集团化采购工作计划例1

集中采购是指集团或组织在采购商品时,进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。其实质是将采购业务归到一个部门来管理,可以消除多头指挥,避免重复采购和重复库存,从而可以强化企业的整体购买力。集中采购特别适合于集团性大型企业。

随着市场经济的发展,涌现出很多成功实现集中采购的实例,如今年5月份中石油集中采购无缝钢管,共节约资金8000多万元,有效发挥了集中采购的优势。但上述集中采购优势的发挥需要具备一定的条件:一是企业集团生产经营规模较大,具有统一采购、集中控制的必要性;二是采购批量大,能形成批量优势;三是企业集团内控力强,成员单位相对受控度较高;四是企业集团管理素质较高,既有完善的采购管理保证体系,又有高素质的采购队伍,保证采购优势和效益的充分体现。

在市场经济条件下,物资集中采购工作必须按照经济管理的规律,妥善处理各种矛盾,必须采取科学的方法完善集中采购制度,减少和预防采购风险发生。

一、建立分级采购制度

集团公司要根据实际情况的不同,对本集团公司及各子公司实行分级采购的管理模式,即集团公司和子公司分级采购,各子公司实行物资集中采购。企业集团应统一认识,建立和完善集团内部集中采购的管理体制,建立集中采购的框架体系。一是建立集团统一的物资集中采购部门,实行集团对成员单位所需物资进行集中采购;二是进一步完善非集团集中物资的外购审批制度;三是加强对集团采购资源的管理,维护企业集团的整体利益。

二、建立集中采购目录

集团公司要对采购项目需求和采购时间需求进行统筹安排,做出年度、季度计划,制定集中采购目录。

首先,集团公司领导及业务需求部门应高度重视年度、季度采购计划编制工作。因为一份准确的采购计划不仅会给自身部门工作质量带来提升,也是对集中采购部门工作负责的表现。

其次,应着重增强采购计划的科学性。年末各需求部门根据采购目录和实际工作需要,科学预见下一年度采购计划,科学编制集中采购目录;在编制过程中应尽力做好计划准备、需求评估、需求计算分析等主要环节工作,同时可在各子公司广泛进行调研,充分体现计划编制的科学性和民主性,在此基础上统筹协调,正确决策,以平衡各子公司利益。

最后,要加强物资目录管理,特别是新装备所对应物资目录的创建工作,优化目录管理功能,确保编制、审核物资编号科学和准确,全面拓展信息管理运用空间,扩大对市场信息、价格波动、物资需求计划提报、库存动态和配送等信息的共享,提高集中采购工作效率,降低采购成本。

三、加强内部控制

在集中采购模式下,卖方市场转变为买方市场,生产厂家、中间供应商找上门来做生意的络绎不绝,在这种市场环境下如何通过规范采购人员的行为,做到既能规避采购风险,又能真正实现“公开、公正、公平”,是企业物资采购面临的重要问题。要规范集团公司的采购行为,规避采购中可能出现的种种风险,不能只靠经营者、各级管理者和有关业务人员的个人觉悟,根本途径是要建立与完善内部控制制度与程序,不断强化教育,增强法纪观念,重视职业道德建设,做到依法照章办事,真正做到用制度管人、用制度管事,使包括总公司在内的采购人员能做到有法可依、有章可循。此外,要定期对集团公司包括各子公司的集中采购环节进行风险评估,找出风险或薄弱环节,对此环节的采购工作要加以规范和控制,以保证集中采购的顺利进行。

四、信息化管理

采购技术条件是集团物资采购部门有效开展工作的必要条件,集团物资采购部门要依托集团的信息优势,建立自己的门户,运用信息化手段,积极提升信息化水平,构建信息共享平台,提高管控能力。

首先,集团公司要积极推动物资供应管理信息化发展,在统一各子公司管理模式基础上,统一物资编码、统一各子公司物资供应管理信息系统,以构建一个完整的物资信息化系统涵盖所有子公司,同时涵盖所有业务流程。

其次,物资采购信息系统要对集团内部各方提交的采购需求进行汇总、分类、筛选,根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划,实现信息流、资金流、商品流的有机统一。

再次,物资采购信息系统要根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价,便于今后对供应商进行优胜劣汰。

最后,物资采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合,与财务、人力资源、销售、办公信息系统相连接,形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络,提升集团公司管控能力、工作效率和决策水平。

总之,充分发挥物资采购信息的优势,能更好地为集团集中采购做好基础工作,实现集中采购自动化、高效化。

五、供应商管理

供货商的选择是集中采购的根本,供货商选择的好坏,直接影响到集中采购的成本、质量和效率。一流的企业集团必须要与一流的供应商建立长期战略同盟。集团公司要争取在最短的时间内,把核心供应商数量控制在一定数量之内,提供占采购总额一定比例的产品和服务,从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。此外,要促进供应商之间充分竞争,这既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本,同时有利于引导一流的供应商充分了解集团公司的采购需求,提供更有针对性的、优质的产品和服务,推进深层次的合作。为降低企业总成本、构建采购体系、挖掘第三利润源,实现与供应商更深层次的合作,集团公司要逐步开展供应商管理工作,主要做法如下:第一,合理选择供货商,使更多、更具实力的供应商参与竞争,这样集中采购才有选择的范围,采购效益才有存在的基础。第二,成立专门机构,定期对供应商进项现场考察和考核评价,将供应商进行分级管理,培育大型重点战略性的供应商,与确定的重点(战略)供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。第三,通过与供应商在资本、技术、服务域管理方面的联接与合作,形成供应商横向一体化运作模式,实现战略采购、提高企业效益、增强企业综合竞争力。第四,在具体的采购过程中,必须严把供应商的资质资格审查关,坚决杜绝各种低资质商、无资质商,甚至是不法商的介入;充分利用有限的监督审查力量,重点实施事前考察,把各种风险因素排除在采购大门之外。第五,要加强供应商间的竞争。招标公示的范围应尽可能广,询价和邀请招标的对象应尽可能多,以真正形成市场经济的竞争效应。

六、推行新形势的代储代销模式

代储代销是在市场经济条件下,需方为满足自身生产需要而采用的一种新的采购方式。它对于企业充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本具有重要意义。要用好代储代销这种采购方式,就必须要加强企业管理、完善企业制度、明确双方的权利和义务,促进代储代销的健康发展。

实施代储代销这一采购方式在一定生产周期内企业无须对代储代销物资供应厂商进行反复选择、多次谈判,简化并规范了采购程序。企业在实施代储代销这一采购方式的基础上,还可根据物资消耗规律和市场状况,把重要物资放在企业代储、代管、代销,其他大量易购物资以供应厂商按合同存放,即时供货为主。

推行代储代销机制,构建物资超市化管理新模式可以为企业减少采购成本、降低储备资金、杜绝积压报废、节省运输费用、实现企业零库存、提升管理水平。因此,要不断扩大代储代销物资的品种范围,延伸物资超市的功能,推动各单位建立了井口物资超市,在更好、更快地满足生产单位需要的同时,最大限度地减少物资流通费用和储备资金占用、杜绝积压和报废,从根本上解决了库存物资积压沉淀的问题。

七、规划仓库管理

在激烈的市场竞争环境下,低成本、高效率的物流系统是现代企业取胜的关键所在,尤其是在企业生存环境恶化、个性化的顾客需求不断加剧、供应及销售渠道频繁变更以及不可预测的市场需求波动等情况出现时,企业必须综合考虑自身的实际情况从而选择适合自身的仓库地址。

仓库选址是指在一个具有若干供应点及若干需求点的经济区域内,选一个地址建立仓库的规划过程。合理的选址方案应该使商品通过仓库的汇集、中转、分发,达到需求点的全过程的效益最好。因为仓库的建筑物及设备投资太大,所以选址时要慎重,如果选址不当,损失不可弥补。影响仓库选址的因素很多,比如交通、地利、地幅等,因此,规划仓库管理时,仓库的选址要遵守适应性原则、协调性原则、经济性原则和战略性原则。

八、成立物资招标评审专家库

专家库的建设是整个评审专家管理体系的基础工作,建立一个既能满足评审需求,又能保证评审质量的专家库,是集团公司采购工作的一项艰巨任务。集团公司要利用本公司人才优势,将各子公司优秀物资供应、通风、机电、采掘、机械等各行业的优秀人才,组成一个专家库。并成立专家评审委员会对专家库中的专家进行监督管理、考核评价。在招标评审时,在专家库中随机抽取作为评委,以保证招标采购的评审质量。

专家库的建设要切实细化专业分类,建立资源共享机制,确保评审专家的充足来源。此外,要加强评审专家管理,规范评审专家执业行为,建立健全培训制度,提高采购工作质量。

九、发展物流业务

运输工作看起来好像和集中采购关系不是很大,但是如果在集中采购过程中不把运输工作协调好,会极大地影响货物的及时发运,从而会极大地降低集中采购的科学性,增加采购单位的成本,甚至有可能会耽误工期。

目前,有的集团子公司具备了一定的配送能力,能够配送、调运一些基本的物资,对此,集团公司要把集中配送与集中仓储建设相结合,整合各单位配送能力,形成大型配送调度中心,根据矿厂所在位置分布,科学设置物资配送流程、优化配送路线,并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况,集中配送。此外,集团公司应大力发展第三发物流。第三方物流是由供需方以外的物流企业提供物流服务、承担部分或全部物流运作的业务模式,是专业化、社会化和合同化的物流。采用第三方物流服务,企业可获得的收益包括降低成本、提高顾客服务水平、增加企业柔性、改进生产效率、使主业更集中和提高物流专业水平等。

集团化采购工作计划例2

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.018

[中图分类号]F253.4；F224 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01

近年来，信息技术和网络技术在人们日常生活及工作中的应用越来越广泛，许多企业结合自身特点搭建了电商平台进行原材料采购及产品销售，这有利于提升企业的市场竞争力。但就煤业集团而言，其还在采用传统的采购管理和库存控制模式，大大制约了企业管理现代化与信息化的实现。基于此，本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，旨在为相关研究与实践提供参考。

1 基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式概述

该模式利用信息技术和网络技术构建煤业集团网络采购平台，并在此基础上，组件库存控制系统，利用网络采购平台采购物料。在此模式下，采购权仍隶属于煤业集团公司，各个二级单位以生产计划、库存量为基础，利用网络数据库对采购需求进行计算，从而制订采购计划，并上报给集团公司。集F公司汇总各个二级单位上报的采购计划，利用采购平台统一采购物料，有效降低采购成本，提升采购效率和采购透明度，从而实现降库存的目的，有效提升煤业集团库存管理的效率和质量。这种库存控制模式的实施，能够将煤业集团公司总库房库存降到接近于零，即将总库房作为供应商向各个二级单位供应物料的中转库房。

基于网络采购的煤业集团库存控制模式的实施，需要利用信息技术建立控制系统，系统与采购子系统、各个二级单位物资管理和生产管理子系统连接，二级单位制订采购计划后，由集团公司内部局域网进行传输，集团公司汇总采购计划，明确采购需求，并在网络采购平台采购信息，利用互联网寻找供应商，缩减传统采购模式的中间环节，实现了物资采购的精益化管理。

2 网络招标采购煤业集团库存控制模式的具体库存控制流程

2.1 构建库存控制模型

采购需求计划最早在制造企业中应用，对于煤炭生产来说，其属于地下作业过程，在作业的过程中会受到地质环境因素的影响，但需要注意的是，煤炭地质变化也有一定的规律可循，不能简单照搬采购需求计划的逻辑，需要以煤炭企业生产特性和产品结构为基础，合理进行优化改进。对于煤业集团来说，部分物料由子公司制造，因此，需要构建二级单位的库存控制模型，通过采购管理实现库存控制，其核心在于获得采购需求计划。

2.2 对物料分类编码

煤矿集团往往需要地下作业，生产环节和工艺较为复杂，需要的物料种类繁多，采用传统ABC分类方法难以实现物料准确分类，需要在ABC分类方法基础上考虑物料生产类别、材质、及仓储空间等因素，进行分类编码，之后再计算各个类别物料的采购需求，制订采购计划。

2.3 编制采购需求计划输入文件

二级单位物料采购需求计划输入文件内容包括：①生产进度计划，生产部门制订未来一定时期的生产进度计划；②主产品结构清单，生产部门需要的物料种类、数量等清单，地质情况不同，物料需求量也存在一定差异，但地质变化规律有迹可循，因此可对前几个周期的物流实际需求量进行加权移动平均，从而计算出之后一个周期内需要的物料需求结构清单；③库存安全量，要保证不间断生产及安全性要求的保险库存量；④库存文件，其记录各种物料相关参数时间的变化，主要涉及计划到货量、库存量及物料总需要量等。

2.4 编制采购需求计划输出文件

物料采购需求计划输出文件内容主要包括：①净需求量，它指的是煤业集团二级单位以生产部门提供的进度计划为基础，计算得到一定时间内所需的物料数量；②计划接受订货，它指的是煤业集团二级单位要确保生产部门生产提供的物料需求量及具体到货时间；③计划发出订货，它指的是煤业集团二级单位向集团公司发出采购需求单据中确定的所需物料数量及供货时间，需要注意的是，此单据是考虑采购提前期而计算的数据。

2.5 对采购需求计划进行处理

基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式本质上是通过采购管理来进行库存控制，集团公司在汇总各个二级单位采购需求计划之后，需要对采购需求计划进行有效处理，从而实现精益化的采购管理，有效控制库存，具体流程如下。

（1）准备。采用网络采购方式能够缩短采购周期，提升采购效率，因此需要及时确定物料编码、计划期时间、物料结构、生产进度等采购需求计划输入文件。

（2）逐级处理。确定好时间单位之后，将物料分类、生产进度计划等文件输入，系统通过计算得到采购需求计划输出文件及对应物料消耗状况，以生产进度计划为依据，计算未来一个周期内按照此生产进度计划所需的各个种类物料数量，并输出计划发出订货量。

需要注意的是，在实际生产过程中，如果二级单位受到地质环境的影响，其物料需求量会存在较大的波动，集团公司应当能够随时从其他二级单位调拨物料，从而保证其能够顺利完成生产过程。

3 结 语

本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，即各个二级单位向集团公司传送制订的物料采购需求计划，集团公司进行采购需求计划汇总、分析和计算，通过网络采购平台进行采购，实现采购的精益化管理，从而改善库存控制。

集团化采购工作计划例3

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。

近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。

二、如何建立集团公司级电子采购平台

笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。

（一）确定建设模式

首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：

1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。

2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。

3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。

（二）确定平台运营模式

需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。

1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。

2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。

3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。

我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。

（三）确定平台的建设目标

对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：

1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；

2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；

3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；

4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；

在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。

（四）平台建设的基本原则

1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。

2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。

3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。

4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。

5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。

（五）平台建设的实施方法论

平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。

1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。

2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。

3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。

4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。

以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。

相关概念

电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。

集团化采购工作计划例4

现有集团化公司采购模式分为集中采购、分别采购、统采分谈。

集中采购指集团将内部的采购需求进行集中，一次性进行采购，再分配给下属单位。由于一次性采购量大，可以最大化的降低采购的直接费用，也利于集团对采购业务的整体控制，但是会占用大量资金，也降低采购灵活性。集中采购可以分为集团集中和下属联合两类。

分别采购指由各下属单位独立完成采购任务。这样采购的灵活性较大，但相对价格水平较高，不利于采购成本控制。

统采分谈是指集团统一就某一采购事宜进行框架性采购协议（量、价、品质等），但是由下属单位在采购业务发生时，分别进行补充谈判。这样采购的灵活性和价格水平的相对平衡，只是集团控制力度较弱。

以本单位下属武安工业区为例，年产铁水47万吨，日需铁性粉料1.3万吨，以100美元/吨计算，日采购金额130万美元。对于大矿商来说，130万美元/日的采购金额过于弱小，但是假设本单位下属武安工业区、芜湖工业区等集中采购，铁性粉料采购金额将达到300万-400万美元/日，绝对可以变身为战略客户。以战略客户让价0.5%来计算，就有1.5-2万美元/日的采购金额利差。这是不容小觑的数字。

集中采购是与市场经济体制相适应的企业采购管理模式，突出了现代信息网络技术在采购管理过程中的应用，强制规范整个采购周期内的管理，体现了买方市场主导下买方与卖方利益的均衡化，体现采购管理逐步实现社会化的趋势，同时实现了采购业务的制度化、流程化、标准化、电子化、公开化。

2 集中采购实施条件

集中采购看着很美好，但是信息化集中采购需要很多条件。

组织机构方面，集团公司与各下属单位必须成立相应计划、采购、招标、结算、仓储等关键部门，单纯财务导向型管控的集团公司不适用集中采购。其次，这些业务部门要垂直双重管理，不仅要对本级单位负责，还要对上级单位负责，目的是形成业务上的多级迅速联动，增加业务执行效率。另外，集团公司内部必须要有一整套完善的权利则分配明细，避免内部利益分配不均与权责不匹配，例如集中采购所产生经济效益如何在集团内分配。

业务流程方面，集团公司要有采购每种物料的相关审批、执行流程。业务流程的明细化，是信息化的前提。只有具体到每种物料的采购细则，才能很好地设置采购、批转流程，否则就将有不能预测的管理风险。

主数据方面，主要涉及物料、组织人事、财务三大类。物料类，要实现物料在集团内的唯一编码和准确描述，同时考虑数据统计的便利性。组织人事类，要实现集团内各级组织人事在集团内的唯一编码，同时考虑其可分配的权限问题。财务类，要实现采购业务的联动性。没有集中支付，集中采购就是空谈。财务类包括合同结算、结算入账、资金报批、资金准备、资金支付等。资金的流转性越高，付出的采购资金越低。

自然，这三类主数据的生成、修改、审批、使用将是集中采购信息化的关键。以中石化为例，仅仅物料主数据就花费了三年的时间和一亿的资金。

协作方面，要有信息化、采购、计划、仓储、生产、运输、计量、检化验、审计、财务等多部门参与实施。因此，要有能协调相关部门的集团公司副总级以上管理人员坐镇指挥；要有熟悉多部门人员以及专职协调部门全程跟进；要有熟悉全业务流程的编程团队开展工作。

硬件网络方面，最低要求数台小型机组成的机群与稳定的VPN网络。市场瞬息万变，高速的数据处理能力和稳定的网络必不可少。但相对集中采购所带来的效益而言，这些都是可以接受的。

只有具备了以上几个条件，集团公司的信息化集中采购才可以进行系统设计。

3 集中采购模块划分

主要分为17个模块以及若干子孙模块。每个模块都有新增、修改、使用、审批等相关操作，都要有独立维护的页面，切不可直接到后台操作。要把能放前台处理的部门全部放前台处理，严格区分前后台的操作。每一个模块所涉及的可能变更的数据元素，尽可能明细表单化，不要固化，例如税率，增值税抵扣率等。

物料模块，可以分为物料分类子模块和物料编码子模块。主要负责集团内物料的统一编码并准确描述，明晰采购等级、采购模式、计量单位、基本属性等，是系统运行的关键模块。在模块中，对于采购等级、采购模式、计量单位等要采用子表的形式，严禁固化到页面或程序中。对于物料属性，由于描述项目数量不确定，不适合采用横型数据表存储，宜采用竖型数据表存储，以便于随时调整属性集。只是存在竖型转横型浏览的问题，以及页面友好显示的问题（例如项目过多，单行显示可能超出页面）要处理好。

组织人事模块，主要负责集团内所有组织和人员的统一编码和职责范围界定，依据角色模块给每一个员工分配角色权限。本模块要与人力资源系统联动，随时掌握最新的组织人事变动，以便于相应权限的调整，避免人员部门与权限的不匹配。建议设计专用子模块，接收人力资源系统内有关集团内人员的新增、职务变动、部门变动等信息，而后作出相应权限分配。

角色模块，依照组织人事模块职责分工，对组织内员工进行角色划分，同时分配不同的操作权限。角色划分基本依照组织部门的划分即可，必要时加以适度调整。操作权限，包括对物料种类、可操作页面、数据检索、审批等方面的授权。

流程模块，主要依据工作流程，设定各项业务的具体流向、条件。将其单独模块化，主要考虑流程设置的定制化，不同单位相同业务可以不一样的流程设置。企业在业务流程化的过程中可以进一步加强对重点业务的管控和标准化。流程的友好可视化快速设置，是流程模块成功与否的关键指标。

仓储模块，主要负责集团内所有物资的仓储管理及储备资金管理。主要操作有点收入库、库内作业、发料出库、退料入库、退料出库、库存盘点等。物资仓储可以集中存储，也可以分散存储，甚至零存储，但是相关信息必须进入网络，实时更新。

计划模块，主要负责对不同物料依据物料采购等级进行分级汇总，并与仓储模块联动，形成采购计划或者物资调 拨，实现采购资源共享，杜绝过度采购。计划是整个采购的发起，所以直接影响了整个采购行为。

采购模块，主要是进行采购行为。依照采购计划，依照不同物资的采购模式进行。分为询比价、招标、竞标、框架协议执行四类子模块，采购行为的结果有合同和框架协议两种方式。合同是可直接执行的，相关合同元素是完整。框架协议是不可直接执行的，缺失部分可执行元素，例如单价、数量等。

采购询比价子模块，主要为采购员向一定范围内的供应商发出包含有采购物资数量、技术要求、交货时间、交货地点、付款要求等的询价书；供应商依据各自情况进行报价，并附报价说明；采购员依照供应商报价单，评定报价结果，并报相关人员审批。询比价模式适用于有长期协作关系或具有垄断地位的供应商的物资采购，目的是快捷采购。主要流程为：计划-计划审批-询价书-询价结果-询价结果审批-订立合同（框架协议）。

采购招标子模块，主要为将采购员向一定范围内或公开的发出询价书；供应商依据各自情况进行投标，并附相关说明；招标部门按照既定流程，在多方参与的前提下公平的，逐步对投标文件进行解读，最终选出中标供应商。国内招投标主要法律依据为《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》。招标模式适用于大宗物资、高金额或者大的综合型工程项目，目的是寻得总价最低，服务最优质的供应商。需要包含评标专家管理孙模块，其主要为对评标专家的相关工作，例如评标专家数据表、评标专家的抽取、评标参加能否参加、评标专家的签到等。主要流程为：计划-计划审批-招标方案-招标方案审批-招标准备（生成招标书、售卖标书、评标专家组成等）-开评标（会议签到、开标说明、评标标准、评标等）-招标结果（公示结果等）-招标结果审批-供应商具体报价-订立合同（框架协议）。

采购竞标子模块，主要为采购员向一定范围内或公开的发出包含采购物资数量、技术、时间、交货、付款要求等的询价书；同时设定每次竞价的降价比率或降幅总金额；供应商依据各自情况进入系统进行竞标，以价最低者的。竞标子模块，适用于标准件或者社会可提供服务无差别的物资采购，目的是寻得最低价者。主要流程为：计划-计划审批-竞价邀请-竞价规则-竞价-竞价结果-订立合同（框架协议）。

采购框架协议执行模块，是特殊模块，是对已经采购模块过程结束产生的框架协议的继续，因为框架协议不能直接执行，采购信息不完善。主要流程为：计划-计划审批-选取框架协议-向供应商发出采购计划-供应商反馈-补充框架协议-采购审批-订立合同。

合同模块，包含两个较大的子模块，合同文本子模块和合同文本格式化子模块。合同文本子模块主要是将合同文本进行分类管理和标准化管理，是纯文本的可打印出签章的法律文本，主要有合同和补充协议两种形式（补充协议是对合同的修订、补充、完善和继承）。合同文本格式化子模块是对合同文本的格式化（主要为数字化和公式化）处理，使得计算机可以依照合同条款进行自动结算，例如对物料理化指标的考核、对交货期的考核等。合同模块设置比较复杂，要考虑合同任何部分的调整、修改，例如价格、执行期、交货地址、结算方式等。由于合同涉及元素较多，较杂，系统内可以强制约定可修改项和不可修改项，一旦出现不可修改项变动则合同完全重新起草，甚至从采购计划重新开始。例如，支付方式（现汇或承兑）的改变将影响合同主元素价格的变化。从而导致合同整体的变化。此模块的数据表主键为合同编号，在生成合同文本时自动生成，并向计量、检化验模块。

对于钢铁企业来说，合同格式化模块还需要自动计量模块和自动检化验模块的支持。

自动计量模块，主要为自动对进厂货物进行计量，不允许人为干预计量过程。以IC卡自助计量为例，主要流程为：依照合同号领卡-刷卡进厂-刷卡毛重计量-刷卡取样-刷卡入库-刷卡离库-刷卡皮重计量-刷卡出厂。在实际生产中还存在退货出厂等子流程。此模块的数据表主键为磅单编号，物资进厂时要与物资合同编号关联。

自动检化验模块，主要为自动对物料进行编组封装化验并公布，尽可能减少人为干预。主要流程为：刷卡取样-样品编组-样品化验-化验结果-结果审核-结果公布。自然在实际生产中，还存在复样（重新检化验样品）、重新采样等行为，本模块设计要予以充分考虑。此模块的数据表主键为化验单编号，要与磅单编号关联。

供应商模块，主要为供应商在系统内可进行的操作，例如注册（营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、特种许可证等信息）、可供物料登记、报价、竞价、投标等。

市场模块，主要为时时在系统内有关采购的各类信息，例如有关铁矿粉的矿山信息、普氏指数、外汇汇率、金融动向、供需信息、期货信息等市场信息；机物料的新产品研发投用，可替代物资的性价比等。市场模块主要针对大宗、高价物料设置，尽可能为采购提供参考。

结算模块，主要为依据合同文本及其格式化的合同文本，依靠合同模块、仓储模块、计量模块、检化验模块等产生的数据进行自动结算，并将结算数据传递至财务模块。结算人员只要指定结算所需的合同编号、起始截止日期即可开始结算。由于结算模块承担系统最多的运算职能，所以结算模块必须考虑算法，例如分级运算、预运算等。分级运算主要思想就是将整个结算的运算步骤分解，在不同时间段运行不同的结算部分在结算时汇。例如首先运算涉及重量的数据，可以运算出每车的干吨、湿吨等数据，可以在过磅较少的晚间进行；接着运算有关检化验部分数据，每组检化验数据考核值以及考核金额，可以在检化验数据公布之后立即进行，利用定时检索进行；然后，指定在检化验数值公布的某一时间，运算每一车/批物资的金额；最后在结算员结算时，将已经有的单车/批结算数据等合并，并出具结算单。

供应商管理模块，主要为供应商准入、可供物料准入以及对供应商进行评价等。供应商评价很关键，是对采购业务的一次总结，需要设置较全面公允的的评价标准。例如，采购金额、供货进度、货物质量、售后服务、支付需求、企业资质、企业规模、相关信息等，对于每个评价维度设置不同的评价策略和份额，并自动综合评价。由于评价设计运算量较大，仅次于计算 模块运算，所以对供应商的评价要分步进行，需要合理设置运算时间。以评价合同的进货质量为例，评价时可以以结算单为基础，结算单出具后就对本结算单进行评价，形成单条评价记录；在需要对合同出具评价结果时，仅仅将评价记录进行汇总即可。

物流模块，主要为实时掌控采购物资全流程的存在状态，包括仓储、承运、运输（车辆牌照、装车毛重、起运时间、预计到厂时间等）、转运、线路、天气、交通等相关信息，目的是保证货物安全按时最低费用运送到厂卸货，保证连续生产使用，减少厂内仓储空间、倒运成本以及仓储金额。物流模块是可扩展模块，因为进厂送货的车辆，卸货后就可以是产品外发的车辆。此模块的数据表主键为合同编号与车号的联合，要与磅单编号、化验编号关联。

财务模块，主要负责采购物资的结算数据入账、资金报批、资金支付以及相关的成本核算等。

绩效考评模块，主要设立考评指标，对全流程进行评价，即对其余16各模块依据需求进行评价。例如某业务员的采购金额、物料的采购量、合格率、库存量、采购价格等；有关结算的进度、资金支付等。

集团化采购工作计划例5

[关键词]

国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购

1引言

随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。

2采购管理模式界定

近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。

3国有企业采购管理模式的关注点

国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。

3.1集中采购与分散采购

近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。

3.2管办合一与管办分离

管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。

4新视角下的国有企业采购管理模式

集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。

4.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。

4.2集中分离型采购管理模式

这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。

4.3集中管理型采购管理模式

集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。

4.4完全分散型采购管理模式

这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。

5新型采购管理模式的特点与适用范围

5.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。

5.2集中分离型采购管理模式

集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。

5.3集中管理型采购管理模式

集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。

5.4完全分散型采购管理模式

完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。

6结语

本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。

作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院

[参考文献]

集团化采购工作计划例6

一、集团公司各子公司分散采购的现状及问题成因剖析

随着自身组织规模与业务范围的扩大，在各行各业中，不少企业开始形成集团化公司，即集团公司下辖各子公司以及三级公司。因为集团公司给各子公司下达的利润指标的不同，大多数集团公司的各个子公司都是各自为政，争先恐后地完成指标，集团内部形成市场竞争的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采购业务面临了不少难题，本文对各子公司分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1）采购计划制定困难，采购工作人员积极性不高。基于自身能力的缺陷，子公司内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量，而由此产生的连带效应为：采购计划制定缺乏真实有效的数据，即使做出计划并付诸实施，那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。采购计划制定的困难，公司对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性。（2）小批量多批次的客户采购成本居高不下。在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。为了减少采购成本并获取批量折扣，就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本，反之亦然。各子公司为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。（3）子公司内部信息系统的不完善造成采购工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，各部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、工序间的临时库存信息，仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。

二、集团公司集中采购的模式设计与实施原则探究

以上的现状与问题直接影响到各子公司的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对各个子公司的某些资源进行整合，实行集中采购。但就目前实际来看，集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为各子公司都是独立运作，各有各的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。基于以上障碍，本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。

（1）集团公司集中采购的模式设计。在集团层面中，建立总公司物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子公司采购申请并对其进行调整，形成集团采购计划，并进行集中订购与分发。货物分发完毕后物流部根据各子分公司所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。在各分子公司层面，各自负责向总部提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量，质量，最低采购价格等通过各自的私钥加密后发给物流部，物流部通过各自的公钥解密，将得到各子公司集中结算业务。各分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部。各子公司之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。如下图1所示：

（2）实施原则。第一，总部集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，可以为子公司、用户部门欣然接受。但是，集中采购往往会改变供应商、品牌等，这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。另一方面，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。正因为集中采购的实施存在以上的障碍，那么总部集中采购实施前的前期规划、各个子公司的心理认同的获取是至关重要的。第二，正确处理好总公司与分子公司的关系。集团只有处理好了与各分子公司的关系，才能上下团结一心，共同奋进。母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标的一致性，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通来加强对子公司的有效管理。既切实维护出资人的合法权益，又努力维护共同投资的子公司的利益；既遵照《公司法》章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构。第三，建立产品大类负责制，权责对应。在总公司物流部中，按照产品大类建立各个采购部门，如A产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。因为在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。在合作过程中作出要求：原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算。

三、集团公司集中采购的实施方案探讨

1.对内措施。第一，整合各子公司内部资源，获取批量大的物料的信息。总公司物流部负责收集各子公司常用的采购计划，利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料。批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。第二，完善采购管理制度，确保信息保密性。上文曾提到集中采购实施前获取各分子公司心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只对总公司物流部上报信息，物流部负责保密。那么如何保证各分子公司上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证各个子公司的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子公司间的数据传递可以按照以下的步骤进行：首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原先的摘要不相符，以保证发送信息的不可更改性。然后将该发送信息的摘要用发送者如子公司A的私钥加密，然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收到的信息的摘要，然后用子公司A的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Hash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子公司A。这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统，得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等具体信息。适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了。物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露各子公司的相关信息，保护他们即得利益和现有的优势，各子公司只能够查阅本公司的相关信息。由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSL技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。第三，集中采购的模式的选择。至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式：第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式。总部物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，负责采购订货工作，分子机构提出采购申请。前者进行汇总调整、下达采购订单，发收货通知单给分子机构；分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。第二种模式为：集中订货、分开收货、集中付款模式。与第一种模式的区别在于：物流部汇集子公司入库单，与外部供应商进行货款结算，并根据各入库单与分子机构分别进行内部结算。第三模式为：集中采购后调拨模式。与第一种模式的区别在于：总公司物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后，根据各子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，子公司作入库处理，两者最后作内部结算处理。以上模式的选取，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。

2.对外措施。一是了解公司的开支和供应商现状。由于不同分部/子公司对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总；有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例，这使得公司很难找到准确的开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。所以总公司物流部的开支分析是十分必要的，即确定公司在各种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。二是逐步缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。规模较大的集团公司有较多的分子公司，供应商有多少就可想而知。缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门，所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好各部门的关系。另一方面总公司物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议，可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险。三是加强供应商的培养和管理。由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货，如何督促供应商对协议保质保量的履行，便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要。四是提高计算机对常态固化物资的采购率。总公司物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。

参考文献

[1]刘宝红.集中采购的雷区[J].中国采购发展报告.2008-2009

[2]董军，鞠颂东，黄树林.企业集团网络化物流模式的机制探讨[J].北京交通大学学报：社会科学版.2011（2）

集团化采购工作计划例7

一、前言

从2012年开始，煤炭价格下跌，煤炭企业效益大幅度下滑。作为煤炭企业的物资供应部门，如何降低采购成本，提高物资供应管理水平成为了当务之急。笔者以自身所就职的河南大有能源股份有限公司为例，结合企业在优化库存、优化采购环节、加强物资调剂与修旧利废、强化培训方面的一些做法，总结分析出了煤矿物资供应部门在不景气的经济形势下做好物资供应管理的思路。

二、清仓盘库，优化库存管理

早在几年前煤炭企业形势急转直下之初，我集团就组织下属各矿对现有库存物资进行了全面盘点，并将在库物资分成了三类：一是正常的在用物资；二是本单位不再使用，但可调剂使用的物资；三是已淘汰，不可调剂使用的待报废物资。

进行物资盘点之后，我集团还针对三类不同物资，制定了不同的年终考核指标：一是以清仓盘库为参考，压缩正常物资库存储备额，实行月度与季度考核相结合的考核办法，确保正常物资储备维持在合理水平。二是对可调剂使用的物资制订了年度考核指标，在月度和季度检查中督促完成，目的在于促进各矿通过自身消耗和与兄弟矿井间物资调剂等途径对闲置物资进行利用，降低闲置积压物资资金占用。三是制定待报废物资年度考核目标，促进各矿对报废物资进行报废处理，优化库存结构。通过对库存物资进行考核，各矿对在库物资有了更清晰的认识，优化了库存管理。

三、优化采购环节，降低采购费用

在采购环节，我集团也细化了过程控制，对采购物资实行计划梳理、招标前价格调研和对常用物资采购价格对标排序，有效降低了采购费用。

（一）计划梳理

近几年，河南大有能源股份有限公司对采购计划进行了严格控制，按照“能缓购则缓购，能不采购则不采购”的原则加大了计划的审核力度，对计划实行从区队、科室、矿领导、供应处业务科室、集团副总多层把关。通过计划梳理去掉了不需采购的物资，同时积极开展物资调剂和修旧利废工作，确保了公司安全生产，降低了不必要的采购费用开支，提高了企业经济效益。

（二）价格调研

在招标前，我集团供应部门业务科室人员对拟采购物资进行充分的价格调研，调研主要是采取厂家咨询、网络查询、兄弟单位间价格咨询和历史价格对比等方式，对拟采购物资的价格进行综合分析，确保所采购物资价格贴近当前市场价格，细化了采购过程控制，降低了采购费用。

（三）常用物资价格对标排序

为指导各矿常用物资采购价格，我集团对常用物资挑选了数十种，要求各矿每月对上月采购的价格进行上报，同规格物资的采购价格在各矿间进行横向对比。同时将汇总表发到各矿，要求各矿将自身采购价格与兄弟单位价格对比分析，并作为各矿物资采购的参考，指导规范各矿常用物资采购，通过常用物资价格横向对比这一平台，我集团规范了各矿常用物资的采购，有效降低了采购费用。

四、加强闲置积压物资物资调剂和修旧利废管理

在进入二十一世纪之初，煤炭企业处于“黄金十年”的高速发展时期，由于行业效益较好，对物资采购一般实行粗放管理，没有过分注重成本控制，而在那个时期，也出现了物资能买新的不用旧的，浪费比较严重的现象。笔者在调查研究中发现，那一时期部分煤炭企业出现了一些简单维修就可再利用的物资被随意丢掉的情况，个别矿的旧物资甚至堆积如山，风吹雨淋直至报废，浪费触目惊心。而在当前严峻的经济形势下，众多煤炭企业开始认识到了开展物资调剂和修旧利废工作的重要性，逐步在物资管理方面发生了改变，这主要集中在两个方面：

（一）物资调剂方面

针对各矿闲置积压物Y较多的情况，我集团大力倡导物资调剂工作，相继制定下发了多项物资调剂指导文件和考核办法，凡是材料超过三个月、设备超过六个月的都要进行调剂，同时搭建了由供应处牵头组织的物资调剂平台，协调各矿的物资调剂工作，供应处每季度对调剂情况进行考核。闲置物资调剂工作，不限于在本矿内不同区队间的内部调剂使用，同时鼓励在兄弟矿之间、集团成员单位间进行外部调剂。据不完全统计，近年来，我集团物资调剂额达到数百万元，有效减少了国有资源浪费，节约了采购资金，保障了闲置物资的最大价值和资金效益最大化。

（二）修旧利废方面

在紧张经济形势下，我集团更加注重修旧利废工作，从企业内部挖掘效益潜力。对修旧利废工作制定了工作目标，实行月度核实，季度考核通报，促进了修旧利废工作的扎实开展。通过修旧利废，减少了新设备的采购和资金投入，给企业带来了可观的经理效益。

五、加大培训力度

集团化采购工作计划例8

贯彻深化改革要求，落实公司管理理念。建立健全二级公司燃料物资管理体系；有序完成燃料物资业务交接；细致厘清各部门、部门与企业管理界面。

完善燃料考核方法，加强分析考核追责。修订分公司业绩考核规则和管理事项考核办法；加强燃料管理日管控周分析，梳理制定燃料管理业务清单，确保管理责任落实到人。

强化物资管理指导，厘清物资流程思路。依据集团公司今年下发的六项制度、采购流程手册和新修订的四项制度，组织编制浙江分公司采购管理实施细则和分公司采购领导小组工作规则；立足实际谋划长远，根据总部集中办公后对二级服务体系建设的要求，对省级物资管理工作进行了深入思考和广泛调研，协商拟定了多个工作方案，开展了前期准备工作。

二、指标管理步步为营

燃料方面咬定入厂标煤单价区域对标“保二争一”目标不放松，入厂标煤单价对标成绩稳居区域前两名；紧盯降标单目标，将长协运力定价方式由北方港口至南方港口1.5万吨至2万吨运价指数，争取为使用北方港口至上海4-5万吨运价指数加运途补贴方式，全年降低运输成本约1200万元；响应三级公司调结构要求，完成进口煤62万吨，全年实现降标单效益1630万元；合理利用年度长协运力倒运进口煤，控制二程船运费，全年降运输成本约400万元。

物资方面各项指标完成目标值，通过对标书的严格审查，截止2021年10月前流标率控制在10%以内水平，优于集团公司15%的标准。通过改代利用的方式，优先消化积压库存物资，煤机库存总金额3186.76万元，较上年度同期下降240.87万元，降幅7.03%，其中5年及以上的积压库存物资由1476万元降低至994万元，减少482万元。所属企业库存物资总额4333.64万元，库容比12元/千瓦，优于集团公司平均水平。

三、风险防控从严从实

严格燃料领域风险防控。一是调研燃料数据关系，对燃料内外数据报送来源、口径与逻辑关系进行了详细梳理。二是高度重视商务差问题，通过调研、公文、培训等多种方式，对燃料商务差问题进行约束自查整改。三是严格盘点流程，通过典盘发现问题，以查促改，确保煤场不亏煤。

严格物资领域风险防控。一是按照集团公司采购与物资管理共性问题预防的重点要求，开展专项检查；二是结合集团公司近期物资库存管理的指导意见，从仓储管理标准化、库存控制精细化等方面开展分公司仓储管理年中检查，对库存2年以上物资情况进行了通报；三是按照集团公司二级集中采购管理提升专项行动整体部署，组织企业自查互查，认真做好集团二级集中采购迎检工作，对检查出的问题进行深入分析，制定了详细计划进行整改。

四、政策应对积极主动

主动作为，积极跟进。燃储部即主动了解实施细节，认真测算后期影响，积极汇报三级公司。通过持续跟踪政策，完善思路方法，对双控影响分析清楚，并制定了相应措施。

妥善应对，多措并举。主动沟通三级公司，调运多航次低热值进口煤，有效提高四季度入炉热值；沟通区域集团公司与燃料商务部建立联系，增加消息渠道；提前谋划明年采购结构，保持与集团沟通力度，争取下达有利的指标与计划。

关于指标对标：滞期费较去年大幅增加，入厂标煤单价同比上升幅度较大。电量与燃料采购节奏不甚协调，市场采购与决策能力急需提升。对于三级公司相关规则的理解不透彻，对于电量计划超预期的情况预想不充分。配煤掺烧前期受制于环保政策和机组脱硫能力，进口煤降标单效益有限，后期因双控政策的影响，进口煤掺烧效益不及电量增发效益。企业仓储管理水平有待提高，平衡利库难度较大。

关于制度建设：体制机制尚不健全，企业管理制度有待完善统一，制度执行层面的规范性有待提高，管理工作未能全覆盖。物资二级管理体制和二级服务体系还未全部完成，管控能力依然较弱，三级管理的标准不统一，流程不一致，不利于规范采购管理和对标考核。

关于风险控制：燃料基础数据管理仍不准确，人员岗位与风险意识尚待加强。企业对月度盘点重视不足。物资采购依然存在招标与采购文件编写审核不规范、应招未招、拆分标的等情况。

通过总结全年工作得失,理清下一年工作思路。一是完善制度、严格落实，物资管理严格执行三级公司制定的一贯三级的管理制度和操作流程，实现统一标准、统一流程，燃料管理加紧制定制度，针对企业存在问题严格工作流程。二是抓住重点、补齐短板，物资管理持续深化二级专项提升工作，深入梳理二级采购问题，推进省级物资公司的组建工作。燃料管理抓好计划调运，踩好市场节点，紧盯长协与准长协兑现，着力提高入厂热值，确保对标领先。三是管理提效、奖惩明晰，物资管理加强三级采购与物资管理，严格监督与考核，确保指标对标任务完成。燃料方面提升规范化、精细化管理，减少损耗提质增效。用好“指标”和“管理事项”两个考核体系。

2022年内外部形势依旧严峻，燃储部认真贯彻公司要求，坚持目标导向，坚持结果导向，真抓实干，压实责任，确保实效，创造实绩，全力以赴确保全年各项任务目标务期必成。

集团化采购工作计划例9

系统计算出来的现在的采购周期为95天,而历史最好水平是75天。难道上ERP不但没有缩短采购周期,反而加长了采购周期?

工作效率降低了?

不久后,在金凯集团物资工作会议上,相关人员汇报说,ERP加长了采购周期。这个消息很快就传遍了整个公司,并且传到了信息中心。

“这是怎么回事?”金凯集团信息中心经理张忠诚尽管不相信这样的结果,但还是忧心忡忡,“这个问题使装备能源部很被动,信息中心的压力也很大。必须想办法找到原因,并尽快解决问题。”

项目组的张永斌也是百思不得其解:“通过ERP系统来实现计划申报要比通过手工来完成更准确、更规范,应该可以帮助采购周期缩短3天;需求计划审批通过ERP系统来实现又可以缩短采购周期3天;计划汇总、平衡至少可以缩短2天;验收入库至少缩短2天。因此,平均采购周期应该缩短10天才对。”

然而,摆在他们面前的确实是,尽管当时ERP系统运行已经趋于稳定,可平均采购周期却居高不下。

高明毕竟是久经考验的项目经理,面对这个问题他仍然很从容:“ERP系统不会导致这样的结果,一定另有原因。”

缩短了10天!

项目组相关人员仔细地翻阅了当初设计的解决方案,查询验证结果显示物资平均采购周期报表是准确的,业务流程也是顺畅的。

会不会是ERP系统在对采购周期进行统计时口径发生了变化呢?

项目组马上去追溯当初物资平均采购周期报表的详细需求中对平均采购周期是如何定义的。

装备能源部的汪海回答说,原来采购周期起始点从物资需求计划被二级单位审批并提交至装备能源部算起,而现在,ERP系统中定义的采购周期起始点是从物资需求计划填报开始算起的,计划填报时间与计划正式提交时间至少相差30天。

终于,真相大白。按照这个统计口径,采购周期应该由75天降至65天才对!

原来是虚惊一场。

集团化采购工作计划例10

0 引言

胜大物资供应自2009年7月归口以来，在公司领导、供应处各部门领导的正确领导和全体干部职工的共同努力下，紧紧围绕胜大发展目标，紧密贴近胜大生产实际，贯彻落实油田物资供应管理工作理念，以“强化管理，规范运行”为工作主线，着力提升管理水平。下面将主要工作开展情况汇报如下：

1 归口至今物资收发存业务情况

1.1 归口时的情况

根据“关于胜大集团公司物资采购供应归口管理的意见”中要求：物资需求计划方面，胜大集团公司生产所需要的钢材、油料、化工、劳保等大宗通用物资以及钻井和采油设备、配件等物资，必须报物资供应处统一实施采购。物资采购管理方面，对于胜大集团公司下属几个面向社会企业的的生产急需特殊品种物资采购，物资供应处每月核定部分自购资金指标，由管理局财务资产部核拨资金予以解决；下属的面向社会企业经营的不属于56大类物资范围内的农副产品，由胜大集团公司向管理局财务资产部申请资金自行采购。

1.2 归口后物资用料品种

涉及钢材、木材、水泥及建筑材料、煤炭、原油加工及石油制品、化学原料及化学产品、油漆涂料、天然橡胶、橡胶制品及塑料制品、劳保用品、杂品、石油专用设备等共30个大类。

1.3 归口后物资发料情况

2010年度发料、2011年度发料、2012年度较上年均有大幅度的提高。

2 完善物资质量管理和配送管理的实践探索

2.1 加大物资供应管理工作理念的宣贯力度

积极贯彻落实中石化物装部、供应处各项会议精神，组织物资供应干部职工层层传达、深入学习会议精神。坚持油田物资供应管理实行“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的管理体制，为宣贯主导。定期安排物资供应工作，总结重点工作运行情况，推进各项工作有序运行。定期对主要用料单位单位进行物资管理检查，推动各单位物资供应管理规范化。

2.2不断完善物资供应管理制度建设

结合胜大集团实际和油田物资管理要求相继制定了胜大集团物资供应管理规定、胜大集团物资供应管理绩效考核办法、胜大集团外部市场物资采购供应管理办法、胜大集团物资配送实施细则、胜大集团供应商动态量化考核办法。指导各单位物资供应规范管理。

2.3持续加强物资需求计划管理

年度需求计划方面，供应部门建立供应领料物资物资消耗数据库，计划员建立有所辖物资消耗台账，逐步摸清所涉及物资消耗规律。按照相关单位的生产规模、年度投资计划等，结合年度物资消耗规律，能够做到每年9月份完成本单位下年度物资需求计划部分编制，经本单位相关部门和领导审核后提报物资供应处。

季度物资需求计划编制与汇总上报方面。依据本单位季度生产和投资安排，结合物资消耗数据库和个人消耗台账，每季末25日前，编制下季度物资需求计划，经本单位相关部门和领导审核后以书面形式于30日前提报物资供应处。

2.4不断完善质量管理和配送管理，强化过程控制

配送管理方面，我们根据用料单位实际需求，按照物资种类、数量、料性，合理安排行车线路，组织协调二级配送业务实施，保证了配送物资及时、准确送到用料现场。确保了物资安全。在基础资料管理方面，建立有完整的物资配送台账，确保物资去向明确。定期对基础资料管理情况进行检查，保证资料、台账准确率、完整率达到100%。以达到强化过程控制的目的。

质量管理方面对所有物资部门保管和兼职质检员严格检查物资合格证是否有效有效，标识标注是否齐全，质检资料记录齐全准确，对物资检验所已进行检验的物资，进行外观检验。对直达物资由保管员到现场抽检，三级单位技术人员进行质检，确保产品的标识标注、质量证明书、检验报告及随机配件齐全、有效，办理完质检和发放手续后方可使用。物资质量信息反馈邮箱，畅通质量信息绿色通道，每季度定期开展质量回访。

2.5切实提高物资价格管理水平

通过对宏观市场环境、物资市场行情、原材料价格走势等方面的关注，紧密结合市场形势和供应价格变化月度价格信息报告。

2.6积极参加全员岗位练兵活动，提高人员素质

按照处的有关要求，结合胜大实际情况，积极参与网上注册和自测自练的自助培训学习，及时根据更新题库，组织员工联系，营造了良好的学习氛围。

结合胜大物资供应管理工作实际，除参加油田统一培训外，以中国石化物资供应管理和采购技术指南、采购管理为载体持续加强内部学习，加大了物资管理基本知识和管理制度和业务知识的普及培训力度，提升了业务人员的综合素质。

3 胜大集团集中采购方面的特殊情况

现有几家建筑施工单位：都是独立法人单位，根据调研分析，各家承揽工程比较分散，用料计划性方面普遍很差，从计划到供料一般3—5天；应甲方的要求，经常调整施工顺序，变更用料计划；为节约成本，钢材、砂石料、水泥直接送达工地现场，而由于大部分工地现场场地受限，不能存放大量材料，经常是量小多批次。所以很难按照油田材料计划管理的要求运行。

3.2油田内独家使用的特殊品种物资采购问题

几个主要生产面向社会生活市场的产品的单位，所需原材料基本上在油田范围内独家使用。还有几家是中石化A类供应商。他们生产的产品所需原材料在油田范围内也是独家使用的特殊品种。主要原材料在油田只有我们独家使用，而且这些原材料在市场上价格波动频繁，有的物资有时一周之内升降幅度很大，且由于订单的原因导致计划性较差。