计机构对实施项目进行审计，并提交项目竣工决算报告。

6、项目验收。由县农业局组织相关部门对一事一议财政奖补项目进行考核验收，对专业性技术较强、安全性要求高的项目，还要组织相关部门专业技术人员对项目进行检测；一般项目由镇（街道办）人民政府组织考核验收。验收过程中必须有村民委员会干部、村民代表和受益群众全程参与。验收结束应由验收单位或部门出具验收报告，并要有村民监督小组或理财小组全体代表签字同意。

（二）奖补资金申请。

奖补资金申请程序如下：

1、村民委员会提出奖补资金申请，填报《一事一议筹资财政奖补资金申请表》，并附报《县村内兴办集体公益事业筹资筹劳报告书》、一事一议筹资筹劳项目预算书、会议记录、一事一议筹资筹劳专用缴款票据存根、村民所筹资金专户存储的证明等。

2、镇（街道办）财政所、经管站对各村申报项目的合规性、可行性、有效性进行审查，主要查验村级一事一议筹资筹劳是否规范，是否严格执行报经批准的筹资筹劳方案，所筹资金是否真实。

3、县财政和农业部门按照职责分工对镇（街道办）上报的材料进行审核批准，并将审核批准的项目汇总上报省财政厅和农业厅审批备案。

（三）奖补资金拨付

村级公益事业一事一议项目，村民完成筹资筹劳并将所筹资金交存本乡镇（街道）一事一议财政奖补资金专户后，财政奖补资金由县财政部门统一管理，直接拨付到承担项目村一事一议财政奖补专户上。使用奖补资金，村民委员会需填制《村级一事一议财政奖补资金申领表》。奖补资金分两次拨付，财政部门预拨50％的奖补资金。其余部分奖补资金在项目竣工验收合格后办理清算，并预留10％的质量保证金。

奖补资金是对村级一事一议公益事业建设项目的人工费、材料费、机械作业费和设备购置费等支出的补助，与村民筹资、筹劳折资、村集体经济组织投入和社会捐助等共同专项用于议事范围内的项目建设，切实做到预算安排到项目、支出核算到项目，不得返还给出资人，不得用于一事一议项目以外的事项。

（四）档案管理。乡镇要建立健全一事一议财政奖补项目档案，将村民一事一议筹资筹劳的会议记录、村民签字、筹资筹劳方案、项目报告、公示结果、项目奖补申请、竣工验收报告等相关原始材料汇总归档，做到一项一档，规范管理。

五、实施步骤

（一）宣传发动阶段（6月30日前）。召开动员会议，传达贯彻《转发省农业厅关于省村民一事一议筹资筹劳管理实施办法的通知》（府办〔〕4号）精神，统一思想，明确目标任务，对财政奖补工作进行全面部署。

（二）项目申报阶段（7月25日前）。7月8日前各村委会在广泛争求、听取村民代表、村组干部和党员意见的基础上，结合本村实际，确定村级一事一议建设申报项目；7月15日前村委会向镇（街道办）报送项目申报材料，由镇（街道办）进行初审并汇总；7月22日前镇（街道办）向县财政局、农业局申请审核批准财政奖补项目。

（三）项目报批阶段（8月31日前）。县财政局、农业局按职责分工审批项目村一事一议建设项目，并将项目汇总后上报省财政厅、农业厅审批备案。

（四）项目实施阶段（11月底前）。县财政局、农业局将项目审定结果通知到镇（街道办）。各镇（街道办）根据县财政局、农业局审定的一事一议财政奖补项目，全面组织实施建设。

（五）检查验收阶段（12月底前）。项目竣工后，由项目实施村向镇（街道办）提出验收申请，镇（街道办）对项目的筹资情况、工程质量情况、帐务处理情况进行验收，并将验收结果上报县财政局、农业局。

六、一事一议财政奖补配套措施

（一）建立健全一事一议民主议事机制。按照（府办〔〕4号）《转发省农业厅关于省村民一事一议筹资筹劳管理实施办法的通知》规定，遵循村民自愿、村民受益、量力而行、上限控制、民主决策、程序规范、使用公开的原则，规范议事程序，明确议事范围，确定限额标准，细化管理措施，正确引导农民自愿出资出劳。议事过程和结果接受群众全程监督，不得超过规定范围向农民筹资筹劳，不得以行政命令方式下达筹资筹劳任务，不得平调筹集的资金和劳务，不得强行以资代劳，防止将一事一议筹资筹劳变成加重农民负担的口子。

（二）建立健全监督制度。建立一事一议公开制度。一事一议项目建设规划、实施内容、筹资筹劳数量、奖补资金等应及时向村民公布或公示，接受群众的监督。建立村民委员会监督机制。充分发挥村民理财小组和村民监督小组、村民代表以及村内老党员、老模范、老干部、老同志的监督员作用，实行村民议事全过程监督，确保村民一事一议项目有效实效。

（三）建立村级公益设施管护制度。按照“谁投资、谁受益，谁所有、谁养护”的原则，明确一事一议公益设施的所有权，落实养护责任主体。建立一事一议村内公益设施管护机制，一事一议财政奖补形成的资产，归项目议事主体所有，由村级组织负责管理和养护。可以成立相应的农民专业合作组织，承担项目的日常管理养护责任。鼓励社会各界投资农村公益事业，对现有的农村小型公益设施，可通过承包、租赁等形式实行市场化运作，提高公益设施的使用效率和养护水平。

七、切实加强一事一议财政奖补工作的组织领导

（一）加强组织领导。县政府成立村级公益事业建设一事一议财政奖补工作领导小组，由政府副县长黄付养任组长，县农业局局长刘世标、县财政局局长叶伟光任副组长，县水利局、县交通局、县林业局、县建设局、县国土局、县文广新局、县卫生局、县民政局、县扶贫办等单位负责人为成员，领导小组下设办公室（设县农业局），刘世标兼任办公室主任，并从县农业局抽调专门工作人员4名为成员。一事一议财政奖补试点工作由农业局牵头，相关部门进行配合，切实担负起村级公益事业建设的组织规划、指导协调、宣传引导、管理监督等工作，制定具体的实施细则和资金、项目管理办法，确保政策落实。镇（街道办）人民政府要加强农村基层组织建设，提高村级管理水平，进一步落实村务公开、财务公开等制度，加强对一事一议项目的管理和监督，组织好具体实施、指导和监督工作。村级组织要完善一事一议项目建设规划，积极开展民主议事，鼓励和引导农民积极筹资筹劳，实施好一事一议财政奖补项目。