人力资源管理工作要点例1

关键词：

医院人力资源管理；管理模式创新；实效性

一、前言

对于医院人力资源管理工作而言，管理模式的创新是提高医院人力资源管理工作水平的关键，只有认识到管理模式创新的必要性，并基于医院人力资源管理实际制定具体的人力资源管理模式，才能提高医院人力资源管理工作的整体质量。因此，医院人力资源管理具体应采取人性化管理模式、高效化管理模式以及专项化管理模式，更好的为医院人力资源管理工作服务，使医院人力资源管理工作能够在整体水平和实效性上面满足实际需要，达到提高医院人力资源管理质量的目的。

二、医院人力资源管理应采用人性化管理模式

1.加强医院人力资源管理人性化特点的理解。

考虑到医院人力资源管理工作的特殊性，只有认识到人力资源管理的人性化特点，并在实际管理中将人性化作为重要的工作侧重点，才能使医院人力资源管理工作具有较强的针对性，更好的满足医院人力资源管理工作需要。

2.正确分析医院人力资源管理工作特点。

在采用人性化管理模式之前，应对医院的人力资源管理工作引起足够的重视，并正确分析医院人力资源管理工作的实际特点，做到根据人力资源管理的实际特点进行人性化管理，提高人性化管理模式的针对性。

3.根据医院的工作特点制定人性化管理措施。

考虑到医院人力资源管理的专业性和特殊性，以及医院医护人员的工作特点，在人力资源管理中，只有重视医院人力资源管理工作的特点并制定人性化的管理措施，才能提高医院人力资源管理工作的实际效果。

三、医院人力资源管理应采用高效化管理模式

在医院人力资源管理中，如何提高管理效率和管理效果是医院人力资源管理工作的关键。基于这一认识，医院在人力资源管理模式创新中，应采用高效化管理模式，具体应从以下几个方面入手。

1.加强对医院现有人力资源管理流程的了解。

在医院人力资源管理模式创新过程中，要想采用高效化管理模式，就要对医院人力资源管理的现有流程进行分析和研究，找出现有人力资源管理模式的不足，进行必要的调整和改正。

2.重塑医院人力资源管理工作流程。

在深入了解医院人力资源管理流程优缺点的基础上，对医院人力资源管理工作流程进行重塑，对医院人力资源管理流程进行弥补和调整，提升医院人力资源管理工作流程的整体性和实效性。

3.简化医院人力资源管理工作程序，提高管理效率。

在医院人力资源管理工作中，工作程序是决定医院人力资源管理效果的关键。基于对医院人力资源管理工作的认识，在高效化管理模式实行过程中，应简化医院人力资源管理工作程序，提高人力资源管理工作效率。四、医院人力资源管理应采用专项化管理模式1.将人力资源管理工作按照专业特点进行内容划分。鉴于医院人力资源管理工作的专业性，在管理模式创新中，应重视人力资源管理的专业特点，并按照专业特点进行内容划分，使医院人力资源管理内容能够符合实际需要。

2.根据人力资源管理工作的特点细化管理内容。

按照医院人力资源管理工作的实际需要，应对医院人力资源管理工作的特点进行全面了解和把握，并对医院人力资源管理工作内容进行细化，提高医院人力资源管理工作的针对性。

3.建立有效的考核机制，提高人力资源管理工作的考核效果。

在专项化管理模式应用过程中，应根据医院工作特点和人力资源管理工作现状，建立有效的考核机制，加强对医院人力资源管理工作的考核，满足医院人力资源管理工作需要。

四、总结

通过本文的分析可知，管理模式的创新是提高医院人力资源管理工作水平的关键，只有认识到管理模式创新的必要性，并基于医院人力资源管理实际制定具体的人力资源管理模式，才能提高医院人力资源管理工作的整体质量。因此，医院人力资源管理具体应采取人性化管理模式、高效化管理模式以及专项化管理模式，更好的为医院人力资源管理工作服务，使医院人力资源管理工作能够在整体水平和实效性上面满足实际需要。

作者：杜剑锋 单位：北京市海淀区香山社区卫生服务中心

参考文献

[1]赵曙明.新经济时代的人力资源管理[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版),2015(3)

[2]马凌,卢继勇.人力资源开发与医院核心竞争力[J].重庆邮电学院学报(社会科学版),2014(5)

人力资源管理工作要点例2

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）22010202

新常态下机遇与挑战并存，建筑企业要在激烈的行业竞争中立于不败之地，仅仅依靠传统的科技和资金以及人力资本手段是远远不够的。新常态对建筑企业人力资源管理人员提出了更高的要求，因此要从企业实际出发，塑造更加符合现实要求的人力资源管理岗位胜任力模型。

1胜任力模型的内涵及作用

1.1胜任力模型的内涵

胜任力模型，就是主体为完成某一项工作任务、实现某一发展目标所必须具备的几种不同素质要素的组合，其主要分为内在社会角色特征、自我形象、知识技能与内在动机等几个方面。这些素质要素必须是可指导的、可观察的、可实现的，并能够对员工的个人素质发展和企业经营成功产生巨大的影响，即担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任力特征的总和。

1.2胜任力模型的作用

人力资源管理胜任力模型能够科学合理的发现企业内部绩效优异者的素质特征，并分析出优秀员工的的通用素质模型，从而依此来制定有效的员工素质拓展计划，提高企业整体素质水平。将胜任力模型应用于企业员工的招聘与筛选、培训开发、薪酬福利管理、绩效管理等人力资源管理的流程中可以有效提高人力资源管理的科学性和管理的效率。基于胜任能力模型的人力资源管理将是未来企业人力资源管理的发展方向，同时也是增强企业人力资源管理的优势，提升企业核心竞争力的主要途径。

2建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的基本特点

2.1建筑企业人力资源管理的基本特点

建筑企业人力资源具有复杂性和灵活性两大特点。一方面，在当前85%的建筑企业中职工来源主要是两大块：一是从大中专院校招聘的高校毕业生。他们具有高学历但缺乏相应的工作经验；二是老职工，他们具有较强的实践操作能力和现场施工管理经验，但学历不高。加之工作任务又较为复杂和繁重，突况多，工作时间相对紧张，人力资源管理的复杂性就更加凸显。

另一方面，当前我国建筑企业的主营业务是工程项目，其最主要的特点就是没有固定的办公场所，存在较大的流动性。施工企业依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。因此当开始下一个项目的时候，人力资源的管理机构又开始了新的调整。因此建筑企业人力资源管理具有人力资源组成复杂，人力资源布局分散，人力资源评价信息收集困难三大特性。

2.2建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的特点

建筑企业多为劳动密集型企业，具有劳动者数量多、劳动者的素质能力层次差别相对较大、劳动者的知识结构差别大等特点。在过去的发展阶段内建筑企业的人力资源结构得到了一定的改善和优化，但目前来说建筑企业的人力资源管理难度仍然相对较大。

建筑企业人力资源岗位的特点决定了其岗位胜任力模型的主要构成维度。因此目前我国建筑企业的人力资源管理岗位模型侧重于员工的计划执行能力、团队合作能力、客户导向能力、沟通协调能力和现场问题的处理能力。

3建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型主要构成维度分析

3.1岗位管理技能维度

建筑企业的人力资源管理岗位有着其自身显著地特点。通常来说建筑企业实行“二级管理”的人力资源管理岗位模式，即公司总部和项目部分开管理的模式，因此建筑企业对于人力资源管理岗位技能有较高的要求。总的来说，建筑企业的人力资源管理岗位对管理技能的要求主要包括责任意识、战略决策、协调监控、开拓创新、价值倾向、激励指挥能力、管理知识、专业能力等胜任力特征。而具体到不同层级的人力资源管理岗位，总部和各个项目部之间的岗位管理技能维度的主要胜任力特征的侧重点又是有所区别的。

建筑企业总部的人力资源管理岗位主要负责的工作是人力资源管理各大模块的工作即招聘、培训、绩效薪酬管理、劳动关系等。因此，其人力资管理岗位所需要的岗位管理技能的胜任力特征主要侧重于管理者的责任意识、管理知识、开拓创新。而对于项目部的人力资源工作者来说，由于建筑企业的各个项目部大都分布在全国各地，因此其管理的人力资源具有很大的复杂性和流动性，管理难度相对较大些。项目部的人力资源管理岗位除了负责项目部的人力资源管理工作外还要负责其他的工作事务如后勤管理、施工队伍管理、施工现场管理等。因此项目部对于人力资源管理岗位的要求较高，其往往侧重于人力资源管理者的协调监控能力、责任意识、激励指挥等胜任力特征。

3.2人际关系维度

组织行为学的研究发现，构成人际管理维度的主要胜任力特征主要有亲和力、人际关系协调能力、人际关系建立能力、与他人沟通能力、协调解决问题能力。作为一名企业的HR，人际管理维度是构成其胜任力模型的主要因素。企业人力资源管理工作是一项与人打交道的管理性工作，因此对与任何一名企业的HR来说构成人际关系维度的胜任力特征是必不可少的。对于建筑企业来说，这一胜任力模型的构成维度也是极其重要的。

对于企业总部的人力资源管理岗位来说，其接触的人际关系覆盖面相对较窄，人际关系较为简单，因此其对于人际关系维度这一胜任力模型特征的要求相对较低，只要具备亲和力和与他人沟通的能力即可。但是对于项目部的人力资源管理岗位来说人际关系却更为复杂而重要。在项目部中，人力资源的管理者每天都要面对各种突况，需要跟不同的人进行沟通交流。因此其人际关系的覆盖面较广、沟通难度较大，所以建筑企业项目部的人力资源管理岗位的管理者需要具备较强的人际关系胜任力，如人际关系协调能力、人际关系建立和维护能力、亲和力、与他人沟通的能力、协调解决问题的能力。

3.3个人特质维度

现代企业对于人力资源管理岗位管理者个人特质的胜任力要求一般包括以下几个要素：自身学习能力、适应转变能力、坚韧性、创新能力、抗压能力、情绪控制等、洞察分析能力等。建筑企业的人力资源管理岗位对于个人特质的胜任力要求与其他企业相比差别相对较小一些。

建筑企业的行业特点决定了其自身的一些特征，如工作周期长、工作环境相对枯燥、性别比例差别大、工作地点稳定性差等特点。基于这些特点，建筑企业对于人力资源管理岗位人员构成其个人特质维度的主要胜任力特征主要看重以下几点：自身学习能力、职业稳定性、抗压能力、适应转变能力、情绪控制能力。建筑企业的工作任务相对来说较为复杂、工作量大，因此作为一名人力资源管理岗位的管理者必须具备较强的学习能力和抗压能力，不断饱和自己的工作量，遇到困难绝不退缩，勇往直前。此外建筑企业的工作突况较多、工作环境枯燥无味，因此还需要具备较强的适应转变能力、职业稳定性、情绪控制能力。这样作为建筑企业的人力资源管理岗位人员才能将自己的工作做出成绩，自己的综合素质也会得到进一步提升。

4建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型优化实施策略

4.1建立和完善基于胜任力模型的招聘体系

当前建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位人员时没有根据胜任模型来进行。因此基于建筑企业人力资源管理胜任力模型，需要建立和完善以胜任力特征为导向的招聘和选拔体系。建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位的员工时需要依据企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大构成维度来开展，尤其要注重在招聘和选拔人才是要综合全面的考察其自身具备的核心胜任力特征。从招聘信息、收集和筛选简历、面试方法的制定都要根据这三大维度的要求来进行。尤其是面试环节，要创新面试的手段和方法，来全面考察应聘者的自身素质。如采用人才测评系统、结构化面试等方法。其次还要根据企业所看重的胜任力特征来制定合适的面试手段和方法。

4.2完善培训内容，提升核心胜任力

建筑企业人力资源管理岗位管理者自身的胜任力特征的提升需要企业进行系统的培训。培训需要根据建筑企业人力资源管理岗位的胜任力模型来进行针对性的培训，同时，企业在进行培训时要突出重点，要根据建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的要求重点培养构成人力资源管理岗位人员的人际关系维度的胜任力特征，以便其更好地适应工作，开展工作。从而全面提升人力资源的核心竞争力。通过对建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的分析，我们能够发现建筑企业看重人力资源管理人员的哪些素质，因此根据这一分析，我们需要针对人力资源管理岗位的员工制定配套的培训课程和培训方法，不能一概而论。

4.3根据行业发展新要求，提升综合素质

当前我国的经济发展出现了新的增长态势，因此对于建筑行业的发展也提出了新的行业发展要求。构成建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大维度即岗位管理技能维度、人际关系维度、个人特质维度，也需要根据行业发展的新要求进一步提升和完善。当前行业内人才竞争加剧，企业人力资源管理的科学化和合理化直接关系到企业行业竞争力的大小。因此，对于建筑企业人力资源管理岗位的管理人员来说，在新的行业环境下进一步提升自己的综合素质尤其是自身的管理能力、人际关系处理能力以及个人自身素质显得尤为重要。所以说，建筑企业要根据行业发展出现的新要求、新特点、新形势来全面提升企业人力资源管理岗位胜任力模型的竞争力，增强竞争优势，从而提高企业的核心竞争力，确保行业内竞争的优势地位。

参考文献

[1]李睿.国有建筑企业战略人力资源管理研究[J].企业改革与管理，2015，（10）：69.

[2]罗元.基于胜任力的人力资源管理模式研究[J].当代经济，2015，（17）：8081.

人力资源管理工作要点例3

二、人力资源管理系统构型分析

有效的人力资源管理系统能够发挥人力资源管理实践的互补性与协同性效果，并能支持组织战略的执行，有效地提高企业绩效。20世纪90年代以来，人力资源领域的学者通过理论或实证研究分别讨论了不同的人力资源管理构型，表1归纳了各种人力资源管理系统构型的主要特点。综上几种观点，可以发现承诺型、内部发展型、人力资本提升型、合作型、高参与人力资源系统、高绩效工作系统的共同特点为实施内部化的长期雇用、强调提升组织的人力资本，将员工利益与组织利益联系在一起，激励员工主动工作，有利于增强员工对组合的承诺和忠诚感，因此将这类人力资源系统统称为高承诺型人力资源管理系统。控制型、市场导向型、生产型的共同特点为通过外部劳动力市场直接招聘企业需要的员工，以短期的管理观点进行人力资源管理，员工和企业纯粹是直接和简单的利益交换关系，要求员工严格遵守企业的规章制度，以实58现降低成本和提高产量的目标，将其统一称为高控制型人力资源管理系统。[10]在高新技术公司、经济发达的国家、采取质量差异化战略的企业中一般采取高承诺型人力资源管理系统；在制造企业、经济不发达地区、采取成本领先战略的企业一般采取高控制人力资源管理系统。这两种人力资源管理系统的特点截然不同，采取完全不同的人力资源管理实践活动，具体见表2。

三、不同构型人力资源管理系统内部匹配分析

人力资源管理工作要点例4

一、企业人力资源管理与思想政治工作的关系

企业人力资源的管理，从企业宏观的角度来看，是对人力资源量的管理和质的管理，包括对与一定物力相结合的人力进行知识技能的培训，组织与调配，使人力物力处于最佳配置状态，同时对员工个体和群体的思想、心理、行为进行恰当的引导，控制和协调，全面提高员工的素质能力，充分发挥员工在生产经营中的主观能动作用，实现员工个人目标和组织目标。企业思想政治工作是帮助员工确定正确的立场、树立正确的观点和使用正确的方法，提高员工认识世界和改造世界的能力，动员企业员工自觉地为实现企业当前目标和长远目标而努力工作。通过思想政治教育和职业道德教育，提高员工的思想觉悟和调动员工工作的积极性，对员工的思想、心理、行为进行有效的导向，及时消除消极思想的负面影响，为企业人力资源的开发和管理提供保障条件，保证人力资源管理的手段和办法得到有效落实。

人力资源管理与思想政治工作的工作目标和工作对象是一致的，都是以员工为对象、以员工和企业共同发展为目标。人力资源管理为思想政治工作的开展提出了新的思路和方法，思想政治工作为提高人力资源的管理水平做出了积极贡献。人力资源管理与思想政治工作是相互依赖、相互渗透、互为补充、相互促进的辨证统一的关系。

二、企业思想政治工作在人力资源管理中的作用

1.提高人力资源管理的质量。人力资源管理是通过有效的管理手段，去激励员工的潜力，调动员工的积极性、主人翁精神和意识，进而达到企业的预期绩效，对人力资源达到量的管理。思想政治工作是通过做员工的思想工作，转变员工的观念，导向员工的行为，使个体或群体为企业的发展做出更大贡献。通过思想政治教育和职业道德教育，提高员工综合素质，调动员工的积极性，解决用人力资源管理的手段和办法无法解决的思想问题，使员工心情舒畅自觉为企业的发展而努力工作，对人力资源达到质的管理。

2.化解矛盾，排除思想障碍。企业要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必然进行涉及机构重组、竟聘上岗、人尽其才、异岗异薪、员工身份转变等人事、薪酬管理制度的改革。企业要深化改革，必然要触及到方方面面的利益，产生各种各样的矛盾，只有把思想政治工作融入人力资源管理制度改革中去，疏导理顺员工情绪，化解各种矛盾，排除各种思想障碍，消除员工的逆反心理，调动员工参与改革的积极性和创造性，才能确保人事、薪酬、考核、晋升等一系列人力资源管理制度改革工作得到落实，促进企业深化改革的成功。实践证明，在人力资源管理制度的任何一项改革中，只有做好了员工思想政治工作，与员工的关系达到心灵相通、和谐、融治，所产生的效应就会变成强大的动力，才能促进人力资源管理的创新和发展。

3.解决人力资源管理中存在的局限性问题。人力资源管理决不是用简单、生硬的手段和方法去进行竞聘上岗、考核、奖惩等工作。如果不能耐心细致的做好思想政治工作，从思想、心理上解决一些认识问题，员工对一些政策措施“口服心不服”，就容易出现抵触情绪，在工作上消极怠工，惹事生非，影响工作的开展。而思想政治工作的柔性方法是从人的精神层面激发员工的奉献意识、责任意识、集体意识，把思想政治工作的柔性方法引入人力资源管理的刚性考核、奖惩等管理中，则可以从根本上解决人力资源刚性管理中出现的局限问题，在市场经济环境下人力资源管理就会更加有效。

4.纽带作用。人力资源管理的对象是人，要实施管理就要有一整套的手段、方法、措施、规章制度、政策和法规等落实到具体的员工头上，在实施前首先要向员工群体或个体进行宣讲，做好员工思想政治工作，提高员工群体或个体的认识理解能力，自觉执行各种规章制度和接受各种管理手段和方法的约束或处理。思想政治工作对员工具有凝聚作用、激励作用，把员工和企业的追求紧紧地联系在一起，增强员工对企业的责任感、使命感和归属感，在人力资源管理中起到了纽带作用。

5.剂作用。人力资源管理是一项政策性强、涉及员工切身利益的工作，所执行的手段和办法等大都是刚性条款，在执行和实施管理过程中，往往会产生异想不到的矛盾，影响管理手段和办法的执行和实施。这就像金属轴和轴承配合旋转运行，在没有润化剂时将会产生巨大的响声，并造成轴和轴承咬死不能正常旋转运行。在执行实施人力资源管理的手段和办法时，要事先做好员工的思想政治教育工作，及时沟通和调和矛盾，得到员工的理解和支持，有利于人力资源管理工作的顺利开展。实践证明，思想政治教育在人力资源管理中起到了剂的作用。

6.增强利益调整的承受能力。在人力资源管理制度改革时最大的一个焦点问题，就是员工个人利益的重新调整，要使员工接受由于改革带来的利益调整，就需要在制定实施改革方案前，加强思想政治工作的力度，主动倾听、收集员工的意见，与员工平等沟通交流，找出员工普遍关心和反映强烈的问题，解释透彻相关政策和要求，增加工作透明度，启发员工理解改革的意图和必要性，增强员工在改革中利益受到调整的承受力，维护企业稳定，保证改革顺利进行。

三、企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题

(1)企业高层管理者对人力资源管理中做好思想政治工作的重要性认识不足。有的企业高层管理者非常重视人力资源管理，对刚性的人力资源管理手段、办法、制度、政策等的制定和实施很给力，又见成效。认为在力资源管理中做思想政治工作多程序，又烦杂，更不能“立杆见影”，可有可无。由于认识不足，导致在人力资源管理中做好思想政治工作的重视程度不够，影响人力资源管理工作的开展。(2)没有把思想政治工作融合在人力资源管理工作中。企业的思想政治工作被普遍认为是政工部门的职责，人力资源管理工作是人力资源管理部门的职责，分属在两大部门，各做各的事。人力资源管理工作者在工作中淡化了员工思想政治工作。(3)人力资源管理工作者做思想政治工作的能力参差不齐。现在企业中从事人力资源管理工作的年轻人居多，工作经历简单、工作阅历少，缺乏做好思想政治工作的理念和经验，又不太重视思想政治工作相关知识学习和经验积累，思想政治工作能力参差不齐。(4)思想政治工作滞后于人力资源管理工作。企业在招聘引进人才、机构重组、竞聘上岗、异岚异薪、下岗待岗、技能培训等人事、薪酬管理工作中，经常是员工思想、情绪、行为出现问题后才去做思想政治教育工

作，而不是在事先、事中、事后把思想政治工作恰如其分地融入到人力资源管理的各个环节中去，导致思想政治工作滞后于人力资源管理工作。(5)没有建立健全人力资源管理工作人员做好思想政治工作的责任制。企业人力资源管理工作人员岗位职责中，没有把做好思想政治工作的责任明确列入到岗位职责中，即使列入了也不明确，以致没有制度来促进人力资源管理工作人员做好思想政治工作。

四、做好企业人力资源管理中思想政治工作的措施

1.企业高管层重视。国有企业改制后，有的企业被别的企业收购，或企业本身收购了其他企业成为股份制企业。作为企业高管层要从思想上认识和重视思想政治工作在人力资源管理中的重要性和作用，充分发挥思想政治工作的优势。要求人力资源管理工作人员在工作中，要把“刚性”的管理手段、办法、制度、政策与思想政治工作“柔性”的手段、办法、措施紧密结合起来，积极做好人力资源管理工作。

2.培养和提高人力资源管理工作人员做好思想政治工作的素质。人力资源管理是管理科学，对人力资源管理工作人员来说，其专业知识过硬。思想政治工作是教育科学，对人力资源管理工作人员来说，这方面的知识掌握得相对欠缺。作为企业要加犬加强对人力资源管理工作人员做好思想政治工作的培训力度，使其熟练掌握思想政治工作的方针、原则、规律、方式方法，提高做好思想政治工作的素质。

3.注意抓好思想政治工作与人力资源管理的融合点。融合点在人力资源管理和思想政治工作的具体问题中，时时刻刻都在发生都在出现，要注意抓好融合点才能有效的做好工作。例如，思想政治工作和人力资源管理的对象是员工，从大的方面来说，两者的融合点就是以激励员工的全面发展为着力点，发挥特长，人尽其才，充分发挥激励的作用。其它的融合点在人力资源管理工作中要注意找准，才能做好其工作。

人力资源管理工作要点例5

企业在快速发展过程中，对人力资源管理有严格的要求，需要结合具体工作要求，做好各项管理工作，突出其应用优势。但是人力资源管理过程中受到韧庖蛩氐挠跋欤容易出现严重的思想偏差，影响工作效率，因此相关管理人员必须掌握重点和难点，立足于企业管理和发展现状，做好各项管理工作，提升管理效果。

一、广电政工和人力资源管理概述

1.企业政工

企业政工的工作内容比较多，以对员工进行思想教育为主，其重点是改善企业内部员工的思想状况，让员工思想和企业发展思想一致。对于企业来说，要想提升整体竞争力，如何做好思想政治教育工作是关键所在，要树立先进的发展理念，提升员工对企业的向心力。

2.人力资源管理

人力资源管理指的是遵从企业发展战略，有计划性有目的性的对企业进行合理配置和管理。在整个管理阶段通过对员工进行招聘、培训、激励和管理后，能调动员工的工作积极性，提升其综合能力。对于企业而言，人力资源管理占据重要地位，为了提升经济效益，促进企业的蓬勃发展，要深入管理炔浚完善管理对策[1]。

3.政工和人力资源管理关系

从当前企业发展角度来看，政工工作和人力资源管理是紧密相连的，在具体管理过程中要掌握自身工作内容，落实责任。两者都是通过一定的手段或者方式落实的，需要对员工进行行为约束，达到提升企业经济效益的目的。人力资源管理多是以硬性手段为主，对自觉性和生产效率低的员工进行规范。为了促进企业的高效发展，必须将两者充分结合在一起，理顺关系后做好管理工作。

二、广电政工和人力资源管理难点

针对政工和人力资源管理的具体变化，在实践过程中要适当调整结构，掌握处理难点和重点，按照管理要求落实。以下将对广电政工和人力资源管理难点进行分析。

1.管理存在认知偏差

近些年来广电企业对自身结构进行调整和重组，为了适应市场经济的变化，需要以高效发展为基础，使其适应管理要求。但是在具体管理过程中为了追求高效发展，硬性管理难度比较大，给企业员工带来巨大的精神压力，多数员工出现消极怠慢的心理，如果不及时调整管理方案，必然对工作落实产生影响。政工和人力资源管理要达到适当平衡，将各项工作落实到实处，由于其自身存在严重的认知偏差，因此增加处理难度[2]。

2.工作积极性差

企业的良性发展需要员工积极工作，引起企业员工的综合素质对企业管理有重要的影响。但是当前在具体管理阶段受到其他因素的影响，忽视了企业员工的积极性和自主性，相关管理制度不合理，导致员工热情下降，严重影响工作效率。因此企业需要从具体情况入手，做好各项管理工作，让员工保持积极乐观的态度，提升工作效率，进而增加企业经济效益。

3.部门独立性明显

在企业管理中，人力资源管理和政工部门属于不同的机构，需要将两者结合，相互促进，提升管理优势。但是在实践过程中存在部门独立性明显的现象，在对员工进行教育指导过程中考虑到部门权限问题，在人力资源管理中无法发挥理想的作用，工作得不到落实。此外为了保证所属部门相互融合，企业和工作人员要具备对应的思想素质，但是由于内部员工的素质不同，直接增加管理难度。

三、如何做好广电政工和人力资源管理工作

针对具体管理要求，在实践过程中需要从具体情况入手，做好各项管理工作，突出应用优势。详细如下：

1.保证两者相互渗透

企业内部员工的思想问题多是和硬性管理制度存在联系，部分制度实施后由于刚性太强，会导致员工出现思想偏差，导致员工工作压力增加，甚至容易产生不良情绪。因此在具体管理阶段需要避免出现硬性指标，结合员工的工作要求落实管理工作。由于工作内容比较多，程序复杂且繁琐，因此必须保证思想政治工作跟上步伐，在管理制度实施前对可能出现的问题进行预测，在人力资源管理基础上做好思想巩固工作，保证两者相互渗透。

2.政工工作抓住人力资源管理难点

针对不同管理范围和管理媒介的具体要求，为了将各项工作落实到实处，必须对繁杂的工作进行简化处理。在管理过程中涉及到个人情况、企业发展情况和市场形式等，方方面面容易受到多种因素的影响，因此加剧了对员工的约束力。为了对各项工作机制进行分析，要从企业人力资源具体情况入手，做好思想政治建设工作，提升员工综合素质。制度的落实对整体管理起到一定的控制作用，可以完善现有管理方案，建立完善的绩效管理制度，对员工的工作量进行屏蔽，增强员工对工作的积极性，进而促进企业的快速发展[3]。

3.强化企业文化实践

企业政工工作和人力资源工作的目标是一致的，因此在具体工作过程中需要将两者进行密切结合，两个部门之间进行互动和合作，积极配合完成工作。部门工作人员要明确工作目标，以企业工作效益的最大化为基础，在人力资源管理过程中和企业政工部门进行商讨，在制度实施前做好员工的政治思想建设工作，保证管理制度得到落实。企业文化是企业形象的彰显标准，也是员工遵循的最基本信念，对于员工而言，在具体管理过程中，企业文化作为柔性标准，能有效促进企业文化的实施，将文化管理和制度管理结合在一起，通过核心价值观建设对员工进行鼓励、指导后，能提升企业凝聚力。

4.坚持人本管理理论

在管理过程中需要以人本理念作为基础，实际上是以人的需求为出发点，在各项工作落实前掌握员工的要求，最大程度满足其需求，提升员工认同感。在思想政治教育过程中要结合员工具体情况开展针对性的举措，激发员工工作积极性，实现个人价值。此外完善的管理制度是管理和实践的重要依据，要实现员工个人价值，增加企业的价值效益，促进企业发展和进步[4]。

结束语

广电企业政工工作和人力资源管理对企业后续发展有重要的作用，两者间存在密切的联系。考虑到具体管理的要求，需要在管理阶段做好各个方面的落实工作，重视两个部门的工作落实，促进其融合，进而实现效益最大化。企业管理人员要提升认知度，协调政工工作和人力资源管理工作，实现企业长效发展。

参考文献

[1]王宁，张志宇，李丹宇.企业政工与人力资源管理工作的难点和对策解析[J].中国集体经济，2014，18（12）：116-117.

人力资源管理工作要点例6

自人力资源管理职能在组织中诞生之日起，如何将这项职能在直线经理和人力资源专业人员之间分配就成为一个重要的议题。当前，人力资源管理在组织发展过程中的重要性与日俱增，并逐渐越过人力资源部门的界限，成为组织内各级管理者共同的责任，特别是对于那些承担重要职责（生产、销售）的直线经理（Line Manager） 来说，他们在贯彻和执行人力资源管理的政策和制度方面正起着越来越重要的作用。在这样的背景下，如何确定直线经理在人力资源管理方面所处的位置和承担的责任，并使其与人力资源专业人员（HR Specialist）在同一个平台上展开分工与协作，已经成为当今组织人力资源管理理论研究和实践应用中一个亟待解决的课题。

一、 直线经理的人力资源管理职能的研究综述

有不少研究总结了影响直线经理承担人力资源管理职能的社会环境变化。Nancy和Leda认为，直线经理正越来越多的承担人力资源管理职能，而这是当今社会经济和技术变化发展的必然结果，这些变化包括：新技术的普遍应用可以帮助直线经理逐步脱离人力资源专业人员的指导，从而胜任人力资源管理工作；绩效革命、员工授权、兼并收购等组织内外人力资源变革不断加剧，要求直线经理必须熟悉人力资源管理工作；工作内容的变化也驱使直线经理必须更多的渗透到人力资源管理中去。Hutchinson 和 Wood在1995年的研究里也指出，随着组织分权化趋势的加强，直线管理者的财务自治权力和责任相比以往都有所增加，为此他们更倾向于承担本部门内更多的人力资源管理职能。在这些趋势的影响下，组织内人力资源专业人员和直线经理的关系迫切需要重新构建。目前学术界普遍认为，虽然管理人力资源对于组织的成功非常重要，但是不应该完全成为人力资源专业人员的工作，直线经理在这方面也应该承担更多的责任，与之相对应的，人力资源专业人员也有义务将人力资源管理的职能更多的转移到直线经理手中。

在有关直线经理承担人力资源管理职能的优缺点的研究中，学者们有着众多不同的观点。总的来说，其优点主要体现在以下几个方面：（1）直线经理比人力资源专业人员更深刻的了解人力资源政策和措施的执行情况，让他们承担人力资源管理职能可以创造出更适合员工发展的工作氛围；（2）通过直线经理的亲身实践有助于促使其对人力资源管理态度的转变，从而构建工作场所新型人事关系；（3）提高解决员工冲突的速度，更加有效的吸引和保留员工，以回应人们对人力资源专业人员办事效率低下的诟病；（4）提高员工的组织承诺度，从而促进组织绩效的进步；（5）缩减人力资源专业人员的数量，减轻财务负担；（6）开拓直线经理自身的职业视野，为其职业生涯的发展提供便利。与此同时，也有很多学者在思考直线经理承担人力资源管理职能这一趋势的阻碍因素和负面影响。Thornhill 和 Saunders的实证研究就表明，在那些人力资源管理职能转移到直线经理的组织中，人力资源管理的效果在很多时候都不尽如人意。同时，直线经理承担人力资源管理职能会造成很多问题，这些问题可以分为两个方面，第一个方面是对于直线经理的影响，主要包括：（1）会增加直线经理的工作负担，从而使他们不情愿承担人力资源管理责任；（2）直线经理欠缺人力资源管理相关知识和技能的培训，致使其不能胜任人力资源管理工作，如果强行承担这些职责可能会给组织绩效带来不利影响，甚至引发法律风险；（3）直线经理大多是以短期利润为导向，其最主要的职责在于完成生产目标等创造利润的工作，很少会考虑关于人力资源管理这样的长期目标。总而言之，直线经理缺乏行使人力资源管理职能的意愿和能力，成为他们承担人力资源管理职责的最大阻碍。从第二个方面来说，将人力资源管理的职能让渡给直线经理的做法也会对人力资源专业人员带来不利影响，主要包括：（1）担心自身影响力降低导致地位下降甚至职能外包；（2）培训直线经理掌握人力资源管理技能费时费力且困难重重；（3）让直线经理承担过多人力资源管理职能同样会导致人浮于事、效率低下等等。

在直线经理与人力资源专业人员在人力资源管理中责任分工的研究方面，很多学者从所在国家的具体实践出发进行了实证研究。McGoven通过对英国的一些大型企业进行调查发现，直线经理至少在绩效回顾、员工晋升、员工离职面谈等方面承担着重要的任务。Thornhill 和 Saunders通过对希腊国内150个大型公司进行调查得出，在薪酬管理、员工培训、招募甄选和裁员等方面，一般而言都会由直线经理和人力资源专业人员共同完成；而处理劳资关系的任务则往往是由人力资源专业人员单独完成。Srimannarayana则对印度国内企业的直线经理进行了调查，他发现直线经理在人员甄选、人员配置、培训需求分析、绩效评价、绩效辅导、员工晋升、纪律与惩戒、辞职管理等环节上承担了较多的责任，而在人员招募、新员工入职引导、培训评价、绩效评价系统设计、员工职业生涯规划、薪酬管理方面的作用却并不显著。此外，随着企业所处的行业和所有制的性质不同以及直线经理的工作年限不同，他们在承担人力资源管理职责方面也有所不同。而2000年美国的一项人力资源研究表明，有60%的企业都将雇用员工之前的测试工作交由人力资源部门全权负责，75%的企业把到校园招聘的工作完全交给人力资源部门去完成，80%的企业让人力资源部门来全部承担员工的保险福利管理工作。不过，通常情况下，企业还是会要求人力资源管理人员和直线管理人员共同承担大部分人力资源管理活动，比如面试、绩效评价、技能培训、职位描述以及纪律惩处程序等。

对此我们可以对直线经理所承担的人力资源管理职能的特点做出一些总结：（1）在那些需要专业知识较高的领域（如薪酬管理），人力资源专业人员所承担的责任较多；而在那些不需要很多专业知识但执行性较强的领域（员工健康与安全、沟通），直线经理承担的责任较多；（2）在人力资源管理各个领域的重大政策和制度制定方面，人力资源专业人员起到了领导作用，而直线经理只起到辅助作用；（3）人力资源专业人员和直线经理在信息不对称的环境下，谁在某一环节中占有更多、更直接的信息，谁就宜拥有该环节决策或行动的主导权，而占有较少或间接信息的另一方则更多处于协助地位，而在两者信息交叉的环节中，双方合作的机会就比较多。

二、 直线经理的人力资源管理职能的研究视点演化

1. 人力资源管理职能向直线经理转移的视点。人力资源管理职能向直线经理“转移”指的是直线经理承担人力资源管理责任、参与人力资源管理活动的程度。20世纪80年代、90年代正值传统人事管理向现代人力资源管理和战略性人力资源过渡的阶段，这一阶段的人力资源管理日益同组织战略契合，因此该阶段的理论研究也侧重于从战略的角度解读直线经理承担人力资源管理职能的现象。Guest指出，如果人力资源管理职能想要真正的融入组织之中，直线经理的态度、行为和实践活动就显得尤为重要，因此，作为最了解顾客需求的管理者，直线经理必须承担相应的人力资源管理职能，同时在人力资源政策制定、问题解决等专业问题上获取人力资源专业人员的帮助。Legge更进一步的指出，传统人事管理和现代人力资源管理的观点对直线经理的作用都非常的重视，但是两者的焦点不同：在人事管理的视阈下，所有的管理者都有下属，所以他们必须承担人事管理职能；而人力资源管理的观点则主张，由于直线经理不但要“管人”，更要负责向所辖的业务单元协调分配资源以追求组织盈利和战略实现，所以在这一过程中必须承担相应的人力资源管理的职能。在他看来，只有让直线经理履行人力资源管理职能，才能够证明人力资源管理真正成为了组织战略的内在组成部分。

Legge的观点得到了Storey的积极响应。Storey在1992年通过对15个组织展开案例研究得出结论：直线经理和高级经理正在越来越多的承担人力资源管理职能。他认为，人力资源管理的理念不仅仅是人事管理的简单替代，组织中的人力资源必须以一种“战略的方式”进行管理，因此，人力资源管理的决策就不仅仅是运营层面的事情。他还激进的指出，人力资源管理是如此的重要，该项职能甚至就不应该由人力资源专业人员行使。与他持相同意见的还有Cooper等人，他们都主张将人力资源管理职能部分甚至完全的向直线经理倾斜，而在这种情况下，人力资源部门可以拆分、裁员乃至外包。

2. 直线经理与人力资源专业人员建立合作伙伴关系的视点。进入20世纪90年代以后，随着学术界对人力资源管理研究和认识的加深，有关直线经理的人力资源管理职能也有了新的视点。很多学者就提出，直线经理和人力资源专业人员并不是非此即彼的关系，必须摒弃两者在人力资源管理方面机械分工的理念，转而在他们之间建立某种合作伙伴关系，使得双方的人力资源管理理念和实践有机的结合，以此来应对人力资源管理新纪元到来的挑战。

Ulrich认为，正是因为直线经理在价值创造方面的直接作用，他们应该将人力资源管理融入到自己的工作中去，同时与人力资源专业人员建立合作关系，以保证组织的人力资源优异的绩效表现；人力资源专业人员的角色也要逐渐向战略伙伴、行政专家、员工支持者和变革推动者转变，而要想实现这种转变，他们必须与直线经理建立一种更为紧密的合作关系。与Ulrich 持相同意见的有Cunningham 和Hyman等人，他们都认为人力资源专业人员与直线经理合作可以使前者从“繁重的日常工作中解脱出来”，从而更为活跃的参与到战略管理过程当中去。

Jackson和Schuler提出了人力资源管理“三角模型”，即在人力资源专业人员、直线经理和员工三者之间建立合作关系，共同应对人力资源管理问题（参见表1）。Susan则认为，不应当简单的认为人力资源管理职能是人力资源专业人员或者直线经理单独完成的，只有寻找出两者合作的有效方式才能得到更加丰富的成果， 而这种合作关系的关键在于他们责任的“平衡”，这样才可以产生积极的协同效应，为组织价值的增加做出贡献。Bowen 和 Ostroff着重从直线经理和人力资源专业人员达成“共识”角度出发，认为两者在人力资源管理职能方面的理念共识可以使员工更清楚的了解到自身的行为是否符合组织规范，从而构建一个坚实的人力资源管理系统，在这个系统下员工和组织的绩效也会更高。

Sisson则从不同层级直线管理者的不同职责的角度出发考量了他们承担的人力资源管理职能，他认为高层管理者要确立组织的使命和价值观，并将组织的愿景与员工分享，以此来向员工提供“变革性领导力”；而中层管理者重在关心员工个人发展、提高员工的组织承诺度，以此来激励和鼓舞员工士气，达到组织变革的目的。中国学者刘昕认为，一个组织的高层管理者应当重点扮演好以下四个方面的角色：战略制定者和外部资源获取者，中层管理人员的导师和教练，企业的精神领袖以及自我开发者。

通过对直线经理与人力资源专业人员的合作伙伴关系的文献回顾，我们可以得出以下结论：（1）直线经理与人力资源专业人员并不是非此即彼的关系，两者的工作领域有紧密的联系，这为他们的合作提供了可能性；（2）直线经理与人力资源专业人员之间存在理念以及实践方面的差异，在这两者之间“求同存异”是组织维持高绩效水平的必由之路，这为他们的合作提供了必要性；（3）不管在哪个层面上构建直线经理与人力资源专业人员的合作关系，“共识”、“平衡”和组织战略都是必须要考虑的因素。

“人力资源管理职能向直线经理转移”和“直线经理和人力资源专业人员建立合作关系”这两个研究视点既有区别又有联系：前者从人力资源管理的内外部环境变化出发，重点讨论了人力资源管理职能向直线经理转移的趋势及其对组织绩效产生的影响；后者从人力资源管理职能向直线经理转移带来的问题出发，主要研究了人力资源专业人员与直线经理合作关系的构建。显然这两个视点并没有非常清晰的界限，应当是辩证统一的。人力资源管理职能的转移离不开人力资源专业人员与直线经理进行合作，而这二者的合作又正是为了应对人力资源管理职能转移和变化的新挑战。

三、 对我国企业人力资源管理实践的启示

1. 在直线经理和人力资源专业人员之间要就人力资源管理问题达成共识并形成心理契约。在我国企业的人力资源管理实践中，直线经理和人力资源专业人员常常在战略认同和责任分工方面存在不一致的现象。陈文钢在对上海市的32家企业的人力资源专业人员与直线经理的问卷调查得出，双方对人力资源管理各功能有效性的认知存在明显差异，直线经理通常不能有效地运作人力资源系统，但是他们却将失败归因于人力资源系统本身。因此，企业决策者要充分重视构建直线经理与人力资源专业人员的合作伙伴关系，在遵循“学习、互惠、和谐”的原则的基础上，不仅要厘清两者在人力资源管理中的权利和义务，更要在管理者之间就人力资源管理相关问题达成共识，提升直线经理与人力资源专业人员合作的意愿。

同时，要进一步在直线经理和人力资源专业人员之间建立心理契约。Maxwell 和Watson就指出，在承担人力资源管理职能的过程中，直线经理需要历经三个阶段：（1）在概念和理论基础上的清晰理解；（2）在行动上的自觉实施；（3）在情感上和内心深处的承诺。这一过程实际上就是直线经理与人力资源专业人员建立由此及彼、由表及里的心理契约的过程。通过在招聘与甄选、绩效管理、薪酬管理、员工关系等人力资源环节上的沟通与交（下转第57页）流，双方应当在不断的合作与冲突中逐步磨合，真正就人力资源管理的战略、政策以及具体操作层面上达成共识，形成具有建设性的心理契约。企业也应当利用各种正式与非正式的活动为双方的互信互惠提供生长的土壤，促使双方对自身的定位和功能做出重新思考和设定，一方面要推动人力资源专业人员的角色从单纯的职能管理者向战略伙伴和咨询专家转变，通过进行员工满意度调查、参与工会谈判等方式来真正发挥战略性人力资源管理的作用；另一方面要积极促成直线经理心智模式的转变，通过行之有效的制度和措施（如将行使人力资源管理职能的有效性同直线经理的绩效奖金挂钩）来促使其重视人力资源管理职能，改变其过于偏重短期财务目标的“短视主义”的狭隘视角，打破与人力资源部门的门户之见，共同为组织战略的实现展开合作。

2. 面向直线经理开展有针对性的培训，切实提高其人力资源管理技能。当直线经理从内心开始接纳和重视人力资源管理职能之后，下一个需要解决的问题就是如何让其具备相应的知识和技能来胜任人力资源管理工作。事实上，随着战略性人力资源管理时代的到来，人力资源管理的专业化程度日益加深，传统上认为只需常识和经验就能做好人力资源管理工作的观点已经不合时宜了。在进行工作分析、绩效辅导、团队管理、组织文化构建等人力资源相关活动中，直线经理面临的不仅仅是专业知识和技能等“硬性”能力挑战，更有来自领导力、团队建设、人际关系等方面的“软性”能力压力。

以绩效管理为例，直线经理既要在绩效计划阶段，和员工一起制定可衡量的、注重行为和业绩表现的工作目标，又要及时、真诚的双向绩效沟通与持续不断的绩效辅导，同时还需要公正、公平的绩效考评与针对性的面谈反馈，完成这些任务都需要直线经理过硬的专业人力资源管理技能和出众的人际交往能力，但是实证研究发现，很多直线经理都不喜欢绩效管理中的复杂的、甚至有点“”的评价程序，也不愿意为自己做出的绩效评价负责任，事实上绩效管理恰恰是他们“最不喜欢的管理活动”。同时，由于缺乏相关技能的有效培训，他们在绩效评价中的表现也非常糟糕，但是他们却往往自我感觉良好，并认为自己是一个优秀的绩效评价者。

为此，企业要从直线经理最迫切、最现实的需要出发，深入分析其人力资源管理培训方面的需求，制定详尽并有针对性的培训计划，综合考虑直线经理自身工作繁杂性的特点，确保培训活动与他们的日常工作并行不悖。同时，积极倡导人力资源专业人员参与到为直线经理培训人力资源管理能力之中来，促使前者的专业知识同后者的管理实践相融合，在这一过程中实现双方心理契约的建立和管理技能的丰富。

参考文献：

1. Laura Hall and Derek Torrington. Letting go or holding on - the devolution of operational personnel activities.Human Resource Management，1998，8（1）：41-55.

2. Nancy and Leda. Exploring the partnership between line managers and HRM in Greece.Journal of European Industrial Training，2004，29（4）：281- 291.

3. 陈文钢.我国企业人力资源管理的认知度研究.上海管理科学，2005，27（5）：32-34.

4. 德斯勒著.刘昕译.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2012，（11）：28.

5. 周军.HR管理中一个模糊而混乱的“角落”――HR专业人员与直线经理的分工与合作.企业家天地（下半月版），2007，（3）：33-34.

6. 刘昕.论企业家的四种战略性人力资源管理角色.财经问题研究，2002，（7）：28-34.

人力资源管理工作要点例7

关键词：知识经济时代；人力资源管理；角色定位

 

目前社会已经逐渐步入知识经济时代，许多企业开始意识到传统的人力资源管理不能满足现有企业的发展需求，于是逐渐开始调整人事管理，推动人力资源管理水平的提升。在人力资源管理改革与调整过程中，首先就需要调整人事管理的目的和任命，突破旧有的模式。这种新型应用程序为企业发展创造了势头，但它需要人力资源管理者来进一步推动自身的能力提升。在企业人力资源创新的基础上，企业要秉承“以人为本”的发展理念。在管理创新方式上要根据企业的实际情况有层次，有目标地进行创新。在企业环境上进行改善，满足不同层次的员工对企业的各种需求，听取相应的意见，调动好员工积极性，使他们能够站在发展的角度去思考问题，只有这样，才能够促进企业持续长远的发展。

 

一、知识经济时代对企业人力资源管理的影响1.知识经济时代对企业人力资源管理提出的新挑战在企业人力资源管理工作发展中，其面临着当前知

 

识经济时代的新局面，需要迎接更多的挑战，其中比较突出的新挑战表现如下：

 

一方面，市场竞争激烈程度的加剧对企业人力资源管理形成了较大挑战。因为当前知识经济时代的发展，行业内的竞争压力不断增大，企业要想保持较高的发展速度，必然需要重点围绕企业自身服务质量和产品质量进行优化提升，这也就必然涉及到了人才的竞争，这种激烈的人才竞争必然对于企业人力资源管理工作提出了更高要求。

 

另一方面，科学技术变革对企业人力资源管理提出了新挑战。知识经济时代的发展带来了较为明显的科学技术变革发展，这些科学技术的创新发展必然会对于很多方面产生明显影响，尤其是对于企业人力资源而言，更是需要确保相关企业员工及时掌握新技术，有效适应新的时展要求。当然，在企业人才招聘方面也需要围绕着科学技术变革方向进行有目的地招聘，为企业未来发展提供更强的人才支持力度。

 

2.知识经济时代对企业人力资源管理提出的新要求

 

在知识经济时代下，无论是竞争强度的增加还是科学技术的变革，都必然会导致企业人力资源管理工作有所转变，企业人力资源管理工作要想满足相关要求，应该把握好以下几点：

 

首先，知识经济时代的企业人力资源管理工作需要表现出较强的人性化特点，应该充分体现以人为本的基本原则，充分关注企业人力资源管理工作中的员工参与度，以留住人才以及吸引人才为着眼点，致力于激发企业员工的工作积极性，促使其可以在新形势下发挥出更强的能效，可以充分展示自身才能。

 

其次，知识经济时代的企业人力资源管理工作还需要表现出更强的职业化特点，这也是当前企业人力资源管理工作面临的更高要求，应该充分研究市场发展规律以及企业自身发展需求，进而才能够较好实现对于自身人力资源管理机制的有效制定，确保其可以为企业发展服务，符合当前知识经济时展要求，使得自身管理机制也能够更为系统和理性，避免在人力资源管理在出现较多的问题和偏差。

 

最后，知识经济时代的企业人力资源管理工作还应该具备典型的资本化特点，这种资本化特点主要就是指知识资本，企业人力资源管理人员能够充分意识到人才对于自身发展的重要性，将其作为重要的资本看待，尤其是在技术人才方面，更是需要充分提高重视程度，以此为核心提升竞争力，促使技术人才为企业未来发展创造更大的价值。

 

二、知识经济时代企业人力资源管理角色定位与创新

 

在知识经济时代，传统的管理模式受到了非常大的冲击，为了适应新的经济环境，有必要积极借鉴和引进新的管理理念，以便于为人力资源管理注入新的活力。在这种背景下，企业必须要对人力资源管理进行重新定位，并对其管理模式进行创新。

 

1.强化企业文化建设

 

在企业人力资源管理工作创新发展中，为了更好适应知识经济时代的发展要求，必然需要重点围绕企业文化建设下功夫，确保企业文化建设能够表现出更强的实效性，有助于留住企业人才，这也是符合企业人力资源管理中以人为本的基本原则。基于企业文化建设工作的开展，其往往需要首先明确企业文化主题和核心内容，比如当前很多企业通过“爱惜人才、重视人才”开展多种活动，营造较为理想的氛围，进而促使企业员工能够感受到企业的关怀。如此也就可以不断增强企业员工的归属感和认同感，促使企业员工更加愿意留在企业，并且可以明显提升自身工作积极性。当然，在企业文化建设工作中还需要充分考虑到企业自身发展需求，能够将企业发展潜力和战略发展目标融人其中，如此同样可以较好促使企业员工意识到企业未来发展的无限可能性，增强其对于企业的认同，并且也能够明确自身工作发展方向，将自身发展和企业发展有效协调，更好体现自身价值。

 

2.树立新的观念

 

在未来企业人力资源管理工作落实中，必然需要重点围绕着相关理念进行不断创新调整，确保未来企业人力资源管理具备更强的时代适应性，为人力资源管理工作提供理想的理念支持。在新的人力资源管理观念中，人才资源观是比较核心的重要内容，需要确保各个企业人力资源管理人员能够充分意识到人才对于自身发展的重要价值，进而更加重视自身工作，能够为人力资源管理工作投入更高的资源，加大人才投资力度，不论是在人才引入还是在企业员工培训方面，都需要加大支持力度。从企业未来发展定位上来看，应该重点围绕着知识型企业进行努力，确保自身能够具备充足的人才储备，避免人才方面因为相关因素限制，而影响企业未来发展。当然，这种新的人力资源管理理念不仅仅是对于人资部门及其工作人员而言需要转变，更是需要促使企业管理人员意识到知识经济时代下人才的重要价值，如此才能够在企业整体发展中更加关注人力资源管理。

 

3.创新收入分配制度

 

对于企业人力资源管理工作的落实而言，收入分配制度是比较核心的一环。同样也是企业员工相对比较关注的内容，应该作为未来创新发展的重要目标和要点。针对企业收入分配制度的制定，需要充分考虑到当今市场经济规律以及知识经济时展下的新要求，了解企业员工对于该方面的需求，尽量体现较强的公正性和公平性，降低企业员工在该方面存在的明显矛盾和缺陷问题。结合这种企业人力资源管理中收入分配制度的制定，应该综合考虑各个方面因素，对于企业员工的工作能力、业绩以及道德素质等，都需要充分考虑，进而才能够明确升职加薪的结果，确保其符合企业员工的自身预期，以此留住员工，并且充分提高企业员工的工作积极性。基于此，相应绩效考核机制也就需要进行不断完善，结合自身企业发展实际状况以及业务发展需求恰当设置权重，进而也就能够明显提升企业员工的内部良性竞争，并且有效激发企业员工的主人公意识，将自身利益和企业利益结合起来，最终为企业发展做出更大贡献。

 

4.创新人力资源培训机制

 

在知识经济时展下，企业人力资源管理的创新发展往往还需要重点关注人力资源培训环节，促使人力资源培训能够具备更强的时展适应性，促使各个企业员工都能够在培训工作后表现出更强的工作能力和业务能力，有效为企业发展做出更大贡献。基于此，企业未来人力资源培训工作需要首先从培训内容和目标入手进行恰当设置，确保人力资源培训工作能够具备更强的实效性，结合当前科学技术创新趋势以及企业自身发展需求进行详细分析，了解企业未来发展对于人力资源类型的需求，进而也就能够有效明确培训内容，实现自身工作的有效转变。此外，人力资源培训工作还需要重点把握好对于企业员工归属感的培养，在培训过程中促使企业员工意识到企业的重视，做好思想道德方面的教育，对于企业内部人际关系也需要进行充分关注，营造适宜的工作氛围。

 

5.实行企业内部之间的相互流动

 

在现代企业中，为了更好的进行分工，往往都会设立多个部门，这些部门的工作内容各不相同。企业应该结合员工的实际需求或者出于培训员工的目的实行企业内部不同部门之间的相互流动。知识型员工通常对工作内容具有更高的要求，他们更加追求自己工作内容的意义以及挑战性，假如使其长期处于重复性的劳动中必然会使他们感觉枯燥无味，工作积极性降低。对于这种状况，企业可以让员工在不同部门之间进行工作调换。这有助于帮助员工熟悉企业内部不同部门的业务，为企业培养出综合性的人才。比如日本索尼公司就制定了相关的制度，公司内部会公开公司具体部门的空缺职位，并且允许公司员工应聘到本公司的其他职能部门中去，员工工作岗位的调换不需要经过原本部门主管的批准，整个过程都是保密的。这一制度的实施有效降低了公司内部优秀人才的流失。

 

三、结束语

 

综上所述，对于未来企业人力资源管理工作的开展，其在知识经济时展下面临着更多新的要求，传统的人力资源管理模式很容易表现出明显的限制因素。基于此，未来知识经济时代下企业人力资源管理工作的落实，必然需要着眼于各个环节和要点进行不断创新优化，从管理理念、管理机制、管理人员以及手段等方面进行调整完善，促使企业人力资源管理工作符合新时展要求，只有这样才能够为企业未来可持续快速发展营造较为理想的人才条件。

 

参考文献

 

[1]刘哲.知识经济时代我企业业人力资源管理角色定位研究[J].现代经济信息，2018，（17）：54-55.

 

人力资源管理工作要点例8

战略性人力资源管理也被称为人力资源战略，强调用战略性的观点来组织和管理各种活动，系统地对人力资源的各种部署和活动进行计划和管理的一种管理模式，将人与战略的契合作为切入点，以人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励作为其四大核心职能，以人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设为平台，打造战略所需的人力资源队伍，实现以人为本的管理理念。战略性人力资源管理具体包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等，是企业战略中不可或缺的有机组成部分。

战略性人力资源管理相比较于传统的人力资源管理，是一种新型的管理理念，将常规的人力规章制度如员工的任用、调配，工资的分发、扣除等与企业的战略性发展进行有机结合，将其上升为企业的整体规划。战略性人力资源管理更加注重人力资源在企业发展中的战略性、系统性、匹配性和动态性，从而实现人力资源的最优化，促进企业的长远发展。

一、战略性人力资源管理作用机制的理论基础

（一）行为观点理论

行为观点理论以一个人不同行为的发生会对周围环境产生不同影响的权变理论为理论来源，将人力资源管理分为五种模型，即人力资源哲学、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践、人力资源过程，是战略性人力资源管理中常用的理论之一。该观点认为企业中员工的行为和技能是连接企业战略和企业绩效的中介环节，不同的企业战略会对员工提出不同的行为和技能，从而影响企业绩效。而员工的行为和技能主要受人力资源管理的调控，通过一系列的规章制度和方法减少员工不利于企业战略的行为发生，按照企业战略的实际需求来提高员工的相应行为，从而发挥员工的行为和技能对企业绩效的正向影响，是了解人力资源系统对企业绩效影响机制的重要理论。

（二）资源基础理论

资源基础理论是最早应用在战略性人力资源管理中的理论，认为任何公司或者企业等组织是由实体资本（physical capital）、人力资本（human capital）以及组织资本（organizational capital）三部分构成。实体资本主要指的是组织中的机器、设备、场地等硬件设施；人力资本由员工的经验、能力和知识等构成；组织资本包括组织中的整体管控、协调以及各种关系的维护等。组织的差异和优劣主要是由这三种资本差异所造成的，差异的多少直接影响组织的盈利情况，而人力资本和组织资本是人力资源管理中的一部分，符合竞争资源的稀少性、不可替代性和珍贵性等特质，由此可见，人力资源管理在组织整体发展中发挥着重要的作用。资源基础观与一般观点的不同之处在于首次将组织的战略视点从组织外部转移到组织内部，探寻如何实现组织内部的优化，从而提高组织的整体竞争力。但是在实际的操作中，资源基础观点经常将人力资源和人力资源管理相混淆，无法将两者进行有效的区别，导致该观点在组织人力资源管理实际工作中存在着模糊、概念不清等问题。

（三）人力资本理论

人力资本理论中的人力资本主要指的是企业中员工的知识、技能和工作经验等，又称为“非物力资本”，与资源基础观点中人力资本的观点相重合，但不同的是人力资本观点提高了人力资本在人力资源管理中的重要性，特别是人力资本凭其创新性、创造性、有效配置资源等特质同其他资本相比具有更大的增值空间，认为人力资本的人力资源管理活动对企业绩效是最有效的，能够有效提高企业的盈利情况，因此人力资本和企业绩效二者之间是正向关系，人力资本的好坏直接影响企业的经营活动。当前人力资源管理观点在企业中主要应用于员工的选拔，通过严格筛选尽量选拔出与企业职位匹配度最高的员工，让员工可以直接参与到企业的生产经营活动中，实现个人绩效，从而提高企业绩效。这种管理方法在根本上并没有增加企业中的人力资本，因为员工在组织中有着很强的流动性和不可预测性，因此如何通过人力资源管理活动减少员工的流动性，维持企业与员工之间长的期合作，是增强企业中人力资本不可回避和必须解决的问题。

人力资本提出高效能的人力资源管理活动需要从员工技能、激励和工作组织这三方面来提高员工对企业的满意度，减少员工的流动性，从而有效地增强企业绩效。在员工技能方面企业应该通过定期培训、出国学习等途径来发展人力资本提高员工的工作技能。这样不仅可以帮助员工实现发展，也能提高员工的工作效率。为了减轻和避免因员工离职而造成企业在员工培训中的资本投入，企业需要保障员工在培训期间的工作。除此之外，企业不仅需要对员工进行人力资本投入，还需要将员工的职业规划和职位升迁等员工的长期发展纳入员工的管理当中。激励主要指的是人力资源管理活动可以通过多劳多得的薪酬观和优胜劣汰等方法鼓励员工提高工作效率，为企业创造更多的经济价值。更重要的是人力资源管理活动在工作组织中要为员工提供一个公平公正的工作氛围，通过举办多种活动等方法拉近员工的关系，从而增强员工的向心力，改善工作结构。由此可见，人力资本管理的高低直接反映人力资源管理的好坏，只有将人力资源管理活动和人力资本价值进行有机配合才能实现提高企业绩效。

二、战略性人力资源管理的作用机制

（一）支撑企业的战略性发展

经济全球化和当前中国经济的快速发展，给中国企业在带来扩大和发展的同时也带来挑战，企业如何在强大的竞争压力下谋得发展就是一个亟需解决的问题。面对当前这种情况，很多企业希望通过战略性发展提高企业的战略竞争力，从而促进企业的转型和良性发展。企业战略的实质就是如何为顾客提供更好而区别于其他竞争对手的服务，人力资本作为一个企业中重要的资本组成部分，势必会对企业战略的实施产生决定性的影响。

人们生活水平的提高和可利用资本的增多带动了中国消费市场的发展，扩大了企业的业务量，业务量的扩大带动了企业人力资源的扩张，而传统的人力资源管理只是着眼于企业内部的员工招聘和短期管理，根本无法满足当前企业的发展。战略性的人力资源管理合理运用企业内外的人力资源，注重员工的长期发展，支撑企业在传统市场或新兴市场的客户拓展与渗透。除此之外，资本的区域化和全球化，使得一个企业在很多地方都有分公司，这就考验着企业如何调配和宏观掌控不同区域的人员管理。战略性人力资源管理打破传统人力资源的划分员工管理的方式，从企业的整体发展出发对不同区域的企业员工进行整体管理，追求弹性的人力资源部署，实现企业人力资本的最优化，将每个员工的工作价值得到最大程度的发挥，避免企业的部门臃肿和员工的过剩。在一定程度上减少人力资本的投入，降低企业的生产成本，提高企业的竞争力，从而支撑企业的业务增长战略、跨区域运营与扩张战略、差异化战略、低成本竞争战略和可持续发展战略。

（二）提升企业的持续创新力

科技的快速发展和生产的机器化使得知识管理成为企业管理的潮流和趋势，是保持企业持续竞争优势、创造企业新竞争力的重要手段。但是不可否认的是，当前中国很多企业在管理中仍然采取传统的人力资源管理方式，强调员工的个人知识和个人荣誉，夸大企业内部的竞争，将企业知识进行封闭性管理，导致企业人才的流失，从而降低企业的创新能力，这也是造成当前很多企业为什么是中国制造而不是中国创造的根本原因。战略性人力资源管理强调知识的共享，以开放的心态和积极的管理态度将先进的技术和优秀的人才引进来，把知识管理当成人力资源管理的内核，带动企业员工对知识的重视，实现良性的合作竞争，从而将知识技能永久保存于企业内部并发扬光大。

战略性人力资源管理不仅注重企业整体员工的管理，也将每位员工的个人发展和企业的长远发展进行有机结合，将知识内容与个人能力、组织能力的提升融为一体，为员工创造学习交流的平台，实现知识的互享，提高企业员工的学习欲望，在企业内部形成良好的工作氛围，促进企业学习型组织的构建。与此同时，企业文化作为一个公司的软实力，影响着企业的战略性发展，战略性人力资源管理通过为员工创造快速高效、公平公正的工作环境，提高员工的工作效率，实现企业内部科学化的人力资源管理，形成沟通、合作、共赢的企业文化，为保持个人和企业的创新力提供环境支持。

（三）增强企业的环境适应能力

人力资源管理是组织中最多样化的要素，组织可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在科技时代市场瞬息万变的环境中具有重要的意义。而不能适应环境的组织，不能保持适度灵活性、可塑性的组织，是很容易被市场淘汰的，因此企业需要增强企业的环境适应能力。战略性人力资源管理因其在人力资源管理上的高瞻性使得能够及时捕捉当前瞬息万变的市场信息，根据客户的要求及时调整人员安排和方案对策，实现从企业个人到团队组织的灵活性掌控，将企业内部和外部的资源进行合理配置，制定出不同的市场策略，提升企业的运营效率，实现高效率敏捷型组织的构建和动态资源的优化配置。更重要的是，我国的人力资源管理的相关国家政策和法律法规更加完善，加大了对企业员工合法权益的保护力度，因此企业的人力资源管理活动受到相关法律法规的制约和监督，一旦企业在一些行为上涉及违法的情况，势必会对企业的品牌形象和长期发展造成影响。战略性人力资源管理在全面适应国家的各项法律制度的基础上对员工的解聘、任用、休假等规则制度的建立采取规范化的管理，从而有效控制企业所面对的法律风险。

三、实施战略性人力资源管理作用机制的具体措施

（一）树立战略性思想

要实施战略性人力资源管理，管理者在思想上要提高对人力资源管理的重视，改变传统的人力资源管理，在立足企业实际情况的前提下有所选择地将先进科学的战略性思想引进人力资源管理中，明白战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或契合，依赖于人力资源战略与企业战略之间的紧密匹配，为企业的人力资源管理注入活泉，保持企业人力资源管理的生命力，实现外部匹配（人力资源战略与企业战略之间的关系）和内部匹配（发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性）二者之间的战略性整合，充分发挥人力资源管理对企业发展的积极正向作用。

（二）进行全员战略性培训

企业战略性人力资源管理不仅是人力资源管理层的事情，更是企业员工的责任，因此应该树立全员战略思想，进行全员战略性培训。全员战略性培训主要培训的是企业经营生产活动的相关政策和长短期的规划等，通过全员战略性培训可以让员工详细了解企业的经营理论和管理理念，增强员工的企业归属感，将企业发展作为个人发展的依托，从中获得持续学习的能力，提高战略性人力资源管理的做事效率。在培训内容上，企业应该注重多种文化的灌输与教导，扩大员工的眼光和视野，加强多种能力的培训，如计算机技术、心理学等，从而让员工更好地应对和解决工作上的各种问题，成为一名综合素质高的员工；在组织形式上，企业应该将传统的培训形式，如讲座、进修学习等和企业独特新颖的培训方式相结合，例如企业可以建立企业学校，将员工培训规模化、系统化，提高员工和工作职位的匹配度等。

（三）坚持双层双元原则中

双层双元原则中的“双层”指的是企业层次和员工层次，“双元”指的是企业发展和员工发展，是战略性人力资源管理中的重要原则之一。这就要求企业在进行人力资源管理时要改变过去只注重企业发展忽略员工发展的错误理念，将企业目标和员工的个人目标进行有机结合，实现企业和员工的共同发展。更重要的是在坚持双层双元原则过程中要注重通过文化的整合来选拔、培训、补偿和留住员工，构建顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化，让四个核心文化的整合来吸引、培育、发展和留住优秀人才。

四、小结

人力资源是衡量企业竞争能力高低的突出标志，而战略性人力资源管理将成为企业提高竞争能力的重要手段。在企业提高对战略性人力资源管理重视的同时，政府应该要充分发挥引导、规划、政策和服务的四项职能来帮助企业战略性人力资源管理的实现，从而促进中国企业人力资源管理的改革，带动中国市场经济的长远发展。

参考文献

[1]任佩瑜，张莉，.基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用[J].管理世界，2001，（6）.

[2]刘善仕，周巧笑.高绩效工作系统与绩效关系研究[J].外国经济与管理，2004，（7）.

人力资源管理工作要点例9

随着二十一世纪的发展和创新，国家与国家之间的竞争重点已经转变为人与人之间的竞争，在国家实际发展的过程中，开发战略和人力资源管理工作已经成楣ぷ鞯闹氐恪1疚闹饕是分析事业单位中人力资源管理工作的瓶颈和突围形式。

一、事业单位人力资源管理中的瓶颈

随着我国改革创新工作的不断深入，事业单位的人力资源管理工作在逐渐向制度化、完善化和科学化发展。但是在实际发展中，我国事业单位的人力资源管理工作还存在一定的问题，并且严重影响事业单位人力资源管理工作的实施。其中主要分为以下几点：第一，法律制度缺少规范性。相应的法律制度是工作者在工作中需要遵守的规定，有助于提升工作者的工作效率和质量。现阶段，我国事业单位在实际发展中这一方面的工作实施的并不完善，这样导致基础工作并不平稳。第二，人力资源管理的理念较为老套。我国在实际发展的过程中，由于受到以往发展理念的制约，促使事业单位人力资源管理态度较为老套，缺少创新的态度，工作质量和效率较为低下，工作人员良莠不齐。第三，人力资源的激励系统不完善。我国事业单位在实际发展的过程中在实施人力资源管理工作的过程中出现了同酬不同工的情况，这样难以达到公平的工作态度，降低了工作效率。工作人员的工作情况和实际工作汇报难以达到公平。由此，事业单位人力资源的激励制度不完善，物质激励和精神激励不协调，严重阻碍了工作者的主动性和积极性。

二、导致事业单位人力资源管理出现瓶颈的原因

其主要分为以下两个方面：一方面，以往的管理观念阻碍了事业单位人力资源管理工作的实施。我国事业单位人力资源的管理工作者态度过于老套，缺少创新的观念，单位工作者观念不能满足现代化的需求，也没有认识到培养自己的管理能力。以往的人力资源管理态度无法满足事业单位发展的需求，导致事业单位行驶在缓慢的道路上，严重阻碍了事业单位人力资源管理工作的实施。另一方面，影响人力资源对事业单位发展的重要影响作用。人才是单位发展的重要组成部分。很多事业单位的管理者提出的制度和行为不完善，口头关注与实际工作存在差异性。这样不但违反国家提出的人才待遇政策支持，还导致人才没有发挥自身价值和作用的情况。事业单位领导工作人员对于这种忽视人力资源对于事业单位发展有一定的影响，对事业单位的人力资源管理带来一定的消极影响。

人力资源管理工作要点例10

信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。随着信息化技术应用与开发的飞速发展实现企业人力资源信息化的管理方式势在必行。对于大中型企业来说，利用适合自己的人力资源管理系统支持企业高效率完成人力资源日常管理，是适应现代企业制度要求、推动企业人力资源管理走向科学化、规范化的必要条件。

一、信息化在人力资源管理中的应用

目前，计算机在我国的人力资源管理工作中，主要可用来进行报表处理，档案管理，文书编辑，信息查询，综合分析。其涉及的面之广，数据量之大可想而知，若利用手工进行这些统计工作，存在着几个明显的问题，比如说统计资料缺乏准确性，及时性，需要花费大量的人力，物力，财力等。手工方法所表现出来的种种劣势，使人们慢慢意识到管理信息化已成为当代社会发展的一股不可抗拒的洪流。实现人力资源管理信息化是一个复杂的系统工程，需要采取科学的管理方法和先进的科技手段。

实现人力资源管理信息化，使从事管理工作由原来凭个人或少数人的经验作决策，逐步上升到按事物的内在规律的科学高度办事，做到物质与精神相结合，抽象与具体相结合，定性与定量相结合，静态与动态相结合，现状和未来相结合，个体与群体相结合。至于先进的科技手段，除科学地运用原有的生物、化学、物理、机械等手段外，主要是运用当代最新科学技术之一的电子计算机为人力资源管理信息服务。

二、人力资源信息化管理特点

人力资源管理系统化，是人力资源管理信息化的一个重点。

根据人力资源管理的工作的现有材料和工作特点分析来说，人力资源管理系统的基本功能，有如下几方面： ①确定人力资源管理的方针政策； ②确定人力资源管理体制、编制人力资源规划； ③编制人力资源计划，设置人力资源管理机构和岗位； ④制定人力资源管理的条例办法； ⑤企业员工的各项培训； ⑥人才选拔、使用、交流； ⑦考核、奖惩、任免； ⑧工资、福利与保险； ⑨离休、退休、退职。作为人力资源管理人员，如何最大限度地发挥人员的才能？ 这是人力资源管理学研究的根本任务。对这个问题进行个体研究方面，目前是做得不够的。因为个体寓于群体之中，群体对人员才能发挥着影响作用，可利用系统原理去指示。通过群体研究来寻求合理的年龄结构、知识结构、专业结构、来取得令人满意的配合效果等。过去，在人力资源管理工作中，人力资源工作信息滞后、传递慢、“马后炮”、人力资源管理数据加工不及时。比如：干部考核、人员的工资计算、人力资源的统计、人力资源档案的填写，贮存等等。这些人力资源工作繁琐、耗时费力，准确性差、效率低、手工操作已难以适应形势的发展的要求。为此，我们应该努力学习有关人力资源管理信息化的有关理论资料，提高对管理信息化重要性的认识，尝试去利用计算机来实现人力资源管理的信息化。

三、计算机信息化在企业人力资源管理中应用对策

1、进行人才队伍的建设

企业的信息化管理涉及到了网络技术和计算机信息管理技术，将计算机信息化应用到企业的人力资源管理中需要复合型和综合型的人才，要求企业的管理人才必须要具有坚实的企业现代管理科学理论知识，还要求他们必须要掌握系统工程方法以及现代的信息技术处理手段，企业的管理人员要具有一定的组织能力和创新思维，要求我们必须要加强对于企业现有管理人员的培训力度，使人力资源管理人员能够接受一些有针对性的业务培训，特别是要加强对于他们的信息化系统应用、网络技术、信息开发技术、计算机知识与技术以及信息化理论知识的培训，将其信息技能不断提高。

2、积极创新科学规划

将计算机应用到企业的人力资源管理中，实现企业人力资源管理信息化建设，要求我们必须要将先进性体现出来，企业人力资源管理人员必须要具有创新意识和精品意识，为了将企业项目风险以及建设成本降低，那些具备一定条件的企业，可以邀请在人力资源管理领域中的资深人士和那些具有人力资源信息化经验的公司到企业中进行沟通和交流，让他们从前瞻性和先进性这两个方面对企业的人力资源管理工作提出具有建设性的意见，将计算机应用到企业人力资源管理中要求我们必须要坚持高标准和高起点，把现代信息化的人力资源管理理念和企业自身人力资源管理具体实践情况相互结合，只有这样，企业的人力资源管理才能够真正为企业赢得更为广阔的空间。