合同管理的优势例1

中图分类号：TK01+8

当前，全世界都在关注中国，关注中国“十二五”规划。 “十二五”时期，我国将把大幅度降低能源消耗强度、二氧化碳排放强度和主要污染物排放总量作为重要的约束性指标，并将强化各项政策措施，加快建立健全政府为主导、企业为主体，适应社会主义市场经济要求的节能减排的长效机制。新疆希望电子有限公司经国家发改委、财政部批准成为第一批合同能源管理服务公司。自2010年至今，已完成合同能源管理项目7项，项目总计节能量26321吨标煤，减排CO2 100.81吨，取得不俗的业绩。节能服务公司被称为 “节能医生”，为客户提供初步诊断、开处方（设计并提出节能改造方案）和治理，最终实现全面的节能诊疗服务。应用无极灯按照合同能源管理模式进行照明节能改造具有资金投入低、回报率高、风险小等显著优势。

1、合同能源管理项目的运作模式

节能服务公司与用能单位签订节能服务合同，为用户的节能项目进行投资或融资，向用户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、监测、培训、运行管理等服务。用能单位与节能服务公司签订合同后，可选定双方认可的节能量审核机构对项目实施前用能情况进行评估并形成报告，随后节能服务公司履行合同，审核机构在项目完工后由国家发改委、财政部认可的第三方节能量审核机构再次对用能单位的用能情况进行评估并判定节能量是否达到要求，用能单位以此为依据与节能服务公司分享收益。

按照合同能源管理模式运作节能项目，在节能改造之后， 用能单位原先单纯用于支付能源费用的资金，可同时支付新的能源费用和节能服务公司的费用。合同到期后，用能单位享有全部的节能效益。

2、合同能源管理项目的合作机制

节能服务公司将“合同能源管理”用于技术和财务可行的节能项目中.使节能项目对客户和节能服务公司都有经济上的吸引力。这种双赢的机制形成了客户和节能服务公司双方实施节能项目的内在动力。国家发展改革委在《节能中长期专项规划》中，将绿色照明列为十大重点节能工程，提出运用“合同能源管理”等机制推广高效节能照明灯产品的意见。为企业实施节能改造提供“诊断、设计、融资、改造、运行、管理一条龙服务”。

节能服务公司为客户实施节能项目。独立承担了与项目实施有关的大部分风险。客户实施节能项目的风险减少。

节能服务公司是专业化的节能服务公司，具有专业技术服务、系统管理、资金筹备等多方面的综合优势，不仅可以有效地减少项目成本，还通过分享节能项目实施后产生的节能效益促进自身的发展壮

大。

3、高效节能是确保合同能源管理项目短期回本的根本保证

实施合同能源管理照明节能工程的基本前提就是要能够节省足够的电量。当前无极灯光效为70-90lm/w。由于发出的是白光，接近全光谱，即自然光，是最符合人体生理特征、有益身心健康的光源。无极灯功率因数0.99以上，额定功率就是整灯的实际消耗功率，无需补偿。钠灯、金卤灯功率因数只有0.4-0.6，经补偿后方可达到0.8-0.9，实际消耗功率大于光源额定功率的20%甚至更高。国内100W以上的大功率节能灯普遍功率不足，功率因数0.6-0.9，而且光效普遍较低，只有40-60lm/w。所以，在不影响照明效果的前提下，灯具反光效率相同，无极灯比高压钠灯节能50%以上、比金卤灯节能40%以上、比节能灯节能30%以上符合产业实际水平。

一个中等地级市应用无极灯替换高压钠灯进行道路照明改造，一年节省耗电量438万千瓦时。由于无极灯至少具有60000小时寿命，高压钠灯只有8000-12000小时寿命，所以无极灯替换高压钠灯又省却了一大笔维护费用。耗电量的降低，对照明电缆要求也相应降低。对于新的路灯工程，还可省去一定的电缆费用，不仅节能降耗，经济效益也十分明显。按照当前的无极灯价格水平，对一个地级市的路灯使用无极灯进行节能改造，当年便可收回所有投资，剩余四年便可以坐享节能收益。

4.性价比影响合同能源管理无极灯节能项目成败

技术上成熟、经济上可行是一款产品得到广泛应用的根本前提。合同能源管理项目中，由于节能服务公司需要先期投入资金，选用产品性价比关乎项目能否在较短时期收回资金。随着无极灯技术的不断成熟，性能优越、价格合理的元器件被陆续发现并投入使用，产品的生产工艺和生产效率提高速度较快。大功率一体化无极灯的出现，使得无极灯能够在与节能灯相似的流水线进行生产作业，生产成本大大降低。价格只相当于节能灯的1.2-1.3倍，而寿命是其5-6倍，光效是其1.5-2倍，可以方便快捷地应用于大多数场合。当前采用EMC模式实施LED路灯工程的项目回款周期短的3年，长的10年，主要原因是LED路灯的价格太高，缺乏性价比优势。根据当前LED的产业技术水平，LED的价格在短期内仍然难以回落。而按照无极灯当前的产业水平，产品的性能和质量有了保证，产品的性价比达到正常水平。当前，在合同能源管理照明节能改造工程中选用无极灯是明智之举。

5、无极灯行业发展的主要问题：

1）很多人了解无极灯不够，产品知名度不高。同作为第四代新光源的LED产业在各界政府的大力宣传扶持下，开展了诸如“十城万盏”等大规模的市场推广活动。2010年“十城万盏”工作进入重要实施阶段，21个试点城市之外的地方政府仍在十分积极的申请加入，先试点变成了遍地开花。09年LED路灯被过度炒作、过度投资，已然成为高风险行业。据了解09年大部分的LED路灯企业都是亏损的，主要原因是缺乏上游核心技术、企业盲目跟风引起的。无极灯在国内拥有成熟的核心技术，产品质量的稳定性、通用性能和性价比都超过了LED，而各界的关注度仍然很低。

2）对无极灯市场缺乏科学的认知。生产企业只管做出无极灯，而对于如何进行无极灯市场销售策划，如何与钠灯、金卤灯等展开市场竞争，缺乏整体的规划。

3）国家标准尚未出台，生产厂家标准不一，制约了市场普及。

6、应用合同能源管理模式推广照明节能工程的几点建议

（1）注意节能量的计量方式，这是双方分享节能收益的关键。如无极灯的节能测试，应该在生产工艺相同的情况下.进行连续的运行测试，准确测试出单位小时节电量。

（2）由于是一种新的投资收益模式，在项目合作和合同谈判中。必须注意节能效益分成在财务处理方式。

合同管理的优势例2

中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1002-2848-2008（06）-0059-07

一、引 言

随着全球化竞争格局的形成，中国的企业也将面临全球化竞争的挑战。越来越多的企业意识到创新对企业长期竞争优势的重要作用，并逐步开展各种各样的创新活动。技术创新和管理创新是中国企业主要的两大创新方式，这两种创新模式并无优劣之分，各有所长。但在开展创新这一过程中，大部分企业将更多的资源于其中一种创新方式，或者更关注技术创新。这使得企业即使开展了较大力度的技术创新或管理创新，但仍得不到所期望的由创新带来的财务绩效的提高以及长期竞争优势的形成。这些问题的本质是由于企业缺乏对创新这一复杂过程的系统认识，忽略了不同创新方式间的协同、互动、共演等作用，从而导致了过多关注于某一种方式的创新而阻碍了另外匹配协同的其他创新活动，使得企业创新绩效并没有显现出来，同时浪费了对创新投入的大量资源［1-2］。

技术创新和管理创新已经成为理论研究的两个焦点创新模式［1,3-6］，大量的研究已经证明这两种核心创新模式对企业战略、组织结构和企业绩

效有着不同且极其重要的影响［7-9］。转型经济体制下，企业开展创新存在差异，不同的产业或者不同的运作模式的企业开展的创新也大相径庭，但是他们或多或少的都会涉及两种创新的一种或者一部分。在一个企业中会出现两种创新同时存在的组合状态，这种组合对企业竞争优势和长期绩效有着不同的影响。对于中国企业来说，识别不同创新组合的影响机理将有助于转型经济体制下的企业有效地开展并管理各种方式的创新活动，明确自身战略目标和战略执行关键点，促进企业持续稳定的发展。

企业的战略导向是一种能够影响企业决策制定框架的潜在哲学体系［10］，企业所采用的战略导向可表现在企业资源运用、竞争战略选取等方面，它分为企业家导向和市场导向两种维度。这两种不同的战略导向将导致企业拥有的不同的组织优势。战略导向影响了企业资源的利用方式和竞争战略的选取，从而能够对企业绩效及长期竞争优势有着重要影响［11］。在不同创新组合情景下，企业的战略导向将会产生明显的不同，正是由于企业不同的战略导向使得企业在不同创新组合情景下的财务绩效和竞争优势产生差异。比较不同情景下的战略导向差异，将有助于企业在不同的创新模式下设定自身的战略决策体系，帮助企业提升短期财务绩效以及长期竞争优势。

基于以上的分析，本文将通过不同创新组合情境下的比较研究，深入讨论企业的战略导向、竞争优势和财务绩效如何被不同的创新组合活动推动以及他们在不同创新组合情境下的差异，同时将探讨不同的创新组合如何撬动企业战略导向形成和执行并从中获取竞争优势和提高财务绩效。我们将通过实证研究探索这些问题，形成权变的创新系统或创新组合理论框架，发展了转型经济环境下的创新组合与竞争优势理论。

二、理论基础

（一）双核心创新

当前有关创新理论的文献逐渐将创新聚焦在技术创新和非技术创新两个领域。技术创新已经成为主流的创新焦点问题，并被深入的研究探讨(如：Utterback, 1994［12］; Dodgson et al., 2002［13］)。有关技术创新的文献主要关注新技术产生、扩散和发展［14-15］等问题以及技术创新的类型问题［16-17］，这些文献认为技术创新是企业命脉的关键，是企业发展的重要保障，企业似乎更应该关注各种技术创新，以谋得长期竞争优势。但是其它的理论研究使得非技术创新逐渐成为创新研究的另一核心问题［18］，更多创新文献逐渐关注诸如战略创新、组织结构创新、营销创新、文化创新等方面，这些文献认为非技术创新是企业实现价值增长的重要源泉。然而尽管有关创新的理论文献已经聚焦了两种核心的创新类型或者模式，但大部分文献都仅仅讨论两种创新的一种或者某个方面［19］，而缺乏了对这两种创新系统化、协同化、交互情境下对企业发展影响的研究。

Daft（1978）提出了双核心创新理论［20］，他强调企业组织创新具备两个创新核心技术创新和管理创新，这两类创新对企业发展有着重要但不同作用的影响，从而形成了技术创新和管理创新的双核心创新视角。Damanpour和Evan（1984）指出技术创新涉及了企业的产品、服务以及生产技术的创新；管理创新则涉及了组织结构和管理模式的创新［21-22］，他们是企业两种重要的创新类型。双核心创新理论的提出推动了组织不同创新类型组合情境的研究。但不幸的是，双核心创新理论的研究大多数仍集中在两种创新类型间的关系研究(如：Kimberly and Evanisko, 1981［23］; Damanpour and Evan, 1984［8］)，而缺乏了两种创新不同组合情境下对企业各类特征（如战略导向、竞争优势、财务绩效等）的差异性影响研究。

（二）创新组合矩阵

战略导向作为企业的战略决策框架，很大程度上是根据企业现存的优势劣势以及机会威胁所形成的，它代表着企业战略决策的实际倾向与程度［10］。在不同创新组合情境下，企业的战略决策会根据当前的企业创新状况所制定，从而决定着企业短期和长期的经营业绩和竞争优势。当技术创新与管理创新在企业中开展的状态出现高低差异时，企业高层管理者会受这种创新状态影响并制定战略发展，根据当前的技术优势和市场优势选择不同的战略导向。企业家导向很可能更有利于企业开展技术创新，获取技术领先优势；市场导向很可能推动了企业进一步的管理创新，获取较高的组织效率优势。因而，在创新组合矩阵的四种情境中，企业家导向和市场导向的程度便会出现差异性，这种差异性会影响不同创新组合情境下的企业绩效和竞争优势。根据以上分析，我们提出了创新组合与企业竞争优势的二维矩阵模型（如图1）。

三、假设提出

（一）创新组合与企业家导向

Lumpkin和Dess（1996）认为企业家导向（Entrepreneurial orientation）是导致新进入行为（New entry）所引起的程序、实务与决策活动［24］，以企业角度而言其目的在借由提高顾客所需产品与服务的价值［25］，以获取卓越的企业经营绩效［24-27］。企业家导向具备创新性、风险承担和先动性三个纬度［24］。创新性反映了企业在追求新机会的一项重要倾向；风险承担反映了企业从事新进入行为对风险的承诺倾向；先动性则反映了企业的市场领导者的一种远见卓识的观点，他们具有远见、有预见性地行动并影响环境的倾向，这三个纬度表现了企业家在企业发展过程中的行为倾向［24］。在创新组合中，技术创新具有更大的突变可能，创新程度较高；管理创新一般集中在管理模式和组织结构上，由于确保组织的稳定性，这种创新大部分是渐进的创新方式。因此，技术创新开展较高时，企业技术优势明显，企业家更倾向运用技术优势获取行业领先地位，这使得对技术研发或技术创新的投入倾向自然而然增大，确保企业获取先动领先的技术优势，同时也面对更高的创新失败风险；管理创新主要是确保组织运作效率的提升，它的创新内容大多是改良现有运作管理模式，对创新项目或创新战略的执行起到辅助作用，它对企业的企业家导向起到间接而非直接的作用。因而，技术创新高情境（Cell 2）下的企业家导向比管理创新高情境（Cell 3）下的企业家导向程度更高。当双核心创新交互时（Cell 1），两种创新发生了权变的效果，彼此互相补充和协同，进一步促进了企业家导向程度的提高，使得这种情境下企业家导向程度最高。因而，我们提出：

假设1：四种创新组合中的企业家导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的企业家导向程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的企业家导向程度较高；

c．与组合4相比，组合3的企业家导向程度较高。

（二）创新组合与市场导向

Narver和Slater（1990）认为市场导向（Market orientation）有三个行为要素：顾客导向、竞争者导向、功能间的协调［28］。顾客导向（Customer orientation）反映了组织面对目标市场，能充分地了解顾客心目中产品的独特价值是什么以及预测顾客需求产生的变化；竞争者导向（Competitor orientation）反映了组织对竞争者短期内的优缺点、长期能力及战略的了解；功能间的协调（Interfunctional coordination）则反映了协调组织资源的使用以便创造较好的顾客价值，也是组织内部合作提高组织效率的表现形式。市场导向能通过确认、传播与市场情报的杠杆作用来促进资源的重新配置能力［29］。与此对应的组织双核心创新中，管理创新更有利于市场导向程度的增加，因为管理创新的作用就在于提高组织内部效率，提升组织获取市场份额，掌握顾客需求变化信息，及时进行信息传递反馈等。管理创新程度的增加有利于企业很好的了解顾客价值需求，了解竞争者在外部市场中的行为，提升组织整体运作效率，进一步使得企业整体能力提升，满足顾客新需求，获得更好的市场份额和销售绩效。技术创新也加强了对市场需求的满足，但更多地局限于顾客所需产品或服务的满足。它对于市场信息收集处理，组织运作效率，资源协调方面仍不能起到明显的效果。因而，在创新组合四种情景中，与技术创新高情境比，管理创新高时企业的市场导向程度更高。当两者协同交互时，市场导向程度最高，使得企业既关注技术产品或服务的顾客需求满足，又关注竞争者信息获取，组织职能间协调的提升。因而，我们提出：

假设2：四种创新组合中的市场导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的市场导向程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的市场导向程度较高；

c．与组合4相比，组合2的市场导向程度较高。

（三）创新组合对竞争优势和财务绩效的影响

企业进行创新的目的在于获得高的财务绩效和强的长期竞争优势。不同的企业偏重的创新类型不同，那么给企业带来的财务绩效和长期竞争优势也有所区别。技术创新的开展常常设计新的技术产品或服务，可以为企业赢得技术领先优势，能在未来的市场竞争中战胜竞争对手并获得市场份额以及品牌忠诚度；同时技术创新也更可能促进了企业家导向的形成，对企业长期竞争优势起到保障和推动作用。但是技术创新也意味着高投入高风险，同时技术创新是一项长期投入的过程，虽然在未来很可能为企业赢得更长久持续的竞争优势或绩效，但短期内其带来的绩效结果并不明显。管理创新可以更好使组织运作效率提高［2］，以及更高程度市场导向的形成，它加快营销效率，销售利润率，能为企业在短期提高财务绩效，但是随着环境不确定性的增高，单纯的管理创新只能跟随市场领先者，即使有高的市场导向，也并不能很快抓住市场新的需求并利用技术产品服务快速满足这些需求，以便为企业在未来竞争中赢得优势。短期财务绩效的提升才能使企业拥有更多的资金投入到技术研发过程中，另一方技术产品的领先使得企业在未来能更可能地拥有更多的市场份额获得更高的财务绩效。因而，技术创新和管理创新对企业短期绩效和长期竞争优势的作用是不同的，且企业家导向和市场导向对他们起到的推动和保障作用也是不同的，但两者都很重要。单一的高技术创新和单一高管理创新情境下只能单一方面的推动企业绩效增长或者为长期竞争优势形成积淀。当在创新组合中的Cell1情境下，高的技术创新和高的管理创新使得企业步入良性循环发展，既提升了企业财务绩效又较大程度上促进企业未来竞争优势的形成。因而，我们提出：

假设3：四种创新组合中的竞争优势具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的竞争优势程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的竞争优势程度较高；

c．与组合4相比，组合3的竞争优势程度较高。

假设4：四种创新组合中的财务绩效具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的财务绩效程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的财务绩效程度较高；

c．与组合4相比，组合2的财务绩效程度较高。

四、实证研究

（一）数据收集

本次调研以上海、广东、山东、河南、辽宁、四川、陕西、山西8省市850多家制造和加工企业为发放问卷对象，针对其在转型经济下的战略制定、组织管理和创新行为与绩效等问题进行问卷调查。样本企业涉及机械、材料、化工、电子电气、纺织、食品、医药等11个行业，有662家企业接受调查并提供了相关的信息，问卷回答率为77.9%。剔出无效问卷，最终有效问卷607份，整体问卷有效率为71.4%。我们采用χ2检验来比较回答者和未回答者在三个组织特征（企业规模、企业的行业类型和所有制类型）上的差异。通过检验我们并没有发现回应者和未回应者在三个组织特征测量指标上存在差异（所有的p值都大于0.1）。这些结果表明了本次调研中不存在显著的未回应偏差问题。

（二）信度和效度检验

本文使用统计学软件SPSS 13.0对数据进行分析。我们采用主成分方法对自变量进行了验证性因子分析，检验了变量的信度（可靠性），聚敛效度（内部一致性）。表1列出了变量的度量指标、因子载荷、Cronbach α 系数以及累积贡献率。从表1可以看出，本文采用的所有指标的因子载荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系数都在0.7以上，表现出良好的内部一致性。

（三）假设检验

首先，我们用SPSS 13.0对样本进行分类。依据管理创新和技术创新两个变量的均值判断每个样本属于模型中的哪个组合单元。最终我们将607个样本分为四组对应了模型中的四种创新组合，并对每一组组合的战略导向、竞争优势、财务绩效等特征进行了描述性统计分析，见表2。

其次，我们通过方差分析检验了每个特征变量在四个样本组间是否存在差异，检验结果（见表3）表明五个特征变量所在的四个样本组间具有显著差异，可以区分四种组合属于不同的样本组。

最后，我们使用样本间的方差分析检验针对每一个特征变量，不同两两组合（或样本组）之间是否存在显著差异。如果两个样本组间存在显著差异，再根据两个样本组内相同特征变量均值即可判断哪个样本组内的特征变量更高。根据这一统计原理，我们采用Post Hoc Tests方法进行假设检验，结果见表4。

五、讨论与结论

（一）战略导向

表4的实证结果显示出有趣的理论发现。市场导向在Cell2和Cell3情境下表现出显著差异且Cell3的市场导向程度较Cell2高，这一结果支持了假设2的全部假设。但是企业家导向在Cell2和Cell3情境下并未表现出显著差异，这一结果说明在高的管理创新低的技术创新情境下的企业依然出现较高程度的企业家导向。也就是说企业家导向的创新性并不是完全只与技术创新相关，高的管理创新作为创新的一种重要类型，依然可以激发企业家的创新、先动和风险承担倾向。这一有趣的理论发现，对处在转型经济环境下的中国企业具有非常重要的实践意义。许多学者认为，中国企业本身拥有较少的突变技术创新，大部分采用模仿跟随的渐进创新战略，这种创新战略很可能减弱了企业的企业家导向程度。但实证显示出这种认识存在局限性。一方面，中国企业往往大部分进行的是管理创新更多，而这种管理创新并没有减弱企业家导向的创新性、先动性和风险承担性。可能正因为管理创新开展的程度较高，也正从内部运作方面表现出了企业家前瞻的眼光，先动的思维方式。 另一方面，管理创新的开展也可以加强或保障技术创新的开展，与技术创新形成协同互动作用，这也使得企业家导向程度较高。

（二）财务绩效与竞争优势

在财务绩效方面，实证结果并没有支持我们的全部假设4。结果显示，Cell4中的财务绩效程度最低，其他三个创新组合情境下的财务绩效并没有显著差异。这一结果表明企业无论加强技术创新或者管理创新都可以提升企业的财务绩效，并且当技术创新和管理创新交互协同时财务绩效也有所提高，但较Cell2和Cell3中并无显著差异。这说明中国的企业如果为了提升财务绩效，可以单一开展技术创新和管理创新，但想要更高的竞争优势时，则必须选择同时加强管理创新和技术创新。因为在竞争优势方面，实证检验表明四种组合情景下的竞争优势存在显著差异，这说明每种创新组合情境下对企业竞争优势的影响贡献是不同的。其中组合1中企业的竞争优势最为明显，企业从事两种创新将有利于企业长期竞争优势的大幅度提高。而假设4b并没有通过检验，结果表现出竞争优势在Cell3中的程度大于在Cell2中的程度。这说明，高的管理创新反而可以更好地提升企业的竞争优势。企业通过管理创新可以更好地调整组织运作、组织战略等并为企业赢得更长久的竞争优势。如果技术创新不能与管理创新有效匹配,前者可能会带来短期竞争优势，但无法动态地影响企业长期生存战略，因而它对企业竞争优势的贡献要比管理创新少。这一结论再次表明，在转型经济下，中国企业仍然可以通过管理创新提高竞争优势，并不一定拘泥于对技术创新的过度追求。

针对这种实证结果，我们强调在中国转型经济环境下，为了使得企业稳定快速发展，既能获得稳定的财务绩效又能形成长期的竞争优势，一方面企业需要同时加强两种创新的开展，使得两个核心创新协调配合互动发展，不同的创新程度将影响企业的战略导向选择或者战略导向强度，企业应当根据自身的发展情况，制定正确的战略目标，确保企业具备持续的生存发展空间。

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合同管理的优势例3

一、引 言

随着全球化竞争格局的形成，中国的企业也将面临全球化竞争的挑战。越来越多的企业意识到创新对企业长期竞争优势的重要作用，并逐步开展各种各样的创新活动。技术创新和管理创新是中国企业主要的两大创新方式，这两种创新模式并无优劣之分，各有所长。但在开展创新这一过程中，大部分企业将更多的资源于其中一种创新方式，或者更关注技术创新。这使得企业即使开展了较大力度的技术创新或管理创新，但仍得不到所期望的由创新带来的财务绩效的提高以及长期竞争优势的形成。这些问题的本质是由于企业缺乏对创新这一复杂过程的系统认识，忽略了不同创新方式间的协同、互动、共演等作用，从而导致了过多关注于某一种方式的创新而阻碍了另外匹配协同的其他创新活动，使得企业创新绩效并没有显现出来，同时浪费了对创新投入的大量资源［1-2］。

技术创新和管理创新已经成为理论研究的两个焦点创新模式［1，3-6］，大量的研究已经证明这两种核心创新模式对企业战略、组织结构和企业绩

效有着不同且极其重要的影响［7-9］。转型经济体制下，企业开展创新存在差异，不同的产业或者不同的运作模式的企业开展的创新也大相径庭，但是他们或多或少的都会涉及两种创新的一种或者一部分。在一个企业中会出现两种创新同时存在的组合状态，这种组合对企业竞争优势和长期绩效有着不同的影响。对于中国企业来说，识别不同创新组合的影响机理将有助于转型经济体制下的企业有效地开展并管理各种方式的创新活动，明确自身战略目标和战略执行关键点，促进企业持续稳定的发展。

企业的战略导向是一种能够影响企业决策制定框架的潜在哲学体系［10］，企业所采用的战略导向可表现在企业资源运用、竞争战略选取等方面，它分为企业家导向和市场导向两种维度。这两种不同的战略导向将导致企业拥有的不同的组织优势。战略导向影响了企业资源的利用方式和竞争战略的选取，从而能够对企业绩效及长期竞争优势有着重要影响［11］。在不同创新组合情景下，企业的战略导向将会产生明显的不同，正是由于企业不同的战略导向使得企业在不同创新组合情景下的财务绩效和竞争优势产生差异。比较不同情景下的战略导向差异，将有助于企业在不同的创新模式下设定自身的战略决策体系，帮助企业提升短期财务绩效以及长期竞争优势。

基于以上的分析，本文将通过不同创新组合情境下的比较研究，深入讨论企业的战略导向、竞争优势和财务绩效如何被不同的创新组合活动推动以及他们在不同创新组合情境下的差异，同时将探讨不同的创新组合如何撬动企业战略导向形成和执行并从中获取竞争优势和提高财务绩效。我们将通过实证研究探索这些问题，形成权变的创新系统或创新组合理论框架，发展了转型经济环境下的创新组合与竞争优势理论。

二、理论基础

（一）双核心创新

当前有关创新理论的文献逐渐将创新聚焦在技术创新和非技术创新两个领域。技术创新已经成为主流的创新焦点问题，并被深入的研究探讨(如：Utterback， 1994［12］; Dodgson et al.， 2002［13］)。有关技术创新的文献主要关注新技术产生、扩散和发展［14-15］等问题以及技术创新的类型问题［16-17］，这些文献认为技术创新是企业命脉的关键，是企业发展的重要保障，企业似乎更应该关注各种技术创新，以谋得长期竞争优势。但是其它的理论研究使得非技术创新逐渐成为创新研究的另一核心问题［18］，更多创新文献逐渐关注诸如战略创新、组织结构创新、营销创新、文化创新等方面，这些文献认为非技术创新是企业实现价值增长的重要源泉。然而尽管有关创新的理论文献已经聚焦了两种核心的创新类型或者模式，但大部分文献都仅仅讨论两种创新的一种或者某个方面［19］，而缺乏了对这两种创新系统化、协同化、交互情境下对企业发展影响的研究。

Daft（1978）提出了双核心创新理论［20］，他强调企业组织创新具备两个创新核心――技术创新和管理创新，这两类创新对企业发展有着重要但不同作用的影响，从而形成了技术创新和管理创新的双核心创新视角。Damanpour和Evan（1984）指出技术创新涉及了企业的产品、服务以及生产技术的创新；管理创新则涉及了组织结构和管理模式的创新［21-22］，他们是企业两种重要的创新类型。双核心创新理论的提出推动了组织不同创新类型组合情境的研究。但不幸的是，双核心创新理论的研究大多数仍集中在两种创新类型间的关系研究(如：Kimberly and Evanisko， 1981［23］; Damanpour and Evan， 1984［8］)，而缺乏了两种创新不同组合情境下对企业各类特征（如战略导向、竞争优势、财务绩效等）的差异性影响研究。

（二）创新组合矩阵

战略导向作为企业的战略决策框架，很大程度上是根据企业现存的优势劣势以及机会威胁所形成的，它代表着企业战略决策的实际倾向与程度［10］。在不同创新组合情境下，企业的战略决策会根据当前的企业创新状况所制定，从而决定着企业短期和长期的经营业绩和竞争优势。当技术创新与管理创新在企业中开展的状态出现高低差异时，企业高层管理者会受这种创新状态影响并制定战略发展，根据当前的技术优势和市场优势选择不同的战略导向。企业家导向很可能更有利于企业开展技术创新，获取技术领先优势；市场导向很可能推动了企业进一步的管理创新，获取较高的组织效率优势。因而，在创新组合矩阵的四种情境中，企业家导向和市场导向的程度便会出现差异性，这种差异性会影响不同创新组合情境下的企业绩效和竞争优势。根据以上分析，我们提出了创新组合与企业竞争优势的二维矩阵模型（如图1）。

三、假设提出

（一）创新组合与企业家导向

Lumpkin和Dess（1996）认为企业家导向（Entrepreneurial orientation）是导致新进入行为（New entry）所引起的程序、实务与决策活动［24］，以企业角度而言其目的在借由提高顾客所需产品与服务的价值［25］，以获取卓越的企业经营绩效［24-27］。企业家导向具备创新性、风险承担和先动性三个纬度［24］。创新性反映了企业在追求新机会的一项重要倾向；风险承担反映了企业从事新进入行为对风险的承诺倾向；先动性则反映了企业的市场领导者的一种远见卓识的观点，他们具有远见、有预见性地行动并影响环境的倾向，这三个纬度表现了企业家在企业发展过程中的行为倾向［24］。在创新组合中，技术创新具有更大的突变可能，创新程度较高；管理创新一般集中在管理模式和组织结构上，由于确保组织的稳定性，这种创新大部分是渐进的创新方式。因此，技术创新开展较高时，企业技术优势明显，企业家更倾向运用技术优势获取行业领先地位，这使得对技术研发或技术创新的投入倾向自然而然增大，确保企业获取先动领先的技术优势，同时也面对更高的创新失败风险；管理创新主要是确保组织运作效率的提升，它的创新内容大多是改良现有运作管理模式，对创新项目或创新战略的执行起到辅助作用，它对企业的企业家导向起到间接而非直接的作用。因而，技术创新高情境（Cell 2）下的企业家导向比管理创新高情境（Cell 3）下的企业家导向程度更高。当双核心创新交互时（Cell 1），两种创新发生了权变的效果，彼此互相补充和协同，进一步促进了企业家导向程度的提高，使得这种情境下企业家导向程度最高。因而，我们提出：

假设1：四种创新组合中的企业家导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的企业家导向程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的企业家导向程度较高；

c．与组合4相比，组合3的企业家导向程度较高。

（二）创新组合与市场导向

Narver和Slater（1990）认为市场导向（Market orientation）有三个行为要素：顾客导向、竞争者导向、功能间的协调［28］。顾客导向（Customer orientation）反映了组织面对目标市场，能充分地了解顾客心目中产品的独特价值是什么以及预测顾客需求产生的变化；竞争者导向（Competitor orientation）反映了组织对竞争者短期内的优缺点、长期能力及战略的了解；功能间的协调（Interfunctional coordination）则反映了协调组织资源的使用以便创造较好的顾客价值，也是组织内部合作提高组织效率的表现形式。市场导向能通过确认、传播与市场情报的杠杆作用来促进资源的重新配置能力［29］。与此对应的组织双核心创新中，管理创新更有利于市场导向程度的增加，因为管理创新的作用就在于提高组织内部效率，提升组织获取市场份额，掌握顾客需求变化信息，及时进行信息传递反馈等。管理创新程度的增加有利于企业很好的了解顾客价值需求，了解竞争者在外部市场中的行为，提升组织整体运作效率，进一步使得企业整体能力提升，满足顾客新需求，获得更好的市场份额和销售绩效。技术创新也加强了对市场需求的满足，但更多地局限于顾客所需产品或服务的满足。它对于市场信息收集处理，组织运作效率，资源协调方面仍不能起到明显的效果。因而，在创新组合四种情景中，与技术创新高情境比，管理创新高时企业的市场导向程度更高。当两者协同交互时，市场导向程度最高，使得企业既关注技术产品或服务的顾客需求满足，又关注竞争者信息获取，组织职能间协调的提升。因而，我们提出：

假设2：四种创新组合中的市场导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的市场导向程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的市场导向程度较高；

c．与组合4相比，组合2的市场导向程度较高。

（三）创新组合对竞争优势和财务绩效的影响

企业进行创新的目的在于获得高的财务绩效和强的长期竞争优势。不同的企业偏重的创新类型不同，那么给企业带来的财务绩效和长期竞争优势也有所区别。技术创新的开展常常设计新的技术产品或服务，可以为企业赢得技术领先优势，能在未来的市场竞争中战胜竞争对手并获得市场份额以及品牌忠诚度；同时技术创新也更可能促进了企业家导向的形成，对企业长期竞争优势起到保障和推动作用。但是技术创新也意味着高投入高风险，同时技术创新是一项长期投入的过程，虽然在未来很可能为企业赢得更长久持续的竞争优势或绩效，但短期内其带来的绩效结果并不明显。管理创新可以更好使组织运作效率提高［2］，以及更高程度市场导向的形成，它加快营销效率，销售利润率，能为企业在短期提高财务绩效，但是随着环境不确定性的增高，单纯的管理创新只能跟随市场领先者，即使有高的市场导向，也并不能很快抓住市场新的需求并利用技术产品服务快速满足这些需求，以便为企业在未来竞争中赢得优势。短期财务绩效的提升才能使企业拥有更多的资金投入到技术研发过程中，另一方技术产品的领先使得企业在未来能更可能地拥有更多的市场份额获得更高的财务绩效。因而，技术创新和管理创新对企业短期绩效和长期竞争优势的作用是不同的，且企业家导向和市场导向对他们起到的推动和保障作用也是不同的，但两者都很重要。单一的高技术创新和单一高管理创新情境下只能单一方面的推动企业绩效增长或者为长期竞争优势形成积淀。当在创新组合中的Cell1情境下，高的技术创新和高的管理创新使得企业步入良性循环发展，既提升了企业财务绩效又较大程度上促进企业未来竞争优势的形成。因而，我们提出：

假设3：四种创新组合中的竞争优势具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的竞争优势程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的竞争优势程度较高；

c．与组合4相比，组合3的竞争优势程度较高。

假设4：四种创新组合中的财务绩效具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的财务绩效程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的财务绩效程度较高；

c．与组合4相比，组合2的财务绩效程度较高。

四、实证研究

（一）数据收集

本次调研以上海、广东、山东、河南、辽宁、四川、陕西、山西8省市850多家制造和加工企业为发放问卷对象，针对其在转型经济下的战略制定、组织管理和创新行为与绩效等问题进行问卷调查。样本企业涉及机械、材料、化工、电子电气、纺织、食品、医药等11个行业，有662家企业接受调查并提供了相关的信息，问卷回答率为77.9%。剔出无效问卷，最终有效问卷607份，整体问卷有效率为71.4%。我们采用χ2检验来比较回答者和未回答者在三个组织特征（企业规模、企业的行业类型和所有制类型）上的差异。通过检验我们并没有发现回应者和未回应者在三个组织特征测量指标上存在差异（所有的p值都大于0.1）。这些结果表明了本次调研中不存在显著的未回应偏差问题。

（二）信度和效度检验

本文使用统计学软件SPSS 13.0对数据进行分析。我们采用主成分方法对自变量进行了验证性因子分析，检验了变量的信度（可靠性），聚敛效度（内部一致性）。表1列出了变量的度量指标、因子载荷、Cronbach α 系数以及累积贡献率。从表1可以看出，本文采用的所有指标的因子载荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系数都在0.7以上，表现出良好的内部一致性。

（三）假设检验

首先，我们用SPSS 13.0对样本进行分类。依据管理创新和技术创新两个变量的均值判断每个样本属于模型中的哪个组合单元。最终我们将607个样本分为四组对应了模型中的四种创新组合，并对每一组组合的战略导向、竞争优势、财务绩效等特征进行了描述性统计分析，见表2。

其次，我们通过方差分析检验了每个特征变量在四个样本组间是否存在差异，检验结果（见表3）表明五个特征变量所在的四个样本组间具有显著差异，可以区分四种组合属于不同的样本组。

最后，我们使用样本间的方差分析检验针对每一个特征变量，不同两两组合（或样本组）之间是否存在显著差异。如果两个样本组间存在显著差异，再根据两个样本组内相同特征变量均值即可判断哪个样本组内的特征变量更高。根据这一统计原理，我们采用Post Hoc Tests方法进行假设检验，结果见表4。

五、讨论与结论

（一）战略导向

表4的实证结果显示出有趣的理论发现。市场导向在Cell2和Cell3情境下表现出显著差异且Cell3的市场导向程度较Cell2高，这一结果支持了假设2的全部假设。但是企业家导向在Cell2和Cell3情境下并未表现出显著差异，这一结果说明在高的管理创新低的技术创新情境下的企业依然出现较高程度的企业家导向。也就是说企业家导向的创新性并不是完全只与技术创新相关，高的管理创新作为创新的一种重要类型，依然可以激发企业家的创新、先动和风险承担倾向。这一有趣的理论发现，对处在转型经济环境下的中国企业具有非常重要的实践意义。许多学者认为，中国企业本身拥有较少的突变技术创新，大部分采用模仿跟随的渐进创新战略，这种创新战略很可能减弱了企业的企业家导向程度。但实证显示出这种认识存在局限性。一方面，中国企业往往大部分进行的是管理创新更多，而这种管理创新并没有减弱企业家导向的创新性、先动性和风险承担性。可能正因为管理创新开展的程度较高，也正从内部运作方面表现出了企业家前瞻的眼光，先动的思维方式。 另一方面，管理创新的开展也可以加强或保障技术创新的开展，与技术创新形成协同互动作用，这也使得企业家导向程度较高。

（二）财务绩效与竞争优势

在财务绩效方面，实证结果并没有支持我们的全部假设4。结果显示，Cell4中的财务绩效程度最低，其他三个创新组合情境下的财务绩效并没有显著差异。这一结果表明企业无论加强技术创新或者管理创新都可以提升企业的财务绩效，并且当技术创新和管理创新交互协同时财务绩效也有所提高，但较Cell2和Cell3中并无显著差异。这说明中国的企业如果为了提升财务绩效，可以单一开展技术创新和管理创新，但想要更高的竞争优势时，则必须选择同时加强管理创新和技术创新。因为在竞争优势方面，实证检验表明四种组合情景下的竞争优势存在显著差异，这说明每种创新组合情境下对企业竞争优势的影响贡献是不同的。其中组合1中企业的竞争优势最为明显，企业从事两种创新将有利于企业长期竞争优势的大幅度提高。而假设4b并没有通过检验，结果表现出竞争优势在Cell3中的程度大于在Cell2中的程度。这说明，高的管理创新反而可以更好地提升企业的竞争优势。企业通过管理创新可以更好地调整组织运作、组织战略等并为企业赢得更长久的竞争优势。如果技术创新不能与管理创新有效匹配，前者可能会带来短期竞争优势，但无法动态地影响企业长期生存战略，因而它对企业竞争优势的贡献要比管理创新少。这一结论再次表明，在转型经济下，中国企业仍然可以通过管理创新提高竞争优势，并不一定拘泥于对技术创新的过度追求。

针对这种实证结果，我们强调在中国转型经济环境下，为了使得企业稳定快速发展，既能获得稳定的财务绩效又能形成长期的竞争优势，一方面企业需要同时加强两种创新的开展，使得两个核心创新协调配合互动发展，不同的创新程度将影响企业的战略导向选择或者战略导向强度，企业应当根据自身的发展情况，制定正确的战略目标，确保企业具备持续的生存发展空间。

参考文献：

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［3］ Daft R L. A dualcore model of organizational innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1978， 21:193-210.

［4］ Evan W M， Black G. Innovation in business organizations: some factors associated with success or failure［J］. Journal of Business， 1967， 40:519-549.

［5］ Kimberly J R， Evanisko M J. Organizational innovation: the influence of inpidual， organizational， and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1981， 24:689-760.

［6］ Zmud R W. An examination of “pushpull” theory applied to process innovation in knowledge work ［J］. Management Science， 1984， 30:727-765.

［7］ Daft R L. Bureaucratic versus non bureaucratic structure and the process of innovation and change ［C］. In Bacharach， S. B. (Ed.)， Research in the Sociology of Organizations， Greenwich， Conn.: JAI Press， 1982.

［8］ Damanpour F， Evan W M. Organizational innovation and performance: the problem of “organizational lag” ［J］. Administrative Science Quarterly， 1984， 29:392-409.

［9］ Ettlie J E. Organizational policy and innovation among suppliers to the food processing sector ［J］. Academy of Management Journal， 1983， 26:27-44.

［10］ 何倩. 战略导向、组织柔性对战略变化速度的影响研究［D］. 西安交通大学博士论文， 2007.

［11］ Kerin R A， Varadarajan P R， Peterson R A. Firstmover advantage: a synthesis， conceptual framework ［J］. Journal of Marketing， 1992， 56(4): 33-52.

［12］ Utterback J M. Mastering the dynamics of innovation ［C］. In: H.B.S. Press (Ed.)， Harvard， 1994.

［13］ Dodgson M， Gann D M， Salter A. The intensification of innovation ［J］. International Journal of Innovation Management， 2002， 6(1):53-83.

［14］ Archibugi D， Howells J， Michie J. Innovation systems in a global economy ［J］. Technology Analysis & Strategic Management， 1999， 11(4):527-539.

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［17］ Chandy R K， Tellis G J. The incumbents curse? incumbency， size， and radical product innovation ［J］. Journal of Marketing， 2000， 64(3):1-17.

［18］ 弋亚群， 刘益， 李垣. 企业家的战略创新与群体创新-克服组织惯性的途径［J］. 科学学与科学技术管理， 2005， 6:142-146.

［19］ Gopalakrishnan S， Damanpour F. Patterns of generation and adoption of innovation in organizations: contingency models of innovation attributes ［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 1994， 11:95-116.

［20］ Daft R L. A dualcore model of organizational innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1978， 21:193-210.

［21］ Damanpour F， Szabat K A， Evan W M. The relationship between types of innovation and organizational performance ［J］. Journal of Management Studies， 1989， 26(6):587–601.

［22］ Damanpour F， Gopalakrishnan S. Theories of organizational structure and innovation adoption: the role of environmental change ［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 1998， 15:1-24.

［23］ Kimberly J R， Evanisko M J. Organizational innovation: the influence of inpidual， organizational， and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1981， 24:689-760.

［24］ Lumpkin G T， Dess G G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance ［J］. Academy of Management Review， 1996， 21: 135-172.

［25］ Drucker. The information executives truly need ［J］. Harvard Business Review， 1995， 73(01):54-63.

［26］ Covin J G， Slevin D P. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior ［J］. Entrepreneurship Theory and Practice， 1991(5): 7-25.

合同管理的优势例4

一、引 言

随着全球化竞争格局的形成，中国的企业也将面临全球化竞争的挑战。越来越多的企业意识到创新对企业长期竞争优势的重要作用，并逐步开展各种各样的创新活动。技术创新和管理创新是中国企业主要的两大创新方式，这两种创新模式并无优劣之分，各有所长。但在开展创新这一过程中，大部分企业将更多的资源于其中一种创新方式，或者更关注技术创新。这使得企业即使开展了较大力度的技术创新或管理创新，但仍得不到所期望的由创新带来的财务绩效的提高以及长期竞争优势的形成。这些问题的本质是由于企业缺乏对创新这一复杂过程的系统认识，忽略了不同创新方式间的协同、互动、共演等作用，从而导致了过多关注于某一种方式的创新而阻碍了另外匹配协同的其他创新活动，使得企业创新绩效并没有显现出来，同时浪费了对创新投入的大量资源［1-2］。

技术创新和管理创新已经成为理论研究的两个焦点创新模式［1,3-6］，大量的研究已经证明这两种核心创新模式对企业战略、组织结构和企业绩

效有着不同且极其重要的影响［7-9］。转型经济体制下，企业开展创新存在差异，不同的产业或者不同的运作模式的企业开展的创新也大相径庭，但是他们或多或少的都会涉及两种创新的一种或者一部分。在一个企业中会出现两种创新同时存在的组合状态，这种组合对企业竞争优势和长期绩效有着不同的影响。对于中国企业来说，识别不同创新组合的影响机理将有助于转型经济体制下的企业有效地开展并管理各种方式的创新活动，明确自身战略目标和战略执行关键点，促进企业持续稳定的发展。

企业的战略导向是一种能够影响企业决策制定框架的潜在哲学体系［10］，企业所采用的战略导向可表现在企业资源运用、竞争战略选取等方面，它分为企业家导向和市场导向两种维度。这两种不同的战略导向将导致企业拥有的不同的组织优势。战略导向影响了企业资源的利用方式和竞争战略的选取，从而能够对企业绩效及长期竞争优势有着重要影响［11］。在不同创新组合情景下，企业的战略导向将会产生明显的不同，正是由于企业不同的战略导向使得企业在不同创新组合情景下的财务绩效和竞争优势产生差异。比较不同情景下的战略导向差异，将有助于企业在不同的创新模式下设定自身的战略决策体系，帮助企业提升短期财务绩效以及长期竞争优势。

基于以上的分析，本文将通过不同创新组合情境下的比较研究，深入讨论企业的战略导向、竞争优势和财务绩效如何被不同的创新组合活动推动以及他们在不同创新组合情境下的差异，同时将探讨不同的创新组合如何撬动企业战略导向形成和执行并从中获取竞争优势和提高财务绩效。我们将通过实证研究探索这些问题，形成权变的创新系统或创新组合理论框架，发展了转型经济环境下的创新组合与竞争优势理论。

二、理论基础

（一）双核心创新

当前有关创新理论的文献逐渐将创新聚焦在技术创新和非技术创新两个领域。技术创新已经成为主流的创新焦点问题，并被深入的研究探讨(如：Utterback, 1994［12］; Dodgson et al., 2002［13］)。有关技术创新的文献主要关注新技术产生、扩散和发展［14-15］等问题以及技术创新的类型问题［16-17］，这些文献认为技术创新是企业命脉的关键，是企业发展的重要保障，企业似乎更应该关注各种技术创新，以谋得长期竞争优势。但是其它的理论研究使得非技术创新逐渐成为创新研究的另一核心问题［18］，更多创新文献逐渐关注诸如战略创新、组织结构创新、营销创新、文化创新等方面，这些文献认为非技术创新是企业实现价值增长的重要源泉。然而尽管有关创新的理论文献已经聚焦了两种核心的创新类型或者模式，但大部分文献都仅仅讨论两种创新的一种或者某个方面［19］，而缺乏了对这两种创新系统化、协同化、交互情境下对企业发展影响的研究。

Daft（1978）提出了双核心创新理论［20］，他强调企业组织创新具备两个创新核心??技术创新和管理创新，这两类创新对企业发展有着重要但不同作用的影响，从而形成了技术创新和管理创新的双核心创新视角。Damanpour和Evan（1984）指出技术创新涉及了企业的产品、服务以及生产技术的创新；管理创新则涉及了组织结构和管理模式的创新［21-22］，他们是企业两种重要的创新类型。双核心创新理论的提出推动了组织不同创新类型组合情境的研究。但不幸的是，双核心创新理论的研究大多数仍集中在两种创新类型间的关系研究(如：Kimberly and Evanisko, 1981［23］; Damanpour and Evan, 1984［8］)，而缺乏了两种创新不同组合情境下对企业各类特征（如战略导向、竞争优势、财务绩效等）的差异性影响研究。

（二）创新组合矩阵

战略导向作为企业的战略决策框架，很大程度上是根据企业现存的优势劣势以及机会威胁所形成的，它代表着企业战略决策的实际倾向与程度［10］。在不同创新组合情境下，企业的战略决策会根据当前的企业创新状况所制定，从而决定着企业短期和长期的经营业绩和竞争优势。当技术创新与管理创新在企业中开展的状态出现高低差异时，企业高层管理者会受这种创新状态影响并制定战略发展，根据当前的技术优势和市场优势选择不同的战略导向。企业家导向很可能更有利于企业开展技术创新，获取技术领先优势；市场导向很可能推动了企业进一步的管理创新，获取较高的组织效率优势。因而，在创新组合矩阵的四种情境中，企业家导向和市场导向的程度便会出现差异性，这种差异性会影响不同创新组合情境下的企业绩效和竞争优势。根据以上分析，我们提出了创新组合与企业竞争优势的二维矩阵模型（如图1）。

三、假设提出

（一）创新组合与企业家导向

Lumpkin和Dess（1996）认为企业家导向（Entrepreneurial orientation）是导致新进入行为（New entry）所引起的程序、实务与决策活动［24］，以企业角度而言其目的在借由提高顾客所需产品与服务的价值［25］，以获取卓越的企业经营绩效［24-27］。企业家导向具备创新性、风险承担和先动性三个纬度［24］。创新性反映了企业在追求新机会的一项重要倾向；风险承担反映了企业从事新进入行为对风险的承诺倾向；先动性则反映了企业的市场领导者的一种远见卓识的观点，他们具有远见、有预见性地行动并影响环境的倾向，这三个纬度表现了企业家在企业发展过程中的行为倾向［24］。在创新组合中，技术创新具有更大的突变可能，创新程度较高；管理创新一般集中在管理模式和组织结构上，由于确保组织的稳定性，这种创新大部分是渐进的创新方式。因此，技术创新开展较高时，企业技术优势明显，企业家更倾向运用技术优势获取行业领先地位，这使得对技术研发或技术创新的投入倾向自然而然增大，确保企业获取先动领先的技术优势，同时也面对更高的创新失败风险；管理创新主要是确保组织运作效率的提升，它的创新内容大多是改良现有运作管理模式，对创新项目或创新战略的执行起到辅助作用，它对企业的企业家导向起到间接而非直接的作用。因而，技术创新高情境（Cell 2）下的企业家导向比管理创新高情境（Cell 3）下的企业家导向程度更高。当双核心创新交互时（Cell 1），两种创新发生了权变的效果，彼此互相补充和协同，进一步促进了企业家导向程度的提高，使得这种情境下企业家导向程度最高。因而，我们提出：

假设1：四种创新组合中的企业家导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的企业家导向程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的企业家导向程度较高；

c．与组合4相比，组合3的企业家导向程度较高。

（二）创新组合与市场导向

Narver和Slater（1990）认为市场导向（Market orientation）有三个行为要素：顾客导向、竞争者导向、功能间的协调［28］。顾客导向（Customer orientation）反映了组织面对目标市场，能充分地了解顾客心目中产品的独特价值是什么以及预测顾客需求产生的变化；竞争者导向（Competitor orientation）反映了组织对竞争者短期内的优缺点、长期能力及战略的了解；功能间的协调（Interfunctional coordination）则反映了协调组织资源的使用以便创造较好的顾客价值，也是组织内部合作提高组织效率的表现形式。市场导向能通过确认、传播与市场情报的杠杆作用来促进资源的重新配置能力［29］。与此对应的组织双核心创新中，管理创新更有利于市场导向程度的增加，因为管理创新的作用就在于提高组织内部效率，提升组织获取市场份额，掌握顾客需求变化信息，及时进行信息传递反馈等。管理创新程度的增加有利于企业很好的了解顾客价值需求，了解竞争者在外部市场中的行为，提升组织整体运作效率，进一步使得企业整体能力提升，满足顾客新需求，获得更好的市场份额和销售绩效。技术创新也加强了对市场需求的满足，但更多地局限于顾客所需产品或服务的满足。它对于市场信息收集处理，组织运作效率，资源协调方面仍不能起到明显的效果。因而，在创新组合四种情景中，与技术创新高情境比，管理创新高时企业的市场导向程度更高。当两者协同交互时，市场导向程度最高，使得企业既关注技术产品或服务的顾客需求满足，又关注竞争者信息获取，组织职能间协调的提升。因而，我们提出：

假设2：四种创新组合中的市场导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的市场导向程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的市场导向程度较高；

c．与组合4相比，组合2的市场导向程度较高。

（三）创新组合对竞争优势和财务绩效的影响

企业进行创新的目的在于获得高的财务绩效和强的长期竞争优势。不同的企业偏重的创新类型不同，那么给企业带来的财务绩效和长期竞争优势也有所区别。技术创新的开展常常设计新的技术产品或服务，可以为企业赢得技术领先优势，能在未来的市场竞争中战胜竞争对手并获得市场份额以及品牌忠诚度；同时技术创新也更可能促进了企业家导向的形成，对企业长期竞争优势起到保障和推动作用。但是技术创新也意味着高投入高风险，同时技术创新是一项长期投入的过程，虽然在未来很可能为企业赢得更长久持续的竞争优势或绩效，但短期内其带来的绩效结果并不明显。管理创新可以更好使组织运作效率提高［2］，以及更高程度市场导向的形成，它加快营销效率，销售利润率，能为企业在短期提高财务绩效，但是随着环境不确定性的增高，单纯的管理创新只能跟随市场领先者，即使有高的市场导向，也并不能很快抓住市场新的需求并利用技术产品服务快速满足这些需求，以便为企业在未来竞争中赢得优势。短期财务绩效的提升才能使企业拥有更多的资金投入到技术研发过程中，另一方技术产品的领先使得企业在未来能更可能地拥有更多的市场份额获得更高的财务绩效。因而，技术创新和管理创新对企业短期绩效和长期竞争优势的作用是不同的，且企业家导向和市场导向对他们起到的推动和保障作用也是不同的，但两者都很重要。单一的高技术创新和单一高管理创新情境下只能单一方面的推动企业绩效增长或者为长期竞争优势形成积淀。当在创新组合中的Cell1情境下，高的技术创新和高的管理创新使得企业步入良性循环发展，既提升了企业财务绩效又较大程度上促进企业未来竞争优势的形成。因而，我们提出：

假设3：四种创新组合中的竞争优势具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的竞争优势程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的竞争优势程度较高；

c．与组合4相比，组合3的竞争优势程度较高。

假设4：四种创新组合中的财务绩效具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的财务绩效程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的财务绩效程度较高；

c．与组合4相比，组合2的财务绩效程度较高。

四、实证研究

（一）数据收集

本次调研以上海、广东、山东、河南、辽宁、四川、陕西、山西8省市850多家制造和加工企业为发放问卷对象，针对其在转型经济下的战略制定、组织管理和创新行为与绩效等问题进行问卷调查。样本企业涉及机械、材料、化工、电子电气、纺织、食品、医药等11个行业，有662家企业接受调查并提供了相关的信息，问卷回答率为77.9%。剔出无效问卷，最终有效问卷607份，整体问卷有效率为71.4%。我们采用χ?2检验来比较回答者和未回答者在三个组织特征（企业规模、企业的行业类型和所有制类型）上的差异。通过检验我们并没有发现回应者和未回应者在三个组织特征测量指标上存在差异（所有的p值都大于0.1）。这些结果表明了本次调研中不存在显著的未回应偏差问题。

  

（二）信度和效度检验

本文使用统计学软件SPSS 13.0对数据进行分析。我们采用主成分方法对自变量进行了验证性因子分析，检验了变量的信度（可靠性），聚敛效度（内部一致性）。表1列出了变量的度量指标、因子载荷、Cronbach α 系数以及累积贡献率。从表1可以看出，本文采用的所有指标的因子载荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系数都在0.7以上，表现出良好的内部一致性。

（三）假设检验

首先，我们用SPSS 13.0对样本进行分类。依据管理创新和技术创新两个变量的均值判断每个样本属于模型中的哪个组合单元。最终我们将607个样本分为四组对应了模型中的四种创新组合，并对每一组组合的战略导向、竞争优势、财务绩效等特征进行了描述性统计分析，见表2。

其次，我们通过方差分析检验了每个特征变量在四个样本组间是否存在差异，检验结果（见表3）表明五个特征变量所在的四个样本组间具有显著差异，可以区分四种组合属于不同的样本组。

最后，我们使用样本间的方差分析检验针对每一个特征变量，不同两两组合（或样本组）之间是否存在显著差异。如果两个样本组间存在显著差异，再根据两个样本组内相同特征变量均值即可判断哪个样本组内的特征变量更高。根据这一统计原理，我们采用Post Hoc Tests方法进行假设检验，结果见表4。

五、讨论与结论

（一）战略导向

表4的实证结果显示出有趣的理论发现。市场导向在Cell2和Cell3情境下表现出显著差异且Cell3的市场导向程度较Cell2高，这一结果支持了假设2的全部假设。但是企业家导向在Cell2和Cell3情境下并未表现出显著差异，这一结果说明在高的管理创新低的技术创新情境下的企业依然出现较高程度的企业家导向。也就是说企业家导向的创新性并不是完全只与技术创新相关，高的管理创新作为创新的一种重要类型，依然可以激发企业家的创新、先动和风险承担倾向。这一有趣的理论发现，对处在转型经济环境下的中国企业具有非常重要的实践意义。许多学者认为，中国企业本身拥有较少的突变技术创新，大部分采用模仿跟随的渐进创新战略，这种创新战略很可能减弱了企业的企业家导向程度。但实证显示出这种认识存在局限性。一方面，中国企业往往大部分进行的是管理创新更多，而这种管理创新并没有减弱企业家导向的创新性、先动性和风险承担性。可能正因为管理创新开展的程度较高，也正从内部运作方面表现出了企业家前瞻的眼光，先动的思维方式。 另一方面，管理创新的开展也可以加强或保障技术创新的开展，与技术创新形成协同互动作用，这也使得企业家导向程度较高。

 

合同管理的优势例5

21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。

1．战略成本管理内涵

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。

2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性

我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。

3．我国石化企业战略成本管理方案的实施

3.1企业价值链分析

价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。

（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。

（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]

3.2企业经营战略分析

石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。

4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析

4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤

SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。

SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。

优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。

劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。

优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。

劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]

4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用

（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。

（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]

（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。

（4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。

合同管理的优势例6

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）18-0014-02

一、引言

在这样一个IT资源被充分利用的时代，“不上ERP等死，上ERP找死”信息悖论等说法还存在吗？本文基于资源基础理论，从进行信息化建设的企业特征出发，讨论企业进行信息化建设所带来的竞争优势的逻辑并提出企业保持持续竞争优势的方法。

二、企业信息化的竞争优势来源与保持

企业信息化建设可以提升企业价值，这一理论已被多数研究所证明（McFarlan，1984；张华平，2008；张敬伟，2013），那么信息化建设领先的企业就将获得了一定的竞争优势，这些竞争优势主要从信息化投资资金获得优势、专有信息技术优势、信息技术技能优势、信息化管理技能优势中获得。而企业获得的竞争优势是否可以持续，需要探讨。

（一）信息化投资资金

开发和应用信息技术的资本被认为是持续竞争优势的来源。因为IT的投资是高风险的，投资所需的资本成本较高。而IT投资需要大量的风险投资，通常情况下，只有少数具有实力的企业能够得到风险资本。因此，这些少数企业就获得了信息化投资资金优势，进而获得了一种持续竞争优势。这种风险的来源主要是由信息技术不确定性和市场不确定导致的。

但如果是较小项目的信息技术投资难以产生企业竞争差异；也会由于信息技术的发展使得技术风险降低，风险资本更加容易进入企业，进而失去这种竞争优势变弱，甚至消失；另外，市场中存在技术跟随现象，一旦技术先行者解决了信息化建设的技术和市场风险，跟随者就会面临较小的风险补偿索求，这种情况下也会降低由于资金导致的竞争差异。可见，企业信息化建设的资金获得优势会产生竞争优势，但这种竞争优势不会持续。

（二）专有信息技术

那些被认为可以被企业保持为专有的信息技术被认为是持续竞争优势的来源。因为这些专有技术是保密的，是被企业垄断的，它能单独为企业创造价值，这种情况下，企业通过专有信息技术而进行的信息化建设可以带来竞争优势。

但企业管理信息技术很难申请专利，这样这种技术的应用很难保证不被模仿，如果这项技术在企业的应用被证明是有效的，那么很多企业就会模仿。员工的流动性、技术交流、共同开发的第三方与企业合作均可能使得该项信息技术最终应用于很多企业，最初开发的企业就失去了竞争优势。可见，一般情况下，企业信息技术是一种普遍资源，多数企业可以获得，专有的信息技术就变得不再专有，企业通过专有信息技术获得的竞争优势也是暂时的。

（三）信息技术技能

信息技术技能是指企业利用现有的信息技术开发新的信息技术并为企业生产、服务提供帮助的能力，也就是信息技术的再开发。

这些能力在企业信息化建设中是价值的，但是一般不是，即使是异质的，这些能力具有流动性，也就是再开发的技术人员可以在企业间流动，使得信息技术能力在多数企业被应用，也可以通过员工参与相关技术的培训进而获得这种技能。所以，信息技术技能可以为企业带来竞争优势，但不是持续的。

（四）信息化管理技能

企业信息化建设不仅需要技术技能，还必须有信息化的管理技能。这种技能主要包括认知、开发、应用信息技术以及支持和提高其他商业功能的管理能力。信息化的管理技能被认为是唯一可以成为企业竞争优势并且是长久竞争优势的来源。理由如下：首先，信息化管理技能具有异质性及不可模仿性。企业是一个复杂的系统，不同的竞争性企业规模、发展历程、面临的内部环境是不一样的，同一种信息化管理技能应用于不同企业产生的效应是不一样的，即使管理技能具有流动性，也难以缩小本来就具有管理技能优势所带来的企业竞争优势。其次，信息化管理技能是企业长期积累的，在这个过程中建立起来的管理者之间、员工之间的合作关系是不可复制的，很难简单将本质的管理技能移植到另外的企业。最后，通过信息化管理技能形成的整个企业的各个子系统的有机结合方式复制。综上所述，具有优秀的企业信息化管理技能和良好的实施效果的企业能够获得一种长久的竞争优势。

三、结论与建议

企业信息化能为企业创造价值已被基础资源理论所揭示，企业信息化为企业创造价值同时带来竞争优势，然而通过以上企业竞争优势的来源的分析发现，只有企业信息化的管理技能能够为企业带来持久的竞争优势。所以，要保持企业竞争优势的方法就是加强信息化管理能力。对于增强信息化管理技能是不容易的，企业可以从实现企业信息化持续竞争优势的以下三大基本途径和三个必要条件着手，更好地将企业信息技术与管理方法有机结合。

三大基本途径是企业信息化建设计划管理、组合管理、全周期管理。

第一，企业信息化计划管理。信息化计划管理涉及信息化项目，信息化项目设计主要为了取得明确经营业绩和其他利益进行的活动，计划则是各种项目的组合，包括信息技术项目、人员培训等，其要点是所有步骤必须有经营结果，也就是目标。而计划管理是围绕经营目标从项目开始到产出的整个过程进行管理。

企业信息化建设主要从以下几方面进行计划管理：首先，在进行企业信息化建设时要以组合投资的思想定义该计划的范围。即不能仅仅关注信息技术如何引进，应更多地考虑企业进行信息化建设的现实可行性、发展潜力、企业各种生产经营是否会受到影响、员工培训等。其次，要多维度地评估信息化的价值。评估企业进行信息化建设是否正确、信息化建设方法是否合理、产生绩效是否复合预期。最后，计划的管理者需要从系统角度将信息化项目看作整个有机组成项目，并且要以经营产出为导向进行管理，在建立并管理执行计划情况的追踪系统，以便在变化的环境中也能采取纠正措施，实现计划的最大价值。

第二，企业信息化组合管理。信息化的组合管理就是将和信息化建设项目相联系的其他项目建设进行合理、有效的组合，以考虑整个项目群的整体绩效。就像金融市场上进行投资组合的管理一样，经营组合进而产生绩效并非易事，可以从以下三方面入手：（1）对涉及信息化的项目计划归类。因为与企业信息化建设的相关项目并非每一个都重要，信息化组合管理者应当区分轻重缓急进行建设。（2）管理企业信息化风险，提高其价值。比如加强企业内部控制建设缓解信息化建设会面临技术风险和市场风险。（3）管理和协调信息化建设相关项目内部矛盾。因为企业信息化建设涉及企业多个部门，多个项目，内部的稀缺资源竞争、重叠功能改革等都会影响整个信息化建设项目集合的有效性，所以要进行管理和协调。

第三，企业信息化全周期管理。信息化的全周期管理就是在信息化建设概念产生到信息化为企业创造价值的整个过程的管理。这种全周期管理将信息化计划管理和组合管理结合起来从时间维度进行管理。信息化建设的全周期管理主要关注企业信息化建设的详细过程，包括项目计划的产生、选择、修改、放弃等决策点，管理者可以围绕这些关键点进行跟踪管理。

不论是企业信息化的计划管理、组合管理、全周期管理都有这几个必要条件，这些条件需要由不同的组织进行管理和实施，这三个必要条件是参与者的责任心、信息化实现效果相关测度、企业变革的超前管理。

一是加强参与者的责任心。参与者的责任心对于企业信息化建设的参与和执行必不可少，特别是企业信息化建设管理者的责任心，在企业中形成一个责任态度体系非常重要，并且要注意责任的划分要依据不同信息化建设项目进行。

二是进行信息化实现效果的相关测度。对于信息化实现效果的测度，要进行多个维度测度，不仅要测度信息化贡献率，还要测试信息化建设过程中的实施成果，这样既有利于寻找新信息化建设的不足，也有利于责任的区分。

三是强化企业变革的超前管理。如果将企业视为一个系统，信息化的建设不仅涉及各个项目的投资建设，也涉及企业生产流程的改革，而变革会使得企业处于不稳定状态，所以进行事前变革管理显得异常重要，比如进行员工变革承诺和愿景塑造。

综上所述，企业在进行信息化建设中，应当在明确参与者责任、评价信息化建设水平和企业变革的超前管理的必备条件下，更多地进行信息化建设的计划管理、组合管理以及全周期管理。这样的信息化建设，才会持续地为企业创造价值并获得持续的竞争优势。

参考文献：

[1] 杰伊・B.巴尼.资源基础理论――创建并保持竞争优势[M].张书军，苏晓华，译.上海：格致出版社，2011.

[2] 约翰・索普.信息悖论[M].陈劲，译.大连：东北财经大学出版社，2006.

合同管理的优势例7

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672.3198（2013）03.0086.02

1零售多元化动因：范围经济的视角

目前，学术上对企业多元化动因的理论分析很多，如资源基础理论、市场势力理论、范围经济理论、交易成本理论等。本文拟以范围经济理论为基础，通过分析零售多元化战略中“多元化――范围经济――竞争优势”的效应链条，解释多元零售的动因。

1.1零售多元化的范围经济效应

范围经济，是指企业生产两种以上产品或经营两种以上业务时，其平均成本下降的经济现象。这是建立在多元化基础上、与企业的扩张活动相联系的概念。不同业务由于经营特点的差异，其价值链互不相同，但价值链间的某些环节可能存在关联或战略匹配关系，这构成了范围经济的源泉，各业务价值链交迭的环节越多，成本节约的效果就越大，资源共享范围经济效应也就越显著。

概括而言，零售企业的价值链包括供应商、进货渠道、企业本身、销售渠道和顾客五个部分，其中，零售多元化的范围经济产生于三个环节：

第一，在进货渠道，零售企业通过联合采购，使不同业务共享供应商，共同运输、装卸、保管等，形成采购匹配上的范围经济；

第二，在零售企业内部，不同业务可以共享原有的管理人员、管理制度、管理经验和信息管理系统等，形成管理匹配上的范围经济；

第三，在销售渠道，零售企业可以利用信誉、品牌等无形资产的溢出效应，节省新业务的推广成本，形成销售匹配上的范围经济。

1.2通过范围经济获得竞争优势

如前所述，零售多元化战略的成功运用可以带来范围经济，而范围经济又可以巩固多元化战略，为企业带来以成本节约为核心的一系列竞争优势。下面将从形成范围经济的几个方面分析零售多元化的竞争优势。

1.2.1采购成本优势

面对高企的成本压力和激烈的竞争形势，我国零售企业的利润率不断下降。要想在这种环境下生存发展，零售企业必须加强成本管理，打造成本优势。而商品采购是企业价值链的起点，采购成本在企业运营成本中占有很大比重，因此是成本控制的关键，只有做好采购成本的管理，才能提高企业效益。多元零售战略下，不同业务商品的集中采购有助于企业减少采购开支，形成采购成本优势。从采购价格分析，集中采购形成大规模采购量，增强了零售商的买方势力和外部选择价值，使企业在零供关系中更具话语权和议价能力，从而赢得更有竞争优势的价格折扣。从物流费用分析，零售企业可以通过集中采购，合并不同业务的采购活动，共同订购、运输、检查、接收、入库，共享配送中心，从而形成规模效应，降低单位商品的物流成本。

1.2.2管理优势

（1）企业家才能。

生产要素包括土地、劳动、资本和企业家才能。其中，企业家才能是企业利润创造背后最活跃、最能动的因素，具有不同于其他生产要素的独特性：一方面，企业家才能的获得必以高额投入为代价；另一方面，企业家才能具有耐久性，可以长时期、大范围地延伸到性质相似的其他业务上。零售企业中的企业家才能也符合上述特点。目前，我国的零售多元化形式多为相关多元化，不同业务在管理上存在交叉和类似特点，这为企业家才能的复制提供了条件。实行多元零售的企业增加业务时，不必引进新的管理层，而是充分利用现有的企业家素质、知识、经验、能力进行拓展，形成管理人员的战略匹配。这种管理资源的共享不仅可以充分挖掘现有管理人员的价值、减少人力资源培训费用、节约管理成本，还可以避免新的管理人员因不熟悉企业文化、管理不善带来的损失。

（2）信息管理系统。

在现代市场的竞争中，信息和技术是两把利器，而信息管理系统作为两者的结合体，对企业塑造竞争优势有重要作用。在零售行业，信息的地位更加凸显。随着市场竞争的激化和消费需求的复杂化，越来越多的零售企业开始建设信息管理系统，推行数据管理和智能管理。但是，建设一个信息系统需高额投资，而且零售行业的运营高度依赖信息，从采购、物流、库存、销售到售后服务，每个环节都需要建设适应的信息管理系统，这就进一步推高了零售企业信息系统的开发成本。另外，由于技术进步和零售行业的不断变化，信息管理系统的更新周期不断缩短，如果在使用期内没有充分发挥信息系统的效用，将造成系统资源的浪费。而多元零售具有提高信息系统使用效率、分摊运作成本的优势。具体来说，不同业务由于价值链间存在交迭，在相应环节可以共享一个信息系统，这不仅分摊了每个系统的建设及运作成本，而且可以保证信息系统在使用期内得到充分利用，避免资源浪费。同时，由于企业信息系统服务的业务范围扩大，又增加了投资的回报率。

1.2.3市场营销优势

（1）品牌优势。

不同于制造商，零售商的品牌形象主要以企业为基石，因此多元零售的品牌优势来源于“企业品牌伞”效应。一方面，塑造一个品牌需要耗费巨大的人力、物力及时间成本，而多元零售下新业务可沿用企业品牌，这样既降低了新业务的扩张成本，也分摊了零售商企业品牌的建设与维护费用，同时还有利于提升新业务的知觉质量，巩固市场地位，由此形成品牌投资的集约效应。另一方面，消费者需求具有多样性，因人、因时而异，而新业务往往适应了消费者需求的时间变化，与企业原有业务结合起来又满足了不同层次消费者的需求，这种品牌活力赋予企业具有创新内涵的品牌价值，有利于强化市场对企业品牌的良性认识。多元零售的品牌优势在开发自有品牌时尤其明显。如屈臣氏，在经营其他品牌护理用品的同时，还经营自有品牌，并以企业名称冠名，通过企业的销售网点销售，赢得了消费者的认同。

（2）销售渠道优势。

在多元零售大潮中，实体零售和在线零售结合形成的多渠道营销备受关注。这种模式集线下购物的真实性的与线上购物的便捷性于一体，具有明显的优势。一是成本优势。高成本是零售企业的发展瓶颈，而网络零售无需店面及人工服务，且顾客支付预收款之间存在缓冲时间，因此可以为企业节约高额的租金及店面维护成本、人力成本、存货成本。二是顾客优势。多渠道零售模式下，两种渠道并非分兵作战，而是相互配合，面向统一的市场，能够为顾客创造“电子商务+到店消费”的购物新体验。顾客可以在网上搜集商品信息、筛选商品，在实体店体验有形商品，再在网上支付下单，既节约了顾客的时间精力，又降低了其购买风险，加上由成本优势带来的价格优势，多渠道零售模式能赢得更多的现实顾客和潜在顾客，增加销售收入。

（3）差异化优势。

差异化是指企业产品、形象及服务区别于竞争对手的特征。在零售多元化战略中，范围经济形成的差异化优势集中反映在业务的多样性上，这种多样性能为零售企业带来良性循环效应：业务多样化满足了消费者的个性化需求，这能够提升消费者的好感度及忠诚度，从而带来销售收入的增长；反之，这种销售收入的增长又为企业进一步细化业务、提升服务质量提供了条件，由此进一步强化企业的差异化优势，提升经营绩效。此外，多元零售企业由范围经济形成的成本及品牌优势，也为企业在商品价格及服务方面的差异化奠定了基础。

（4）抵御风险的优势。

我国零售企业的主元业务基本上已经发展到生命周期的成熟期，在这种形势下，企业根据市场需求的变化，培育成长型业务，有助于完善企业的“新陈代谢”机制，预防市场衰退或业务萎缩的风险，保持企业发展活力，巩固其市场地位。另外，企业旗下不同业务可以形成效益互补的运营体系，当其中的某项业务经营不佳时，其他业务可为其提供资金及市场支持，形成协调共进的机制，防范企业经营风险。

2零售多元化的发展趋势

2.1零供双方的博弈将由零和转向正和

传统采购模式下，零供之间的利益此消彼长，双方为掌握渠道话语权而展开零和博弈，由此导致零供矛盾的不断深化。但是，对多元零售企业来说，供应商是共同采购、共享物流的起点，企业如果不主动改善零供关系，将难以获得多元化带来的采购成本优势。因此，在多元化战略下，零售商将加强与供应商的协作，更多地寻求双方在采购、物流、商品采购等方面的信息共享和业务协同，以提高采购效率，降低采购成本。

2.2信息化建设的力度将不断强化

随着多元零售战略的实施，企业管理跨度拓宽，需处理的信息量增加，信息流程也趋于复杂，这时，要有效地发挥企业家才能和信息系统在不同业务上的通用性，就必须提升信息化水平。可以预见，在多元化战略下，零售企业将加强信息化建设力度，一方面引入决策支持系统，为企业高层的运营管理提供支持，另一方面理顺不同业务的信息流，根据价值链间的匹配关系重新配置信息系统资源，实现业务间的信息整合。

2.3网络零售将持续升温

网络零售是对传统流通产业的一种变革。这种模式运作成本低、顾客潜量大，且实现了企业与顾客的实时沟通，为企业提供个性化服务提供了可能，在当前的行业背景下是大势所趋。网络零售与实体零售相互配合，能拓展销售渠道，为企业带来成本优势和顾客优势，因此，多元零售企业尽管经营方式各有差异，但触网将成为普遍选择，未来将有越来越多的零售企业抢滩这一平台，争取市场份额。

2.4品牌整合将成为企业营销管理的核心

在激烈的市场竞争中，零售企业在产品质量、性能、价格方面的差异越来越不明显，品牌资源已成为占领市场制高点的重要筹码。多元化战略能为零售企业带来品牌优势。但是，品牌延伸如果处理不当，将稀释品牌个性、模糊品牌定位、降低品牌竞争力。为避免上述问题、获取品牌优势，零售企业将加强品牌整合，建立协调统一的品牌管理系统，传达统一的企业形象，通过企业品牌的纽带作用和辐射作用凸显品牌的整体优势。

在当前的行业形势下，多元化战略不失为零售企业走出困境、逆势发展的一剂良药。由多元零售带来的竞争优势，正好能帮助企业解决成本上涨、竞争加剧、消费升级等难题。但是，多元零售战略下的竞争优势并非绝对存在。从范围经济的角度，零售企业应高度关注价值链间的战略匹配关系，开拓与原业务关联性高的业务领域，同时为业务间的协调发展创造良好的环境，以形成强劲的竞争优势和发展后劲。

参考文献

[1]迈克尔・波特，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005.

[2]李敬.多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002.

合同管理的优势例8

随着中国经济的不断崛起，国内高净值人数日益增多，财富管理作为稳定、收益率高的轻资本业务[1]应运而生并迅速发展，机构间竞争格局端倪渐显。面对潜在的巨大需求，各财富管理机构需结合自身优势，对标市场领先者，扬长避短，把握机遇，方能行稳致远。

1国内财富管理机构行业分布

近年来，国内不断发展的财富管理市场份额中银行居首，另有券商、第三方财富管理公司、互联网平台、信托、保险等参与到竞争中，不同机构结合自身特点从不同渠道和角度切入财富管理市场。

1.1银行

据招商银行-贝恩公司《2021中国私人财富报告》[2]，近年来高净值人群财富配置中银行所占比例稳定在8~9成，获最多青睐。银行拥有较强的线下触达能力和广泛的客群基础，资产端可供应理财产品，渠道端亦可代销基金、保险、信托等各类产品。整体来看，银行注重轻资本转型和分层经营策略，被动及固收类产品投资，凭借其在“渠道，客户，产品，投资”内生链条[3]中风控、债权资管、综合金融服务等多方面优势，在市场中处于领先地位。资管新规后，银行理财子公司的发展呈分化趋势，理财业务虽可依托母行资金端资源，但产品创设、投研等方面有待进一步挖潜。未来银行可进一步加大资源整合和金融生态圈建设，资金资产并重，同时优化产品创设，深化拓展公司战略，更好地实现客户需求与资产配置的协同联动。

1.2券商与基金

券商近年来不断向财富管理转型，据《2021中国私人财富报告》，2021年高净值人群在券商、私募机构配置提及率达12%。虽然客户储备与资产规模方面不及银行等金融机构，但券商经纪业务可带来一定的中高风险偏好客户资源积累。此外其强于投研、产品创设与权益资管，可针对客户差异化风险收益偏好特征进行匹配，从买方视角提供投顾业务和资产配置服务。在资产端通过资管子公司或参股基金管理公司供应产品的同时，亦可借由渠道端代销以基金为主的各类金融产品。凭借场内做市资格及全牌照优势，券商可实现不同业务板块间的协同联动，全方位助力财富管理业务营销。资管新规后，券商在私募业务优势基础上不断加快公募基金赛道布局。基金优势在于主动管理权益型金融产品，以投资、产品设计和合规风控体系见长，客户门槛低、业务类型灵活多样[4]，专业形象具有一定细分市场口碑。伴随金融供给侧改革的逐步深化，市场成熟度不断提升，被动指数/ETF型产品发展良好。未来基金份额有望不断扩大，结合基金投顾业务模式，券商财富管理发展亦将迎来发展机遇和空间。

1.3第三方财富管理机构

第三方财富管理机构客户规模庞大，产品设计灵活，产品供应丰富，与规模挂钩的考核方式可形成稳定的客户关系。部分机构专注于小众细分市场，长于特色投资组合及特殊领域投资，可更好满足客户差异化财富管理需求。资管新规后，相应的代销牌照成为关键，未来三方销售机构可进一步提升全市场范围内资产配置能力，为客户提供更加优化的定制化服务。

1.4互联网平台

互联网平台多通过与传统财富管理机构进行生态圈构建，数字化赋能，为庞大的客户群提供代销金融产品（基金为主）等标准化、系列化的财富管理服务。基于金融科技和流量等优势，互联网平台获客边际成本低，可形成价格优势，覆盖吸收大量年轻与长尾客群，实现传统财富管理模式的升级跨越。整体来看，互联网平台长于线上触达和用户运营转化，但在专业化投顾等方面尚有进一步的发展空间，在流动性、网络安全与平台本身等方面亦存在一定风险，有待行业自律和监管政策的进一步加强与完善[5]。

1.5信托公司

家族信托为信托公司本源业务，凭借定制化传承和事务管理能力受到众多客户青睐，但信托公司投研能力及相应人才储备仍有待进一步完善。资管新规后，信托公司逐步转型，不断加大主动管理能力培育，业务结构持续优化。未来亦将继续回归信托本源，围绕高净值客户需求，在服务信托等领域不断发力。与此同时，其资产配置能力有待进一步加强，可寻求私募基金模式转型，为客户提供更加全面的综合性金融服务。

1.6保险机构

保险公司长于大类、长期与战略配置[6]，围绕核心保险业务，逐步打造财富管理服务供给体系，其收益预期低，佣金比率高，便于人才引进。目前其资管公司资金来源仍以系统内为主，三方占比不断增长。养老金方面，个人储蓄性养老保险作为继政府主导的基本养老保险制度、企事业单位自主发展的年金制度后的第三支柱有待进一步大力发展，以更好满足市场的多样化需求。整体来看，未来保险在资产端将充分发挥大类资产配置能力，在深度和密度等方面持续挖潜，同时可利用长期资金稳定性优势，进行跨周期价值投资模式探索。

2国内财富管理机构领先关键因素

近年来我国财富管理市场格局不断分化，强者恒强，高净值人群向有成熟服务体系以质取胜的头部财富管理机构集中，各头部机构不断提升其核心竞争力以维系市场领先地位。

2.1专业赋能

服务专业赋能是财富管理机构提升核心竞争力的重要因素。2009年起，招行联合贝恩咨询，追踪研究中国私人财富市场并定期研究成果；建行近年来亦开始携手波士顿咨询，进行私人银行领域的研究分析。借由上述研究，头部机构可洞悉高净值人群的特点与变迁，深度理解市场需求，掌握先发优势，并通过智能投顾产品与财富顾问的结合，为客户提供更加优质的投顾服务。此外，中金财富凭借其专业投研和产品筛选能力，推出中国50计划，臻选优秀管理人，形成公私募一体多策略产品池，从买方投顾角度为高净值客户提供定制化的解决方案。东方财富亦凭借财经投资领域内容的深度积累，为旗下基金专业赋能，打造差异化的投顾优势。

2.2特色业务模式

在行业中领先的财富管理机构不断结合自身优势，打造有竞争力的特色商业模式。蚂蚁集团凭借流量和生态圈优势、支付端客户渗透转化及优质运营，打造财富管理闭环。腾安基金借助微信大流量平台实现客户转化，形成特有优势业务模式。此外，东方财富近年通过财经咨询门户网站聚集大量的长尾客户，随后逐步发展折扣券商，开展基金代销业务，提升相应市场份额,虽综合性流量优势不及支付宝、微信等平台，但其独特的平台性质可进行更为精准的客户变现和转化，借此全面开展财富管理转型。

2.3产品线优势

丰富的产品线可为满足客户需求打下坚实的基础。结合牌照优势，中信银行自有和代销产品种类覆盖面广，近年来凭借家族信托和全权委托产品获得较好的市场口碑。此外招行率先引入他行理财子公司产品代销，凭借丰富自有和代销产品获市场领先地位，产品覆盖现金货币、固收、股票、另类、保障等多品种及单一、多元化配置等多类别，可基于香港、纽约、伦敦等多个世界级金融中心业务联动，为不同风险偏好客群实现跨币种全球化金融产品服务。

2.4客户分层

财富管理机构已开始针对多样化客户需求分层经营。招行作为先行者，2002年针对50万以上客群首推金葵花理财业务后，近年来逐步形成私人银行、钻石客户等高净值客户分层服务体系。除规模外，招行亦对市场中不同需求客户进行分层，如针对年长者、年轻女性等不同群体分别打造丰润系列、萌气卡等产品。此外中信银行针对出国、老年、女性三大主打客群，分别推出专属业务，打造可切换多版本App，更好满足客户的差异化需求。中金公司将客群分为一般家庭财富规划和民营企业家族办公室，针对相应分层专注进行产品研究和资产配置。

2.5内部业务协同

不同业务条线的协同是财富管理机构的一大竞争优势。头部银行如工行、农行、中信等凭借多牌照或全牌照优势可有效实现多板块、多渠道业务协同，将财富管理、资产管理与投资银行等充分融合，打造品牌优势。此外，平安信托于2018年将财富管理团队整合入平安银行，在信托“深度拥抱”银行策略的基础上，依托集团整体资源协同优势，为客户提供更加有效的资产配置和解决方案。中金公司亦通过经纪、资管与投行等业务板块协同，实现联动营销。

2.6外部合作

部分头部机构在自身发展的同时亦向外借力。招商银行2021年3月公告称摩根资产管理将对旗下招银理财增资26.67亿，以引入摩根在金融科技、投资研究与风险管理等方面的先进经验，强化公司综合发展战略。2021年上半年，招行面向超过40家资管机构推出财富开放平台，通过大财富管理生态更好地满足客户的多样化需求。平安银行于2021年6月举办会，联合多家基金公司推出银基开放平台，为客户提供银行+基金联合优质服务。蚂蚁集团于2019年携手美国先锋领航集团成立先锋领航投顾，于2020年4月在支付宝客户端上线“帮你投”，进军基金投顾服务领域。中信银行亦与华为等外部机构逐步开展生态合作，如发行“中信华为卡”，将财富管理服务与华为用户日常消费需求无感融合，使受众进一步扩大。

2.7数字化转型

头部财富管理机构积极加大科技投入，寻求数字化转型。招行于2016年率先推出业内首款智能投顾产品“摩羯智投”，将投顾服务与科技赋能进行融合；疫情背景下开发智慧银行信息系统，提供全天候无接触云金融服务。中信银行推出“信智投”投顾服务，依据客户画像及风险偏好，通过全周期机器与人工双重分析，帮助客户解决投资难点，提供智能且有温度的金融服务方案。此外平安银行首创AI私募直通平台，实现私募产品全品类覆盖，全流程线上交易，同时贴合后疫情时代客群需求，推动保险金信托、家族信托投资配置全流程线上化，通过数据模型实时监控进行智能风险管理。

3未来机遇与展望

随着我国的经济发展及社会人口结构与需求的不断变化，财富管理机构需未雨绸缪，持续升级优化，以迎接未来新机遇。

3.1蓝海产业的嵌入

财富管理机构未来在部分蓝海产业服务创新等方面将有较大的发展空间。2020年新冠疫情的爆发引发社会公众对健康的极大关注，同时第七次人口普查数据显示我国正逐步进入老龄化社会，而目前我国养老保障体系有待进一步完善，部分家庭亦存在提前透支风险，在此背景下大健康、养老等产业将迎来新机遇。财富管理机构可效仿国外先进经验，通过健康保险等金融产品嵌入健康产业链，亦可结合自身优势为客户实现全球优质康养、医疗资源对接。

3.2产品升级

未来随着基金投顾试点的逐步扩展，财富管理模式将由卖方向买方模式转变，由初阶产品销售向高阶客户需求导向的投顾模式不断转变，财富管理产品亦需随之升级。通过对买方投研和专业投顾能力的不断优化，了解客户需求，进一步培育产品筛选、投资者教育与投后服务等资产配置能力，逐步打造开放式产品平台和全谱系产品构成生态，为客户提供多样化的定制服务。与此同时，面对客户日益增长的养老医疗、财富传承、海外布局等多元化需求，一方面，相关产品法律架构和内部治理等有待进一步创新完善；另一方面，优化跨境财富管理能力，培育海外投研能力，形成离岸资产配置抓手，打造全球化一站式的产品投资平台。

3.3客户经营与服务的深化

财富管理机构未来需以客户为中心，结合产品与客户双边开放平台战略[7]，进一步深化客户经营与服务。一方面，可提升市场客户需求洞察能力，优选目标客户群，针对优选目标客户的需求进一步分层分群，基于不同客群的长期利益针对性地进行精细化客户教育及投后陪伴。另一方面，可构建并升级线上线下全渠道交互覆盖模式与分层投顾服务模式，通过专业化、差异化的渠道策略和投顾服务打造无缝且优质的专属客户体验。与此同时，可优化板块间业务协同和集团内客户转介，对机构内部不同团队与外部各类资源进行整合，为客户提供定制化、投融资一体化的全方位深度综合服务方案。

3.4科技赋能

金融服务智能化与数字化是财富管理的发展趋势之一，财富管理机构可进一步加快全业务、全流程数字化转型，通过科技赋能沿财富管理价值链提升端到端的数字化能力，建立后疫情时代“云接触”服务系统，提升客户数字化体验，满足自身和客户的综合性需求。可对客户与产品等多平台进行数字化升级，探索开放式智能投顾平台，创建客户识别与分析，精准营销与咨询交互、产品测评与跟踪、收益效用评估、风险控制与信息披露、账户与财务管理、数据安全与治理等多模块智能化的金融服务体系。此外，亦可考虑与前端科技进行战略合作或投资，赋能并优化金融创新生态。

3.5财富管理生态优化

目前国内财富管理生态仍处于初阶发展阶段，未来在行业监管与准入、产品设计与交互渠道、投顾服务与盈利模式等方面将逐步趋于成熟。财富管理机构一方面可借此机会组建精英人才队伍，不断完善企业财富管理文化认知，加强内部生态协同，打造一体化集团发展战略[8]；另一方面可逐步探索外部优质战略合作伙伴与扩张机遇，凭借专业化运作寻求新客群市场进入，并结合自身优势，通过机构间外部协同，为目标客户群体提供全景业务平台，持续构建与优化大财富管理生态圈。

参考文献

[1]袁吉伟.中国财富管理市场的新格局、新变化和新趋势[J].银行家,2021(5):115-118.

[2]招商银行,贝恩公司.2021中国私人财富报告[R].2021.

[3]邓文硕.理财子公司赋能银行家庭财富管理战略[J].银行家,2021(5):79-82.

[4]连平,刘涛,张秉文.财富管理行业步入第二个“黄金十年”[J].中国金融,2020(14):56-58.

[5]腾讯理财通,国家金融与发展实验室课题组,王增武,唐嘉伟.中国互联网理财市场:行为、风险与对策:互联网理财指数报告(2019)[J].金融论坛,2020,25(8):3-8+71.

[6]刘林东.财富管理:新时代下的新发展[J].银行家,2020(10):60-63.

合同管理的优势例9

波特（M.Porter）的竞争位势理论认为企业的竞争优势取决于企业所处产业的吸引力、在产业中的合理位势及其在价值链上的活动；资源基础理论认为竞争优势依赖于企业特有的稀缺资源，这种资源具有异质性、难以模仿性、专有性等特点；能力基础理论认为企业获取竞争优势的关键在于培育和积累核心能力，这种能力是指企业多方面的资源、技术和不同技能的有机组合，而不是单纯的企业资源；商业生态系统理论认为企业的竞争优势来源于面向最终客户需求的商业生态价值链的整合效率，以及企业在生态价值网络中的附加价值地位；企业集群理论认为企业竞争优势的获得得益于企业由于在实体空间中的各种信息、知识、资金、渠道等方面的共享而产生的外部经济效应、空间交易成本的节约、学习与创新效应；生态位理论认为企业竞争优势来源于生态位的差异；动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力；知识基础理论认为知识尤其是一些难以被竞争对手模仿的默会知识是企业竞争优势的根源……这些理论从不同的角度探讨了企业竞争优势的来源和形成机理。西安交通大学李德昌副教授受物理学和数学中“势”概念的启示，提出了势科学理论，为我们提供了一个研究企业竞争优势的新视角。通过我们的研究，希望能进一步丰富企业竞争优势理论，并对企业构建竞争优势提供有价值的参考。

企业竞争优势概念的势科学解释

老子在《道德经》中指出：“道生之，德畜之，物形之，势成之”（邵汉明等，1996）。这就是说，事物必须在某种势的推动下才能成功。从中国汉字的结构来看，“势”可分解为“执”字和“力”字，它寓意着拥有了“势”才有“执行力”，于是有了“审时度势”、“因势利导”、“蓄势待发”、“势不可挡”等成语。数学中有所谓集合势、势函数，物理学中有所谓重力势、电动势等概念。西安交通大学李德昌副教授把势的概念进一步引申，提出了势科学理论，对势的形成及其运行机制进行了科学系统的研究，特别是把自然科学中势的形成机制扩展到社会科学，揭示了人才成长、组织发展和社会管理的基本规律。按照势科学理论，一个人要想成功，就必须提高自己的素质和能力，需要造势；一个企业要想发展，就必须提高市场竞争实力，也要造势。这种势就是竞争优势。企业竞争优势是企业发展的根本源泉，那么，什么是企业竞争优势？企业竞争优势形成的内在机理是什么？现存的理论把企业竞争优势的来源归结为一种或几种要素，具有很大的片面性。事实上，一个企业的成功和一个人的成功一样，往往是内部因素、外部因素以及内外因素之间相互交织、相互作用的结果。在这些复杂因素中，有没有规律可循？李德昌的势科学理论运用系统哲学的方法研究了势的产生和运行机制，为我们研究企业竞争优势理论提供了一个新的方法。

按照势科学理论，“势”的逻辑定义是：势=差别÷距离=差别×联系。在自然科学中，人们通常用“距离”来表示要素之间的关系，而在社会科学中，通常是用“联系”来表示人或事物之间的关系。由于“距离=1/联系”，可将“距离”转换为“联系”。因此，“差别÷距离”是自然导数，“差别×联系”是社会导数，这就使势的概念具有了极大的普遍性。从公式中也可以看出，势就是梯度，在几何学中是斜率，在微积分理论中是导数，本质上都是比例。所以，势的本质是：“差别中的联系”或“联系中的差别”（李德昌，2011）。所以，无论是除还是乘，都包含着势的内在逻辑，从而通过势科学的普适性论证，从根本上获得了将自然科学与社会科学统一起来的机理，为研究和解决各种复杂的社会问题提供了一条逻辑通道，也为交叉学科的研究提供了科学的指导性原则。

世界万物都有自己的素质。“素质”一词狭义上讲，本来是生理学的概念，是指人的身心组织结构及其质量水平；广义上讲，素质是指研究对象的结构和功能的有序程度。空调和电炉同消耗一度电，发热量却差距很大，是由于它们内部零部件的结构功能的有序程度不一样；人的工作效率有高有低，是由于他们的思维和行为的有序程度不一样，即人的素质的不同；一个行业内的企业，生产效率却差距很大，是由于生产要素的有序程度不同。企业素质指的是人、财、物、管理、技术等各种生产要素相互结合的结构和功能的有序程度。而企业的竞争优势是指企业与竞争对手相比，在产品质量、产出规模、组织结构、劳动效率、信誉度、新产品开发以及管理和营销等方面高胜一筹的素质和能力。生产要素的有序是企业素质，企业素质的有序是企业竞争优势。按照势科学理论，有序即梯度、即斜率、即导数，因此，企业竞争优势是企业素质的一阶导数、企业生产要素的二阶导数，其大小等于生产要素之间的差别乘以它们之间的联系，即企业竞争优势=生产要素之间的差别×联系。这也就是说，差别和联系两者相互交织、相互作用，共同决定着企业竞争优势的大小。差别越大，联系越紧密，企业素质就越高，竞争力也就越强；差别和联系只要其中一项为零，企业竞争优势就会为零。企业构建竞争优势，就是一方面要促使生产要素之间的差异化，另一面要把这些差别很大的要素通过管理手段紧密地联系起来，形成一个有机的整体。

势科学视角下企业竞争优势的形成机理

“非平衡是有序之源”。这个自组织理论的基本观点包括两层涵义：其一是说，系统状态是远离平衡态，即指系统的开放和流动；其二是说，系统结构为非平衡有序结构，即指对称性破缺的结构。因此，我们可以将“非平衡是有序之源”表述为“开放和流动是有序之源”（武杰，2004）。无论是自然界还是人类社会，每一种“活”的有序结构都是在某种“势”或“流”的非线性非平衡作用中形成的。植物生长的有序结构，是在“生物势”和光合作用反应的“物流”的非线性非平衡作用中形成的；社会运行的有序结构，是在“制度势”和社会“信息流”的非线性非平衡作用中形成的；市场运行的有序结构，是在“法律势”和市场“信息流”的非线性非平衡作用中形成的。同样，企业作为一种开放系统，其运行的有序结构，也是在“管理势”和企业“生产要素流”的非线性非平衡作用中形成的。根据流和力的关系，非平衡态可分两种情况：对于离平衡态不远的衡区，流与力成线性关系，所以衡区也称为线性非平衡区；对于远离平衡态的情形，流与力成非线性关系，所以称为非线性非平衡区。为了使系统形成新的有序结构，就必须推动它越过衡态的线性区，到达远离平衡态的非线性区。这个过程的完成需要有强大管理势的推动，因为系统处于衡态时，管理势和生产要素流是一种线性关系：管理势增强一点，生产要素流加快一点，不会产生质的飞跃。这时系统不会有超力和超流产生，也就没有超熵的产生，企业就不会形成新的有序结构，创新也无从谈起。

普里戈金指出：“这里我们得到一个对称破缺的耗散结构”。“功能—结构—涨落”之间的相互作用会引出许多意想不到的现象，包括通过涨落达到有序，就成为理解社会结构及其进化的基础（普里戈金，沈小峰译，2007）。同样，这一机理也是我们理解企业竞争优势形成的基础。当管理势很大时，企业在强大的管理作用推动下，因势利导，子系统内部以及与环境之间以非线性的方式相互耦合、相互作用，使系统原有生产要素中存在的微涨落，在非线性作用下形成巨涨落，这时企业就会产生新的更加有序的结构。这也就是说，当管理势越来越大时，要素之间的差别会越来越大，联系也越来越紧密，从而达到非平衡相变和非线性分岔的临界点，衍生出各种创新：新构思不断涌现，新技术不断产生，新产品不断上市……通过创新，企业的整体素质也得到提高，促使了企业竞争优势的形成。

李德昌认为，“势在一定层次上的增长极限产生对称，对称形成数学结构的群”（李德昌，2011）。群是一种优美和谐的代数结构，是保持物体形态或规律不变的变换的集合，其中任何两个变换的复合仍在此集合内，并且每个变换的逆变换也如此。也正因为多种相互作用都可以通过“势”来刻画，因此，对称性的要求就成为一个决定相互作用形式的强有力的原理。所以，势科学理论的核心是“对称性原理”。有关对称性概念和原理的重要性，在自然科学中已经有过广泛的论证。杨振宁曾把对称性在物理学中的地位和作用概括为一个基本原理：“对称性支配相互作用”。1957年，他在获得诺贝尔物理学奖的演讲中指出：“当我们默默考虑一下这中间所包含的数学推理的优美性和它的美丽的完整性，并以此对比它的复杂的、深入的物理成果，我们就不能不深深感到对对称性定律的力量的钦佩”（杨振宁，1958）。将对称性原理应用到我们所讨论的问题上，企业竞争优势的形成就是指各种生产要素在强大管理势的推动下，在运行过程中形成对称。生产要素的对称性越高，所包含的信息量就越大，企业的整体素质也就越好。程世清在《对称化管理》一书中也认为，有没有做到对称管理是企业成败的根本原因之一（程世清，2007）。对称管理要求系统地把握社会、企业、个人和生产过程中的各种要素及其相互对称关系，促进员工雇佣和民主之间的对称、下属控制和激励之间的对称、个人和组织之间的对称、创新和放弃之间的对称、组织利益和社会利益之间的对称、内部职工和外部顾客之间的对称、集权和授权之间的对称、人本原理和效益原理的对称、责任和权力之间的对称等，努力做到宽严相济、有张有弛，物尽其流、人尽其用，信息通畅、资源共享，企业诚信、团队精神，机会平等、良性竞争，这样才能使企业有序运作，稳定发展，形成不同数学结构的群。

根据以上分析，企业竞争优势的形成路径和机理可用图1表示。

结论和启示

势科学理论告诉我们，势的运行机制是“差别促进联系，联系扩大差别”。在企业的运行过程中，生产要素之间的差别越来越大，它们之间的联系也越来越紧，最后达到差别最大即相反，联系最紧即相同，既相反又相同，就叫“相反相成”，这种关系在数学和物理学中叫做对称。对称性结构具有“最小作用量”和“最大信息势”，显示出优美和谐的数学群结构，从而形成良好的竞争优势，应对各种复杂的不确定性。所以，势科学的可操作性概念是对称性，应对复杂系统的根本战略就是对称化管理（李德昌等，2012）。这就是说，在管理中，企业要创造条件促使内部能力、资源与外部环境的对称，有形资产与无形资产的对称，正式制度与非正式制度的对称，企业利益与社会利益的对称等。企业的生产要素越对称，要素之间的联系越紧密，竞争优势也就越强。

参考文献：

1.邵汉明，陈一弘，王素玲.百子全书：老子·庄子[M].辽宁民族出版社，1996

2.李德昌.信息人教育学-势科学与教育动力学[M].科学出版社，2011

3.武杰.跨学科研究与非线性思维[M].中国社会科学出版社，2004

4.[比利时]普里戈金.从存在到演化[M].沈小峰等译.北京大学出版社，2007

合同管理的优势例10

一、企业人力资源战略管理研究背景

人力资源战略的管理是一个系统运作的过程，在开始确定战略的阶段时，人力资源管理部门就需要通过参与来确定企业的使命和目标，结合企业人力资源能力的现状报告开决定企业的战略方向，最后结合人力资源管理部门对企业文化、人员素质、技能以及目前企业的人力资源现状最终确定的人力资源战略。人力资源是经济社会在发展中最重要的能动资源之一，在创造财富的同时推动了社会进步，但是人力资源优势的发挥需要在良好的外部发展环境、适当的政策、市场中持续、精心的开发。

知识经济时代的到来，是企业在激烈的市场竞争中更加复杂，只有通过不断提高自身的竞争力才能在不断变化的市场中取得胜利，这样就需要企业不断发展各种能够提升企业竞争力的方式与方法。改革开放以来，劳动人事制度改革一直是改革的重点之一，在企业发展的不断探索中，结合我国具体国情，积极引进西方先进理念以及管理的制度和技术，目前我国人力资源管理已经取得了一定的效果。

二、企业人力资源战略与竞争优势的关系

1.人力资源战略实践对竞争优势的直接影响

人力资源管理能够涉及到企业中的某些成本，例如招聘信息的、人员选拔、培训、薪资设定等都成为企业支出的重要部分，在服务性行业中人力成本的比重要更高，因此通过人力资源战略的实践优化人员结构，合理分配人员的开支，将企业的经济效益与每个员工进行合理的联系，在一定程度上能够节约成本，企业经营管理人员的能力大小决定了企业进入市场的能力和应对危机的能力，企业生产工人能力大小决定了企业生产率的高低，企业员工的整体素质决定了企业的核心竞争力。

2.人力资源战略实践对竞争优势的间接影响

企业的竞争优势主要来源企业特有的某些特质，例如人力资源、企业信誉、品牌、文化等，这些特殊的资源和能力能够在为企业带来持久竞争优势的同时也能够创造一定的经济价值，并且这些都是竞争者无法简单复制的资源。战略性的人力资源从一个全新的角度证明了人力资源管理对竞争优势的影响。

3.人力资源战略是企业创造核心竞争优势的动力

在信息经济时代，知识作为企业战略发展中的无形资产，决定了企业能否在激烈的市场竞争中获得生存与发展，企业能够拥有具有创新性的知识和技能成为提供企业竞争优势与企业生产效率的动力与源泉。作为知识在企业中的主要载体，人力资源代表了企业内拥有专业技术与创新精神的总和，是企业进行区别竞争对手的主要特性资源之一。人力资源在构建的过程中致力于组织经营的体系中，通过合理的契合促进组织绩效的最大化。

4.人力资源战略是构成企业竞争优势的关键环节

形成系统的人力资源管理实践活动指的是在企业竞争战略的基础上，配合人力资源战略和相关政策的指导，将各项人力资源活动有机结合起来的人力资源活动，是企业竞争的基础，但并不意味者人力资战略是企业竞争的核心，只有形成具体、可操作的人力资源实践才有可能成为企业的核心竞争力，才能够成为竞争优势。因此企业只有通过不断创新能力，创新系统的人力资源实践的能力，从而能够为人力资源的具体工作内容进行服务。

三、加强人力资源战略来提升竞争力有效策略

1.利用系统化的人力资源战略的实践活动来赢得企业的竞争优势

系统化的人力资源战略的实践活动指的是将员工当做企业的既有资本进行投资，针对培养员工的行动、态度、社会关系等来开展的在职培训工作。系统化的人力资源的实践活动是将员工当做企业发展的成本，根据外部市场以及劳动力市场的供需情况来灵活配置人力资源，充分地开展人力资源的潜力激发，将人力资源的总成本控制在最低值。

2.利用专业化的人力资源战略的管理来赢得企业的竞争优势

开展专业化的人力资源战略的挂历能够将企业的人力资源进行合理的配置与整合，从而能够更好地激发出企业人力资源的潜能，进而获得人力资源本身所蕴含的竞争优势。为了能够获得专业化人力资源战略管理带来的竞争优势必须要从以下两点进行着手。首先要不断更新人才观念，正确看待人力资源在企业价值链中的地位，进而建立完善、规范、系统的人才引进制度，形成独具特色的人才核心竞争力，从而为企业获得持续的竞争优势奠定稳定的基础。其次要不断结合自身实际，根据企业所在行业的特点和未来发展的趋势来具体分析，结合企业战略中对经济的承受能力，从而建立起规范、专业的人力资源管理体系，保证企业整个管理组织能够稳定的发展，增强企业在执行过程中的竞争优势。

3.加强对企业内外环境的关注力度来赢得企业的竞争优势

企业人力资源战略的管理工作是使整个企业能够达到预期最优化的活动模式，所以在确定人力资源战略模式之前要对企业内外环境有一个详细的了解，进而通过严格的初期分析来实现企业的竞争优势。除此之外，鉴于我国目前仍处于经济的转型时期，外部环境仍然存在很多的不确定性，因此在制定与实施人力资源战略的同时要准确把握外部环境，将内部环境与外部环境进行有效的结合。

4.重视对人力资源的持续性开发来赢得企业的竞争优势

在某种意义上讲，人力资源之所以成为企业的一项重要的战略性资产，正是因为人力资源部门不仅仅作为一个企业利润的重心，而是需要肩负着更大的责任。因此为了获得持续的竞争优势，企业要重视对员工的持续开发，充分发挥员工的创造力和自主能动力，确保企业能够成为员工获得更好的技能的平台，进而在形成具有组织性的战略能力的同时获得持续的竞争力。需要注意的是，对人力资源的持续性开发可以参考一下几个方面：人力资产的利润率、人力资产的增长率等科学的数据，员工心理素质、身体素质、职业素养、技术能力水平、创新能力、可开发潜力等员工主观上的参考数据，企业的战略目标、文化、以及外部环境等客观存在的影响因素，只有这样才能够在保证员工不断适应企业发展的同时维护企业应有的和谐发展关系。

参考文献：

[1]王蓉娟等.关于人力资源战略的思考[J].经营管理者.2012年（01）.