施工项目部工作总结例1

三月份，软基处理B线、H线和A线的高压旋喷桩相继开工。项目部施工管理人员紧缺，于是我有幸加入到施工员的行列中，直接参与生产前线的管理工作。我很珍惜这样一次千载难逢的锻炼机会。刚开始，我也对自己的非专业背景从事路桥施工管理感到担心，但后来随着工程的展开，在各位领导和各个前辈的谆谆指导下，我摸着石头过河，慢慢地适应了角色的转变。三月下旬至四月下旬约一个月期间，B线、H线和A线三个区域的高压旋喷桩施工完成。期间，A线、C线的水泥搅拌桩也展开了施工。本段时间内，我将施工方案与现场情况相结合，并及时向有经验的同事请教，较好地掌握了高压旋喷桩、水泥搅拌桩的施工工艺。严格控制水灰比、水泥浆压力、提升速度、垂直度等施工参数，较好地控制了成桩质量。

四月中旬，灌注桩施工大面积展开。领导将我调往此班组。该分部工程施工工艺相对复杂，施工过程中不可预见性因素较多。一方面，灌注桩完成与否直接决定着后续上部结构能否衔接的问题，所以我们夜以继日地开展施工，力求克服各种阻碍因素，追求进度。5月1日当天，我们成桩8颗，算是本工程目前为止当日最大成桩量。另外一方面，灌注桩受地质、混凝土质量等影响较明显，施工过程控制相对复杂，稍有不慎，即可能造成塌孔、断桩等重大质量事故的发生。为克服这些问题的发生，作为生手的自己，积极主动地向分包队人员学习，努力杜绝了此类事故的发生。时至今日，共完成灌注桩305颗。

在这两个分部工程中，相应地学到了与之配套的工作，诸如机械的调配、人员积极性地鼓动、试验申请单的填写、计量资料的编写等等。虽都只是皮毛，但对于资质驽钝的我来说，还算是收获。

第二得，夜以继日，充分体会了吃苦耐劳精神的精髓。

我所主要涉及的两项分部工程都属于日夜施工作业。于是我和另外一个助理施工员倒班，每人上24小时休24小时。这样的工作强度其实是对人的身体体质和精神意志的一种考验。很多时候，几近崩溃。但在领导的指导下，我学会忙里偷闲暇时吃紧的休息方法，尽可能的在手头没有工作的情况下补充睡眠。6个月的夜班洗礼，让我觉得即使再来一次高考，我都会眼睛都不眨一下的将其藐视掉。

以上是自己工作中总结的收获，以下是不足：

第一，图纸、规范不熟悉，导致质量问题的发生。必须承认，即使灌注桩班组最为辛苦，但是不可否认的是在这段时间内，错误频繁出现。这与我对图纸和规范的不熟悉直接有关。今后，自己将多看规范勤翻图纸，多找高人请教，力求克服该毛病，杜绝贻笑大方的事情发生。

施工项目部工作总结例2

1、对内的工作情况。根据项目的情况及要求，每月的月底统计当月的实际工程项目管理情况并及时圆满处理解决项目现场随时发生的问题。及时参加公司及公司项目进度相关分析会议，对项目部每月的现场管理情况作出分析报告，对于工程进展情况按每个楼层每个分项工程进行分析及管理，及时给出合理化建议，并记录全部的现场管理日志，及时将公司项目部及业主相关会议内容作到上传下达，指定到位。

在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对工程设计管理中存在的问题做出科学化、合理化的调整，使该项目管理工作规范化。为工程进展得以顺利的进行。在平时的工作中尤其是工程设计方面总是积极地配合相关项目经理进行相关工程管理。

根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些工程管理及工程设计方面的文章及稿件，对工程项目现场进行针对性的跟踪管理。 每月初完成本项目部的上月的实际项目管理任务（包括业主方及项目设计用材的讲解、分析并及时向项目领导汇报），在施工过程中，实行定向管理和项目设计跟踪控制，为项目管理水平的提升，做到科学化、人性化的有利措施，同时为项目部及时提供一些经营资料和相关数据，及时做好项目的设计管理及现场协调工作。并及时参加项目的相关会议，按公司的规章制度进行值班等。

2、对外（对业主和监理及材料供应商等）的工作情况。每月月底向业主提交下月的材料计划及项目设计工作安排，预计下月的施工管理及预测各项的管理中可能发生的相关问题，尽量控制和保证下月工程顺利进行。

并及时与监理核对工程量，及时向业主进行工程签证，做好相关工程项目的管理工作，特别是一些工程设计方面的问题，及时的审核、确认材料供应商的深化加工图纸，并积极的配合业主做好相关工作，以便使材料供应商能及时加工生产，使得工程顺利施工。

总之，在工程项目设计管理上及时、准确、实事求是、把握住管理方向，对内对外相关管理工作资料齐全、用足政策、把握机会、随时处理好业主、监理与施工方的关系，随时遇到工作问题，及时与领导联系汇报，以便寻找更好的解决问题的办法，争取为公司创造最大的利润。

二、 积极做好工程的设计管理工作。

做好了**大厦工程项目的设计管理、汇报及送审工作。

三、 服从公司领导的工作安排，积极做好公司及项目部的工作。

本人在工作中，吃苦耐劳，无怨无悔，以高度的责任心、荣誉感与高度的政治觉悟性，总是以公司利益为重，以公司大局为重，以公司荣誉为重。想为公司所想，做为公司所做。在工作中积极参加公司的相关工作会议;积极参加工程现场管理;积极参加工程设计管理。无论自己在项目部的工作多忙，总是服从公司领导的各项工作安排，认真执行首长的命令;无论工程项目部的事情有多忙，本人总是投以无比的热情和专业知识，加班加点，科学合理地利用时间，圆满完成了项目部的各项任务，同时又完成了公司安排的其他任务。

四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度和改革，进一步加强工作责任心和荣誉感。

自从我加入公司以来，发现公司的各项规章制度在逐步改善和进一步的完善，本人在强列的工作责任心和荣誉感的感召下，忘我而积极的适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和精装工程师的职业道德为准则，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的工作。

施工项目部工作总结例3

一、 设备物资部管理情况

设备物资部门结合工程要求和自己的实际情况,制定了适合自己的规章制度,完善和修正了物资设备管理存在的漏洞和不足，引进了一些先进的管理办法，加强对工程物资设备的管理和监督。物资设备部也组织了各个现场物资负责人、设备负责人学习，物资管理制度、对制度进行了进一步的了解，纠正了发生的问题。

制定了物资的采购申请程序，申报的材料需按照物资采购管理办法的要求，进行市场询价、多家比价，选择性价比最优厂家。

二、年度物资工作

1.物资采购方面:物资的采购供应先从材料计划入手。积极配合项目施工及项目部层层把关，对材料的采购和使用做好预先控制，从而降低采购和施工过程中不必要的浪费，从开始节约项目工程成本。

在项目领导正确引导和各部门得力支持下，物资部在2018年完成钢材累计进货16780吨，钢绞线519吨,水泥27345.68吨，地材641873吨，其它材料在供应方面也完成项目部的工作量,保证了施工现场的工程进度，大型机械设备及工程主要材料采购直接上报上级公司审批，由集采中心实行了公开招标，使物资设备在采购过程中做到“三公”(公开、公正、公平)；小型机械及工程辅材以网络采购为主，项目部门严格把关,通过各个合格供应商家报价，价格评比，货比三家，会议讨论确定后,再行采购,这样降低采购成本，节约项目工程成本。

2.物资出入库管理:物资入库验收是仓储管理工作的开始,入库时应做好三项验收工作:即验品种,验规格,验数量.做好物资入库验收,抓好数量质量关.物资出库和发放是确保生产及工程的需要,按质按量迅速及时,严格检查领货手续,防止不合理的领用,严格按规章制度办事.物资出库要按照物资进库时间的先后,认真执行先进先出的原则。建立健全仓库保管记录和库料标识牌,及时正确的反应仓库物资收发存数量动态,加强仓储管理的基础。

做好物资进场出库的工作,减少损失和浪费,防止流失。坚持每月仓储例行检查制度，通过对仓储基础工作的检查，增强仓储人员的管理意识，促进了物资管理水平的不断提高。

三、.设备年度总结

在2018年度，现场机械设备由项目部各个部门的监督，在施工进度、节约机械经费、设备改造和维修、安全管理等方面做了很多的工作，对全年工程顺利完成各项指标付出了很大的努力。

1.机械设备管理

自有机械设备：

设备操作者职责严格遵守机械设备安全操作规程，逐步提高操作技能和熟练程度；爱护保养好设备，认真完成班前班后的保养工作重要设备做好交接班制度，认真填写交接班记录。

租赁设备：

机械进场前，检查机械设备的合格证、检验报告、操作证等材料是否齐全有效。对机械的外形性能进行全面检查，机械方能进场作业。做好相关报验工作。与租赁厂家随时保持联系。并做到精确地台班结算工作!

2.做好设备维护、检修工作

现在，我工程刚进入紧张施工阶段，现场机械也陆续安装完成，并投入使用。机械的维修保养成为设备管理中的重要部分。按照每月制定的设备维修保养计划，在不影响施工的前提下，定期对设备进行检查、保养。实行‘预防为主，维修为辅’的检修原则。在日常工作中，加强设备的基本保养，设立专门设备负责人，采用定点、定期、定人检查，使维护人员掌握设备的运行状况。将设备的检修保养与日常维护相结合。对设备出现故障能够快速的作出反应，认真分析故障，尽量不出现拖修的现象。通过实行设备计划检修，从而最大程度的利用设备和发挥设备使用效率。

四.工作中不足之处

1、和各部门的沟通还需要加强和提高。

2、部分机械备件没有计划到位；

3、对出现的某些突发事情还缺乏正确处理的方法。

4、在机械设备管理力度不够。

以上缺点我部门将通过不断学习，不断地改进，努力提高自身的工作能力。

1、加强物资设备部门与其他部门的联系沟通，做到有计划、有目标的采购材料。

2、进一步提高物资设备部门人员的责任心，加强设备维护工作。强化设备管理制度,严格执行计划维护保养,同时加强检修质量,最大限度保证设备在一切正常的状态下运行。

3、有计划的实施机械设备维修保养计划，保障生产的正常运行。

4、加强对机械配件的质量判断的能力,保证机械能够长久的运转.

一份耕耘,一份收获。2018年通过部门员工团结协作、尽责尽力,圆满地完成各项任务。在新的一年里，我们会以积极、健康的心态投入工作；在今后的工作中，我们有责任、也有信心正视困难，迎接挑战，不断设定新的目标，并在目标中一步步提高，在追求中不断前进，铸就辉煌，为我们工程建设做出更大贡献。

设备物资部

施工项目部工作总结例4

第一部分  11月份重点工作完成情况

一、分管工作开展情况

1.体系建设情况

进一步修订了完善了环水保管理体系，会同工程部编制增加了《付疃河湿地环水保专项施工方案》。

2.安全会议及培训开展情况

结合施工实际情况，组织开展无砟轨道施工安全专题会议，各作业面负责人、各班组长、主要技术主办参加，就加强无砟轨道施工安全管理，预防事故发生和队伍充分交换意见，提出管理要求，制定安全措施。

组织各作业面特种作业人员开展安全培训，邀请青岛市城阳区特种作业安全考试中心的老师授课，一线特种作业人员33人参加并取得结业证书。

针对施工特点，组织开展无砟轨道施工安全专题培训1次、起重吊装、临时用电专题培训2次。

针对新入场和转场的一线作业人员，开展多次入场和转场三级安全教育培训，组织班前安全会，开展安全视频宣传车进工地活动2次，加强作业人员安全意识，累计教育培训作业人员200余人次。

3.风险管控和隐患排查治理情况

针对施工现场文明施工、临时用电、特种设备、高处作业等进行日常检查和周检查，并就发现的隐患下发整改通知和检查通报，督促整改落实。周检查以设备部和安全部联合检查的形式开展，月度大检查各作业面负责人和队伍负责人参加，每个作业面就检查发现问题做现场总结反馈。

排查隐患15项，并就发现的隐患下发整改通知和检查通报，督促整改落实。对多次要求不整改不配合，下达整改通知单后未按期整改的作业面和班组进行处罚和通报。

4.安全奖罚及考核情况

下达《违约处罚通知单》12份，《处罚通报》1份，累计处罚金额3.3万元。

认真组织开展项目部无砟轨道施工安全考核2次，并将考核结果公布，奖励先进处罚落后。

5.安全标准化建设情况

严抓临时用电安全管理，重点针对电闸箱不关门上锁、接线不规范、使用不合格灯具的问题，开展专项整治，大力督促整改一批安全隐患，处罚一批不作为、不整改的作业面和班组，大大加强了项目部临时用电安全管理。

严抓人员起重指挥不规范的问题，督促整改，要求起重吊装作业指挥人员和司机必须配备对讲机，发现不配备对讲机指挥的按照管理规定处罚并通报。在无砟轨道施工过程中，强化临时用电布设、配电箱管理、作业人员防护用品穿戴、文明施工、起重作业等方面的标准化建设，取得了显著成效。

各作业面均设置了安全防护措施和警示标识牌，消除安全隐患，防范事故发生。对随意损坏、拆除安全标志的行为进行警告教育和处罚。

6.其他安全工作开展情况

准备业主指挥部月度绩效考评检查资料，按照检查要求补充有关内业资料,完善过程控制资料，顺利通过了检查考评。

积极与环保监理沟通，准备环水保检查相关资料，按照检查要求补充有关内业资料,完善过程控制资料，顺利通过了检查考评。

二、个人提升情况：

1.个人学习情况：学习“鲁南高铁环水保管理手册”等相关文件。

2.参加支部组织生活情况：参加2018年11月份领导班子民主生活会、支委会。

3.廉政建设情况：对分管部门负责人进行廉政谈心。

三、其他需要说明的情况：无。

第二部分  12月份工作计划

一、  分管工作

1.重点强化无砟轨道施工安全管理

把冬期施工消防安全作为12月安全工作的重点之一，制定冬期施工安全管理制度并红头文件下发至各作业面，以“预防为主，防消结合”为工作思路，加强消防安全管理，施工现场配备消防器材，做好防火措施；

继续强化无砟轨道施工中起重吊装、临时用电安全管理。

2.进一步推进无砟轨道施工标准化

针对标准化水平差的作业面和班组，开展专项整治，约谈作业面负责人和班组负责人，力求补齐短板。

充分发挥第一、第二作业面标准化建设示范工点的示范引领作用，促进全线标准化建设水平的全面提高。

3．加强安全检查

围绕起重吊装、临时用电等施工环节，有重点的开展日常安全检查，组织月度检查、专项检查。

4.组织召开安全会

组织召开风险分析会议、月度安全会等安全会议；组织冬期施工安全专题会议。

5.抓安全教育培训

持续跟进协作单位劳务人员的安全教育培训，组织开展起重、临电专题安全培训。

6.完善内业资料

持续跟进过程控制资料，总结2018年安全管理，按照考评意见整改完善内业资料，迎接12月份业主年度绩效考核；

7.抓检查考核

每周开展无砟轨道施工安全管理考核评价，兑现奖惩，形成安全管理的良性循环，促进安全文明标准化施工。

二、个人能力提升

施工项目部工作总结例5

1、产研结合，科技助力项目管理

1.1项目部依托业主的bim数字管控平台，配套建设了门禁道闸，工业视频监控，人、机实施定位等高新设备，形成互联协同、智能决策、数据共享的信息化系统，打造信息技术与现场管理深度结合的安全智慧工地。

1.2引入前端技术设备解决工程技术难题

为避免本工程爆破振动对运行中的五强溪电厂造成不利影响，项目部采购了最新的CBSD-VM-M01型网络测振仪，可实现无线数据采集，对爆破振动监测和孔网参数分析发挥了积极作用。同时项目部配置了大疆Mavic Air2 DJI无人机、高清管道工业内窥镜等先进设备，从宏观和微观两方面对工程现场地形地貌，地质情况进行摄像数据采集，及时掌握地质情况，采取对应措施，避免了地质灾害的发生。

2、高标准安全文明施工管理，打造花园式工地

项目部以建造“五型”工地为目标， 高标准实施安全文明管理，施工道路全部混凝土硬化，边坡、道路两侧、营地周边等区域栽花种草、因地制宜“见缝插绿”，材料、设备分区停放整齐有序，着力打造花园式工地，提升了工地安全文明施工形象，获得了业主好评。

3、依托公司强大的专家团队，解决现场技术难点

五扩项目技术难点突出，施工安全风险巨大，在爆破振动、高边坡施工、围堰施工、地下工程开挖等方面技术难度大，施工安全风险高。项目部在策划及实施阶段，多次邀请公司专家团队进场指导，为项目的安全、顺利实施提供了强有力的技术保障。

二、存在问题及不足

在服务基层和关心职工方面有待进一步提高。

三、改进提高的措施及建议和意见

为确保2021年能够顺利完成各项经营目标，项目部将采取以下措施：

1.加强支部建设

项目部将深入践行“强党建就是强发展”理念，严格执行上级领导和党委的决策部署，不断加强党支部标准化、规范化建设水平，及时掌握党员干部日常动态，加强培养优秀党员干部，推进“为民服务解难题”系列举措为员工排忧解难，并在决议决策时积极听取民主意见建议。

2.做好资金保障

做好变更索赔工作，及时办理期中结算，保证项目资金流。

3.加强税务管理

施工项目部工作总结例6

在学习上，严格要求自己，端正工作态度，作到了理论联理实际；从而提高了自身的一专多能的长处及思想文化素质，包括生活中也学到了养成良好的生活习惯，生活充实而有条理，有严谨的生活态度和良好的生活作风，为人热情大方，诚实守信，乐于助人，拥有自己的良好做事原则，能与同事们和睦相处。

施工项目部工作总结例7

从蓉西新到水沐怡境，无论哪个项目，我始终认为沟通与协调对于现场施工管理来说均占有较大比例。对现场施工，无论是劳务分包还是施工班组，都存在最小的代价产生最大利润的心理，劳务分包具有一定的专业性，相对来说分包管理人员专业性强，比较配合，方便总包管理；而班组人员却极易根据自己的想法或者经验施工，容易抗拒管理人员，且多个班组交叉施工时，配合不够流畅，容易互相推诿责任，尤其文明施工清理方面，施工劳动人员工作繁重，脾气较为暴躁，极易发生口角，因而沟通协调各个班组之间的施工，调解现场施工，将直接影响各个班组能否流畅、有序的推进，也影响各个班组能否安全、保质、保量、按时的完成施工，沟通与协调能力是自己需要一直学习、进步、掌握的重要技能。 

相对于蓉西新城，水沐怡境项目施工面积较小，施工场地狭小，对于现场材料码放、车辆进出均存有很大制约，因而对现场施工顺序与施工安排都需要极为慎重，合理安排，避免形成场地制约，因而前期地下室施工较为缓慢，后期施工需要优化施工，提高施工进度。

施工项目部工作总结例8

中图分类号：K826.16 文献标识码：A文章编号：

一、前言

系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358 -2005）中明确规定工程总承包项目管理的主要内容如下：

1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；

2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；

3.进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

根据规范的要求，就总承包工程项目管理中如下几个方面进行探讨。

二、组织机构

项目的结构模式完善与否是项目管理成功的关键，建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。其主要任务不外乎以下七个方面内容，既进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息（文控资料）管理、健康安全控制管理和相关方的组织协调。在EPC项目管理模式下增加了设计和采购管理。其项目管理组织结构如图：

图1项目组织结构图

从项目组织结构图中可以看到，建设项目工程总承包合同框架一经确定，作为工程项目的具体指挥者就应根据合同约定的工期、任务内容和合同范围制定出整个工程项目的施工组织总设计。并按施工组织总设计中的总进度计划来组织各阶段分计划的实施，而不应该由具体施工部门来组织总计划的完成。实际上单纯的施工部门在现代化大型工程建设项目管理中是不存在的，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程项目管理中针对施工现场的“五大员”而设置的，主要的管理对象是施工队的质检员、材料员、安全员、施工员、资料员。所以一旦由施工部组织实施进度计划就造成了其它部门根据施工部门要求来组织生产、完成设计出图任务和材料设备采购供应的被动局面，而不是按照施工总进度计划中的工程进度节点，或里程碑标志的要求来完成施工任务。这也是造成“三边工程”的主要原因，既工程项目建设边设计、边施工、边变更。如果再没有一个项目技术总负责人的统一指挥控制和总协调，就更显得各部门之间配合的涣散无力了。所以工程项目建设有一个以工程总进度控制为主的施工控制部和对施工工艺、施工工序、施工计划了如指掌的技术总负责人是非常关键的。

三、项目管理

非常值得注意的是以往工程总承包的部分工程建设项目都是中石油集团的内部项目，项目的配置计划并不是固定不变的，所签的工程建设项目合同都是开口的变动总价合同，最后合同总价都是以工程项目变更，或工程量清单计价来作为依据进行工程最终结算的。如果以目前各总承包管理模式走向社会、进入市场化无限竞争机制的环境里，采用国际上通用的FIDIC工程总承包合同条款模式，现有的总承包工程项目管理后果是不可想象的。要认识到市场经济机遇和挑战同在，效益和风险并存。这就要求总承包工程项目管理要有一定的项目管理水平，要有高素质管理人才团队。

1.#管理团队建设

如何从设计人才转变成工程项目管理人才，首先需要从思想上要有一个突破，要摆脱原有的设计代表的思维模式，要经历一个蜕变的过成。总承包工程项目规模的不断扩大，就如同人类社会的发展规律一样，社会生产力的高速发展，必须要有新的生产关系与其相适应，如何培养高素质的工程项目管理人才，打造高水平的管理团队是总承包工程项目管理的当务之急，培训教育工作就显得尤为重要了。如何组织项目部人员定期的专业培训学习是整个工程项目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全项目管理的强化学习是一个项目管理者必须掌握的起码入门条件。只有快速掌握施工项目管理的程序文件、作业文件以及工程项目管理的基本法律规范，才能使每个新加入项目管理的设计人员快速适应新岗位，进入新角色。

2.#管理意志的推动力

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各工作部门之间的指令关系，没有规矩不成方圆。在项目管理过程中经常会听到这样的话：“项目管理太难了，不论怎样要求就是不听，就是管不了”。其实项目管理的执行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其执行力是建立在英明决策和正确领导的基础上，这就要求管理者要有较高的管理水平，具备工程项目管理的专业知识，要有一定的工程项目管理资质。在大连项目的诸多分包队伍中，有大庆建设集团、吉化建设集团，中国石油第七建设工程公司等多家国内知名的工程建设单位。其中项目经理和HSE经理不乏国家一级建造师和国家注册安全工程师，如果每次项目例会的组织者不能确实解决施工中出现的问题，久而久之自然会形成你说你的我的、各自为战的被动管理局面，同样对于其他素质较差的分包队伍来讲，其管理成效也就更不言而喻了。

3.#工作流程制度的合理性、规范性、统一性

工程建设项目管理各部门之间、甲乙方之间是否真正做到了按项目管理规定程序执行操作，是整个工程项目目标得以实现的根本保证。实际上我们现在工程项目管理采用的是线性组织结构和矩阵组织结构的混合模式。从组织结构图来看整个工程管理是一个有机的整体，而实际上各个职能部门并没有有效的配合协作，例如施工和安全，若HSE管理人员不参加施工例会，HSE部就不知道下一步施工安排，也就无法针对下步施工方案中的安全隐患采取控制防范措施。相反HSE部也就没有理由要求施工部门人员参加HSE部的例会，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然软弱无力。其关键就是执行程序的约束力不够，没有上下道工序的制约机制，或者制约机制不够完善，在这里要尤其强调信息控制部在整个工程项目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理会把设计、采购、质量、施工进度、安全管理等方面有机的联系起来，使项目系统中各子系统之间或各工作部门之间按项目组织流程来完成各项工作，按程序要求配合协作成为一个整体。

4.#整个工程项目工作结构的分解（WBS）合理性

如何把整个工程项目的工作任务科学合理的界定划分,把一个单位工程建设任务进行合理的分解，不仅有利工程的按时交工，同时也是合理组织施工，明确质量责任，保证工程质量的必要条件，所以在分包合同范围划分时，不仅要考虑工程量权重配比，还要考虑工程进度要求，尤其是如何保证工程质量的控制。好的分部分项工程划分，不仅能实现等节拍交叉作业，还可以保证作业资源的流水性衔接。不至于出现同一位置埋地的水管线、消防管线、油管线以及采暖管线分别开挖、分别填埋的重复作业现象，不仅造成人力物力乃至工期的浪费，甚至一旦出现质量事故各方的责任也难以划分。所以说分包工程的划分不仅仅是工程量的简单划分，它要求设计、采购、合同部，质量部，施工控制部以及HSE部的有机结合，全面综合考虑才能制定出更为合理的分包方案。从而实现各部门责权利的统一，有利于项目的各部门监管。

四、建设单位（PMC）、第三方监督、施工监理、施工安全管理的协调配合

建设单位往往即甲方，第三方监督代表政府行使职能，监理代表业主实施质量监督，各有各的权利和优势，也各有各的管理方法。但保证工程项目建设如期竣工的总体目标是一致的。如何利用好以上资源，化解其间的矛盾，为整个工程项目目标的实现服务是整个工程项目协调配合工作的中心。任何事物总是一分为二的，任何一种项目管理的模式都各有利弊，更不能说没有哪一方的管理该工程就不能完成。这就要求总承包工程项目管理要遵守原则性和灵活性统一的原则。一方面要充分利用各相关方的优势来推动项目计划的实施，另一方面不能因为相关方不合理的要求、乃至不切合实际的想法来干涉生产。所以总承包工程项目管理必须做到：一首先要保证不能出现任何质量安全事故；二要保证不能违反各项法律法规和工程建设标准规范；三要力所能及的满足相关方的合理要求。唯有这样各相关方经过一段的磨合适应才能保证在管理模式上的认同一制，才能充分发挥各个层面对项目建设推动作用的优势，为项目建设目标的实现保驾护航。

五、小结

1.工程项目管理的关键是管理人才，鼓励和任用具有专业资质的管理人才，才能形成一个有素质有能力的项目管理团队；

2.要拥有一个科学合理的项目组织架构，由施工控制部取代施工部，使施工计划的编制者和施工进度的组织者成为一体。进而形成进度和计划统一的项目管理模式；

3.要加强项目管理者的培训学习，积极聘请该领域专家进行讲学指导，使整个项目管理团队的整体水平得以提高。

施工项目部工作总结例9

按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。

二、存在的障碍及基本对策

（一）存在的障碍

1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。

2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。

3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。

4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。

5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。

（二）基本对策

1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。

2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。

3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。

4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。

5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；

逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。

6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

三、组织领导

1、成立公司强总部项目管理领导小组

组长：胡建军

副组长：谢帮银

成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。

2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：

⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。

⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。

⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。

3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：

⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。

⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。

四.推行实施的分项方案

1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。

2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：

⑴办公室15人；

⑵党群工作部10人；

⑶人力资源部9人；

⑷纪检监察部7人；

⑸管理审计部7人；

⑹市场经营部12人；

⑺成本预结算部22人；

⑻财务部11人；

⑼工程（技术信息）管理部9人；

⑽安全环保部6人；

⑾采购管理部5人。

3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。

4、硬件设施建设。

⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。

5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：

⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；

⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；

⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；

⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。

6、强总部项目管理体系的启动与考核。

⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。

⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。

①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。

②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。

③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。

④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。

⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。

⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。

⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。

⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。

⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。

⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。

⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。

6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。

五、公司强总部项目管理运行的路径

1、法人管项目体制运行路径。

一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。

二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。

三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。

四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。

2、强总部项目管理各阶段职能运行路径

⑴项目经营开拓阶段。

①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。

②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。

③办公室：组织市场策划的审议。

⑵项目投标阶段。

①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。

②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。

③工程管理部：负责技术标的编制。

④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。

⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。

⑶项目合同签订阶段。

①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。

⑷项目部组建阶段。

①办公室：归口管理项目部的组建。

②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。

⑸项目实施策划阶段。

①公司总经理：为项目实施策划总负责人。

②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。

③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。

④市场经营部：负责合同交底等相关事项。

⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。

⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。

⑹施工生产阶段。

①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。

②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。

③财务部：负责项目资金的收支管理。

④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。

⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。

⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。

⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。

⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。

⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。

⑺项目竣工验收阶段。

①办公室：组织交竣工策划。

②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。

③成本预结算部：完成工程的结算工作。

④财务部：完成工程的回款工作。

⑻项目审计兑现阶段。

①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。

②纪检监察部：负责效能监察。

⑼项目结束阶段。

①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。

②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。

③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。

⑽工程回访与维修阶段。

①市场经营部：负责工程回访工作。

②工程管理部：负责工程的维修和保修。

六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排

1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。

2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。

3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。

4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。

施工项目部工作总结例10

1 前言

目前，EPC总承包模式在我国的应用还不算多，但这种管理模式是国内市场与国际市场接轨的要求，也是业主降低风险，降低成本，提高管理效率的客观要求。

根据国家的相关规定，结合浙江省管辖范围内某县级人民法院工程的建设特点以及业主管理的需求，中国建筑技术集团有限公司以EPC总承包模式承接了该工程的建设，本工程位于浙江省境内，基地总面9660m2，总建筑面积9975m2，拟建工程由1幢7F主楼，3F辅楼组成。中国建筑技术集团有限公司借鉴已往国内类似工程执行的EPC总承包工程管理体系和制度的经验，为确保本工程的顺利开展制定了详细的操作管理体系。

2 工程建设模式与管理体制

随着国际工程建设领域的不断发展和完善，国际上多种项目建设模式被引入我国，如：设计、采购、施工/交钥匙模式（EPC/turnkey）；项目管理模式（PMC）；合伙模式（partnering）；项目总控模式（PC）；建造-运营-移交（BOT）；私人主动融资模式（PFI）及政府公共部门与私人合作模式（PPP）等，其中设计、采购、施工（EPC）总承包模式在我国被逐步积极推广，并得到越来越多的项目业主的认可。

EPC总承包模式起源于上世纪80年代，为国际通用的项目承包模式，大大有别于我国在此前流行多年的施工总包管理模式。对于总承包商来说，此种承包合同的风险远大于传统承包合同，而且该合同要求EPC总承包商具有丰富的设计和施工的实践经验和很高的管理水平。

3 工程特点和难点

3.1EPC总承包合同模式

本工程综合了勘察、设计、采购、施工、交付使用的总承包方式，中标后中国建筑技术集团有限公司成立了EPC总承包项目部，全面负责本工程的岩土地质勘察、扩初设计和施工图设计、设备与材料采购、施工、工程试运行、竣工验收及在缺陷期内修补的所有工作或服务。

EPC项目经理是EPC总承包项目部的总协调、指挥决策人，EPC项目经理的职责有别于传统总承包模式的项目经理，主要对EPC项目实行目标管理、宏观控制与指导，提前解决项目上的重大问题如施工与设计的衔接、设计与采购的衔接、施工与采购的衔接。

EPC项目总承包项目部的职责也有别于传统总承包模式的项目部，EPC总承包项目部由总承包项目部经理层（包括EPC项目经理、EPC项目执行经理、EPC项目总工、EPC勘察经理、EPC设计经理、EPC施工经理、EPC采购经理）、各部门负责人、各专业设计负责人、分包商的项目经理和技术总工等组成。

EPC项目经理带领EPC总承包项目部，为预见和有效解决项目实施过程中的设计与施工技术难题发挥了重要作用，为设计与采购的合理衔接、采购与施工的合理衔接发挥了积极推动作用，为本工程提前竣工验收、备案和交付使用提供了保障。

3.2合同条件特殊

3.2.1该合同采用固定总价合同，合同价包括了所有勘察、设计、采购、施工、验收、备案直至交钥匙等全部费用和风险。即使在施工图经发包人确认后，发包人也有权对建筑标准、使用功能等进行局部变更，所增加的工程量在其合同造价5%以内部分（含5%）风险由EPC总承包人承担。

3.2.2预付款金额和履约保证金金额对等。

3.2.3工程进度款在结构封顶后与竣工验收前之间不能按工期支付，而是延期支付。

3.3桩基工程施工技术难度大，要求高

3.3.1投标阶段及中标后详勘的设计桩型的对比

投标阶段的招标文件要求，本工程的桩基选用PHC管桩锤击法和静压法沉桩工艺，中标后EPC总承包商立即组织了勘察人员对场地地质情况进行详勘，提交了《工程地质勘察报告》，设计部门根据《工程地质勘察报告》，优先选用钻孔灌注桩和人工挖孔桩，设计持力层为第⑿2层中风化凝灰岩。

3.3.2钻孔灌注桩施工终孔嵌岩控制标准高

本工程钻孔灌注桩施工开始时间为2010年1月15日，经与监理及设计协商选第一根桩做为试桩，岩土工程师、总监理工程师、结构设计师等到现场确定了工程桩终孔嵌入中风化凝灰岩的控制标准如下：1、每小时钻进速率小于0.16米；2、钻头要完整，且应连续钻进5个小时以上；3、每小时须取岩样进行鉴定，岩样中青灰色中风化凝灰岩碎屑不得小于30%。本场地内的强风化凝灰岩层厚相对较厚，须穿过强风化凝灰岩，而且基岩有斜坡给钻孔施工带来了困难；经统计单桩成孔时间为30小时，单桩施工时间为36小时。为挽回工期损失，因场地限制，无法增加桩机台套，EPC总承包项目部采取的唯一抓工期的措施：延长钻孔灌注桩的施工时间，要求施工班组实行昼夜两班倒班施工，75根钻孔灌注桩施工到2010年4月9日完成。

3.3.3人工挖孔桩施工环境差

1、因地质情况十分复杂：（a）流砂层的存在，混凝土护壁无法成型，经采用4mm厚钢板制作钢护筒在流砂层部位做永久性护壁施工仍不能保证人员在孔底的安全，改用冲击成孔工艺施工；（b）强风化层很厚，须穿过强风化层到中风化层；（c）因场地原为海边，部分桩孔底部的岩石属于微风化岩石，经海水冲刷，形成礁石，特坚硬，人工无法用风镐凿除，改用冲击成孔桩机施工，每小时进尺仅100mm-300mm。

2、施工季节雨天特别多，造成场地地表水经乱石层渗到桩孔内；同时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，这两个因素都增加了人工挖孔灌注桩挖孔施工排水工作量和施工难度。

3.4独立基础承台结构施工中遇到的客观困难

基础开挖施工独立承台结构时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，给施工带来困难，至2010年5月12日完成了独立基础的混凝土浇筑。

3.5设计与施工技术难题的攻克

由于地质条件复杂性，桩基施工工艺的效果需在桩基施工过程中逐步得到验证；同时，桩基施工工艺也需在桩基施工过程中及时得到进一步的修改、补充和完善。因此，EPC总承包项目部从项目实施前就从战略上认识到桩基工程的重要意义，为保证桩基工程的质量和进度，EPC总承包项目部决定：对桩基进行合理选型，出色地处理了桩基设计与施工中技术难题，得到了业主和专家的肯定。EPC总承包商在充分了解“业主要求”基础上，在岩土工程师对场地地质详勘的基础上，进行了多种桩基方案的比选，在造价、工期等诸多方面作比较，最后确定了选用钻孔灌注桩、人工挖孔桩和冲击成孔灌注桩等施工工艺，桩基设计和选型适应了本场区内自然地质条件和地貌条件，即解决了设计与施工技术难题；同时EPC总承包项目部从组织措施上引进专业化的桩基施工队伍进行施工，确保了本工程桩基施工质量。

4 EPC总承包模式在项目管理的创新实践

本工程的合同工期紧，质量要求高，并涵盖了岩土工程勘察、扩初和施工图设计、采购、施工、交付使用等子系统，组成了一个复杂的系统工程。如何促进勘察、设计、采购、施工、交付使用等过程的紧密结合，达到项目增值的目的，项目最高管理者——EPC项目经理的创新实践必不可少。

在“科学管理、精心设计、精心施工、信守合同、优质服务”的指导方针下，EPC项目经理带领EPC项目团队在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程EPC总承包项目管理中，敢于实践，勇于探索，总结了一些EPC项目管理的创新实践。

4.1 EPC总承包模式在管理理念方面实践分析

随着工程建设领域总承包项目在国内的推广，由于工程建设参与各方在信息沟通和组织协调上还没有形成一个系统化、正规化和整体化的管理体制，工程建设过程中不可避免地会出现变更、拖延、返工、争议、索赔等事件，造成参与各方相互推脱、相互扯皮，如果处理不当，将极大地削弱参与各方的积极性，造成诚信缺失、管理效率低下，工程建设将受到极大的影响。为此，为尽量避免此种情况造成的负面影响，EPC总承包项目部在成立之时，EPC项目经理就明确提出在管理理念上要“重服务、抓落实、不责备、不推脱”，要理念先行，用理念指导行动。正是基于这种管理理念，EPC总承包项目部与业主、监理、分包商及当地政府之间建立了良好的关系，为本工程的建设和管理创造了良好的人文环境。

4.2 EPC总承包模式在设计服务方面实践分析

在方案设计阶段，EPC总承包商主动邀请业主代表、建筑设计大师、地方行业专家、总监理工程师对浙江省高级人民法院、宁波市中级人民法院和舟山市中级人民法院的外墙装饰效果和室内精装修效果进行了实地考察，收集了丰富的资料。在招标阶段的初步设计文件基础上进行修改和完善，并提前送交业主组织专家对设计文件的评审，评价意见是：认为设计文件齐全，符合“工程计划任务书”即业主要求，总体布局合理，有所创新，是一个完善的设计方案。

在施工图设计阶段，EPC项目经理定期召开由设计经理、各专业设计师代表、EPC项目执行经理、采购经理、施工经理等参加的专题会议，提前解决施工现场可能碰到的技术问题和采购问题，真正地实现了设计与施工的紧密结合，设计与采购的紧密结合，施工与采购的紧密结合，充分发挥了EPC总承包模式的优越性。

4.3 EPC总承包模式在项目合作方面实践分析

本工程实行“深度合作，创建共赢”，把“分包人”定义为“合作人”，一改传统观念中“管与被管”的相互对立关系，转而变成双方合作伙伴关系。首先，建立长期、稳定的合作伙伴关系。EPC总承包项目部和公司共同制订了《EPC总承包项目施工合格分包商资格评价及管理实施细则》，挑选在履约能力、施工能力、业绩和财务状况方面与期待目标相适应的分包人作为自身的合作伙伴，并半年一次进行评选和增减，以期形成一个高效、稳定的业务合作关系。从博弈论角度看，如果不注重长期利益，而采取短期利益最大化去过多地损害对方的利益，将会得不偿失。故必然会选择合作，在相互信任的基础上做到优势互补，风险共担，实现“双赢”。其次，引入分包人竞争机制。本工程的专业分包商均通过EPC总承包商组织的招投标形式，选择信誉好、业务能力高、价格合理的分包人参与工程项目的建设，这样才能进一步实现深度合作，真正地实现“双赢”。再次，明确责任、平等协作。总包和分包人进行合作的前提就是双方所签订的分包合同，合同中一定要非常明确各方的责任，理清各方的工作内容和范围并进行合理分工，避免由于责任不清引起纠纷。因此，一个比较完善的合同是双方平等协作的基础。

5 结语

综上，EPC总承包模式在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程中实现了成功的应用并顺利竣工和投入使用，达到了业主预期投资效果。可见，EPC总承包模式具有优化配置资源，集合企业效益，节约建设时间和投资成本等特点，有着巨大的优越性，在我国各级政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展，并将活跃国内建设市场。