集团公司人才培养例1

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。

（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。

（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：

1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。

（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理

（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。

（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控

（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。

（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。

（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。

总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。

参考文献：

[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.

集团公司人才培养例2

中国铝业股份有限公司自组建以来，逐渐构建起具有中铝特色的职业教育与培训体系，培养出了31名全国“五一”劳动奖章获得者、15名全国劳动模范、近百名省部级和行业劳动模范。

系统规划人才工程。2004年，中铝公司开始实施被称为“3618人才工程”的《中国铝业公司人才发展三年规划》，要求用3年的时间，培养出600名掌握现代企业管理知识、精通铝工业状况、适应国际化发展要求的经营管理人才，1000名科技创新能力强、了解世界铝工业前沿科技动态、享誉国内外的科技专家和学科带头人，8000名身怀绝技、一专多能的一线技术工程师和高级技工。2006年，制定企业“221”科技人才工程，要求培育20名能够引领学科发展动向、国内外享有较高声誉的学科专业带头人；200名专业功底深、实践经验多、应用能力强，能够为实现企业重大科技攻关、重大工艺改造做出突出贡献的技术专家；1000名专业基础好、动手能力强、善于发现并解决科研生产难题的一线科技工作人员。

重视员工职业发展。2003年，中铝公司开展了构建企业人力资源管理体系的工作。这项工作为广大员工开辟了管理、专业技术、技师三条职业发展通道，打破过去单一追求职务晋升，千军万马挤独木桥的局面，初步实现了“人员能进能出、收入能高能低、职务能上能下”的人力资源管理目标。2007年，中铝公司出台《科技人员激励暂行办法》，建立适应公司发展、具有公司特色的科技人员职业发展通道，即五级工程师制度：首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师。五级工程师制度建立了科技人员与管理人员发展通道并行、共存、互通的一种职业成长与发展平台，实行责权利相统一和动态管理的原则。

关注职业教育发展。2007年以来，中铝公司连续协办“中国铝业杯”全国有色金属行业职业技能竞赛，成为行业企业之间开展交流合作的有效平台，得到行业企业的积极响应和一致好评。2010年，公司成为全国职业教育教师企业实践单位，支持职业学校教师企业实践活动，提供必需的场所、设备和技术指导人员，加强对教师企业实践的指导和管理。2012年，由国资委和教育部共同批准，中铝公司组织成立了中铝职业教育集团，这是我国首个由中央大企业牵头举办的紧密型、行业性职业教育集团。

广厦建设集团有限责任公司

作为民营建筑施工企业集团，广厦建设集团有限责任公司探索出一条有组织、上规模的农民工培训新路子，促进了农民工教育走向规范化、常规化和高档次。

从上世纪90年代后期起，广厦集团就开始思考和探索农民工教育培训工作。2000年，广厦建设集团率先在杭州、金华等地的部分项目部试办了民工学校。2003年12月，集团公司《关于在全行业开办“广厦民工学校”的决定》，明确了集团民工学校的组织机构、各级管理部门的职责、统一规范的教材以及对民工学校管理工作的考核和奖惩办法。2004年，广厦集团民工学校总校成立，集团公司董事长楼明亲自担任校长，建立日常管理机构，规范了民工学校工作。

2003～2004年，集团公司组织总工办、党群办、人事部等部门的技术骨干编制《把生命意识融入建筑》读本，在介绍员工行为规范和道德情操、安全生产知识和技术、工伤救护和案例分析等主要内容的基础上，融合了广厦的发展历程、现状、远景规划以及企业文化教育，还结合政治常识和爱国主义教育配发了光盘，用鲜明的图片、影像、动画和生动的配音寓教于乐。读本的出版发行填补了当时浙江省乃至全国建筑行业民工教育工作的一项空白。集团公司在举办民工学校的过程中，不断加强管理，以保障培训的有效实施，制定《教学大纲》，统一编制试题库，由各学校自行命题、考试和阅卷，成绩单报总校备案，对按规定学完课时，经考试合格的学员由总校发给《广厦民工学校合格证》。另外，总校每年进行一次综合考评，分别评选出优秀民工学校、优秀民工学校分校、优秀民工学校管理者和优秀学员。

目前，广厦集团创办了民工学校分校24家，已累计培训农民工近10万人次。培训农民工，使企业一线员工拥有高技术、高素质，保障了工程质量，提升了企业声誉。2005、2006年度被《建设时报》和美国《工程新闻纪录》杂志分别评为中国承包商60强，2009年在“中国建筑500强”中排名第七位。

西安飞机工业（集团）有限责任公司

西安飞机工业（集团）有限责任公司先后研制、生产了“中国飞豹”、 中国空警2000、新舟60飞机及新支线等30余种型号的军、民用飞机。多年来，集团公司狠抓员工人才队伍建设，坚持开展技能人才培养工作，取得了显著成效。

创新人才培训方式。为使人才培训有针对性和时效性，采取集团公司、分（子）公司和基层单位三层管理模式。在培训中本着理论联系实际的原则，突出工作技能和技巧的培训。建立企业班组长培训体系，采用短期集中讲授、生产现场交流、集体读书活动、班组竞赛比武、“高师带高徒”及传、帮、带活动等培训方法。目前，公司建制班组875个，其中生产型585个、服务型58个、管理型130个、技术型102个。

创建人才成长环境。公司以服务企业发展为目标，制定各类人才培养规划，明确职责和任务。通过多年的实践，基本形成了系统培养、岗位培养、竞赛比武和职业技能鉴定等多种形式的工作格局。建立绿色职业发展通道，坚持两年一次评选有突出贡献的技术工人，并给予重奖。对技术比武状元给予升资、晋级、评选劳模、授予公司或推荐上级授予技术能手称号等。公司在分配原则上明确规定，关键岗位技术工人，收入水平比一般人员要高出50%以上，对完成技术传授任务者，按月奖励，有技术创新的可获得总经理创新奖。

引进先进培训模式。引进、消化、吸收国外先进培训模式及规范，编制《员工培训和资格鉴定》规范，纳入西飞质量管理体系，经法国威尔塔斯国际质量监督局、中国新时代质量体系认证中心认证，并在波音、英宇航、法宇航、意航等国外飞机转包项目和国内军民用飞机制造中应用。同时，公司选拔技术好、品行优的技术工人，赴美国波音公司、英宇航、香港飞机维修公司等国外、境外知名航空企业培训提高。

浙江吉利控股集团有限公司

2000年，吉利集团投资创建北京吉利专修学院，随后升格为北京吉利大学。为加强对学生人格和品德教育，学校探索出以3门职业基础课、1门以人品教育为核心的职业道德素质课、1门为职业而设计的专业课程体系组成的“311”课程体系。此外，学校与德国职业教育机构联合办学，引进德国技能培训体系，培养具有国际水平的高端现代化技能人才。一大批创新型、创造型、创业型人才脱颖而出，在全国举办的各种创新能力大赛中多次获得一、二等奖。

2004年，吉利集团投资成立海南大学三亚学院。学校围绕“让学生更好地走向社会”的育人理念，实施“311”课程体系、学生五种能力培养等人才培养模式。2006年三亚学院被海南省政府列为海南省“十一五”期间重点发展项目。

2006年，吉利集团出资举办浙江汽车职业技术学院，设置汽车制造与装配、检测与维修、机械制造与自动化等13个专业，分类培养汽车产业紧缺的技术应用型人才和技能人才，为浙江省乃至长三角地区汽车制造与维修专业领域提供技术技能型人才支撑。通过五年的努力，学校已形成全日制高等职业教育和成人高等职业教育、短期职业培训等多种形式并举的办学模式。

2007年，吉利集团再次与教育联姻，成立“吉利-同济汽车工程研究院”，开创了民营企业与高等院校联合开发、联合办学的新模式。同年，由中国汽车工程学会委托，吉利集团投资创建浙江汽车工程学院，成为中国第一所民办研究生院，培养和造就汽车工业链各个环节的高端人才。学院引进美国、日本、韩国和欧洲国家的院校、科研单位学者任教，形成了一支由特聘教授70人、专家51人、博士生导师近50人组成的强大的师资队伍。浙江汽车工程学院于2008年荣获“第四届中国企业教育先进单位百强”。

宝钢集团有限公司

立足企业全面发展，坚持经营管理、专业技术和操作技能三支一流人才队伍培养培训一起抓，在人才培养模式创新、培训资源平台建设、人才培养基地建设等方面进行了有益探索，为企业形成较强国际竞争力提供了技能人才保证。

创新人才培养体系。出台《关于宝钢培训工作的指导意见》《宝钢管理人员培训管理办法》《宝钢培训评估管理办法》《关于加强宝钢员工教育培训经费使用管理的指导意见》等支撑性制度，为人才培养和教育培训工作规范、高效运作提供了坚实的基础。以“培育三支一流人才队伍，提供公共培训服务，优化考核鉴定体系”为目标，构建“分层、分类、项目化运作”的员工发展与培训体系。

设立远程教育系统。2002年以来，以自主建设、校企合作等方式，先后建立上海交通大学网络教育学院宝钢分院、宝钢国际远程教育网、企业网宝钢教育网站、因特网宝钢教育网站，建立了远程教育支持系统、VOD视频点播系统、基于ISDN的实时双向视频远程教学系统。各远程教育系统分别开设新员工导入培训、内贸知识培训、宝钢产品知识培训和贯标知识培训等课程，同时引入国外大学的系列课程，形成了以宝钢案例、课程、课件为特色的共享资源库。

建设企业培训基地。2007年，宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，强化员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地的功能，开发院开发了领导力课程，更新现代化管理系列教材，支撑了公司可持续发展、新项目建设的进行。此外，集团公司投资建立了占地32亩的培训基地，包括电工、焊工、钳工和车工等技术项目的培训场，全套引进美、日、德等国焊接、仪表、电子、液压等方面的先进设备，分别建立了6个国际合作的联合培训实习中心。

海尔集团

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点单位之一，海尔集团迎来国际化发展的契机。海尔认识到，实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，首要任务是培养具有国际化素质和国际竞争力的人才。

战略理念。海尔集团确立“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念。随着企业国际化发展不断深入，适时调整了人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的“OEC”高端人才培养战略子目标；与多元化战略相契合的“挑战满足感、经营自我、挑战自我”员工培养战略子目标；与国际化战略相契合的“国际化企业，国际化人”培养战略子目标。

基地建设。为进一步加大集团培训力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，2000年，海尔投资建设海尔国际培训中心，可同时容纳600人脱产培训。中心完全按照现代化的教学标准来建设，与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。现已成为海尔国际化人才培训的重要基地，同时中心还向社会开放。

培养方式。2007年，海尔集团为适应全球化和信息化的要求，以海尔大学为基地，整合HP、IBM等多所国际知名教育管理机构的资源，并以集团领导力模型、核心能力模型以及专业能力辞典为基础，先后开展了诸多培育项目，教学方式也从单纯的课堂教学转变为网络教学、体验式学习和行动学习相结合的方式，通过这种培训，使员工的领导力、专业能力都有了很大程度提升。

经过十余年的国际化经营，2011年全球大型家用电器中，海尔品牌市场占有率达到6.1%，并连续两年蝉联全球大型家电第一品牌。

中国第一汽车集团公司

面对新世纪的发展机遇和挑战，一汽集团把高技能人才培养作为企业战略使命，努力培养动手能力强的“金蓝领”。十年来，一汽集团涌现出王洪军、李凯军、马元国等一大批在全国汽车行业颇有影响的技能楷模。

明确目标，将高技能人才培养纳入企业人才战略。 2001年，一汽集团制定“构建一汽核心人才群体”的人才发展战略，明确提出通过整体性人才开发，逐步形成以2000名高素质管理人才、高水平技术人才、高技能操作人才为龙头的2万人的核心人才群体，将高技能人才队伍建设作为构建核心人才群体的重要组成部分。2004年，进一步修订了集团公司“十一五”人力资源规划，提出以800名技能超群的高级操作人才为龙头的8000人操作岗位核心人才队伍建设目标及规划措施，为更好地开展高技能人才培养奠定了坚实基础。

突出重点，抓好高技能人才培训的系统工程。从2005年开始，在复杂技术工种岗位选取主要专业技术工种，每个工种选拔部分基础好、有培养潜质的高级工以上操作人员作为培训对象。根据专业技术人员的职业发展要求，结合集团专业技术人员队伍的实际现状，开展专业技术人员通用素质和基础技能轮训，着力夯实技能功底。实施 “王洪军轿车钣金快速修复法”、“潘春胜数控维修技巧”等先进操作法培训，提高员工的工作效率。

发挥优势，有效保障高技能人才培训质量。2000年成立中国一汽教育培训中心，开设31个职业教育专业，覆盖了汽车生产、制造、营销、服务等100余个工种，紧扣企业对关键技术人才的需要设计课程，并组织企业技能专家编写先进实用的特色教材、讲义和参考书。2012年，中国一汽教育培训中心被中华全国总工会评选为“全国职工教育培训优秀示范点”。同时，集团公司成立 “李凯军钳工学校”、 “李黄玺电工学校”等以名师名字命名的现场技能培训学校，开展签订师徒合同、名师带高徒活动，保障对青年技工实施高质量的技能培训。

三一重工股份有限公司

“创造一流企业，造就一流人才，作出一流贡献”，这是中国工程机械行业标志性企业——三一集团的企业愿景。

2010年10月，三一集团履带起重机参与智利矿难救援活动，智利政府发出感谢信，感谢中国三一对智利矿难救援所作的贡献。2011年3月，应日本东京电力公司要求，三一集团紧急向日方支援一台臂长62米的泵车，参与福岛第一核电站反应堆冷却作业。三一技术支援国际救援，向世界展示了“中国创造”的力量。

企业贡献源于技术的不断创新。2007年，三一集团自主研制的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。2008年底，三一集团推出72米世界最长臂架泵车混凝土泵，实现了技术的又一次跨越。2011年，在刚刚落成的全球最大工程机械总装厂房，由三一集团自主研制的86米泵车成功下线，再次刷新世界最长臂架泵车的世界纪录。

企业技术创新的关键在于 “人才”的培养。上世纪90年代末，三一集团在国内创造性地提出“帮助员工成功”这一核心理念，为员工设计事业发展通道，建立入职培训、岗前培训、专业培训、干部培训的四个层级培训体系。2002年，三一集团与湖南交通职业技术学院签订联合办学协议，成立“三一重工班”，开创了工程机械专业人才联合办学、订单培养的先河。经过十年的不断努力，三一集团不仅创办了高职院校“三一工业职业技术学院”，同时还与省内外20余所重点中高职院校建立了稳定、长期的合作关系，目前，联合办学模式已为公司累计培养了近万名服务人才和技工人才。

2012年，在第三届国际职业技术教育大会上，作为中国唯一的企业发言人，三一集团副总裁何真临在讲话中指出，无论是国家产业从“中国制造”向“中国创造”转型，还是企业发展从“传统制造”向“智能制造”升级，关键问题在于人才从“技能型人才”向“智能型人才”提升，再向“创造型人才”提升。

中国南车集团公司

自2000年成立以来，中国南车集团就承担着中国高速列车的开发与制造重任。十多年来，集团公司在技术创新、制度创新、文化与品牌创新等方面，给予世人诸多启示，而所有创新都离不开人才发展的创新。

科学规划，长远发展。制定《“十一五”加强科技人才队伍建设的若干意见》《“十二五”人力资源战略规划》等人才队伍规划。以中国南车发展战略为导向，培育“管理人才、技术人才、高技能人才”三支人才队伍为目标；以职业生涯规划为导向，倡导“以人为本，每一位员工都能在集团公司获得成功”的人才培养理念，满足员工终身职业发展的需要。坚持实施标准化、全员培训、知识管理和价值观提升4项培训原则，推动培训文化与理念的深入变革，引领南车培训体系和学习型企业建设。

标准运行，规范体系。按照“系统化、规范化、一体化”的要求，制订《中国南车培训管理手册》和17个程序（办法、标准）文件；按照ISO10015国际培训标准规范中国南车的培训管理，构建中国南车统一的培训体系；根据GB/T 19025-2001 idt ISO10015：1999 《质量管理 培训指南》，结合中国南车人力资源培训与开发实际，构建了国际化、信息化、高效化的中国南车培训体系。同时依托与e-HR系统的有效对接，不断提高培训的质量与效果，大大改善工作效率。

科学管理，有效发展。制定《中高层管理人员选拔任用工作暂行规定》《后备人才管理试行办法》《子公司高层绩效考核暂行办法》等10余个配套管理办法，从选拔、任用、交流、培养和考核的各个方面进行人才管理变革。2002年，举办第一届中国南车集团职业技能竞赛，选拔金奖技术状元、技术标兵，打造“金牌蓝领”队伍。实施“首席技术工人”、“工人技术专家”、“工人技术带头人”，有效激发了技术工人钻研技术、提高技能的积极性。

北京首都旅游集团有限责任公司

十年来，首旅集团先后建立了北京首旅集团培训中心、首旅学园、全国重点建设职业教育师资培训基地，为旅游行业人才培训和职业教育提供了有力支撑。

集团公司人才培养例3

一、科学制定培训规划，组织开展重点培训项目

早在1996年，中国石油天然气总公司就下发了关于《中国石油天然气总公司专业技术人员继续教育暂行规定》(中油[1996]人教字第525号)，对专业技术人员实施继续教育的责任和义务作了明确规定。为深入贯彻《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》 及人事部制定的《2003－2005年全国专业技术人员继续教育规划纲要》精神，中国石油制定了《中国石油天然气集团公司2003－2005年人才队伍建设规划》和《中国石油天然气集团公司“十五”员工培训规划》，提出了中国石油人才队伍建设总体目标：到2005年，人才队伍总量达到33万人，其中国际化人才达到5000人，人才队伍中具有大学学历的达到15．6万人，研究生学历的达到8200人，中级职称的达到14．5万人，高级职称的达到2．7万人。各类人才在油气勘探、炼油化工、成品油销售、工程技术服务等业务和海内外区域的分布进一步趋于合理，人才队伍的专业、年龄结构和高、中、初级人才的比例进一步得到改善，紧紧围绕集团公司建设具有跨国竞争力的企业集团这一主题，使各类人才总量适宜，结构优化，素质较高，工作环境良好。

按照上述目标要求，我们每年都在集团公司和企业两个层面组织和举办近百项专业培训，年培训量达30多万人次，同时组织开展了重点培训项目。

一是强化高层次创新人才培养。充分利用现有的14个企业博士后工作站，开展高层次创新人才培养，特别是针对制约企业发展的重大科研项目和具有独立知识产权的项目，实行“产、学、研”结合，充分发挥博士后工作站在科学研究和人才培养上的双重功能。至今，8个工作站累计进出站180人次，有相当一批人留在了石油企业。大庆三次采油理论和技术就产生在大庆博土后工作站，为大庆油田的稳产作出了巨大贡献。石油勘探博士后流动站和大庆油田工作站研制的三元复合驱用的表面活性剂，填补了国内空白，仅此一项当年就为企业节约资金近亿元，

二是强化高层次复合型后备人才培养。着眼于集团公司发展，我们选择有工程技术专业背景的局处两级后备干部，经过托福考试和专业考试，共选拔5批63名学员到美国、加拿大、英国攻读国外MBA。此项目累计投入600多万美元，30多名学员已经学成归国，并在许多关键领导岗位发挥着重要作用。组织了两期92名财务管理人员后备干部，在国家会计学院学习国内外先进的财务管理知识。为适应中石油重组改制的需要，选派了两批82名集团公司专职董事监事，学习公司治理最新知识。选派3批199人到俄罗斯有关大学学习项目管理 (PMP)知识。学成之后，集团公司大胆使用，使这些人才在集团公司重要岗位上发挥了重要作用。

三是强化工程硕士和专业硕士培养。近年来，油气勘探开发难度加大，现有的技术水平已不能完全满足油气勘探开发的需要，工程技术创新发展的任务十分艰巨。针对企业在关键技术上存在的难题，围绕主营业务，以物探、钻井、测井、井下作业、设计施工和加工制造等专业为重点，选择石油大学、清华大学并联合其它高校，培养在职工程硕土近1000人。学习费用采用集团公司、企业和个人三方承担方式，减轻个人了负担，调动了学员学习积极性。通过这种不间断的培养逐步改善了知识结构和学历结构，使工程硕土逐渐成为企业生产发展的骨干，为企业提供了强有力的技术支撑。中国石油集团对社会高度负责，为保护当地环境，清洁生产，与清华大学环境工程系联合培养了30名专业硕士，这些人才已经在集团公司工程技术领域发挥重要作用。目前，中国石油集团已经由油气生产商逐渐发展为油气供应商，进入的国家和领域逐渐扩大，急需法律人才。从2003年开始，与北京大学联合培养了两批25名法律硕士，缓解了集团公司在生产经营方面对法律需求的燃眉之急。

四是强化对外合作骨干培养。目前，中国石油集团已经进入世界30多个国家的石油市场，有 170多支队伍在海外施工作业。根据海外油田开发对专业技术人才的需要，我们有计划、分专业组织开展了对外合作骨干人员培养培训。截止到现在，已选拔培养了 2200名从事对外合作工作的专业技术骨干，这些人目前已成为海外项目的主力军，大部分成为重大工程项目经理和技术骨干。

五是组织和推动企业层面生产技术骨干培训。围绕专业技术干部队伍建设和新知识、新技术推广应用的需要，集团公司各企业每年培训专业技术人员30多万人次(脱产学习一个月)。同时经过考试，选拔100名左右外语水平好、业务能力强的两级技术专家及后备人才，到国外做半年到1年的访问学者，重点培养专业理论素养和科研攻关能力。为保证专业技术人员专业水平不断提高，按照集团公司《专业技术人员继续教育暂行规定》提出的专业技术人员每年培训不少于50学时的要求，组织了大量新知识、新技术、新工艺、新设备的“四新”培训，加强外语、计算机培训；每年组织上万人次专业技术人员参加国家推行的以考代评的专业技术资格和执业资格培训和考试，不断适应人事制度改革的需要，举办院士讲座和专家讲座。仅集团公司直接组织的这类培训班就有300多个、培训10000多人次。

二、健全管理体制，强化激励约束机制

根据人事部对专业人员继续教育培训工作管理体制的要求，结合中国石油集团特点，按照“谁主管、谁培训”的分级管理原则，建立了“人事(组织)部门牵头、业务部门指导、培训单位实施”的二级管理、分类指导的培训管理工作体制。人事(组织)部门负责制定培训工作的方针、政策及工作规划和计划，协调组织重点培训项目，业务主管部门协助人事部门负责本专业系统的人员培训工作，实行“管业务与管队伍”有机结合，培训单位负责培训项目具体组织实施。在此基础上，不断完善继续教育工作机制：

一是建立市场化的培训落实机制。建立了内部培训市场，实行培训供需双方见面，使培训项目最大限度地满足企业需求。企业(甲方)与培训中心(乙方)按照市场规则、以协议方式落实培训计划。培训市场实行培训中心资格审查和资格准人制度，对重大培训项目进行招投标，同中选强、强中选优，提高培训的质量和效益。

二是建立重要岗位重点培训的调训制度。将人事部安排的培训任务、各类干部任前培训、职业资格培训、队伍资质培训、专业技术岗位(新技术、新知识、新工艺、新设备)培训等重要岗位的培训，列为指令性计划由集团公司实施调训，并将参训情况作为上岗聘用、资质审查、职称晋升、技能鉴定的重要依据。

三是建立多方参与的培训投入制度。首先保证培训费用不低于职工工资总额的2％，部分优势企业已达到2．5％以上；对直属重点培训中心给予全额经费保证和重点基建投入；对企业培训基地实行企业投入为主、集团公司重点扶持的政策，针对不同培训对象和培训内容，采取集团公司、企业单位和个人三方共同承担培训费的做法。实现了培训投入的多元化，增强了企业和个人培训的责任。

三是建立责任和义务明确的激励与约束机制。把培训作为开发人才、留住人才、吸引人才的重要手段，作为对优秀员工的奖励和待遇。对参加重大培训项目人员与企业签署协议，明确双方在培养使用、服务期限、费用分担等方面的责任义务。同时，对参训人员建档立册，长期跟踪为进一步培养和使用提供参考。积极推进专业技术人员管理制度改革，实行评聘分开，变身份管理为岗位管理，逐步建立和完善专业技术岗位管理制度和职业资格制度。明确了培养、任用、待遇一体化原则，逐步通过承担重大科研、技术开发、生产攻关项目和举办学术交流、学术休假、技术考察等活动，使专家始终掌握国内外本专业先进科学技术动态，不断提高学术、技术水平，成为集团公司和企业的科技带头人。集团公司每两年向国家推荐一次科学院、工程院院士人选和国家有突出贡献中青年专家；每年推荐一次享受政府特殊津贴专家；企业技术专家每月补贴3000元。通过组织院士、专家健康体检、疗养、节日慰问专家等活动，调动了技术专家工作的积极性。

三、加强培训基地建设，完善继续教育服务体系

为更好地完成培训专业技术人才要求，我们利用现有教育资源，统筹规划，统一布局，有计划有步骤地进行培训基地建设。初步建立起了“以集团公司直属培训中心为骨干、以专业培训基地和企业培训中心为主体、以普通高校和社会培训市场为补充”的培训基地网络。

一是强化直属培训基地建设。重点加强北京石油管理干部学院、广州培训中心、新疆培训中心三个直属培训基地建设，经过3－5年时间，把三个直属培训中心建设成为“国际先进、国内一流”的兼有培训、研究、交流、学术休假等功能的综合性培训基地。近几年，仅在北京石油管理干部学院就投入1．1亿元，进行培训和服务设施建设的同时，加强石油勘探开发研究院、大庆油田、新疆油田等14个博士后活动站和企业活动站建设，将其作为高层次专业人才的培养基地。

集团公司人才培养例4

引言

云南省是我国磷资源大省，磷肥、磷化工强省，已形成磷矿采选、磷复肥和磷化工产业体系和企业集群。磷矿年产量1700万吨，占全国近30%，高浓度磷肥产能650万吨/年，占全国总量的45%，黄磷产能86万吨/年，占全国的43%。全国磷矿保有资源储量167.86亿吨，云南拥有39.59亿吨，占全国的23.59%。贵州的磷矿属于易采易选矿种，湖北的磷矿种类不齐全，而云南是我国胶磷矿的主要产地，在全国具有代表性和典型性。磷矿主要类型为硅钙质混合型、硅酸盐型、碳酸盐型，矿物粒度细小、嵌镶关系复杂、单体解离困难，是公认的难选矿种。解决好了云南中低品位胶磷矿高效安全开采、选矿、湿法磷酸净化、磷石膏综合利用等技术问题，并推广应用，就基本解决了我国磷资源开发利用行业的发展难题。而国家“十二·五”规划纲要建议提出经济社会发展“着力推进发展方式转变”的主线和核心，其转变之一是从主要依靠资源包括人力资源投入，转变为更多依靠科技进步和人才驱动促进发展；矿山工程技术人才的培养与持续发展显得尤其重要[1-2]。

本文以云南磷化集团有限公司近5年来的科技人才的发展过程为题材，详细探讨当前阶段我国矿业工程技术人才的需求现状、发展新思路、培养新方式。相关结论可为云南磷化集团有限公司所属矿山及类似条件的磷矿山科技人才工程建设和培养提供科学依据。

1、云南磷化集团人才队伍基础

20世纪90年代，云南磷化集团就建立了自己的专门研发机构—企业技术中心，1998年被云南省经贸委批准为省内唯一从事磷矿采选技术研发的省级企业技术中心，其专职研发人员达到46人。目前云南磷化集团与武汉工程大学联合组建的云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心已聚集了包括地质、采矿、选矿、化工、环境、安全和管理专业的各类人员121人。其中工程化研发水平较高的教授及高工32人，具有博士学位人员18人，10人享受国务院、省政府专家津贴或为省有突出贡献中青年专家。实验技术工人主要来自原企业技术中心的熟练技工，完全能承担各项工程试验任务。

云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心专职人才队伍及客座教授主要来自四川大学、重庆大学、昆明理工大学、中国矿业大学、北京化工大学、天津大学、中南大学和武汉工程大学以及北京矿冶研究总院等相关专业的人才。近几年来，通过技术交流与合作的方式，每年选拔1-2名青年技术人员到国外学习，3-4名国内访问学者进入科研院所工作；通过项目和经费开放的方式，吸纳国内外高技术人才参与研发和成果转化工作，对于高水平的技术带头人，拨付专项资金建立了专门的实验室，配备了相应的研发人员。实行固定人员与流动人员相结合的全员聘任制，吸引和聚集一批高层次的工程技术研发人才和产业化意识强的管理人员，组成了一支高效精干的专职队伍。

2、云南磷化集团人才队伍平台建设

云南磷化集团是云天化集团的全资子公司，1965年始建矿山。经过45年的努力，发展成为集地质勘探、矿山设计、磷矿采选、磷化工、多经商贸为一体的国有企业，国家重点化学矿山，部级磷复肥采选基地，是全国最大的磷矿采选和矿化结合企业。

云南磷化集团是国家非金属矿山安全标准化一级企业、云南省清洁生产合格单位，通过了国家质量、环境、职业健康安全、测量管理体系认证，是首批《全国矿产资源合理开发利用先进企业》，国家《绿色矿山公约》成员单位，首批部级“绿色矿山”已经通过国土资源部专家评审并进入公示程序。现有资产总计190亿元，在籍职工5300多人，专业技术人员占30%，下设4个直属矿山、16个子公司。年开采原矿1200万吨，选矿能力1670万吨，80万吨/年硫酸、30万吨/年磷酸和50万吨/年饲料磷酸钙盐。

云南磷化集团采选主要技术经济指标与综合能耗一直保持行业先进水平：磷矿回采率达到97.3%，而国内矿石回采率平均在70-78%；磷矿浮选产率66.6%、回收率86.32%，工业增加值综合能耗小于0.42tce/万元，尾矿水重复利用率超过90%，采空区复垦植被率达到93%，综合效绩在全国大型化工企业中处于优秀水平。具有良好的工程试验和分析检测条件，拥有选矿小试、扩大连续试验、中间试验、工业试验室；承担或完成了国家和云南省支持的科技项目36项；曾获得国家和省部级科技进步奖励8项；与各级政府、同行单位建立了密切的交流合作关系。

近5年来，已建省部级工程中心得到了国家和地方政府在政策上和项目上的大力支持，共获得各级政府下达的磷资源开发利用与矿山环境治理方面科技项目36项，研发经费6850万元。建立了与北京矿冶研究总院，昆明理工大学，重庆大学，四川大学，中国矿业大学，东北大学，中南大学，中蓝连海设计院，长沙设计研究院，马鞍山矿山研究院，云南省林业科学院，美国佛罗里达磷酸盐研究所等技术来源单位之间的密切关系。采用技术合作开发、技术咨询及技术转让方式，建立了与云南、贵州、湖北、四川、湖南、安徽磷化工企业，以及沙特、哈萨克斯坦、东南亚等磷化工技术辐射企业之间的密切联系。通过磷化工行业协会、磷化工创新战略联盟等机构促进工程技术成果的转移与扩散。

云南磷化集团是中国化学矿业协会副理事长单位、磷矿专业委员会主任单位，具有协调行业产业发展和科技进步工作的引领作用。此外，磷资源开发利用教育部工程研究中心（以下简称教育部工程中心）与兴发集团、宜化集团、宜昌仁和矿业公司、富邦化工科技公司等成立了一系列磷矿资源开发利用工程技术研究平台。近3年更是建设有“国家磷资源工程技术研究中心”、“云南省磷矿采选工程技术研究中心”、“云南磷化集团有限公司博士后科研工作站”、“云南磷资源高效开发利用产业技术创新战略联盟”以及“云南省企业技术中心”等多个高层次行业平台，这些条件为构建产学研科技创新体系、保证公司大量优秀的矿山工程技术人才的培养与良性循环发展与更替奠定了扎实的基础。

3、云南磷化集团人才队伍培养情况

所在单位的中低品位胶磷矿开发利用云磷集团创新团队，紧密依托云南磷化集团有限公司以及在化工矿山开发领域具有较强研发实力的武汉工程大学、重庆大学等科研院所，于2007年3月正式成立，经过7年的发展，目前创新团队由选矿、地质和采矿专业的18名成员组成，平均年龄44岁；其中享受省级突出贡献政府津贴3人，省创新人才3人，二级教授2人，“首批新世纪百千万人才工程”部级人选1人；教授级高工4人，教授4人，高级工程师7人，工程师3人；博士学历6人，研究生3人。团队主要研发方向为中低品位胶磷矿高效安全开采技术与选矿技术，获得国家科技进步二等奖1项，省部级科技奖励3项，承担部级重大科技研发项目3项，省部级重大科技攻关项目8项，企业委托重大工程项目30余项，获得发明专利10项，申请并获得受理专利20余项，出版专著5部，发表科技论文50余篇，团队开发具有自主知识产权的工程化产业化新技术、新工艺、新设备和新产品，为推动我国中低品位胶磷矿开发与行业的科技进步和可持续发展做出了重大贡献，7年来为行业创造的直接经济效益达到20亿元以上，潜在经济效益到达100亿元以上。以项目与平台带动高水平团队建设，以项目建设促进团队建设，锻炼、培养、发展高水平人才队伍，为矿山资源的开发利用做出应有的贡献。

4、结论

云南磷化集团有限公司在我国中低品位胶磷矿选矿技术产业化开发方面具有雄厚的资金、人才、设备、平台基础，处于国内领先地位，基于单位现有建成与在建的高水平工程研究与产业化研发平台，以项目带动、锻炼、培养团队建设，建立工程技术人才培训、研究生教育、博士后科研工作站组成的工程教育部，为本领域培养30名研究生和青年技术人员。在国内外引进15-20名相关领域方向的工程化研发人才。

为社会和相关企业、科研院所提供仪器设备、科学数据、试验验证、分析检测、开发设计、科技成果转化等技术咨询服务。

【摘要】以云南磷化集团有限公司近5年来的科技人才的发展过程为题材，详细探讨当前阶段我国矿业工程技术人才的需求现状、发展新思路、培养新方式。相关结论可为云南磷化集团有限公司所属矿山及类似条件的磷矿山科技人才工程建设和培养提供科学依据。

【关键词】科技人才；矿山工程技术人员培养；发展新思路、培养新方式

引言

云南省是我国磷资源大省，磷肥、磷化工强省，已形成磷矿采选、磷复肥和磷化工产业体系和企业集群。磷矿年产量1700万吨，占全国近30%，高浓度磷肥产能650万吨/年，占全国总量的45%，黄磷产能86万吨/年，占全国的43%。全国磷矿保有资源储量167.86亿吨，云南拥有39.59亿吨，占全国的23.59%。贵州的磷矿属于易采易选矿种，湖北的磷矿种类不齐全，而云南是我国胶磷矿的主要产地，在全国具有代表性和典型性。磷矿主要类型为硅钙质混合型、硅酸盐型、碳酸盐型，矿物粒度细小、嵌镶关系复杂、单体解离困难，是公认的难选矿种。解决好了云南中低品位胶磷矿高效安全开采、选矿、湿法磷酸净化、磷石膏综合利用等技术问题，并推广应用，就基本解决了我国磷资源开发利用行业的发展难题。而国家“十二·五”规划纲要建议提出经济社会发展“着力推进发展方式转变”的主线和核心，其转变之一是从主要依靠资源包括人力资源投入，转变为更多依靠科技进步和人才驱动促进发展；矿山工程技术人才的培养与持续发展显得尤其重要[1-2]。

本文以云南磷化集团有限公司近5年来的科技人才的发展过程为题材，详细探讨当前阶段我国矿业工程技术人才的需求现状、发展新思路、培养新方式。相关结论可为云南磷化集团有限公司所属矿山及类似条件的磷矿山科技人才工程建设和培养提供科学依据。

1、云南磷化集团人才队伍基础

20世纪90年代，云南磷化集团就建立了自己的专门研发机构—企业技术中心，1998年被云南省经贸委批准为省内唯一从事磷矿采选技术研发的省级企业技术中心，其专职研发人员达到46人。目前云南磷化集团与武汉工程大学联合组建的云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心已聚集了包括地质、采矿、选矿、化工、环境、安全和管理专业的各类人员121人。其中工程化研发水平较高的教授及高工32人，具有博士学位人员18人，10人享受国务院、省政府专家津贴或为省有突出贡献中青年专家。实验技术工人主要来自原企业技术中心的熟练技工，完全能承担各项工程试验任务。

云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心专职人才队伍及客座教授主要来自四川大学、重庆大学、昆明理工大学、中国矿业大学、北京化工大学、天津大学、中南大学和武汉工程大学以及北京矿冶研究总院等相关专业的人才。近几年来，通过技术交流与合作的方式，每年选拔1-2名青年技术人员到国外学习，3-4名国内访问学者进入科研院所工作；通过项目和经费开放的方式，吸纳国内外高技术人才参与研发和成果转化工作，对于高水平的技术带头人，拨付专项资金建立了专门的实验室，配备了相应的研发人员。实行固定人员与流动人员相结合的全员聘任制，吸引和聚集一批高层次的工程技术研发人才和产业化意识强的管理人员，组成了一支高效精干的专职队伍。

2、云南磷化集团人才队伍平台建设

云南磷化集团是云天化集团的全资子公司，1965年始建矿山。经过45年的努力，发展成为集地质勘探、矿山设计、磷矿采选、磷化工、多经商贸为一体的国有企业，国家重点化学矿山，部级磷复肥采选基地，是全国最大的磷矿采选和矿化结合企业。

云南磷化集团是国家非金属矿山安全标准化一级企业、云南省清洁生产合格单位，通过了国家质量、环境、职业健康安全、测量管理体系认证，是首批《全国矿产资源合理开发利用先进企业》，国家《绿色矿山公约》成员单位，首批部级“绿色矿山”已经通过国土资源部专家评审并进入公示程序。现有资产总计190亿元，在籍职工5300多人，专业技术人员占30%，下设4个直属矿山、16个子公司。年开采原矿1200万吨，选矿能力1670万吨，80万吨/年硫酸、30万吨/年磷酸和50万吨/年饲料磷酸钙盐。

云南磷化集团采选主要技术经济指标与综合能耗一直保持行业先进水平：磷矿回采率达到97.3%，而国内矿石回采率平均在70-78%；磷矿浮选产率66.6%、回收率86.32%，工业增加值综合能耗小于0.42tce/万元，尾矿水重复利用率超过90%，采空区复垦植被率达到93%，综合效绩在全国大型化工企业中处于优秀水平。具有良好的工程试验和分析检测条件，拥有选矿小试、扩大连续试验、中间试验、工业试验室；承担或完成了国家和云南省支持的科技项目36项；曾获得国家和省部级科技进步奖励8项；与各级政府、同行单位建立了密切的交流合作关系。

近5年来，已建省部级工程中心得到了国家和地方政府在政策上和项目上的大力支持，共获得各级政府下达的磷资源开发利用与矿山环境治理方面科技项目36项，研发经费6850万元。建立了与北京矿冶研究总院，昆明理工大学，重庆大学，四川大学，中国矿业大学，东北大学，中南大学，中蓝连海设计院，长沙设计研究院，马鞍山矿山研究院，云南省林业科学院，美国佛罗里达磷酸盐研究所等技术来源单位之间的密切关系。采用技术合作开发、技术咨询及技术转让方式，建立了与云南、贵州、湖北、四川、湖南、安徽磷化工企业，以及沙特、哈萨克斯坦、东南亚等磷化工技术辐射企业之间的密切联系。通过磷化工行业协会、磷化工创新战略联盟等机构促进工程技术成果的转移与扩散。

云南磷化集团是中国化学矿业协会副理事长单位、磷矿专业委员会主任单位，具有协调行业产业发展和科技进步工作的引领作用。此外，磷资源开发利用教育部工程研究中心（以下简称教育部工程中心）与兴发集团、宜化集团、宜昌仁和矿业公司、富邦化工科技公司等成立了一系列磷矿资源开发利用工程技术研究平台。近3年更是建设有“国家磷资源工程技术研究中心”、“云南省磷矿采选工程技术研究中心”、“云南磷化集团有限公司博士后科研工作站”、“云南磷资源高效开发利用产业技术创新战略联盟”以及“云南省企业技术中心”等多个高层次行业平台，这些条件为构建产学研科技创新体系、保证公司大量优秀的矿山工程技术人才的培养与良性循环发展与更替奠定了扎实的基础。

3、云南磷化集团人才队伍培养情况

所在单位的中低品位胶磷矿开发利用云磷集团创新团队，紧密依托云南磷化集团有限公司以及在化工矿山开发领域具有较强研发实力的武汉工程大学、重庆大学等科研院所，于2007年3月正式成立，经过7年的发展，目前创新团队由选矿、地质和采矿专业的18名成员组成，平均年龄44岁；其中享受省级突出贡献政府津贴3人，省创新人才3人，二级教授2人，“首批新世纪百千万人才工程”部级人选1人；教授级高工4人，教授4人，高级工程师7人，工程师3人；博士学历6人，研究生3人。团队主要研发方向为中低品位胶磷矿高效安全开采技术与选矿技术，获得国家科技进步二等奖1项，省部级科技奖励3项，承担部级重大科技研发项目3项，省部级重大科技攻关项目8项，企业委托重大工程项目30余项，获得发明专利10项，申请并获得受理专利20余项，出版专著5部，发表科技论文50余篇，团队开发具有自主知识产权的工程化产业化新技术、新工艺、新设备和新产品，为推动我国中低品位胶磷矿开发与行业的科技进步和可持续发展做出了重大贡献，7年来为行业创造的直接经济效益达到20亿元以上，潜在经济效益到达100亿元以上。以项目与平台带动高水平团队建设，以项目建设促进团队建设，锻炼、培养、发展高水平人才队伍，为矿山资源的开发利用做出应有的贡献。

4、结论

云南磷化集团有限公司在我国中低品位胶磷矿选矿技术产业化开发方面具有雄厚的资金、人才、设备、平台基础，处于国内领先地位，基于单位现有建成与在建的高水平工程研究与产业化研发平台，以项目带动、锻炼、培养团队建设，建立工程技术人才培训、研究生教育、博士后科研工作站组成的工程教育部，为本领域培养30名研究生和青年技术人员。在国内外引进15-20名相关领域方向的工程化研发人才。

为社会和相关企业、科研院所提供仪器设备、科学数据、试验验证、分析检测、开发设计、科技成果转化等技术咨询服务。

参考文献

[1]云南磷化集团有限公司科技发展处.国家磷资源开发利用工程技术研究中心可行性论证报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2010.

[2]云南磷化集团有限公司人力资源处.国家磷资源开发利用工程技术研究中心人才培养与建设报告 [R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2011.

[3]云南磷化集团有限公司人力资源处.云南省磷矿采选工程技术研究中心人才培养与建设报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2009.

[4]云南磷化集团有限公司人力资源处.云南磷化集团有限公司博士后科研工作站人才培养与建设报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2009.

[5]云南磷化集团有限公司科技发展处.云南磷化集团有限公司高新技术企业人才培养与建设报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2011.

[6]云南磷化集团有限公司科技发展处.云南磷化集团有限公司工程硕士人才培养报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2012.

[7]云南磷化集团有限公司科技发展处.云南磷化集团有限公司高层次工程技术与管理人才培养报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2012.

[8]云南磷化集团有限公司人力资源处.云南磷化集团有限公司领军人才、创新团队培养模式与建设报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2012.

[9]北京中经企研投资咨询有限公司调研组.中国磷矿及磷化工行业研究报告[R].北京：北京中经企研投资咨询有限公司， 2010.

[10]云南磷化集团有限公司深部矿体开采项目组.云南磷化集团有限公司深部矿体开采初步研究报告[R].昆明：云南磷化集团有限公司， 2010.

[11]中国化学矿业协会土地调研组.我国重要化工矿产国土资源调查评价需求分析研究[R].北京：中国化学矿业协会，2010.

基金项目

集团公司人才培养例5

    充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”

    1目前集团职业教育体系现状

    (1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。

    (2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。

    其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。

    (3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。

     2集团公司现行的职业教育管理体制

    集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。

    3目前集团公司职业教育存在的问题和困境

     3.1管理体制不顺，运行机制不畅

    集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。

   3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向

    集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。

   3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境

    由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。

    3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节

      由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑  业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招  此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r  划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is  置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性  难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易  待业，严重影响了矿区的稳定和发展。

    3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡

    全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归  闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。

    这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。

    4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨

      当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。

    4.1职业教育理念

    贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。

    4.2职业教育的定位

    突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。

    4.3发展思路

    贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。

    4.4集团公司职业教育体系管理运行模式

    鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。

    充矿现代职业教育管理运行模式见图1:

    几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。

集团公司人才培养例6

充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”

1目前集团职业教育体系现状

(1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。

(2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。

其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。

(3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。

2集团公司现行的职业教育管理体制

集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。

3目前集团公司职业教育存在的问题和困境

3.1管理体制不顺，运行机制不畅

集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。

3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向

集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。

3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境

由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。

3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节

由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑 业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招 此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r 划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is 置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性 难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易 待业，严重影响了矿区的稳定和发展。

3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡

全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归 闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。

这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。

4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨

当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。

4.1职业教育理念

贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。

4.2职业教育的定位

突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。

4.3发展思路

贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。

4.4集团公司职业教育体系管理运行模式

鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。

充矿现代职业教育管理运行模式见图1:

几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。

集团公司人才培养例7

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1005-1422（2015）06-0109-03

一、构建专业化职业教育集团，破解职业教育发展瓶颈

东莞理工学校是一所综合性的国家重点中职学校，近年积极探索校企合作的办学机制与教学模式。从1999年开始，数控专业就率先与东莞铭锋实业公司、力劲机械公司、华隆公司、东莞轴承厂、三星电机公司等企业合作，合作模式一般是建立实训基地。电子专业与文一办公设备公司、勤上光电股份公司合作多年，并请工程师来校授课，共同培养公司所需要的人才。汽修专业与东莞鸿燕、东奥等汽车维修企业合作过，在企业建立实习基地，安排学生实习上岗 。但随着企业对技能型人才的需求，过去的校企合作方式已经不能适应职业教育的发展。主要是合作规模小，岗位少，企业热情不高，合作难于长久为继，缺少长效机制，更不能深入发展。

校企合作的瓶颈根源是双方的“责、权、利”不明确。“责、权、利”的共享是合作的核心问题，也是校企合作的最大动力源。企业需要追求利润，如何保障企业参与职业教育的利益，促使校企合作向纵深发展？校企合作中，政府如何协调各合作单位的利益？如何建立共赢的合作机制？这些问题不解决，校企合作的瓶颈就不能突破。因此，学校总结多年校企合作的经验，决定以专业为依托，探索实践互惠互利、合作共赢的集团化办学模式，与当地政府、企业、行业协会合作，共同培养人才，真正破解职业教育的发展瓶颈。

二、依托数控专业，联合地方政府，成立“东莞数控模具职教集团”

1.运行机制

（1）学校牵头，政府推动，政、企、校合作共建

横沥镇是东莞市的模具制造重镇，模具企业相关年产值近50亿，曾多次与我校合作进行过短期模具人才的培训。2002年，位于横沥镇占地430亩的东莞理工学校职教城校区正式启用。借助新校区坐落在横沥镇的区位优势，学校与镇政府在原来短期合作培训模具工的基础上，率先成立了“东莞数控模具职业教育集团”。

（2）六个“共同”目标，责、权、利共享

集团成立了董事会，由学校校长担任董事长，镇经贸办主任担任副董事长，董事成员为首批签定合作协议的15家模具企业。集团拥有专项办学经费，镇政府、学校、合作企业各出资三分之一。集团内部成立了3个业务部门，分别是：教学培训部，就业指导部，人事保障部。集团的“责、权、利”，体现在六个“共同”：共同制定人才培养方案，共同开发专业课程，共同建设实训基地，共同培育技能人才，共同参与技术进步，共同安排学生就业。

2.办学实践

（1）学制灵活多样，培养百名模具工与百名模具师

集团成立后，将原先的“百名模具工”培训工程提升为“百名模具师”培训工程。为了鼓励当地青年就业，镇政府通过集团为每位学生提供生活补贴，对我校全日制学生进入模具企业上岗的，政府提供奖学金，对接收学生就业的企业进行奖励。几年来，集团化办学已培养培训模具工与模具师共5期，累计培训学员400多人。

（2）定向招生，企业冠名，定单培养

集团还应企业的要求，为企业定向招生，定单培养。东莞信易电热机械公司是亚洲最大的塑料辅机制造商，需要机械加工、模具制造技工人才。该企业通过与集团的合作，到我省边远地区定向招生，企业冠名专班培养。实现了招生与招工同步、教学与生产同步、实习与就业同步。

（3）教师参与企业技改与升级，成为真正的双师型专业教师

集团化办学为培养真正的双师型教师提供了难得的机遇。几年来，数控专业教师深入集团企业，参与了多项产业升级与技改项目，如铭锋实业公司微型吸尘器和塑料托杯等产品的模具设计与加工、华隆机械公司铆合机的三维造型设计、润星机械公司高速加工中心床身导轨的数控加工方案设计等。

（4）建立“FANUC数控系统应用中心”，提高数控专业办学水平

我校是教育部和北京FANUC机电公司共建“应用中心”的广东省内3所院校之一。FANUC公司捐赠价值50万元的最新产品，提供技术支持，培训师资。以“应用中心”为合作平台，进一步开展机床维修、员工培训等多种形式的校企深度合作。

三、依托光电专业，与国家光电联盟合作，成立“全国LED产业产教融合（东莞）职业教育集团”

1.集团组织框架与章程

（1）组织框架

国家半导体照明工程研发及产业联盟（CSA）成立于2004年，目前已有312家成员单位。近年来，CSA在政策支撑、技术创新以及国际合作等方面，引领着半导体照明行业快速成长。借助职教城新校区的建立使用，学校加强与CSA的深度合作，依托光电专业，牵头成立了“全国LED产业产教融合（东莞）职业教育集团”。

集团成员有东莞市半导体照明协会等4家相关行业协会，有东莞勤上光电股份有限公司等18家光电企业，有东莞理工学校、东莞职业技术学院等18所职业院校。集团设理事会、常任理事会和秘书处等机构。秘书处设在东莞理工学校，是集团的常设机构，具体负责集团的日常工作事务。

（2）集团《章程》主要内容

宗旨：以技能型人才培养为目标，整合和优化职业教育资源，形成院校为主体，行业和企业为依托的多层次、立体化培养体系。

任务：探索教学改革和学分互认；实现师资和专业优势互补；进行职业资格考核鉴定；科研、产品开发合作；开展相关经营和服务活动。

成员单位实行“四个不变”：原有的单位性质和隶属关系不变，管理体制不变，经济独立核算不变，人事关系和教职工身份不变。章程还明确规定了学校、企业、行业学会各方的权利与义务。

2.产、学、研近期规划与实施

（1）目前已经在东莞理工学校实训中心大楼建立一个固定资产300多万的LED灯珠封装生产车间，日产量达到25000只。车间有5个工作站，可以同时容纳一个班50人上岗实习。

（2）计划在东莞理工学校建立2个基地1个中心。即LED产品生产实训基地、LED制造装备生产实训基地和LED应用技术研究中心。

（3）计划建立LED光电产业人才认证体系，在广东省内建立毕业生就业网络。

3.建立现代学徒制的培养模式

充分利用集团的产学研资源与机制、以及在我校的生产研发基地，拟在光电专业率先探索现代学徒制的培养模式，为LED产业输送多层次的实用人才。

四、依托汽修专业，与东莞汽修协会合作，成立“东莞汽修职教联盟”

1.联盟简介

2008年，学校依托汽修专业，与东莞汽修协会联合成立了“东莞汽修联盟”。联盟中有东莞51家汽修骨干企业，由学校、协会、骨干企业共同组建联盟理事会。

2.主要教学实践

（1）成立“汽修技师之家”，为汽修企业以及汽修专业教学提供人才支持

汽修企业与学校汽修专业教学常常因缺少优秀人才而苦恼，东莞汽修职教联盟为此成立了一个“汽修技师之家”，利用市政府相关政策将一大批汽修行业的技术能人聚集在这个“家”中，解决人才难题。共聘用了100名理论基础好、维修技能强的技师作为“汽车技师之家”的双师型教师。这一活动得到了市政府有关职能部门的大力支持。“汽修技师之家”的成立，实现了校企资源共享，校企人才共用，校企利益共赢。

（2）与保时捷合作共育“保时捷铜级技师”

在东莞汽车维修联盟支持下，汽修专业与保时捷（中国）公司合作，选拔富有潜力的优秀学员，到保时捷中心培训，经过统一考核，成为“保时捷铜级技师”。通过合作，引入保时捷职业技能课程，配置符合保时捷项目教学要求的硬件设施，提高汽修专业整体教学素养和水平，提升学校在汽车服务行业的品牌知名度。

（3）与世界著名车企博世公司合作，成立“博世汽车诊断实训中心”

在东莞汽车维修联盟推动下，与博世公司合作建设“博世汽车诊断实训中心”。将在师资培训、人才培养、课程改革等方面与博世公司展开全面的合作，借鉴和引进国际优质教育培训资源，培养具有现代汽车服务理念的汽修专业人才。

五、依托计算机应用专业，与广州逸信电子科技有限公司合作，成立“移动互联网南方培训基地”

在国家“以信息化带动工业化”战略的指导下，移动互联网技术（MIT）应用呈现爆发式增长。而大部分传统企业还没有应用到这种新技术，没有意识到这种新技术将给我们的传统企业的营销、信息管理及生产过程带来怎样的变革，移动互联网技术将成为很多企业运营新的源动力和增长点，其作用不亚于工业革命所造成的影响。

由于智能手机的出现，使得移动互联网技术的应用也越来越普及，已经深刻改变了人们的学习与生活方式。因此，学校紧贴市场，依托计算机专业，与广州逸信电子科技有限公司合作成立了“移动互联网南方培训基地”。根据移动互联网时代企业新的需求，学校参与广州逸信电子科技有限公司课程开发，决定在计算机软件专业内部率先开办移动互联网企业应用专业方向。并合作建设工信部通信行业职业技能鉴定指导华南基地东莞中心，立足东莞，面向企业，为东莞广大企业培训、培养MIT应用人才，体现中职学校服务社会的职能。

培训专人迅速编写了移动互联网技术教材，除了对外培训外，还将移动互联网技术作为我校所有专业学生的必修课。目前，我国各院校都还没有相关的专业设置，企业MIT应用人才匮乏，作为开放前沿的东莞在产业转型升级阶段，更是急需这方面的人才。

六、依托职业素养课程团队，与北京澜海源创管理咨询有限公司合作，成立“职业素养研究与传播中心”

职业教育的内涵主要由职业技能与职业素质构成，如何以人为本对所有职业教育阶段的学生进行职业化培养，是职业教育必须解决的核心问题之一。

集团公司人才培养例8

关键词： 高等职业教育；企校合作；资源共享

Key words： higher vocational education；enterprise—college cooperation；resource sharing

中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）28—0280—02

0 引言

大型企业的发展，需要人才作为支撑，一是科技人才，二是技能型人才。对于技术密集型的企业特别需要高技能人才。目前，高技能人才的培养滞后于产业的发展，针对战略性产业的发展，湘电集团有限公司提出人才强企的战略方针。湘电集团有限公司成立于1936年，前身为国民政府资源委员会中央电工器材厂。通过70多年的发展，湘电集团已是我国电工行业的大型骨干企业和国务院确立的国家重大技术装备国产化基地。湘电集团在致力于自身改革发展过程中，积极发挥国有大型企业带头示范作用，强化企校合作机制，充分利用各种资源大力支持行业内职业技术学院发展，为行业内高素质、高技能人才的培养作出了突出贡献。

1 以企校合作强化高技能人才培养

“十一五”期间，湘电集团有限公司产销规模年均增幅达38%以上，2011年更是实现主营业务收入123亿元，资产总额达260亿元，保持了又好又快的发展势头。公司发展中的成绩和经验，其中重要的一点，就得益于切实加强与职业院校的合作，不断培养拥有一支高素质的职工队伍。①健全完善了企校合作的激励约束机制。机制带来机遇，机制促进活力。湘电集团坚持在关键岗位和优秀人才培养上向职业院校倾斜的政策，凡是对企业能产生较大经济效益和社会效益的院校，公司都予以重奖。②健全完善了多元化培养机制。公司在当前和今后一个时期的重点任务是要搞好以敬业和诚信为重点的职业道德教育、加强高技能人才的培养、加强在岗人员的技术培训和继续学习。结合公司发展实际需要和重点任务，公司健全完善以各单位为主体、职业院校为基础、各部门积极协调的高技能人才培养体系，支持和鼓励职工参加职业院校技能培训，鼓励广大职工学习新知识和新技术，引导职工积极参与职业院校的技术革新和攻关项目，从教育培训、技能比武和实际工作三个环节中，不断提高运用新知识解决新问题、运用新技术提高产品质量的能力，打造“学习型组织、知识型企业”。③健全完善了管理机制。公司对职业院校提出来品德、业绩、知识、能力等要素的全面的人才评价体系，对职业院校高技能人才的贡献实施目标化管理，引导职业院校在人才培养方面克服重学历资历、轻能力培养的倾向。

集团公司人才培养例9

自1998年高校扩招以来，高职院校规模迅速扩大，导致生均教育资源的严重不足。这种不足不仅仅是教育资源投入增量不足，还体现为由于办学分散导致的资源闲置、教育资源整合与重组困难。另外，分散办学还导致专业重复设置、重复建设，造成教育资源的相对浪费与配置效率低下，影响职业教育的宏观效益。小而全的形式，不利于形成规模效益，其适应市场和抗风险的能力也比较脆弱。要解决这些问题，高职院校必须走集团化发展的办学道路。

一、职业教育集团的性质与结构

(一)职业教育集团的性质

参照《公司法》中对“公司集团”的解释，可以更好地理解职业教育集团的内涵与性质。《公司法》指出：公司集团是指由若干独立的公司及其他经济组织，为共同利益而组成的公司群体，是一种具有多元化、多层次结构及股份制特点的垄断性联合组织。通过这一解释，可以推定职业教育集团具有如下性质：

职业教育集团是由若干具有独立法人资格的实体组成的联合体，集团本身不具有法人地位，正如公司集团不是法人一样；职业教育集团目前将主要以托管经营、长期优惠合同等为联结纽带，其中可能伴随有资本的参与，但目前不会表现为股份控制，这正是教育集团区别于公司集团之所在；职业教育集团内部具有利益的一致性；职业教育集团具有多元化、多层次的组织结构。

(二)职业教育集团的结构

基于对职业教育集团性质的认识，不难推断职业教育集团的组织结构应具有两个特点：一个是横向的多元化，二是纵向的多层次。

从基于利益一致性的横向结构看，职业教育集团除职业教育院校外，还应吸收专业基本对应的行业与企业参与，以增强院校人才培养的针对性，提高人才的就业质量与数量。行业与企业的利益在于以优惠的条件获得人才与职业培训服务。另外，职业教育集团还可吸纳咨询机构参加。职业教育理论研究机构可以为集团的健康发展提供支持；行会、协会的参加可以为集团提供更多的横向联系与沟通；人才中介的介入，能够为院校实现以就业为导向提供帮助。咨询机构的利益在于有偿咨询服务，彰显自身价值，或通过影响集团的决策得到其他利益补偿。

从基于结构完整性的纵向结构看，职业教育集团应有不同层次的机构，如中等职业教育、高等职业教育、成人教育、企业培训等机构，从而实现职业教育的纵向沟通与衔接。

二、职业教育集团的模式与管理

(一)职业教育集团的模式

按照《公司法》对公司集团的分类，我国的公司集团有两类：一类是契约式公司集团，另一类是股权式公司集团。基于契约式公司集团、股权式公司集团的解释，我们可能得到两种典型的职业教育集团模式，它们是契约型职业教育集团和重组型职业教育集团。重组型职业教育集团产生了实质性的整合与重组，如实质性并入，可能会具有股权式公司集团的某些特征。当然，职业教育集团的类型特征有时并非像分析的那么典型，有时契约与重组特征同时存在，集团的特点介于两者之间，这时就会得到一种混合型职业教育集团。

无论哪种模式的职业教育集团，其组织结构都可能会类似于公司集团的组织结构，可概括为四层：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。职业教育集团必然会以某一个集团成员为核心单位来组建。

1．契约型(松散型)组建模式

契约型组建模式是由某一主管部门或主体学校、主体企业为核心单位，联合其他学校、企业及实体组建起来的集团模式。核心单位通过订立章程、合同与其他成员单位联合，各成员单位具有平等的法律地位，其人、财、物及原法人资格保持独立不变，其主管部门的隶属关系也不变。这种组建形式下，可以通过集团的调控，在某种程度上实现资源的共享与互补，易于组团操作。在这种模式也是目前大多数职业教育集团的组建方式。但在契约型组建模式中，因为集团成员之间的关系过于松散，在人、财、物等方面几乎没有相互融合的可能，所以不利于形成集团主体学校及其成员单位的发展优势。

2，重组型(紧密型)组建模式

重组型组建模式是由某主体学校、主体企业为核心单位，联合其他学校、企业及实体通过实质性合并的形式组建起来的集团模式。并入成员的人、财、物整体划入集团核心单位，不再具备独立的法人资格，与核心单位融为一体，从而达到扩大规模、增强整体实力的目的。

由于各成员学校原隶属关系各不相同，重组型组建模式中会有大量的产权变更与人事变动问题，这些问题解决起来有一定难度。同时，由于高职院校经过多年的发展，资产的积累与沉淀关系复杂，其产权的界定比较困难，再加上成员单位既得利益者的主观排斥，使问题更难以解决。因此，通过重组组建职业教育集团，必须借助政府强有力的政策干预才能实现。重组后，如果人事改革力度不得力，可能会造成机构臃肿、主体学校(企业)包袱加重、管理难度加大等问题。

实际上，重组是将小规模的职业教育实体通过合并形成大规模实体以取得规模效益，重组后的职业教育实体具有法人地位。

3．混合型组建模式

混合型组建模式比较灵活，兼具重组型和契约型组建模式的一些特征。在混合型组建模式中，重组成员的整体并入能迅速充实集团核心单位的办学实力，形成集团的核心力量，打造出集团的职业教育品牌。联合办学单位的加入，则可根据各自优势及集团分工，调动集团成员单位的积极性，把某一方面的教育资源做精、做优、做强，使之达到本地甚至国内领先水平。混合型组建模式，既避免了重组型组建中的难度，又避免了契约型组建中的弊端，是职业教育集团化办学组建模式中比较理想的一种形式。

混合型的实质与契约型没有什么不同，因为重组后的职业教育实体也是一个集团成员，而这个成员与其他成员的关系仍然是契约、合同关系。

(二)职业教育集团的管理

虽然可以参照公司的管理模式来建立健全职教集团的管理体制，但是职教集团本身不具有法人资格，因此其管理体制中的决策机构(股东会)、管理层机构(董事会)、监督机构(监事会)的职能也与公司管理有所区别。

在职教集团的管理体制中，董事会成员通常包括热衷职教事业、关心职业院校发展的政府领导和各成员单位的利益代表(相当于股东代表)。因为教育具有公共事业性，所以董事会还应邀请企事业单位的技术专家、管理专家、社会团体负责人及实业家和知名人士(相当于独立董事)参加。

董事会在充分协调各方利益的前提下，制定集团的办学目标及实施方案。董事会应能够加强集团与社会的联系，通过集团外董事的力量争取社会各界的支持。董事会还应推动政府从直接管理转变为宏观决策，起到政府与集团的“缓冲器”作用，保证各成员单位的相对独立性。

董事会通过制定相关的章程和制度，对集团化办学起决策、统筹、协调、融资、咨询和支持、服务等作用。董事会可下设管理委员会，管理委员会既是集团董事会的执行机构，也是处理集团日常工作的办事机构，一般应由集团核心单位的负责人担任主任。为了便于工作，管理委员会主任应同时在董事会中任常务副董事长或执行董事。

职业教育集团化发展，必须打破原有的管理体制，实行董事会领导下的成员单位法人代表负责制。

三、职业教育集团化的价值

(一)提高职业教育资源配置效率

在教育资源(主要指人力、物力、财力等有形资源)总量有限的前提下，提高教育资源配置效率只有两个办法，一是提高教育资源存量的利用率，二是提高教育资源增量的配置效率。对于这两点，现有的办学体制是无能为力的，必须通过职业教育的集团化才能解决。

以数控加工技术专业人才培养为例。由于办学分散，相同专业的不同院校对数控设备都有一定投入，但其数量多数都不能满足实训要求，尽管各院校努力进行时间的调配，仍不能突破设备不足的影响。同时，这些昂贵的教学设备，又在非实训时间里处于闲置状态，不能满负荷运转，造成很大的资源浪费。集团化后，集团内部的院校无须将设备进行实质性整合，只需通过数量的整合，使不同院校的设备同一时间只面向一所院校的学生开放，通过学生的流动而不是设备的流动来跨越空间障碍满足实训需求。此外，集团化改变了分散办学机制，将教育资源的分散投入转变为集中优化投入，提高了教育资源增量的配置效率。

(二)提高人才培养质量

组建职教集团不但有利于资源的整合与优化，使加入集团的学校、企业或行业之间形成优势互补，也有利于专业的规划与改造，有利于课程改革，有利于“双师型”队伍的建设，有利于产学结合的深入开展以及职业教育人才培养模式的改革等，从而有利于人才培养质量的提高。

(三)基于“联合工业中心”的“准订单”人才培养模式探讨

在高职教育中，学校较少有机会拿到具体企业的用人订单，即使拿到企业的人才培养订单，实操训练也很难真正在现实生产场景中进行，这是因为企业的生产计划、产品质量、生产秩序常常在接纳学生实习时受到影响。所以，狭义上的“订单”培养始终未能打开局面。于是，将“订单”培养的意义加以扩展，把面向具体行业而非企业、职业岗位能力相对集中的统一要求视为“准订单”，而忽略同一岗位群在具体岗位之间的细节差异。这样就产生了为培养高技能型人才，建立以真实生产场景为基础的面向人才培养功能的“工业中心”的设想和现实。但是，一般说来“工业中心”的建设耗资巨大，只有经济发达地区才有可能实现。

集团公司人才培养例10

技能人才“三多三少”的严峻现状

株电公司是一家有着50多年历史的老发电企业，从一个带有计划经济烙印的老国企，通过转型、改革发展至今，企业人力资源逐渐呈现“人员多、人手少、人才缺”的现状。尽管每年公司通过招聘的方式引进高校应届毕业生以充实、改善员工队伍素质结构，但因员工人口基数大、引进数量有限等原因，改善力度不大。尤其是近几年来，占员工总数80%以上从事生产岗位工作或从事与生产直接相关的工作的技能队伍“三多三少”的现状日趋严峻，即文化程度低的多、高的少；技能等级低的多、高的少；高级技能人才年龄大的多、年轻的少，且高技能人才的短缺在年龄和岗位分布上的结构性矛盾也较为严重，致使企业技术人才短缺，技术工种后继乏人，企业发展出现技能人才断档现象，甚至出现了技能“真空”，这对株电公司技能技术型人才从数量和质量上提出了紧迫的需求。

人才流失加剧，企业人才发展后劲不足

株电公司地处城市中心，是全国鲜有的城市火电厂，这也曾是株电公司对人才最具吸引力的方面。但随着国家对环保工作的日趋重视，市民对环保工作的日趋关注，特别是长株潭城市群两型社会试验区建设的深入推进，株洲市湘江风光带逐步建设，位于株洲市湘江风光带规划区域的株电公司生存空间受到严重挤压，近十几年的发展速度明显放缓，迅速成为小厂、老厂，企业发展前景不容乐观，对人才的吸引力越来越小，留住人员的话语权越来越小。同时随着近年来“市场煤、计划电”矛盾对火电企业盈利能力的冲击，导致株电公司连年亏损，职工收入现实与期望相差较大，而沿海一些新厂新制效益好的火电企业纷纷抛来人才需求的“橄榄枝”，一些高技能人才纷纷选择“跳槽”、“择木而栖”，人才流失严重。而国有老企业职工“大锅饭”、“铁饭碗”思想依然存在，学习积极性普遍不高，培训工作往往是“剃头挑子一头热”，很难收到效果，加之火电企业属于技术密集型企业，高技能人才培养周期长，造成人才流失后很难快速“补位”。

企业发展项目强劲，人才出现断档风险

在发展空间受限的情况下，株电公司创新思维，开拓思路，把“做精主业、做强辅业、抓好发展”作为“十一五”期间的发展战略，并在“十二五”开局之年继承和发展了加快外拓型产业的发展思路，将非电、涉电产业发展提到更高的战略位置。在转方式、调结构，加快外拓型产业发展的战略指引下，株电公司电力综合培训、对外代维代运、海外电力调试等外拓型产业发展的蓬勃发展，并承担了大唐华银攸县煤电一体化项目、大唐华银郴州嘉禾煤矸石综合利用项目、大唐华银龙门核电项目、中盐株化氯碱产业转移升级合作等项目的前期工作。这些项目的推进，不仅需要一大批复合型、开拓型的管理人才，同时也需要一大批高技能人才和专业技术人才，而公司的人才结构严重不能满足项目发展和对外业务拓展的需要，人才断档风险严重。

大唐集团公司人才理念落地的需要

大唐集团公司同心文化人才理念中的“尽责尽人才”有两层含义：一是电力生产属于分工精细、岗位关联紧密的行业，大唐集团公司的员工只有分工差异，没有贵贱之别；二是不论从事何种具体职业，只要员工尽职尽责，完成好本岗位工作任务，都能成才，都是企业需要的人才。株电公司人才文化中的“做鹰一样的个人”理念的提出，旨在大力倡导员工充分发掘自己相对于别人的独特优势，最大限度地调动和激发自己的生命潜能，活出精彩人生。建立分类分级人才通道，就是让广大员工结合企业实际、根据自身特点，选择不同的成才通道，合理规划自己的人生目标，满足个人价值需求，这正是“尽责尽人才”和“做鹰一样的个人”人才文化理念的“落地”。

人才通道的分类分级构建

人才通道，意指构建人才培养通道、人才发展通道，从培养人、提高人出发，到使用人、发展人，最终达到“实现人”（实现人才价值和人才职业发展理想）。所谓分级分类是指从横向与纵向两个维度来进行划分，横向从专业、岗位出发，细分为技能、技术、管理三大类，因才使用，因才发展；纵向从业务素质、技术水平出发，细分为初级、中级、高级三级，因材施教，因才提高。根据实时跟踪和闭环考评的机制，各类人才的培养计划和培养方向以及通道之间实现互联互通。

“三化”+“四基地一中心”的人才培养体系

（1）“三化”人才培养软件体系

人才培养项目化。株电公司统一规划，突出重点，创新建设教育培训硬件设施，扎实施行学习项目化管理。在项目实施过程中，由人力资源部对公司年度和月度培训计划项目进行统筹规划、整体协调、全程监督，由各生产管理部门和班组培训监督员实施，依据管理制度，对部门员工进行强化培训、日常培训，督促员工根据《积分培训管理制度》中自学与集中培训的规定，主动参加日常学习和积分培训，重点课目则由培训服务中心承接进行项目化运作。监察审计部、人力资源部对项目运作与学习效能进行全程监督和项目后评估。

人才培养网络化。株电公司通过“一根轴”（核心业务一体化系统）、“三根线”（三级培训）、“一张网”（积分制培训管理体系），织起一张庞大的人才培养网络，以此提升员工的技能水平，激活企业内部人才资源潜力。

核心业务一体化规范培训体系。自2007年该系统在株电公司开发并试运行以来，公司就以该系统作为学习网络的轴心，开始组织一体化系统（EAM、FMIS、HRMIS、物资、燃料管理5个应用系统及IT平台）的全员培训。采用滚动教学和反复强化学习的模式，人均培训3次，现已完成关键岗位人员的核心业务一体化系统培训和持证上岗考试工作。同时，通过人力资源一体化系统的学习使用，公司的学习管理跃上了一个新的台阶。

三级培训拉直全员学习基准线。公司一方面通过专题讲座，着力提高中层和基层管理人员的业务能力、管理水平和服务质量；另一方面重点实施技术人员履职能力的提升培训，定期对点检员、技术员、安监员进行轮训。同时通过三级培训网络，大力推行持证上岗、职业导师师徒合同制和员工培训积分管理办法，开展“教育培训日活动”、“一周一题培训模式”、“运行6值轮值抽出脱产培训”等各种形式的现场实操培训，大力开展全员岗位大练兵，加快培养生产技能型人才，使岗位任职条件的基准线成为员工自觉学习的起跑线。

积分制培训带动全员学习。公司创新开发网络式积分培训平台，构建积分制培训管理体系，并建立长效机制，使之成为公司学习文化网络化的核心项目。该平台容纳发电厂生产、管理、服务岗位各类技能、技术题目达10万道之多，并能实时添加增补，还能上网自学。按照规定，员工除通过网络自学培训试题获取积分外，还可以通过参与研讨交流，兼职授课，培养徒弟，撰写论文或心得体会，参与各类知识和技能的竞赛、考试、资格评审、技术改造、技术革新、技术发明等获取专项培训积分，以完成月度和年度积分指标。该软件平台现已在湖南分公司系统电厂全面推广，培训效果十分显著。

技术档案全面化管理。株电公司为全体员工构建了个人电子和纸质版技术档案。员工技术档案含学历（学位）证书（包括学位英语、大学英语四、六级证书）、职业资格证书、技能鉴定合格证书、特殊工种合格证书、专业技术资格证书（含外语、计算机、相关专业合格证书）、“获奖证书”、“荣誉证书”、“112人才证书”等扫描材料内容。通过构建员工技术档案，为员工自身的职业生涯设计提供了指引，为公司统筹和有计划地安排员工参加不同层次的职业资格认证培训，分级实施员工持证上岗标准提供了依据，也为公司全面推进人才开发和人力资源的合理调配奠定了基础。技术档案的构建得到了集团公司及分公司人力资源部的充分肯定，现已在湖南分公司系统单位内进行推广施行。

（2）“四基地一中心”人才培养硬件体系

2005年，株电公司建立培训服务中心。同年该中心被湖南省教育厅授予“高等学校优秀实习培训基地”称号。2007年，被中国电力教育协会职工培训委员会仿真培训网吸收为会员单位。2008年，被大唐集团公司授予“大唐集团公司燃料采制化培训与考核基地”；被中国电力企业联合会授予“电力行业仿真培训基地”，同时该中心利用机组关停建立了检修实体培训基地，构建了“四基地一中心”的人才培养硬件体系。

该中心拥有一支精干务实、结构合理、素质优良的培训管理团队，团队由22名指导教师和管理人员组成，其中高级职称7人、中级职称8人。中心以“立足株电，为大唐集团服务、为电力行业服务”为宗旨，积极开展仿真培训工作。近几年来，举办仿真培训及其他各类培训班70多期，培训学员6525余人次，并在海外培训项目实现了新的突破。成功举办了26期大唐集团公司燃料采制化岗位职业资格认证培训班，共培训大唐集团公司各分子公司人员2318人次；接待电力高校学生和新建电厂集控人员现场实习培训71期，培训学员2549人。近年来培训出的学员在全国电力系统和集团系统各类大型技能竞赛中表现优异。

“首席员工制”+“虚拟挂职制”的人才发展通道

株电公司将人才按岗位专业分成技工类、技术类、管理类三大类别，每一类别建立一个单独的人才发展通道，通过初、中、高三级梯次上升发展，搭建分类分级的人才成长通道，努力实现人人可成才、人人能成才、人人要成才的人才发展局面。

（1）生产技能类人才发展通道

建立了初级工中级工高级工技师高级技师首席技工的生产技能类人才的发展通道。“首席技工”是株电公司在发电行业首创的技能类人才评价方式，每两年举行一次。凡在当年确定的“首席技工”工种类别范围内连续工作5年及以上，现仍在这些岗位上正常出勤的技工均可申请参加评选。首先由个人进行申请，由所在部门采用预赛等形式进行初步选拔，然后由部门党政工组织及技术人员组成的推荐小组共同推荐，按下达的推荐指标将推荐人选于每年的10月间报送至评选工作办公室，然后通过专家评审，按照差额评选原则，拟定候选名单，组织考试和考核，择优评定。“首席技工”由企业行文授予称号；享受企业的荣誉奖励津贴，标准为500元/月；评聘相关职称时，同等条件下“首席技工”优先；“首席技工”优先享受职业培训、优先申报大唐集团公司生产技能类“112”人才的待遇。

株电公司从2003年开始共评选了五届“首席技工”，合计评选出37名“首席技工”，评选工种由首届的运行操作、钳工、电工、焊工4个工种发展到目前的锅炉检修、汽机检修、电气检修、控制检修、全能化验、输煤运行、集控运行、脱硫除尘运行、钳工、焊工等10个工种，基本覆盖所有主要生产工种。37名首席技工，全部推荐并评定进入了大唐集团公司生产技能类“112”人才库。

（2）专业技术类人才发展通道

建立了技术员助理工程师工程师（含高级工程师、教授级高级工程师）首席工程师的专业技术类人才发展通道。“首席工程师”是株电公司在发电行业的技术类人才评价方式。评选按照“个人申请、部门推荐、量化考核、专家评审、定期公示、公司批准”的原则，采用个人申报、部门推荐，企业科协组织初审、企业评审委员会会议评定，报企业总经理办公会议批准的方式进行，评选结果全公司公示一周后由公司下文授予“首席工程师”称号，在公司职代会上予以表彰，发放证书和标准为500元/月的津贴，同时其申报相关职称时，在同等条件下“首席工程师”优先。

“首席工程师”实行评审制，每两年评审一次，可以连任，每年年底进行考核。株电公司从2007年开始共评选了两届“首席工程师”，合计评选出11名“首席工程师”，专业发展到锅炉、汽机、电气、燃运、环保、运行、热控、电控、金属、节能、化学、信息等12个主要技术专业。11名首席工程师全部推荐并评定进入了大唐集团公司专业技术类“112”人才库。

（3）管理类人才发展通道

建立了学员科员骨干科员分组组长部门主任助理（挂职）部门副主任（虚拟）部门副主任部门主任副总师副总经理（总师）总经理的管理类人才发展通道。中层岗位挂职锻炼：公开选拔优秀员工到中层管理岗位上挂职锻炼一年，挂职锻炼期间人事、工资关系不转，维持原岗位待遇，党团、工会等关系转入挂职部门，挂职锻炼结束后，回原部门原岗位工作，维持原岗位待遇不变。公司在中层管理干部提拔任用上，经过中层岗位挂职锻炼的员工，同等条件下优先选拔。

虚拟中层管理岗位：引入虚拟理念，创新推出了虚拟中层管理岗位的动态培养机制。该机制在科学预测部门后备干部和重要骨干人才需求的前提下，实行全公司公开招聘。经综合评定后，选拔优秀青年骨干人才在保持原岗位不变的前提下，虚拟担任部门副主任职务，履行部门中层管理职能。虚拟期间结合其挂职锻炼期3-12个月不等。虚拟期间，公司以中层干部的标准对其进行重点培养，给予充分的培训与实践机会，并对其岗位履职能力进行指导和帮助，同时全方位跟踪评定虚拟中层管理人员的创新能力、执行能力、管理能力，并及时反馈到公司人力资源部和公司党组。虚拟中层人员在虚拟期间，维持原岗位待遇不变，虚拟期满经组织考察合格，下发调令任职。

“挂职+虚拟”中层任职模式的实施为促进株电公司员工尤其是优秀骨干人才的职业生涯发展提供了新的机遇和“舞台”。一方面，骨干人才可利用这一平台在具体的管理实践中，展示自身才干，加快从普通员工到管理者角色的转换，增强全局意识，极大拓展工作视野，锻炼和培养生产经营管理的组织能力、协调能力、宏观驾驭能力和创新能力，增加管理实践经验；另一方面，企业也可以利用这一平台，把基层优秀人才放到中层管理岗位上，进行高标准全面的考察和培养，有效提升人才的培养层次和深度。同时由于实行虚拟，既降低了门槛，又保证了操作灵活，双方均可进退自如。企业可利用这一机制有效扩大人才培养考察范围，为更多人才在具体管理实践中脱颖而出、迅速成长提供崭新平台。

人才通道分类分级构建的实施成效

在人才通道分类分级构建机制的强力推动下，株电公司员工业务水平和综合素质提升明显，优秀人才呈明显大幅度增长。在大唐集团公司各类技能技术大赛上成绩显著提升，尤其是近3年来，多名优秀员工在全国电力行业和大唐集团公司燃料采制化大赛、值长大赛、脱硫技能竞赛、热控技能竞赛等大型赛事上摘金夺银。6人跻身中央企业技术能手，1人荣获大唐集团公司首届“双十大杰出人才”，1人荣获电力企业教育培训新星，12人跻身大唐集团公司技术能手行列，10人跻身大唐集团公司优秀技能选手行列，有11人获大唐集团公司调考优秀选手称号，4人被大唐集团公司聘用为内训师，13人被湖南分公司聘为内训师。“挂职锻炼+虚拟中层培训制”推广以来，共培养中层后备干部37名，31名走上了中层干部队伍岗位。