银行支行年中总结例1

中国农业银行__支行0八年工会工作总结

今年以来，我行工会委员会在上级行工委和支行党委的正确领导下。以工会“十五大”精神为指导,紧紧围绕“面向三农、商业运作、整体改制、择机上市”的原则开展好工会工作，充分发挥工会的“维护、参与、教育、建设”职能，紧紧围绕业务经营，做了大量的工作。现就今年来的工会工作总结如下。一、基本情况1、积极组织学习“十五大”精神,认真履行工会职责中国工会第十五次全国代表大会于10月在北京胜利召开,十五大的成功召开是全国广大职工政治生活中的一件大事,对于全面贯彻党的十七大精神,团结动员全国广大职工为夺取全面建设小康社会新胜利,开创中国持色社会主义事业新局面而奋斗,具有十分重要的意义。学习好十五大的精神是做好工会工作的重要保证。为此，我行集中组织了学习十五大文件精神，有针对性的开展了讨论。提高了思想认识，明确了工作方向。在市行工委和支行党委的关心支持下，我行于5月6日召开了__支行第八届二次职工代表大会。会前发放了《代表提案表》给每个代表征求职工意见，并将20__年综合绩效考核办法、20__年财务费用管理办法、员工培训方案等下发各网点、部门讨论，充分发挥员工参政议政的积极性，使20__年各项工作目标考核更趋合理、执行更加主动。在职代会上，职工代表认真听取和审议了__*行长的金融工作报告、__*副行长的工会工作报告；会上公布了二七年的业务招待费和工会经费使用情况；代表们以主人翁的姿态提交了职工提案、讨论审议通过了20__年各项工作目标考核办法、20__年财务费用管理办法、员工培训方案等，并对行领导一年来的工作进行了测评；本着认真负责的态度对×××行政开除进行了表决。认真地履行了工会的职责。2、围绕业务经营，充分发挥工会作用今年以来，支行工会紧紧围绕业务经营继续抓好了规范化服务建设，促进了业务的超常规发展。首先，结合市行的“20__春天行动”和我县效能建设抓了规范化服务。支行工会牵头成立了规范化服务领导小组，并对全行网点规范化服务进行测评，通过了解，客户普遍认为我行的服务窗口少、办理业务等候的时间长。支行党委在人员总数未增的情况下，继续在支行机关抽调人员充实营业网点增加服务窗口，缓解排队的矛盾。同时，还抓了机关作风建设，提高了机关工作效能。在‘20__春天行动’中起到了积极的作用。其次，结合学习新业务新知识活动，支行组织开展了以学习新业务新知识活动的热潮。印发了《新业务新知识题库》70余本；开展了以自学、部门学习和集中学习的方式进行了学习，并对学习新业务新知识的学习进行了考试和竞赛，对竞赛获得前几名的团体和个人进行了表彰，此外，支行还组织选派了员工参加市行的业务技能竞赛等。促进了业务学习、提高了业务素质。再次，在4月底结合上级行的窗口调查活动，对全行的几个营业网点发放了调查问卷500份，已全部收回。对我行的服务情况有了进一步的了解，对规范化服务起到了促进作用，同时也促进了业务又好又快的发展。3、以人为本，奉献爱心今年来，在去年“三小五小”建设的基础上，继续加大建设力度，改善员工的工作和生活环境。今年在市行的关心下，对营业网点工作和生活场所的旧空调进行了更换，大大改善了员工的工作和生活条件，调动了员工的工作积极性；继续关爱职工，在春节前夕，行领导、工会领导走访慰问了困难员工十几人次；平时有员工生病住院也必前往看望，为病员解决一些实际困难、送去一份关爱、增添一份战胜病痛力量。在今年的雪灾期间，支行组织员工到到街上清扫结雪，扶老助残。并发动员工捐款____*元；在四川抗震救灾中，继续组织全行员工（含离退休、内退员工）捐款几万元，此外，支行还组织了员工为我县__中学遭遇车祸的学生捐款；临冬继续组织了员工为四川灾区群众捐赠（衣物）折币款____*元；为受灾群众奉献一片爱心，增添了抗灾战病的力量。4 、开展了健康有益的文体活动支行工会在紧张的工作之余，积极组织开展了健康有益的文体活动。今年元月，组队参加了__金融学会、交警大队联合组织的新年联欢晚会，表演的几个节目获得较好的评价；三·八前夕，组队参加了县妇联组织的“迎奥运、庆‘三·八’计生杯”女子羽毛球赛，并获得“三等奖”的荣誉称号；此外，支行工会还组织了全行女职工开展了“庆‘三·八’、建功业”女子羽毛球赛。选派了员工参加市行的乒乓球比赛，此外，支行还长期开放健身房等活动室供员工使用，为职工的身心健康营造了良好的环境、培养了团队精神。活跃了我行的文体生活，促进了员工更愉悦地工作。二、存在的问题1、开展活动不多由于员工年龄相对偏大，开展各种活动员工的参加热情不高，再者，工作压力大，没有充足的时间用来开展活动。既使搞了些活动也不是质量很高，缺乏激情。2、无专职的工会工作人员县支行无专职的工会工作人员，都身兼数职。根本无法专心应对上级工会的要求，顾此失彼忙于应付差事。三、今后工作思路（一）继续抓好“十七”大和工会“十五”文件精神的学习、贯彻，加强业务学习学习和贯彻“十七”大和工会“十五大”文件精神是当前和今后一段时间的工作重点，是我们在今后工作中的行动指南，我们要认真学习和领会“十七”大和工会“十五大”精神，以此作为服务“三农”、加快业务又好又快发展作好思想准备。要加强员工的在岗业务学习，在目前农行股改期间，只有通过在岗的业务学习，提高员工的综合业务素质。今后，还要多举办各种业务技能比赛，激发员工学习业务技能的热情。适应新形势下新的业务需要，才能在激烈的竞争中立于不败之地。（二）继续深入开展“四优三创一评”为主要内容的文明建设活动要引导全行员工积极投入到“优秀素质、优美环境、优良设施、优质服务”和“创一流效益、创一流信誉、创一流业绩”、“评文明员工”的创建活动中来，爱岗敬业，积极奉献，积极开展好争先创优活动，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，进一步提升农行形象。（三）继续抓好企业文化建设和学习科学发展观等活动要围绕“大行德广、伴你成长”开展企业文化建设。一是要抓好行风行貌建设，“擦亮牌子”。二是抓好员工的文明服务建设，注重员工的言、谈、举止，要加强礼仪培训，提高员工的气质。三是要多开展健康有益的文体活动比赛，增强凝聚力和集体荣誉感，提高战斗力。四是要组织开展好企业文化大讨论活动，通过企业文化大讨论树立员工爱岗敬业精神、培养员工遵章守纪的良好行为。要深入开展学习科学发展观和抓基层、强基础、优服务、防案件学习教育活动。要通过开展学习实践活动，进一步增强党的先进性，提高业务经营管理水平和能力，为实现建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、综合经营、致力于为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化的全能型银行进一步奠定重要的思想基础、政治基础和组织基础；要加强抓基层、强基础、优服务、防案件的教育活动，通过开展活动达到强化合规意识、告别违规操作、加快有效发展。（四）继续维护员工的合法权益一是要继续组织员工认真学习、贯彻执行《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》和《中国农业银行劳动合同管理办法》等其它劳动保护法律文书,提高员工劳动保护的法律意识；二是尊重员工的参与权,支行对重大和员工关心的问题进行行务公开,提高员工参政议政的热情和主人翁地位；三是以人为本，关爱职工。不仅要关心职工的工作，更要关心职工的生活，对有困难的职工提供必要的援助。中国农业银行__县支行工会委员会二八年十一月一十八日

银行支行年中总结例2

过去20年,我国金融体系逐步建立和发展,金融监管模式也逐渐确立。中国人民银行(以下简称人民银行)对商业银行的监管主要是负责金融业的统计、调查、分析和预测,中国银行业监督管理委员会(以下简称银监会)是商业银行主要监管机构,负责对银行业金融机构现场和非现场监管。审计署职责之一是对中央金融机构的资产、负债和损益状况进行审计。近些年,审计署组织开展的金融审计对于揭示商业银行风险,维护金融安全起到了重要作用。构建适用于国家审计的商业银行分支行风险评价模型一定程度上丰富了银行监管理论,对于完善金融监管体制,增强监管机构之间的合作和联动有重要的现实意义。

二、商业银行风险评价比较分析

20世纪70年代至80年代,由于信用风险导致银行大量倒闭,银行开始注重对信用风险的防范和管理,产生了以信用风险为主的风险评估模型,最具代表性的是《巴赛尔协议》有关信用风险的评估理论;20世纪90年代初,JP摩根在考察衍生产品的基础上提出了评估市场风险的风险估值法(VaR),巴赛尔委员会于1996年公布了《关于资本协议市场风险补充规定的概述》和《资本协议市场风险补充规定》,规定银行计量资本要求时,除了考虑信用风险外,还要考虑市场风险,同意各家银行采用VaR等内部模型评估市场风险。1999年,巴赛尔委员会公布《新的资本充足比率框架》,要求对操作风险、信誉风险等风险进行评估。2004年,巴塞尔新资本协议则提出了全面风险管理的理念。

国外银行风险评级体系主要有美国骆驼氏评级体系评级制度、意大利PATROL年度评级体系、法国ORAP评级体系等,其他西方国家也建立了适用于本国的银行风险评级体系,其中以美国骆驼氏评级体系评级制度最为着名,应用最为广泛,其主要思想是对金融机构的资本、资产质量、管理水平、盈利水平、流动性和敏感性按1至5级进行评级,然后按5级制进行综合评级。1996年,人民银行颁布了《商业银行资产负债比例管理监控、监测指标和考核办法》,2004年,银监会公布了《股份制商业银行风险评级体系》,2006年,银监会颁布《商业银行风险监管核心指标》。国家审计在实践中也曾借鉴美国骆驼氏评级体系评级制度建立了商业银行风险评价模型。

国内外金融理论和监管当局对商业银行风险评价在研究的主体、对象、指标的选择和研究方法等方面各有不同:(1)研究主体不同。有的从商业银行自身角度进行研究,有的从监管角度进行研究。(2)研究对象不同。有的侧重于研究商业银行非系统性风险,有的侧重于研究商业银行系统性风险。(3)研究指标选择不同。有的比较全面,有的比较简洁,有的研究只包括业务指标、有的研究既包括财务指标又包括业务指标。(4)研究方法不同。有的以定性研究为主,有的以定量研究为主,有的运用层次分析法、模糊聚类分析法和因子分析法,有的运用相关分析、多元判别分析等。就目前我国银行的风险管理来说,风险评估模型只是引入阶段,还没有达到真正应用,而从国家审计的角度把现代风险评估模型应用到商业银行风险评价的研究更少。

国家审计相对于其他商业银行监管机构,风险评价对象主要是分支行。原因有:一是商业银行分支行数量众多,监管机构很难对某一家分支行持续关注,容易形成监管盲区;二是除宏观风险、市场风险之外的众多运营风险集中于分支行;三是从实践来看,商业银行分支行发生的问题比较多,且较严重。同时,相对于商业银行内部和监管机构而言,国家审计在对商业银行风险评价上也有其独特之处(见表1)。

三、商业银行分支行风险评价模型构建

(一)模型构建的基本思路

模型的构建是以现代金融风险理论为指导,以美国骆驼氏评级制度为基础,采取层次分析法对商业银行分支行面临的风险进行分类和分层,结合中国银行业监管当局的风险评价和商业银行审计实践经验,遴选出适用于国家审计评价商业银行分支行风险的指标体系,利用综合评价方法计算商业银行分支行综合风险值并进行排序,以利于在国家审计实践中迅速把握商业银行各分支行风险程度,把有限的审计力量和时间用于解剖风险程度较高的分支行,以提高审计效率,维护金融稳定。

(二)风险评价指标的选择与计量

在理论和实践上,商业银行风险评价指标有很多,已有的风险评价指标大多数来自于商业银行资产负债表和利润表,少有来自于商业银行财务系统和业务系统的指标。国家审计是对商业银行资产、负债和损益的全面审计,因此在指标的选择上与现有的风险评价体系既有相同之处,又有自身的特点。本文构建的是商业银行分支行风险评价模型,其资本充足度无需计量,我们从信用风险、流动性风险和操作风险三个方面对商业银行分支行综合风险进行评价。

1.信用风险评价指标与计量

信用风险评价指标选取两个,一是不良贷款率,二是VaR在综合授信中的占比。

(1)不良贷款率

不良贷款率=不良贷款/贷款总额,其中,不良贷款以五级分类为标准,包括次级类贷款余额、可疑类贷款余额和损失类贷款余额。

(2)VaR在综合授信中的占比

VaR指在未来一段时间内,当基础资产价格产生不利变化时,在给定置信水平下,所持有的资产头寸可能产生的最大可能损失。

无论哪种定义方法,求解VaR即找到投资组合最小价值或者最小收益率R'。

假设银行资产组合价值的概率分布为f(w),那么在给定的置信水平c下,有:

本模型中对于置信水平的选择采取巴赛尔银行监管委员会选择的置信水平即99%,持续期间为一年,并且VaR值计算符合以下假设:

(1)综合授信价值服从正态分布;

(2)信用等级转移概率矩阵遵循马尔柯夫过程,即信用等级在某一年的转移概率独立于过去时期;

(3)综合授信收益率相关系数为零,不考虑相关条件的联合转移概率矩阵;

(4)资产组合持续期间的选择为一年。

计算VaR在综合授信中的占比步骤:

(1)取得商业银行分支行客户信用等级数据;

(2)取得商业银行分支行各个客户信用等级综合授信余额,其中综合授信余额包括贷款、信用证、保函、银行承兑汇票余额;

(3)根据商业银行前三年信贷管理资料,计算不同信用等级客户授信回收率;

(4)根据商业银行前三年信贷管理资料,计算不同信用等级客户下一年度信用等级变动概率矩阵;

(5)计算各个样本的不同信用等级授信的VaR值和各个样本的总体VaR值;

(6)计算各个样本的总体VaR值占综合授信总额之比。

2.流动性风险评价指标与计量

一般衡量流动性风险指标有中长期贷款比、存贷比、流动性比例和核心负债依存度等 ,但这些流动性风险指标是针对挤兑风险、破产风险等设置的,对商业银行总行持续性监管比较有效而在分支行风险暴露中未能发挥信息有效提示作用。

在目前审计实践中,我们关注较多的是商业银行分支行流动性风险指标所揭示的业务违法违规的可能性,因此本模型选取对商业银行分支行流动性风险揭示较为有效的流动性缺口关注率作为流动性风险评价指标,计算步骤为:

首先计算商业银行分支行流动性缺口。本模型采取两种方法,一是联行往来分析,将各分支机构的“系统内借入、借出”和“存放系统内款项”、“系统内存放款项”等数据进行比较分析,经加总轧差,如余额表现为借方,说明资金运营正常,如余额表现为贷方,则表明出现占压联行资金情况。二是计算与分析资金缺口。资金缺口的计算简单来说就是资金来源减去资金运用,其中资金来源包括各项存款和同业存放;资金运用包括各项贷款和清算资金。根据计算结果,如差额为正,说明资金运营正常,如差额为负,则表明存在资金缺口。其次根据各商业银行分支行流动性缺口计算各商业银行分支行流动性缺口关注率。

流动性缺口关注率=各分支行流动性缺口/∑各分支行流动性缺口

其中如果对各分支行流动性分析结果为正常,则流动性缺口取值为零。

3.操作性风险评价指标与计量

本模型选取两个操作性风险评价指标,一个是操作风险损失率,一个是内部控制关注率。

(1)操作风险损失率。借鉴银监会对操作风险评价指标,将操作风险指标定义为衡量由于内部程序不完善、操作人员差错或舞弊以及外部事件造成的风险,定量上表示为:

操作风险损失率=操作造成的损失/当期净利息收入加上非利息收入平均值

(2)内部控制关注率。首先,建立内部控制水平评测表,对商业银行分支行内部控制要素、业务系统、会计系统、计算机系统和内部控制监督系统给予审计评价,限于篇幅具体内容省略,但并不影响本文对问题的说明。其次,对每个分支行进行内部控制水平评价,评价标准为好、较好、一般和差,好则计0分,较好计0.25分,一般计0.5分,差计1分;另外对每个分支行经济犯罪案件和举报信纳入内部控制水平评价,一个经济犯罪案件5分,一封举报信1分。再次,计算得出每个分支行得分。最后,计算内部控制关注率,计算公式为内部控制关注率=分支行内部控制得分/∑每个分支行内部控制得分。

(三)风险综合计量方法

综上可以得出,商业银行分支行风险评价指标体系如表2所示。

综合评价方法采取德尔菲法、因子分析法和层次分析法,并运用序号总和理论和众数理论对上述评价结果进行综合排序。

1.德尔菲法

在本模型中,德尔菲法赋予各个指标的权重来源:一是专家打分,即由不同审计专家给出各自指标权重;二是来源于国家审计机关历年商业银行审计案例,根据案例中暴露出的风险种类进行梳理并归纳,由此得出评价指标权重(具体见表3),根据各分支行风险指标值和权重加权汇总即可得出其风险总值。

  2.因子分析法

因子分析法可以较好地弥补德尔菲法对于各因素权重的主观赋值缺陷,数学原理不再赘述,所有计算过程均通过SPSS进行。

3.层次分析法

(1)首先构造递阶层次结构,见图1,其中A为目标层,B为准则层,C为指标层。

(2)判断矩阵中重要性程度按1-3赋值,重要性标度含义见表4。

(3)构造判断矩阵并进行层次单排序与检验。

第一步:构造第一层次判断矩阵如下:

用方根法求判断矩阵的最大特征根相对应的特征向量,计算得出判断矩阵。

(4)根据因子总排序计算各样本风险总值并排序。

4.根据序号总和理论和众数理论对三种评价结果进行综合排序

序号总和理论,是把足够多的不同的评价方法下的排序号相加,得到序号总和,按序号总和排序的结果即真正的位序;众数理论则是按照众数分布进行排序。因为序号综合理论实施有一定的困难,一般情况下众数理论可以替代序号总和理论并能够较好地弥补其缺点。

四、实证研究——基于某国有商业银行某分行7家支行的实证分析

(一)单一风险测量和指标矩阵

1.信用风险测量

(1)计算7家支行的VaR值,见表6。

(2)根据各支行贷款总额和不良贷款资料,计算不良贷款率见表7。

2.流动性风险测量

根据定义,营运资金状况=资金来源-资金运用,结合某国有商业银行会计科目设置和7家支行的业务状况变动表,得出各支行营运资金缺口率表,见表8。

3.操作性风险测量

(1)计算操作风险损失率。根据7家支行的操作风险损失额、年度利息收入、利息支出和非利息收入资料等,计算各支行操作风险损失率,见表9。

(2)计算内部控制关注率。根据风险评价模型,对各家支行内控进行评分,共有92个指标,前90个指标每个指标分为好、较好、一般、差。好计0分,较好计0.25分,一般计0.5分,差计1分;第91-92指标标准为,一个经济犯罪案件5分,一封举报信1分,资料太多,为节省篇幅,只列出合计数,并计算内部控制关注率,见表10。

4.计算各支行风险测量指标矩阵

综合上述信用风险、流动性风险和操作性风险计算结果,可以得出各支行风险测量指标矩阵,见表11:

(二)风险总值测量

1.根据德尔菲法计算各支行综合风险值,对各支行单项风险得分进行汇总得到风险总值,从表12可以看出,支行F综合风险最高,其次是支行A,支行D等。

2.根据因子分析法计算各支行综合风险值。在SPSS中输入基础数据,指标标准化后求解相关矩阵,求解相关系数矩阵的特征值、贡献率、累积贡献率和因子共同度,并得出因子载荷矩阵和因子得分矩阵,从而得出各支行综合得分。从表13可以看出,支行A的各因子值均高,尤其是F2即信用风险值在各支行中最高;支行D操作风险最高,流动性风险和信用风险偏低;支行F操作性风险和流动性风险均偏高。

3.根据层次分析法计算各支行综合风险值。同样,根据层次分析法计算各支行综合风险值,从表14可以看出,支行A综合风险值最高,其次为支行F、支行D,支行C综合风险值最低。

(三)综合排序

根据序号总和理论对上述不同方法计算出的综合风险值进行综合排序,对序号总和相同者用众数分布排序,可以看出,风险最高的是支行A,风险最低的是支行C。

(四)实证结论

根据2009年国家审计对该行的审计结果,暴露的问题以支行F、支行D和支行G最多,性质最为严重。

银行支行年中总结例3

优点：申办门槛极低，积分永久有效；网银功能强，操作方便，支持支付宝；经常有超值的团购商品，活动和花样比较多；一卡通功能不错，理财各方面也不错；所有卡合一个账单（还款方便）；卡片种类多，图案设计美观。

缺点：积分政策非常不人性（20元积一分，不计零）；免息期所有发卡行中最短，最短是18天；所有卡合一个账单（不灵活）；网付限额太低（500元）。

总结：适合于比较看重服务，不看重积分的朋友。

交通银行信用卡

优点：申请门槛低，提额较快；56天超长免息期；YP卡可以百分百提现；支持支付宝，网付限额高（10000元）。

缺点：分期操作比较繁琐；各张卡需要分别还款，不会自动统计所有卡的消费总和；积分不是永久有效。

总结：如果经常买家电的话，“苏宁卡”还不错，双倍苏宁积分。

中国工商银行信用卡

优点：全国有3万多家网点，是目前中国网点最多的银行；支持支付宝，而且可以做到无限额；本地取现无手续费；不同品牌的国际卡额度独立。

缺点：申办门槛太高，额度太低；服务态度差（尤其是分行）这么大的银行居然没有800电话，400也不对个人用户开放。

总结：适合于当地没有股份制商业银行和经常喜欢透支取现的朋友。

中国建设银行信用卡

优点：网络点多；相对其他3家国有银行，申请门槛较低；取现手续费较低（0.5%），透支取现支持最低还款。

缺点：额度普遍偏低，提额缓慢；各张卡需要分别还款，不会自动统计所有卡的消费总和。

总结：适合于当地没有股份制商业银行的朋友。

中国银行信用卡

优点：1985年开始发卡，是中国最早的信用卡发卡行；透支取现算积分。

缺点 ：销户还要去营业网点；额度低（国有银行通病）；800只给长城国际卡用；不支持支付宝；透支取现不支持最低还款。

总结：有的卡适合收藏之用。

中国农业银行信用卡

优点：网络点多；56天超长免息期。

缺点：申请门槛高，周期长，额度普遍偏低；感觉该行不是很重视信用卡业务。

总结：适合于当地没有股份制商业银行的朋友。

浦东发展银行信用卡

优点：金卡可以在境外享受 “花旗银行CITI BANK”的特约商户服务；可以印照片；活动赠送礼品价值较高。

缺点：网点少；申办门槛高；要消费一定的金额才能免年费（普卡一年刷满2000元，金卡5000元）；透支取现手续费高（3%，最低30元）。

总结：浦发每种卡外观都比较时尚， 适合收藏之用。

中国民生银行信用卡

优点：积分价值高；分期不占额度；金卡有个律师服务还不错；还有商旅预定（宾馆和饭店）相当不错；ID卡很有个性，就是要制卡费；取现无手续费。

缺点：网点少；支持支付宝，每次不超过1000元，每天不超过5000元。

总结：适合于对积分比较看重的朋友。金卡申请挺容易申请和方便的。

兴业银行信用卡

优点：支持“财付通”还款；“金卡”可以享受机场贵宾厅服务。

缺点：无800和400客服；网点少；歧视农业户口和男性；不支持网上购物。

总结 ：适合经常坐飞机，又不想出白金卡年费的朋友。

广东发展银行信用卡

优点：用半年后可以百分百提现；56天超长免息期；“样样行”分期起点较低（只要500元）；有48小时失卡保障；支持支付宝。

缺点：无800和400电话 ，而且客服电话都是由各地分行设立；网点少。

总结：适合喜欢全额提现和低起点分期的朋友。

中信银行信用卡

优点：容易申请；有400电话；分期额度比较高（最高能达到5倍）且不占额度；支持支付宝；网上银行的操作与界面非常简单、方便 。

缺点：网点少；客服态度一般 ；千万别忘了还款，欠款一次30元！

总结：适合有需要分期套现，到国美，苏宁买电器和经常出国旅游的朋友。

深圳发展银行信用卡

优点：基本一无是处，就有个“沃尔玛畅想卡”觉得还可以；国际卡和国内卡额度分开。

缺点：额度普遍较低；网点少；800电话都没有；客服电话半小时能接通人工服务我请你吃饭，沃尔玛畅想卡专线400-688-6888还比较容易接通。

总结：适合常去沃尔玛购物的朋友。

中国光大银行信用卡

银行支行年中总结例4

中图分类号：F830.572 文献标识码：B 文章编号：1674-0017-2017（4）-0065-03

近年来徽县辖内的货币投放量从2012年的7.8亿元增长到2016年的9.4亿元，年均增长4.1%。与此同时，辖内以改善农村支付环境建设为主题的支付结算工作也在深入推进，支付结算方式更加多样快捷，为什么在非现金支付结算发展日新月异的当下，辖内的现金投放量没有明显的下降？带着这个问题，课题组对徽县辖内6家银行业金融机构现金收付和非现金结算工作的开展情况进行调查，深入基层群众和商户对结算习惯进行问卷调查。通过探究辖内现金结算特点，分析制约结算方式升级转换的成因，提出加快非现金结算发展的建议。

一、徽县经济及结算概况

2016年徽县人口22.3万人，全县完成社会生产总值45.5亿元，社会消费零售总额6.7亿元，大口径财政预算收入8.09亿元，公共财政预算支出15.8亿元。截至2016年底全县共有银行业金融机构6家，设立营业网点43个，其中：城区网点18个，村镇网点25个。县域银行业金融机构全年共办理现金收入业务183.4万笔，金额总计89.45亿元；办理现金支出业务146.8万笔，金额总计90.75亿元。全年发行基金投放9.4亿元，回笼3.85亿元，净投放5.55亿元。截至2016年底全县银行业金融机构接入大小额支付系统网点38个，未接入5个。全县共发行银行卡60.2万张，人均持卡2.7张，开通网上银行2.7万户，手机银行3.59万户，电话银行0.5万户，发展特约商户941家，布放POS机730台，ATM机36台，存取款一体机12台，设立助农取款服务点201个。辖区各金融机构全年共办理非现金支付结算业务519.27万笔，金额总计312.3亿元。其中银行卡及电子支付是使用最广泛的非现金支付工具，交易金额占全辖非现金支付结算业务总量的68.9%。

二、县域现金结算特点

（一）现金结算占比较大。2016年全辖金融机构共办理现金收付业务330.16万笔，占总结算业务量的38.86%，金额总计180.2亿元，占全县结算总金额的36.59%。考虑到社会流通层面现金结算的倍数效应，实际现金结算规模将更大，依然是辖内主要的结算方式。

（二）现金流向行业分析。2016年全县金融机构现金主要流向当地采矿业、建筑业、批发和零售业、农业四大行业。徽县金徽矿业郭家沟铅锌矿采选、徽县至两当高速公路、徽县永宁河向城区引水工程等大型目建设全力推进，工程建设中征地拆迁、农民工工资、工程物资采购方面现金需求量大，约占金融机构现金投放量的28.9%。农业银行发放扶贫精准贷款2亿元，转化现金需求约1.2亿元。

（三）单位和个人流向分析。截至2016年底全县共开立单位银行结算账户3210户，个人银行结算账户62.7万户。2016年全辖金融机构共办理单位现金存取款业务14.8万笔，金额18.5亿元。办理个人存取款315.36万笔，金额161.7亿元。居民个人现金需求量占总需求的89.7%，是现金需求的绝对主力军。

（四）办理现金业务形式分析。2016年度全辖金融机构网点柜面办理现金收付业务151.97万笔，金额总计148.9亿元，通过ATM机等自助设备共办理现金收付业务178.2万笔，金额总计31.3亿元。ATM机等自助设备业务量笔数占现金业务总笔数的53.97%，金额占13.37%。以上数据说明，自助设备逐i替代柜面，客户的用卡习惯已有所提高。

通过上述四方面对徽县现金结算的分析可以看出，当前居民个人是现金需求的主力，人们也逐渐接受银行卡自助办理业务服务方式，为什么人们可以使用刷卡的形式从银行取出现金来满足日常支付需求，而不在日常的支付结算中使用刷卡等非现金结算方式呢？

三、县域现金与非现金结算分析比较

（一）便利性。非现金结算方面：从支付结算工具覆盖情况来看，辖内每台ATM对应的银行卡数量为1.67万张，每台POS机具对应的银行卡数量为824.7张。据《2016年第三季度支付体系运行总体情况》，全国每台ATM对应的银行卡数量为6629张，每台POS机具对应的银行卡数量为231张，辖内支付结算机具布放密度低于全国平均水平。从支付机具的行业和地域分布分析，POS机主要分布在城区餐饮零售行业，农村地区主要以三农自助终端和转账电话为主，平均每个行政村0.83部，机具布放存在行业和城乡分布不均衡的状况。当下支付宝、微信支付等第三方支付日益普及，而对辖内商户调查发现，在收银时认可第三方支付的商户不足2%。另外，随着辖内各金融机构营业网点的撤并，客户排队等候的时间越来越长、非专业人员票据凭证填写困难，这些问题也制约了非现金结算的推广使用。现金结算方面，除异地和远期交易外，现金结算的便利性优势更为明显。

（二）结算成本。现金结算方面：辖内的金融机构除建设银行对每次取现金超过5万元的对公客户按超出部分的0.1%收取手续费外，其它金融机构柜面存取现金均不收取任何费用，ATM跨行取现按2元/笔收取费用，本行免费。非现金结算方面：近年来非现金结算费用呈明显的下降趋势，各金融机构行内同一账户的存取款和转账、手机银行、网上银行等业务均实行免费，POS机收费标准基本维持在0.38-0.4%，柜面跨行转账各行普遍按照汇款金额的0.5 %―1%来收取手续费，50元封顶。第三方支付对个人用户超出免费额度的提现，支付宝收取0.1%的服务费，微信与之相同，支付宝个人用户每人累计享有2万元基础免费提现额度微信为1000元。总体来看，非现金结算成本大幅下降，成本的竞争劣势正在逐步校正。

（三）安全性。现金在存储、携带等日常使用中发生遗失、盗抢的风险较高，而且还存在假币等风险；非现金支付在支付系统、支付机具等方面的风险很小，而且差错有记录可寻，纠错容易，其风险主要集中在电信网络诈骗方面。据了解，2016年全县公安部门共接到电信诈骗报案13起，金额总计82.5万元。随着ATM机转款延迟到账等反p骗新政策的实施，非现金结算的安全性较现金结算更高。

（四）支付习惯。现金结算作为传统资金结算方式，社会民众的使用和接受度最为广泛，使用习惯由来已久。非现金结算中银行卡的使用最为广泛，年均刷卡8.3次/张，助农取款服务点日均办理业务2.97笔/个，手机银行、网上银行的客户分别占人口量的16.1%和12.1%，年均办理业务量为12.6笔/户和7.4笔/户，辖内居民非现金支付习惯待培养。以支付宝、微信支付为代表的第三方支付用户群在急剧增长，对城区居民的调查中发现，安装使用第三方支付软件的人数占调查人数的71.6%，使用人群主要是中青年人，使用范围主要集中在线上购货、交友等方面。

四、加快支付方式升级转变的对策建议

（一）丰富支付产品。 加大票据业务和手机银行、网上银行的推广使用，增加ATM、POS机、转账电话等现代化支付机具的布放总量，在布放时向更多的行业和农村地区渗透，为社会不同阶层提供多样快捷的非现金结算产品。金融机构应做细做实非现金支付结算的服务工作，针对客户的结算需求，积极向客户推荐质优价廉的非现金结算产品，对非现金结算流程陌生、凭证填写困难的客户，加强柜面指导。通过优化服务，提高客户对非现金支付的认可。

（二）加强现金管理工作。首先，金融机构应切实履行现金管理职责，把好现金流通的“闸门”。按照《现金管理暂行条例》的规定，严格现金支付合法性、真实性审查。重点加强对基建类临时存款账户的现金管理，争取更多的开户单位通过银行农民工工资。其次，应加强央行部门间的协作，加强对银行业金融机构现金收付工作的监管力度。

（三）规范结算费用管理。一是加强支付结算费用监督检查，确保金融机构严格执行国家的收费标准；二是通过在营业场所公示收费标准、收费前提示等方式，提高收费透明度；三是强化宣传工作，及时将支付结算费用变动情况进行宣传，打消群众的消费顾虑，让更多的老百姓享受到费用调整带来的便利。

（四）加快支付场景的建设。丰富支付场景，是扩大移动支付线下使用的关键。加大在全县商品零售、餐饮、娱乐等与人们生活密切相关的行业的支付场景建设，让更多的商家尝试到移动支付带来的结算便利，推动商家收银方式的变革。通过丰富实体经济领域移动支付场景，引领支付方式升级变革，开启出门“无钱包”时代。

（五）加大通讯基础设施建设。建议地方政府加快对全县41个无电信网络覆盖自然村的通讯基础设施建设，尽快实现全县通讯网络的全覆盖。加快推进公共无线网络在城区和重点乡镇集市的覆盖率，提高网速和信号质量。通过改善通讯基础设施，扩大现代化支付机具在农村偏远地区的布放，为移动支付提供更为便利的使用环境。

（六）加大非现金支付的宣传体验推广工作。一是普及金融知识，让群众放心用卡。通过金融知识下乡、设立金融知识书屋等活动，让人民群众了解更多的支付知识，树立正确的风险防范意识，使钱包里的银行卡动起来。二是加强宣传的针对性。非现金支付品种丰富，要对不同的用户群开展针对性的宣传，提高宣传效率。三是增加用户体验，培养支付习惯。各金融机构积极与实体商户合作，推出如移动支付享优惠等活动，提高非现金结算方式的市场渗透率，培养非现金结算习惯。

参考文献

[1]陈继玉.央行支付结算监管面临的挑战及建议[J].时代金融，2016，（6）：47，54。

[2]陆强华.支付清算行业发展若干趋势展望[J].金融电子化，2017，（2）：56-58。

[3]王伟.互联网金融支付对央行支付清算体系引发的风险及其应对[J].银行家，2016，（7）：112-114。

[4]邬娟晖.基层央行支付清算岗位风险防范的思考与对策[J].金融科技时代，2014，（9）：96-97。

银行支行年中总结例5

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。

四、小结

当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。

注：

①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。

②中国银行业监督管理委员会2009年报。

③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（williamson，1985）。

⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。

⑦u型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；h型是指：控股公司制的组织结构；m型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。

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[1]simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.

willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.资本主义经济制度[m].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.

willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

银行支行年中总结例6

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

    二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。

    四、小结

当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。

注：

①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。

②中国银行业监督管理委员会2009年报。

③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（williamson，1985）。

⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。

⑦u型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；h型是指：控股公司制的组织结构；m型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。

参考文献：

simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.

willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.资本主义经济制度[m].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.

willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

银行支行年中总结例7

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

    二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。

    　四、小结

当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。

注：

①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。

②中国银行业监督管理委员会2009年报。

③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（williamson，1985）。

⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。

⑦u型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；h型是指：控股公司制的组织结构；m型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。

：

[1]simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.

willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.资本主义经济制度[m].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.

willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

银行支行年中总结例8

二、组织领导

成立以人民银行县支行党组成员、副行长王晓方同志为组长，各银行业金融机构分管领导为成员的县假币收缴“三无”活动领导小组，全面负责“三无”活动的组织、指导工作。领导小组下设办公室，人民银行县支行综合业务部宋军同志任办公室主任，综合业务部主管反假货币人员及各银行业金融机构主管部门主要负责人为办公室成员，具体负责“三无”活动的组织、协调、督导、考评工作。建立“三无”活动联络员制度，由县人民银行和银行业金融机构指定专门人员负责活动的监督检查、业务指导及情况反映工作。

三、活动目标

通过深入开展“发现假币无一漏缴、假币收缴无一违规、假币线索无一漏报”为主要内容的假币收缴“三无”活动，彻底解决银行业金融机构假币“零收缴”问题，净化人民币流通环境。

四、活动时间

2011年1月1日－2011年12月31日。

五、实施步骤

整个活动分为“排查摸底、动员部署、全面推进、总结评比”四个阶段。

（一）排查摸底阶段（2011年1月1日-1月30日）

人民银行县支行对辖区2010年以来假币“零收缴”的所有金融机构营业网点进行排查摸底，对连续六个月未发生假币收缴业务的网点进行统计，填写《县银行业金融机构2010年假币“零收缴”网点信息表》（表1），于1月25日前报中心支行货币金银科。

各银行业金融机构要对本系统范围内2010年以来假币“零收缴”的所有营业网点进行排查摸底，对连续六个月未发生假币收缴业务的网点进行统计，填写《县银行业金融机构2010年假币“零收缴”网点信息表》（表1），于1月23日前报人民银行县支行综合业务部。

各银行业金融机构要全力配合人民银行的排查工作，部门主要负责人和有关人员要对统计信息的真实性负责。人民银行县支行将结合“反假货币信息系统”有关数据对金融机构统计信息的真实性进行审核。

各银行业金融机构要结合本系统情况，制定假币收缴“三无”活动实施方案，于2011年1月20日前报人民银行县支行。同时要根据各自制定的假币收缴“三无”活动实施方案，对本系统假币“零收缴”网点建立档案，作为重点监督检查对象。

（二）动员部署阶段（2011年2月1日-2月28日）

人民银行县支行将召开由相关人员参加的专题会议进行安排部署，对各项工作任务进行有效分解，提出具体要求，破解假币“零收缴”难题。

（三）全面推进阶段（2011年3月1日-11月30日）

人民银行县支行将按月对辖区银行业金融机构“三无”活动开展情况进行调度、督导，通报有关情况，督促整改存在的问题。对领导重视、成绩突出的单位和网点，进行通报表扬；对工作不力的单位和人员进行通报批评，并对有关负责人进行约见谈话。

各银行业金融机构要制定具体措施，一级抓一级，层层抓落实，搞好反假培训，增强收缴意识，规范收缴程序，及时报告假币犯罪线索。同时，加大考核力度，跟踪检查督导，特别要求假币“零收缴”网点必须有计划、有措施、有成效，每月1日前将上月《县银行业金融机构假币收缴“三无”活动进度统计表》（表2）上报人民银行县支行。人民银行县支行负责辖内金融机构的汇总上报，每月3日前将上月《县银行业金融机构假币收缴“三无”活动进度统计表》（表2）上报人民银行市中心支行。

（四）总结评比阶段（2011年12月1日-12月31日）

各银行业金融机构要对本系统活动开展情况进行全面总结并形成书面材料，于2011年12月10日前报人民银行县支行。

活动结束后，人民银行县支行将对假币收缴“三无”活动进行总结表彰。

六、有关要求

（一）人民银行县支行和各银行业金融机构要成立相应的领导小组，加强对辖区和本系统假币收缴“三无”活动的组织领导。一是人民银行县支行分别与辖内各银行业金融机构签订《假币收缴“三无”活动目标责任状》，明确活动期间各银行业金融机构反假货币工作的职责和目标。二是建立假币信息报告制度，县辖内银行业金融机构发现新版假币、大额假币、以及假币犯罪线索的，必须及时登记，并报告人民银行和公安机关。三是严格假币上缴制度，人民银行县支行督促辖区银行业金融机构按月上缴假币，做好相关数据的归集、整理和分析，对存在的突出问题要及时上报。四是充分发挥人民银行的管理职能，从动员部署到检查督导、工作调度、总结考核，做到领导亲自抓，部门靠上抓，确保活动取得实效。

银行支行年中总结例9

（一）招商银行（http：//cmbchina.com）

招商银行是目前国内商业银行中提供网上银行业务种类最多、服务地区范围最广的银行，因而对电子商务的支持也最强。

1、网上支付

网上支付的使用者为个人消费者，消费者首先应该是招行“一卡通”（属借记卡）持卡人，客户可到招行任一营业网点即时办理；然后可在网上即时申请并获取支付卡（支付卡是“一卡通”的子帐户），这样就可以使用支付卡实现网上支付。支付卡的资金只能从“一卡通”转入，目前每天消费的最高限额为1万元。只要是“一卡通”的持卡人都可以开通网上支付功能，成功申请支付卡的消费者可随时在招行网上特约商户（目前有近200家）选购商品，支付时只需输入个人支付卡帐号和密码。信息传输采用SSL（Secure Socker Layer安全套接层）协议，其中支付信息直接传到银行，购物信息直接传到特约商户。

目前网上商家一般都愿意接受银行的网上支付业务，而银行在选择特约商户时主要评估其实力和信誉，对商户收取的手续费，中国人民银行总行并未作出规定，现在一般与安装POS的标准相同，大部分为交易额的1－3％左右。

2、企业银行

招行的网上企业银行从三个层面提供服务：a、结算：包括银证资金清算、集团公司内部帐户调拨资金、工资、付款等。b、理财：交易查询、总公司对分公司财务监控管理。c、BtoB交易：网上信用证，要求付款人即受款人均在招行开设帐户，且付款人应存有足额保证金。该项业务现正试行，计划3月份正式推出。

招行的企业银行客户端必须安装专门的软件，在招行设计的交互界面上操作（而非普通浏览器）。信息传输采用SSL＋128位加密传输，比BtoC模式的传输更显安全。同时提供严格的授权机制（IC卡电子认证），从业务流程操作上加强安全性。而授权人可在异地上网登录授权（此时的安全传输保障仅为SSL协议），增加了使用的灵活性。

（二）中国银行（http：//bank－of－china.com）

除网上证券外，中国银行网上银行功能与招行的相类似。1999年8月28日推出的“银证快车”，用于与证券公司之间的资金清算；企业在线理财，仅限于集团公司内部的资金划拨、总公司对分公司的财务监控等。至于企业对企业之间的资金结算业务尚未推出，原因是考虑到人总行至今仍在着手制定标准。

在个人网上支付方面，中行提供了人民币结算的长城电子借记卡和外币支付的长城国际卡两种选择，外币网上支付目前只能通过中行进行结算。现在已有34家特约商户入驻中银电子商城，提供网上购物服务。

在网上交易的技术实现过程中，中行采用SET（Secure Electronic Transaction安全电子交易）协议，按这种协议实现的交易比起只在信息传输中用SSL加密的交易，技术上提供了更高的安全级别。但首次使用时要求用户在客户端下载安装电子证书，增加了操作的复杂性。在进行网上支付时，速度也显得较慢。

（三）中国建设银行（http：//ccb.com）

目前仅在北京广州两地试点网上支付业务。用户必须在建行开有帐户或持有龙卡，然后到建行指定柜台办理手续后才能使用网上银行。建行1999年8月向社会推出网上银行，先后实现的功能包括对私业务网上帐户查询、转帐、代缴费，对公帐户查询等。1999年12月27日在北京地区推出网上支付业务，共有九家特约商户，单笔支付最高为10万元，并提供退款服务。

建行网上支付采用SSL协议，并通过提高网上银行交易站点的安全级别、建立实时监控系统以保证交易的安全性。

（四）安全交易模式

SSL和SET本身属于两种通信协议，基于SSL和SET建立的交易模式是目前为网上支付提供安全保障的重要手段。

1、SSL交易模式

A：客户选中商品后向商户发出购买信息（含客户资料）

B：商户把信息转发给银行

C：银行验证客户信息合法性后，从客户帐户扣款

银行支行年中总结例10

一、把好结算第一关，做好开销户工作。

本支行由营业部主管负责单位结算账户的开销户及变更工作，严格按人民银行的规定要求开户单位提交营业执照、代码证、税务登记证、开户许可证等原件及复印件进行开户，并审核提交的登记证书是否按规定进行了年检，是否在营业期限范围内；对符合人行规定的方可受理，并与存款人签订结算协议，对基本户、临时户及专用支现户均通过人行核准并领取开户许可证，对一般户开户能及时通知其基本户开户行，并能将存款人相关信息准确、完整、及时地提交人行账户管理系统并能按人行和总行要求由专人对开户资料进行装订妥善保管。对不符合规定的单位哪怕存款再多都不允许开户，能处理好发展业务、优质服务和遵守制度、严守纪律之间的辩证关系，能按照人民银行的规定对长期未发生业务的单位户转入久悬户管理并设台账与其印鉴卡一起专门保管。

二、机构健全上下联动，齐心做好反洗钱工作。

我支行年初就已成立专门的反洗钱工作小组，并由支行一把手行长任组长，指导落实本支行反洗钱工作；设立了反洗钱岗位，落实由固定的人员负责反洗钱具体工作。基础台账健全，支行每月至少组织一次对员工反洗钱方面的培训，并记录在册，建立了完整的工作台账。大额现金的支取，能按照总行的统一规定进行登记、审批、上报，对不符合规定或与单位经营范围、经营规模不符的不得办理大额现金支取业务，并严格执行总行三级审批制度。我支行落实专人进行大额交易数据补录工作，并能准确及时通过总行向人民银行报送可疑交易。我支行能严格按人行有关规定办理，对不符合规定的一律不得将单位资金转入个人帐户。

三、认真审核客户票据，及时做好结算工作。

我支行临柜人员在收到客户提交的票据和结算凭证时，能按照《票据法》、《支付结算办法》的有关规定，对票据和结算凭证的基本要素，记载事项进行认真审核，审核无误后，才将票据各要素逐一录入电脑，并由复核人员进行复核对于未使用支付密码的单位支票及现金支票逐笔折角核对印鉴，对新加载使用支付密码的单位或下载密码时需签订使用支付密码承诺书并签章确认（遇单位密码器发生故障需重新下载时需单位出具证明），由复核进行账号下载工作，并告知经办在该户印鉴卡上加盖“凭密码支付”的印章，同时告知主管后由主管在电脑中将该户的支取方式改为凭密码支取支付，密码承诺书由专人保管，定期装订。除此之外，临柜人员在收到转账支票和进账单后，都要通过“同城企业户名查询”交易，查实客户所填账号户名相符后再做提出交易，从而提高了每笔业务的准确率。次日，支行指定专门人员对上个工作日的提出凭证与同城交易清单进行逐笔勾对。我支行营业部承接着开发区自来水公司委托代收水费的业务，有时一天要做上百笔的提出业务，而且有许多金额相同，这就要求勾对人员在勾对时，不仅要核对发生额，还要核对票据号码和流水号等要素，我支行的勾对人员能在规定时间内不折不扣地完成此项任务。在凭证送达结算中心前，还要将凭证再检查一遍，看看章戳是否齐全，支付密码是否用指定的笔书写等等。我支行能严格执行人民银行有关同城代转户的使用规定，由会计主管负责该账户的日常管理。随着大额和小额支付系统的全面上线，我支行能够按照人行的有关规定，认真做好大额和小额支付系统的会计核算工作。对于挂账业务能与发起行及时联系，查明原因后由主管审批做挂账入账或退汇处理，并能及时准确做好查询和查复工作，做到“有疑必查，有查必复，复必详尽，切实处理”。

四、抓好重点业务和关键环节，防范和杜绝结算业务风险。

1、严格执行“密、压（押）、证”三分管制度

我支行会计人员分工明确合理，能做好印章、印模、印鉴卡和压数机的保管使用工作，专人保管，柜员离岗或休假时能垂直交接由营业部主管进行监交并签章确认；平时上班时做到人离章收，人离机退，中午和营业终了必须入库（柜）保管并有交接手续。柜员密码定期进行修改，并做到口令不公开、柜员不串用。

2、抓好关键环节，防范结算风险

我支行对单位验资或增资需出具证明的由主管和会计复核共同办理，杜绝一手清事项发生并建立了专门登记簿逐笔登记。近年来我行大力开展中间业务，我支行根据总行有关规定专门制订了全额银承汇票操作流程，严格按“先到位，再审批，先冻结，再出票”的流程操作，严禁对审批手续不全的业务进行操作。为防范操作风险，我支行能坚持定期不定期检查制度，确保“账账、账表、账实相符”。

3、做好银企对账工作，防范经济案件发生

近年来银行内外勾结侵吞客户或银行款项的案件屡见不鲜，因此我支行将银企对账做为一项重要工作来抓，由行长和分管行长对银企对账工作进行指导和帮助，由营业部主管负责对账工作。为提高回收率，我支行设计了专门的台账对参与银企对账的单位进行登记，详细记载了单位名称、账号、联系人及电话、已发和已收栏，为便于统计和查找还对银企对账单进行了编号。对于有未达账的由主管查明原因与单位进行沟通并在对账回执上注明。由于支行领导和结算中心的高度重视我支行三季度银企对账单回收率高达100%（税户除外）。

4、做好事后监督工作，不断提高结算质量

我支行事后监督工作由营业部主管担任，按总行规定履行职能，认真审核凭证，并对工作中发现的问题做好记录，及时对柜员进行风险提示。我支行营业部还有个星期四例会制度，在例会上由分管行长和营业部主管对平时业务中的易发差错和薄弱环节进行分析，并共同商计对策和好的做法以防止差错发生，做到“缺什么，补什么”；在例会上及时将新业务、新文件及时传达给柜员，对于一些特殊的疑难业务由主管向人行会计科和结算中心请教直到将业务办好。在2006年度中我支行结算质量总体较高，在总行的各项检查和凭证抽查中名列前茅，差错率较低。