发展战略研究例1

经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。

在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。

本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。

一、IW公司内外部因素分析

1.外部环境分析

（1）传统纺织业的发展现状

纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。

（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；

随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。

（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析

纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。

2.内部因素分析

（1）IW公司内部优势分析

①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。

②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。

（2）IW公司内部劣势分析

IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。

二、IW公司整理运营状况分析：

IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：

1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；

2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；

3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；

4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。

三、制定发展战略方案

为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。

主要实施方案如下：

1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。

IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。

首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。

其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。

2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。

为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。

3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。

IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。

因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异军突起，快速占领市场先机。

4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。

四、结论

本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：

1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。

2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。

3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。

本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.

[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.

发展战略研究例2

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2015）24-0180-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.089

随着电力市场改革的不断深入，电力企业市场化运作已有一段历史，这为电力企业的发展积累了丰富的经验。特别是电力行业依然存在的垄断性特征，使其更容易获得电力市场竞争平台上的优势。目前电力企业与以往相比已更加关注服务、成本和效益，也提高了对市场环境的敏感度，能针对电力市场变化及时做出调整，甚至是表现出战略性的行为。但是，电力行业宏观形势依然十分复杂，在产业结构、消费方式、技术手段等动态因素的影响下，能源体系急需调整和改善，加上电力需求增长所产生的供需压力，给电力企业发展带来了新的形势和挑战。因此，电力企业若要健康、稳定、持续发展，并保持目前的竞争优势，就必须基于电力行业新形势科学制定电力企业发展战略，使其成为有理想、有追求、负责任、绿色环保的国内先进、世界一流电力企业。为保障以上总体目标实现，笔者认为应该从安全生产、技术创新、绿色发电等个层面去开展和实施发展

战略。

1 安全生产战略

电力企业直接关系到国计民生，因此，安全生产是重中之重，也是电力企业的战略发展内容之一，电力企业必须持续性的加大安全生产管理投入，认真贯彻安全生产法，树立全员性的安全生产意识。首先，落实安全生产。电力企业应以落实安全生产为核心，以保证企业安全生产水平的提高。坚持以人为本、强化执行、真抓实干、严格管理、奖惩并举，从而杜绝电力生产人身事故、火灾事故、误操作事故的发生。其次，实施保障措施。系统性的保障措施也是安全生产不可或缺的，电力企业应创建安全管理体系及安全生产应急管理机制，分清管理环节职责，普及安全生产知识，做到全员共同参与安全生产，并将安全生产纳入绩效考核范围，从而提高全员意识和素质。同时深入开展安全隐患排查及综合治理工作，彻底消除基建隐患对安全生产的影响，而且在基建过程中要处理好工程进度与安全建设之间的关系，决不能为了追求进度而降低安全管理标准。另外，要建立纳入生产区域一切工作的生产调度管理系统，做到统一调度和协调，从而保障安全生产的有效落实。

2 技术创新战略

技术创新是提高电力企业竞争力的关键，在宏观上，电力企业应以人才建设和技术研发为核心，以关键技术的集成应用为重点，以重大前沿技术的创新为引领，从而增强电力企业的技术创新能力，为建设“低碳环保、技术领先、国内外一流电力企业”提供技术支撑。在微观上，为了满足能源生产可持续发展要求，未来电力技术研发创新应以洁净生产、高效储存、快速传输、合理分配为主导发展方向，如分布式电源、集成化电力设备、交流输电（FACTS）、智能配电系统（FRIENDS）、循环流化床燃烧（CFBC）、整体煤气化联合循环（IGCC）、增压流化床燃烧联合循环（PFBC-CC）和燃煤磁流体发电等，这些都应该是电力企业未来技术创新的重点。除此之外，技术研究成果的生产转化也尤为重要，只有将所开发技术应用电能生产，才能成为电力企业的有效竞争力。

3 绿色发电战略

目前，绿色发电已被电力企业提到了战略高度，电力企业应以高品质发电为基点，以绿色发电和高效清洁零排放发电为主线，综合利用能源，推动低碳发展，塑造世界一流绿色发电企业。为了实现以上目标，可采取以下具体可实施的措施：首先，统筹兼顾安全生产、节能环保和经济效益三者之间的关系，开展能耗诊断工作，加快环保技术研发，优化升级在役机组的能耗、烟气、废水等指标，从而推进在役机组高品质绿色发电计划的实现。其次，完善绿色发电管理体系及技术标准，制定环境安全评价细则，并将评价结果纳入绩效考核，通过完善的节能环保奖惩制度强化节能环保措施的实施，从而加快绿色发电计划的完成。

4 信息发展战略

随着信息化时代的到来，电力信息技术已经成为了电力企业技术体系的重要组成部分，为了实现电力系统的智能化，信息技术发展战略只能强化，不可偏失。电力企业必须以效率提高、成本降低和经营优化为宗旨，有计划、有组织地从多个层面提高电力企业信息化水平。在技术层面，基于坚强智能电网建设目标，有规划地对现有的电力生产信息系统进行升级或改造，加快各种信息化新技术的应用，如智能变电站技术、智能电网调度技术、输电线路状态监测技术、智能型配电自动化技术、用电信息采集技术等。在业务层面，构建覆盖电力企业主要业务甚至是全业务领域的业务信息系统，主要包括操作层的核心业务系统、管理层的ERP信息系统和决策层的数据及决策支持系统。并以信息化系统功能的持续优化和不断应用为目标，引进国内外先进应用软件及管理理念，以点带面、分步实施，推动经营管理与信息化的深入契合，从而促进生产及管理信息整体水平的提高。另外，为了保障信息化系统功效的全面发挥，应以岗位培训为契机，着力培养一批技术和业务兼具的复合型人才。

5 人才兴企战略

在知识经济时代，企业竞争已成为人才竞争，未来的发展道路中，人才对于电力企业而言只会愈发重要。因此，电力企业应坚持科学人才观，追求劳动组织的精干高效和人工成本的两高一低，从而提升电力企业人力资源的持续发展力和价值创造力。在人才建设方面，电力企业应针对技能人才、技术人才、管理人才和党建人才的差异性，推出详细的人才建设计划，特别是重点领域的人才应着力培养。在机制构建方面，划分岗位职责，完善人才评价机制和人才配置机制；突出岗位价值，优化薪酬管理机制和人才配套机制。在人才培养方面，积极推进人才培养体系的标准化和信息化建设，开展人才工作战略性研究，定期统计人才，持续不断地为电力企业发展提供人才保障和支持。同时注重人才的培训，针对不同层次的人才开展不同类型的业务培训，全员还要注意加强思想道德修养的培训。另外，加强培养对象的人文关怀和个人发展，为人才成长创造良好环境，注重个人职业生涯设计，从而激发人才正能量，为企业创造更多的价值。

6 企业文化战略

优秀的企业文化不仅是企业进步的标志，还是企业发展的无形动力。目前电力企业已具备了一定的企业文化基础，为了形成更先进、健全的企业文化体系，在电力企业今后的战略发展中，应全面推进体现电力企业特征的企业核心价值体系建设，使企业文化真正成为“推进建设世界一流企业，实现企业、员工共同发展”的动力和保证。首先应建立既体现电力企业战略，又代表员工心声特色企业文化，通过文化凝聚人心、变革管理、规范行为，塑造电力企业品牌文化。其次应整合文化资源、提炼文化理念、培育团队精神，使企业文化与党建工作、电力生产、经营管理相融合，从而发挥企业文化的保障作用。值得注意的是，电力企业建设是一个系统性工程，需循序渐进，切忌急功近利，做到与企业各项工作有机融合，和谐发展。

7 结语

电力企业战略发展是一个系统性的过程，包括诸多方面的内容，必须全面推进、循序渐进，以维持电力企业的持续、稳定发展为基准，并兼顾企业社会责任的实现，实现电力企业经济效益和社会效益双重目标。

参考文献

发展战略研究例3

一、引言

战略起源于军事，其含义为将帅的谋略。企业战略管理是将战略的理念应用到企业的发展中。企业战略是企业为适应未来环境变化，对其经营业务的定位和全局性、长远性、纲领性目标及实现目标方略的谋划和决策。中国自改革开放以来，涌现出了许多巨头企业，这些企业的成功离不开杰出的企业家。当然作为企业家想要使企业安稳、健康、蓬勃的发展下去，也必须扮演好多种角色。首先企业主要经营者应该扮演战略家，以发展的眼光制定企业战略，才能把握企业未来，使企业在激烈的市场中站稳脚跟。如何正确选择并实施企业战略则变成了我们关注的重点。

二、企业战略的本质

企业战略作为企业内部的一项重要的价值活动，其本质是寻找优势，其关键是定位，保障是保持一致性。战略管理的根本目的是为了使企业获得良好的经营和出色的业绩，实现企业的目标。做好企业战略的规划的关键是找准企业在竞争中的优势。

三、企I发展型战略

发展型战略是使企业在现有的基础上更上一层的战略。该战略以发展为导向，引导企业开发新的市场和新的产品，提高企业的核心竞争力，增强总体实力。主要包括一体化战略和国际化战略。

（一）一体化战略

一体化战略考虑如何扩展企业、向何方向扩展的问题，包括纵向一体化和横向一体化。

纵向一体化是企业沿经营链条向前或向后延伸和扩展现有业务的战略。企业实施纵向一体化可以使企业节约采购和销售成本，控制稀缺资源，形成规模和实力。

2008年，由于国际经济形势的影响，国内大部分鞋业企业关门歇业Belle却在逆境中脱颖而出，不仅在逆势中强势盈利，而且2008年国内皮鞋销售额排名前10名中的品牌，6个属于Belle。这得益于它的纵向一体化战略。1997年，Belle在加工鞋业产品企业的基础上，拓展全球销售网络和打造自己的品牌。在2002年，组建百丽投资有限公司，2004年百丽投资旗下拥有1681个零售店。到2005年，Belle成为中国最大的女鞋零售商和最大的运动服饰零售商，有多个自有品牌和授权品牌，实现了纵向一体化。Belle的一体化不仅使企业在每一个环节赚足了利润，综合毛利率远高于行业平均水平；而且极速的供应链使Belle能对市场做出灵活应对，在低库存的情况下，Belle的产品仍比其他产品提前3～4月上市。

当然，纵向一体化也会导致诸多不利因素。一个企业想要实现形成纵向一体化规模必须有庞大的资金支撑，而投入巨额的资金提高竞争对手的竞争门槛的同时也给自己造成了退出壁垒。退出即意味着放弃大量投入的资金，积累的人脉和巨额市场。

随着经济的发展和高新技术的进步，现代产品的生命周期不断缩短，纵向一体化企业面临较大的冲击。而通信技术的提高，也使企业和企业之间的联合成为了可能。横向一体化战略的优势显现出来。横向一体化是企业抓住核心的产品和市场，抓握核心竞争力，非核心部分委托于其他企业的一种战略。通过横向一体化可以使企业实现规模经济，降低成本；整合资源优势，实现互补；减少竞争对手。主要包括企业间的兼并和收购。但是横向一体化战略的实施并非在任何情况下都能达到理想效果。首先企业要选择一个具有成长潜力的产业中进行，其次企业要具有管理更大组织需要的资金、人才以及完善的组织架构。只有在有这些稳固的基础上才能获得较大成功，否则会使企业因盲目的规模扩大背上承重的负担。

（二）企业跨国经营战略

跨国经营战略是企业对国际经济活动的更大规模和更深度的参与，也是企业发展中难度最大，最复杂的一种战略。跨国经营有利于企业提升在国际市场的竞争力，促进产业结构的调整，还可以开阔新的市场，充分利用发达国家的高新技术和产业优势。但是跨国经营要考虑国内外环境因素和不同的价值体系，并在大为相异的经济条件下获得经济效益，这对企业的管理者提出了更高的要求。

海尔经过20世纪的“名牌战略”“多元化战略”在国内市场已经拥有了相当大的实力。为了抢夺国际市场大蛋糕，海尔在1998年开始实施跨国经营战略。海尔的目标是打造属于自己的国际品牌，所以海尔一直坚持出口创牌，而不是创汇。将自己的品牌产品打入海外的主流国家，主流市场，扩大“知名度”，从而在世界站稳脚跟，实现可持续发展。在创国际品牌的过程中首创了“三位一体”本土化模式。即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。通过自身的不断努力，不断推出适合各国的本土冰箱，赢得了海外市场的认可。通过实施跨国经营战略，海尔的品牌价值一路攀升，实现了飞跃，并使海尔拥有了丰富的全球资源，在全球市场占有一席之地。

跨国经营追求巨大投资利益的同时，也会面临比国内经营更大的风险。此类风险包括：社会政治风险，商业与信用风险，货币外汇风险。企业要想在诸多风险中生存下来就必须培养一批有能力的管理人员，并针对不同的风险采取不同的措施加以分散、减少风险。

四、结语

“现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子，一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。”良好的企业发展战略有助于企业重大战略决策的制定；为企业发展打下良好基础，能够有效提高企业的市场竞争能力；可以便于企业积极发掘和调动生产力，为企业的做大做强提供相应的品质保证；每个企业应根据自身的情况，分析企业拥有的优势，制定适合的战略，扬长避短，使企业资源得到最大限度发挥。 因此， 在企业经营中，企业主要领导人要充分认识企业战略的重要性，适时适当地做出最优的企业战略规划，为企业的生存发展提供根本保证。

（作者单位为中国矿业大学矿业工程学院）

参考文献

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[4] 韦丽红.论横向一体化的动因、条件及实施路径[J].大众科技，2011（12）：255-257.

发展战略研究例4

2009年中央“一号文件”第26条明确提出“增强县域经济发展活力”。“县域经济”是自十六大提出“壮大县域经济”以来，首次以独立章节出现在党中央的重要文件中。这充分肯定了县域经济的重要地位及对经济发展的战略意义。所谓县域经济是指以我国的行政县为地域范围，以一级独立财政为标志，以县城、专业化城镇为中心和增长极，以集镇为纽带，以农村为腹地，城乡兼容、具有整体功能和区域特色的区域经济体系。县域经济是社会稳定和国家经济发展的重要根基，是中国最基本的政治经济基础。

一、县域经济的重要意义

1.县域经济是国民经济的基本支柱

县域经济是经济发展的支柱。我国的县域经济体2070多个，占国土面积的90%以上，总人口的70%之多，地区生产总值份额的60%，财政收入的24%，吸纳劳动力的65%。县域经济的稳定对国家的安定具有举足轻重的作用。县域经济的产业基础是农业，而农业也是国民经济发展的基础产业，所以县域经济的发展状况将直接影响国民经济的发展速度。县域内具有广阔的农村腹地，巨大的消费市场。县域经济是国民经济健康有序发展的强力保障。

2.县域经济是解决“三农”问题的基础平台

县域经济以农业为基础产业，以农村经济为基本经济，以农村人口作为主要的经济活动的人力资源，因此，在很大程度上农村工业和民营经济的发展决定着县域工业化、城镇化、现代化发展的主体和方向。发展县域经济是全面推进小康社会的基础环节，是推进城乡转型、淡化二元结构和解决“三农”问题的重要切入点。县域经济发展好，带动乡镇企业的发展，增加了就业机会，吸收了本地的农业剩余人口，增加了农民收入和稳定了社会的和谐发展。壮大县域经济，扩大县域规模，大力发展以县域为主体的广大中小城市，以县城为主的中小城市在吸纳农村剩余劳动力方面的作用是无限的，这是我国转移农村大量剩余劳动力的新途径。农业剩余劳动力本地就业，不仅带动了本地经济的发展，而且土地可以集约化规模生产，提高了农业的生产效率，增加农民收入。

3.县域经济是统筹城乡经济社会发展的重要环节

统筹城乡发展客观上要求把工业与城市的现代化、农村和农民的现代化同时推进。中国未来的现代化应该突破城乡分割的二元体制、经济和社会结构，要把城乡经济社会作为整体统一规划，整合工业化、城市化、农村现代化，进而实现城市现代化与乡村现代化的双向推进。县级综合改革实行的近十年来，县域经济在协调城乡关系，带动城乡发挥各自优势增强经济建设等方面取得了很大成就：在流通体系上，形成了以县域城区为中心，农村集镇为依托，城乡交融、合理分布具有特色的社会化经济群体；在服务体系上，形成了以连接千家万户的社会化服务体系与服务网络，更好的协调城乡关系；在生产关系上，形成了城乡经济融合的生产网络，使城乡经济实现优势互补并逐步达到城乡经济一体化的目的。

4.发展壮大县域经济是调整经济结构、促进经济均衡发展的重要手段

发展壮大县域经济，提高非农就业水平，增加农民收入，激活农村消费水平。农村是县域经济的广阔腹地，占总人口的70%之多，有着巨大的潜在需求与市场容量，是实现经济结构调整，改变内外需失衡，保障经济均衡健康发展的重要手段。

二、县域经济发展壮大的战略对策

（一）农业产业化发展战略

大力发展现代农业，实现农业产业化经营。把农业作为一个产业与市场经济有机结合起来，延展农业产业链，提升农产品附加值，打造社会化的农业生产服务体系，实现农业产业化经营。农业产业化经营是县域经济加快发展的重要途径，也是我国农村经营体制和组织制度改革在实行家庭承包经营之后的又一重大创新。

首先，大力推广“农业区域化安丘模式”。 积极引导扶持流通和加工企业以及中介组织的发展，特别是农产品加工龙头企业，发挥其示范效应，以龙头企业带动农业增效、农民增收，加强龙头企业与农户的专业化合作，形成利益协调共同体，完善“订单农业”。

其次，增加科技投入。综合利用各种形式及渠道筹集资金，以增加农业科技投入，将农业科技成果商品化和产业化。推广应用先进的加工方法和生产方式提高农产品的科技含量，提升农产品质量及附加值，增强市场竞争力。

最后，加强载体建设。大力开拓市场，提升营销能力，加快建设和完善农产品市场服务体系：建立不同类型、具有地方特色的批发市场和专业市场，完善市场中介组织和市场信息网络，形成多类型、多层次、现代化交易手段的农产品市场服务体系。

（二）城镇化与工业化战略。

发展县域经济要以工业化为导向，以城镇化为支撑，二者相结合。

1.城镇化战略

城镇化建设是全面发展和增强县域经济的着力点，也是县城城市化发展的重要举措。实践证明，小城镇是增强县域经济实力的发力点，对于接受城市辐射作用，协调县域经济全局发展，实现城乡一体化发展起到重要的纽带作用。城镇化建设实现县域经济点面共同发展，强化县域经济实力，促进县城市场体系逐步完善，这对于实现农村剩余劳动力非农就业，增加农民非农收入，提高农民收入水平和生活质量，解决“三农”问题等具有重要的促进作用，是增强县域经济发展实力，实现县域经济全面发展，形成集聚规模效益的有效途径。

2.工业化战略

工业化仍是我国现代化进程中的历史任务，发展县域经济要把工业摆在优先发展的战略地位。通过承接发达地区产业转移，加快县域经济工业结构优化升级，在产业梯度转移过程中积极承接那些对县域经济有促进作用和具有竞争优势的产业。

在县域内大力发展主导产业和支柱产业，利用县域劳动力竞争优势发展劳动密集型产业，优化产品结构和调整产业布局，实现县域经济的快速发展。加快县域工业化进程，提高县域的综合经济实力。为改善县域二元经济结构，实现农村剩余劳动力的转移和农业规模经济效益创造条件。选择具有市场需求和发展本县域具有比较优势的主导产业，协调主导产业与其他非主导产业的关系，提高产业关联度。大力发展劳动密集型产业，综合利用现代高新科技开发具有地方特色的高技术含量的迎合市场需求的劳动密集型产品。

（三）加快民营企业发展战略

加快发展县域经济，必须以坚持民营经济为主体的发展导向。民营经济作为县域经济的主体，民营经济发展较快，其强大的竞争力、迅速的膨胀力、旺盛的生命力使之迅速发展成为县域经济的主力军和顶梁柱。进一步做做强民营经济，让主力军更加强大，顶梁柱更加粗壮，对于加快县域经济发展、扩大就业和活跃城乡市场方面，具有十分重要的作用。但民营经济在发展过程中受到了多方面的制约，束缚了民营经济的发展壮大，这就要求政府给予民营经济相关的政策扶持，创造良好的发展环境。发展县域经济应该把发展民营经济作为加快县域经济超常规发展的战略重点，大力实施“民营强县”的主体战略，按照“依托优势，突出特色，扩大总量，提升质量，做大做强”的思路，强化措施，大力扶持，做强民营经济。

（四）发展优势产业与集群经济战略

县域经济的发展要充分发挥区域资源比较优势，依托本地优势生产要素参与市场交换和市场竞争，形成具有特色的产业和产品体系。近十年，集群由于持续创新而显现的区域竞争优势，越来越成为世界各国、各地区探求区域竞争力的有效经济组织形式。低交易成本、知识溢出、强连锁带动效应和规模收益递增现象，使区域集群成为极富吸引力的投资环境以及提高区域竞争力的主要“发动机”。

中国已经进入产业集群与产业竞争密切相结合的阶段。产业集群的发展将逐渐打破城乡分割的“二元结构”，成长中的产业集群是中国乡村工业化的重要途径和载体，这有利于促进生产要素重组和城乡间人口流动，形成生产要素和人口向城镇或产业集群中心积聚的态势。县域经济中产业的集群发展为农村城镇化和工业化进程提供了强有力的物质基础和动力源泉，是我国经济社会进入加速发展阶段后，实现农村――城市健康有序转型的内生协调机制。

（五）扩权强县战略

发展县域经济具有极为重要的战略地位，那么就要赋予县级政府更大的经济管理权力，应当不失时机有选择、有重点地实施省直管县的管理体制改革试点。在加快县域经济发展的前提下，省直管县的管理体制是增强县域经济自身活力的有效措施。行政管理体制改革通过减少行政层级给予县级政府更多的经济管理权限，做到责权统一，强化对县域经济的自主管理。财政管理体制改革将县财政划归省财政直接管理，减少财政管理层级，激活县级财政活力。财政部在2009年7月公布的《关于推进省直接管理县财政改革的意见》中提出2012年底前将在我国大部分地区推行省直管县的财政体制改革，通过收支划分、资金往来、转移支付和年终结算等改革，实现省与市、县财政间的直接联系。这种财政体制的“扁平化”改革是扩权强县的新突破，在制度上对县域经济发展资金问题进行的积极探索，是县域经济发展的重要战略期。

参考文献

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[8]郭军,刘瀑.基于产业集群视角的县域小城镇经济研究[J].中州学刊,2007,(5).

发展战略研究例5

中图分类号:F121.23 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)05-0154-02

民营经济在我国实行改革开放以来的二十余年间,不仅为扩大劳动力就业和增加收入作出了巨大贡献,而且已成为整个国民经济增长中的一支生力军｡然而近些年来,民营经济这种国民经济中的弱势形态面临着来自各方面的威胁,随之而来的是技术创新能力和可持续发展能力的下滑｡针对这些问题,制定具有前瞻性和可操作性的发展战略便愈益迫切｡

一、民营经济发展模式的比较与分析

(一)温州模式

温州模式也叫私营经济模式,是以家庭工业为支撑,以专业市场为纽带的模式｡温州民营经济有三个特点,即起点低,自发性强,活力无穷｡起点低指它全部是个体户､家庭工业起步,自行积累,开始时甚至假冒伪劣盛行,但经过整顿和加强管理以后,就很快转为企业化经营阶段,以质量､品种取胜;自发性强,指它开始时并不是政府有意引导的,完全是一种“谋生与逐利”的驱动,因而一开始就围着市场转,市场需要什么搞什么;所谓活力无穷,指它产权清晰,动力机制特别强,又彻底面向市场,注意技术开发,紧跟世界潮流｡

目前,温州的民营经济正在走向股份合作和集团发展的道路,形成了家家有产业,城乡无失业的经济局面｡有经济学家对“温州模式”作出了新的概括:多元产权+特色产业+专业市场+城镇集聚+政府引导｡

(二)苏南模式

苏南模式也叫民营经济模式｡它的前身是20世纪90年代经济过热时高投入､高速度出现的集体经济｡这种模式开始时还是坚持集体所有制,以社区组织为主体创办乡镇企业,因此,它比温州模式起点要高,主要是调动了乡镇政府和村民委员会的积极性,能较快实现规模效益,共同富裕的要求｡但它又不在体制内运行,同样是围着市场转的｡在经济体制转轨的初期,当市场上物资紧缺的时候,它很有活力,能够无限扩张,国家的控制对它并没有什么效力｡但是,随着供求状况的根本好转,其产权模糊的弱点暴露出来了｡近年来,苏南地区已经重新选择了公有制经济的实现形式,对乡镇企业进行了制度变革,主要是把一些亏损的小企业转制为民营企业,或租赁､承包给个人经营,或改为股份合作制,使很多企业又焕发了新的生机｡

(三)青浦模式

青浦模式也可称为富民模式｡这是有别于前两种民营经济发展道路的､适合大城市发展民营经济的一种模式｡青浦原是上海西郊一个县｡从1992年起,该县率先建立起“富民经济开发区”,由此推广开来,用“政府搭台､企业唱戏”的方式,面向低积累的投资者,共建立了35个小区,民营企业达2.4万户,实现了资本扩张｡青浦模式的特点是:政府出面组织,划定一定区域,提供配套服务,建设厂房和一些基础设施,吸引上海市和外地的民营企业家来这里投资办厂､设店｡上海市民营经济的大发展,正是依靠了“民营经济开发区”的建设｡青浦模式特点有三:起点高,发展快,效益好｡同时,“青浦模式”也开创了一个大城市成功发展民营经济的先河,提供了一个在大城市发展民营经济的好模式和好经验｡

如果按照模式产生的根源来概括,“苏南模式”为集体企业转制型,“温州模式”为个体自发型,“青浦模式”为开发区导向型｡这三个模式在全国具有普遍性｡至于适用程度和操作方式还要结合各地区的具体情况进行尝试｡

二、民营经济发展的战略选择

(一)集团化战略

首先,加快用高新技术改造传统产业｡目前,民营经济已进入通过结构调整和升级来实现持续快速发展的时期｡面对市场需求的不断变化､需求结构的不断升级､市场竞争的加剧及科技革命带来的种种挑战,民营企业必须加快传统产业的改造和升级,改变以初级产品加工为主的状况,大力发展精深加工和新兴产业､技术密集型产业,加快实现由低档次､低科技含量､低附加值､低效益产品,向高档次､高科技含量､高附加值､高效益产品的转化,尽快改变小而弱､小而散的状况,提高规模水平,实现规模化､集约化经营｡其次,注重抓好企业组织结构的调整｡引导具备条件的企业通过低成本扩张迅速做大做强,符合组建企业集团的,要尽快组建集团｡对规模小､厂点多､分散经营,而且在局部市场占有很大份额的一些行业,要扶持他们联合起来,组建行业协会,以便统一价格,统一质量标准,统一对外宣传,统一签订合同,通过协调互补,发挥集中和分散两个优势｡

(二)多元化战略

多元化经营目标是基于各产业间的相似性,这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用｡各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌､现成技术､研发实力以及市场运作等方面,企业可以把其在品牌､技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业,以规模经济降低多元化经营的成本｡

通过技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求,客户更需要企业提供一揽子的解决方案｡在这种情况下,公司必须开展其核心领域以外的产业,通过多元化经营提供多元化的一揽子服务,最终加强其核心竞争力｡这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻､获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力｡企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源,而且降低了交易费用,减少了不确定性,更重要的是将稀缺资源置于企业的直接控制之下,从而更好地保证核心竞争战略的实施｡

(三)融资战略

民营经济组织的资金来源主要是自身积累和民间高利贷,筹资成本很高｡应该采取政策性支持融资､股权融资､债券融资､信用融资､担保融资､基金融资等手段为民营经济组织提供融资途径｡此外,还可以采取多种符合市场经济原则的项目融资方式｡

1.建立产业投资基金,集中力量办大事｡争取国家批准,设立多种形式的城市基础设施投资基金,将分散的民间资本集中起来办大事｡可以将一些城市基础设施投资项目在社会上公开招标招股,投标或入股者无论属于何种经济成分,都可以吸纳产业投资基金作为自己的项目资本金或股本金｡

2.“特许经营权质押贷款”｡重庆市推出了“扩大特许经营权为质押的贷款”模式,对预期有收益比较稳定的经营性基础设施项目,允许以政府授权的特许经营收费权和收益权为质押权益,向金融机构申请质押贷款｡

3.“四自模式”｡浙江省义乌市投资9 000万元的“义金公路”,就是民营企业通过“自行筹资､自行建设､自行还贷､自行收费”的“四自”方法建设的｡

(四)人力资源开发战略

当代企业管理是以人为中心的管理,人力资源是当代企业最宝贵的资源｡能不能造就一支高素质的､数量充足的企业家队伍,不仅关系到单个企业的经营业绩,而且关系到国民经济的运行质量,关系到体制转换效率和总体改革的进程｡民营经济理应成为培育企业家的沃土｡可以说大多数民营企业家是在困难的环境中,经过残酷的市场竞争的洗礼,才得以脱颖而出的｡

当前,民营经济已经进入了一个以体制创新､技术创新和管理创新为主要特征的全新发展阶段｡民营经济要发展,就必须建成“学习型组织”,完成从“小､散､低”向“集团化､高科技､外向型”的转变｡因此,以创新为重点,以培养现代企业管理人才为重点,以推进民营经济脱胎换骨式的改造为目的,全面提高企业员工的素质便显得尤为重要｡加强人才开发和职业培训,推动专家和企业的对接,促进校园文化和企业文化的融合,为民营经济造就一支懂技术､会经营､善管理的复合型职业经理人队伍｡

总之,制定民营经济发展战略是一项复杂的系统工程,想做好要付出巨大努力｡政府应该成立专门机构实施此事,并且邀请有代表性的民营企业介入,开展具有高度针对性的研究和获取可操作性的研究成果,从而使民营经济组织的发展更快更好｡

参考文献:

[1] 魏纪林,李序南,等.我国国有民营科技企业架构重组模式的探讨[J].中国软科学,2001,(6):48.

[2] 王善明.私营企业管理应如何坚持以人为本[N].北京科技报,2002-02-27.

发展战略研究例6

现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。

一、企业战略与运营变革

广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。

二、商业银行运营管理的主要内容

（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。

与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。

三、完善农业银行运营体系建设的对策

建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。

（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施

现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。

1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。

2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。

3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。

4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。

（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程

要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。

1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。

2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。

3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。

4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。

（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式

要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。

1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。

2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。

3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。

（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能

要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。

1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。

2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。

3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。

4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。

四、结语

战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。

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发展战略研究例7

        1 问题的提出

        在体育用品行业，随着我国国内李宁、安踏等品牌的不断壮大和崛起，以及国外诸如耐克、阿迪达斯等在我国市场地位的不断巩固和市场份额的不断扩大，体育用品市场的品牌竞争也日趋激烈。纵观各种品牌的发展历程，横观各种品牌的市场策略，国产品牌为什么只能跟在国外品牌之后，不能形成自己突破性的品牌，今后国产品牌如何在激烈的竞争中占据主动，是值得我们思考的问题，对此以安踏品牌为例，进行理论上的探讨和研究。

        2 品牌定位理论

        2.1 品牌战略方法的三次演变 第二次世界大战后的产品时代时，劳斯·瑞夫斯发现了usp理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：①通过每则广告都向顾客提出同一个主张；②这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；③这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比别人卖得好。例如m&m＇s巧克力，几十年如一日地坚持一个usp：只融于口不融于手，现在它还是第一品牌。

        进入20世纪70年代后，品牌形象和usp理论都行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。定位理论开创者杰克·特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是将自动信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不会去辨认哪个品牌的形象怎么样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。这就是心理学家说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比如说，你去买运动鞋，你在潜意识中就会列出一个运动鞋类别的品牌阶梯，可能是耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等品牌，它们是自上而下有序排列。

        2.2 品牌定位的本质 所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表产品。

        事实上，任何一个成功的品牌，它都在顾客心智中拥有一块心智资源。例如在豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。

        品牌战略的核心，就在于通过定位占有顾客心智中的一块资源。企业应该深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，针对竞争品牌的认知强弱，建立起独特的品牌定位。

        3 安踏品牌发展战略的分析

        3.1 安踏发展现状 1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。企业的远景是成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。

        2007年7月10日，安踏在香港联交所成功上市，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录，首日股价涨幅即达到42%。上市仅仅15天，市值超过209亿港元，跃居全球第五大体育用品品牌。

        2008年，安踏营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55%。安踏的零售店面达到了5600家，鞋生产线从15条增至23条。

        3.2 安踏品牌形象塑造战略的成功 经过改革开放20多年的发展，进入21世纪时，中国体育用品市场由竞争初级阶段的产品时代进入到需要不遗余力塑造品牌形象的形象时代，只有这样企业才能在众多的竞争对手中成长起来。安踏正是抓住了这个时机，实现了企业的快速发展。

        3.2.1 模仿李宁塑造形象战略的成功 1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。而在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。

        3.2.2 技术投入促进品牌形象的提升 品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。

        2005年，企业建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。有些试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1/3是出自安踏运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项部级专利。

        另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。

        3.3 安踏品牌形象塑造战略存在的问题 很多中国体育用品品牌都有一种认识:它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者的每一件事来打造自己的品牌。模仿者认为，既然领先者这样做是有效的，那么也这样做，至少不会犯太大的错误。这在初期会显示出很大的成效，但是会制约企业在以后的发展。除非找到新的战略突破口，否则只能跟着别人跑。

        如今，耐克为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

        安踏也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋么？模仿者的逻辑是：当然！于是，安踏推出了篮球、网球、羽毛球、运动生活、户外等系列产品，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品。如今，安踏公开宣布自己拥有1481个品种的产品。

        可是，这不足以让安踏成为一个国际知名的强大品牌。

        模仿李宁的成功与对技术的重大投入，造就了如今安踏的辉煌，但是，如果安踏仅仅停留在品牌形象的塑造上，而不能在与其它企业竞争中形成自己独有的优势，它一定不可能成为全球数一数二的品牌，永远不可能成为体育品牌中的最大的利润受益者。

        现在是耐克和阿迪达斯主导着全球的运动市场。2008年，耐克的年收入为186亿美元，净收益19亿美元，净利润为10.2%。阿迪达斯的年收入为152亿美元，净收益8.17亿美元，净利率为5.4%。换而言之，领先品牌耐克的净利率几乎是第二品牌阿迪达斯的两倍。这在大多数品类的企业中也很具有代表性，领先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。

        安踏一直将李宁作为最强劲的对手，在国内市场，目前安踏拥有12%的市场占有率，比李宁低4个百分点。依靠安踏如今的战略，它想超过李宁和国际知名的耐克﹑阿迪达斯会很困难。

        4 安踏品牌实现突破的对策

        可以看出，安踏过去近二十年的战略是在为其企业树立良好的品牌形象，这也在初期造就了安踏的成功，现在应该是到了应用新的品牌策略，实现新的突破的时候了。

        4.1 聚焦品类 实现单点突破“不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。”这是定位理论倡导的核心理念。

        是什么建立了耐克这个强大的品牌呢？并不是因为耐克生产全线的产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋(waffle-sole)。耐克的waffle trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新运动鞋，耐克是最早的“专业运动鞋”。从1974年开始，全新的waffle trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他的运动鞋生产商仿效。借助waffle trainer的畅销，耐克在市场上取得了巨大的优势，耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉，以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。

        耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是安踏应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它需要用一类产品使它的品牌出名。

        在安踏的发展历程中，曾经有过很好的机会可以在某一品类上实现对耐克的单点突破，比如它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是，在短暂的成功之后，安踏随即走上了跟随耐克、全线产品扩张的模仿之路，丧失了这个很好的机会。

        如今，金融危机席卷全球，对体育产业﹑企业有很大的影响，在中国这种冲击并不大。如果能从此次危机中看到机会，依靠公司的科技力量和创新团队，找到属于公司的独特的突破性产品，安踏能够成为行业领跑者指日可待。

        4.2 挖掘心智资源，建立真正的品牌优势 营销大师莱维特曾经讲过：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的法则：企业的目的就是创造和留住顾客。”

        如今体育用品品牌种类繁多，到达消费者的信息呈爆炸式增长，企业只有建立自己的独特的品牌定位才能胜出，即企业必须在目标顾客心中占据一个独一无二的位置。

        显然，如何创造和留住顾客是企业战略的头等大事。

        2006年9月份开始，安踏的口号从“我选择，我喜欢”转变到“keep moving 永不止步”。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点是草根文化。

        在安踏品牌广告中有这样一句话，“让伤疤成为你的勋章”。这句话的灵感来自运动，那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现—而这正是安踏希望传达给消费者的理念。

        配合着新的理念，安踏推出了“keep moving 永不止步”的新品牌电视广告。这一伏笔使人们很自然地建立起中国体育精神和安踏品牌的联系。

        但是，“永不止步”能很清晰的将安踏与其它的体育用品品牌区分开么？李宁的“一切皆有可能”、361°的“多一度热爱”﹑特步的“让运动与众不同”和乔丹的“凡是无绝对”，在价钱相差不大的时候，消费者是否会因为“永不止步”的安踏而去放弃“一切皆有可能”的李宁或者其它品牌的呢？

        所以，安踏在寻求自己独特的产品的同时，要深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘﹑开发目标顾客心智中有价值的认知资源，建立起独特的品牌定位，形成相对其它品牌的竞争优势。从而拉动销售，进一步积累心智资源，增强品牌资产，逐步形成长期的可持续发展的整体优势。

发展战略研究例8

一、云南白药的简介

云南白药（集团）股份有限公司的前身是成立于1971年6月的云南白药厂。公司目前涉足中西药原料制剂、个人护理产品、原生药材、商业流通等领域，药品以云南白药系列和天然药物系列为主，共19个剂型、300余个品种，是拥有两个国家一级中药保护品种（云南白药散剂、云南白药胶囊）、自有产品和技术专利80余项的大型现代化制药集团。

二、波特五力模型

“五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表的题为《竞争力如何塑造战略》的论文中。后于1980 年他出版了《竞争战略》一书，将“五力模型”用于分析行业中的竞争结构和竞争态势，从而为企业竞争战略的制定提供有价值的数据。该模型中涉及的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的竞争激烈程度和行业的获利能力。

1、现有竞争对手的竞争

截至2014年12月，云南白药集团下辖全资、控股、参股企业共19家，拥有以云南白药系列、三七系列和云南民族特色药品系列为主，日化、养生、保健等产品为辅的产品服务体系。云南白药的白药系列受到国家政策的保护，但是非白药系列（原生药材和日化、养生、保健等产品），竞争对手逐渐增多。在云南省范围内的中药制药工业逐渐壮大，在原生药材和保健品的生产上成为了云南白药不容小视的竞争对手；公司近几年推出的日化（洗发水、面膜、沐浴露）、养生产品还未受到消费者的完全认可，市场占有率较低。

2、潜在新进入者的威胁

药品关系人们的生命健康，国家对其生产经营要求较为严格，药品生产企业必须获得相关的许可证及认证才能生产；药品的研发、生产技术难度大，工艺要求高，只有长期的研发投入和生产实践积累才能掌握；药品从投入研发到生产销售都需要大量的资金来支持；对于已经形成品牌知名度的药品，很少有其他药品能与之竞争。因此，由医药行业的性质所决定，进入医药行业要面临政策、技术、资金、品牌等壁垒，相比较其他行业而言，医药行业较难进入，也不容易退出。

3、替代品的威胁

所有的产业都面临替代品的威胁，中药企业也不例外，特别是产品多元化的企业。云南白药的产品分白药系列和非白药系列，白药系列一直以来是公司的主打产品，同时受到国家专利的保护，现在已经形成了良好的品牌效应，具有相同功能的替代品难以打破已有的垄断经营。非白药系列的产品还未发展成熟，还有待提高产品的知名度。因此，白药系列的替代品威胁较为有限，非白药系列的产品替代品威胁较大。

4、买方的议价能力

对于云南白药而言，白药系列产品的买方是有特定需求的人群，而非白药系列的产品则是针对大众，人们有更多的选择余地。公司的白药系列产品受国家专利的长期保护，并且在企业内建立了“五统一”、规范化、有序化的标准，形成了垄断经营的局面，买方的议价能力较弱；对于公司的非白药系列产品还处于成长期，市场占有率和口碑比较低，买方的议价能力较强。

5、卖方的议价能力

对于云南白药而言，原料药和辅料药的供应商就是卖方。目前，云南白药已形成了武定、文山基地+外部供应商统一采购平台，从源头上把控产品原料的供应。武定基地致力于集团公司战略药材品种的栽培技术研究与推广种植，建立有效的药材保障体系；文山有面积达1900亩的云南白药文山三七种植示范基地，是全国首家将GMP要求应用在GAP建设上的种植基地；外部供应商则侧重辅料药的采购，这样的采购平台为云南白药建立了强有力的生产物资供应链，保障了成本优势和生产可持续性。因此，卖方的议价能力较弱的。

三、云南白药发展和竞争战略探析

1、发展战略

（1）多元化战略

多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务。在众多的发展战略中，多元化战略是许多大型的拥有广阔市场发展潜力、较高品牌知名度企业的首要选择。云南白药通过对药品事业部、健康品事业部、中药资源事业部的建立，生产的产品由原来的药品，逐渐向日化、养生、保健品发展，逐步实现了产品多元化；近年来，云南白药通过政府的协调，实现了对一些相关企业的收购，在拓宽了白药市场的同时，也为市场多元化奠定了基础。

（2）创新战略

创新是企业得以发展的原动力。在经济快速发展的时代，没有创新，企业将寸步难行，特别在以药物研发占主导的企业中，创新显得更加重要。不仅要保持企业原有的科研创新能力，还要能在产品上有所创新。到目前，云南白药产品已由原来的“白药系列”和“田七系列”，发展为“白药系列”、“三七系列”和“云南民族特色药品系列”。因此，要保持企业的持续竞争力，就要提高企业的创新能力，在保持传统特色的同时，开发满足消费者需求的新产品。

2、竞争战略

从波特五力模型的分析可以看出，潜在新进入者和卖方的议价能力对云南白药的威胁较弱；现有的竞争者对云南白药的威胁逐渐增强；替代品和买方的议价能力对白药系列产品的威胁较弱，但对于非白药系列产品的威胁逐渐增强。这五种竞争力量加剧了云南白药面临的威胁，我们要采取相应的竞争战略来减弱威胁。

（1）差异化竞争战略

差异化战略是指，企业为了在全产业范围内呈现出自身的独特性，对其提供的产品或服务进行标新立异时实施的竞争战略。针对云南白药具体情况，我们可以采用产品差异化、服务差异化。首先，产品差异化战略。云南白药的白药系列产品凭借其独特的功效，以及多年来人们对其品质的信任，现已成为人们心目中消炎止痛，活血化瘀的代表；非白药系列的产品依据其严格的加工体系、精湛的加工技艺，也受到了人们的青睐。其次，服务差异化战略。云南白药产品的实体销售除了在各大零售药房，还有自己专门的大药房，这些药房不仅提供对自己产品的介绍，还提供专业理疗、药材打粉、健康课堂、养生保健、生活便利、慢性病知识讲座等；现有的微信公众号也为顾客提供了及时、有效的产品信息，方便顾客了解公司动态。

（2）高效的运营竞争战略

云南白药在不断深化产品、品牌、市场三大转型调整地同时，努力提高自身在生产运营方面的优势。在产品的研发方面，探索多种创新研发模式，通过对外引进和自主开发不断充实新品储备，注重研发梯队建设，研发体系不断完善；在原材料的采购方面，以多种形式与农户或种植公司合作，确保药材供应数量与质量，同时关注药材产地，选择性收购，控制采购成本；在产品的生产方面，引进先进的技术和生产设备，提高生产效率，并严格把控产品质量；在产品销售上，调整产品结构，构建媒介传播互动营销矩阵，试水o2o模式，希望建立白药的新零售营销模式。公司不断强化管控能力、优化资源配置，用优质的服务来提升平台价值，用有效的管控提升运营效率。

参考文献：

发展战略研究例9

开展人才发展战略研究，必须顺从人才发展战略的自身规律和本质要求，采取扎实有效的措施，稳步实施，积极加以推进。

(一)我区人才发展战略的基本要求

1、把人才资源作为战略性的资源予以高度重视。随着经济全球化进程的进一步加快，新科技革命的迅猛发展，世界资源开发的重心逐步由物力资源向人力资源转移，人才资源已经成为最宝贵的第一资源。当今和未来的综合实力竞争，说到底就是人才的竞争，谁拥有更多更好的人才，谁就能在竞争中取得主动、赢得未来。实施人才发展战略必须引起领导的高度重视，做到思想到位、认识到位、措施到位，齐抓共管，形成合力。

2、把发展作为人才工作的出发点，形成人才优势。发展是第一要务，实施人才发展战略必须使人才状况适应经济社会发展的需要，纳入经济社会发展的总体布局。要通过长期不懈的努力，形成一个区域优势，通过人才主观能动性发挥，吸引资金项目和其它人才，实现经济增长方式由资金项目主导型向人才主导型转变。虽然由于区位、自然等方面的原因，在我区要实现人才全面主导经济社会发展的可能性不是很大，但要力争在比较多的方面，至少在某些优势领域上能起主导作用，形成有明显特色和强大竞争力的产业，进而带动经济社会的全面发展。

3、把创新人才工作机制和环境作为战略性措施予以考虑。实施人才发展战略，必须创新人才工作机制和环境，健全人才工作组织领导机构，做到有人管事、有强大的力量抓人才工作。要大幅度增加对人才工作的投入，做到有钱办事，有足够的钱办要紧的事，打破人才成长的常规，实现大的提升，力争在人才的数量、质量以及人才工作的机制和环境上有突进式的发展。要把人才置于优先发展的位次，采取超乎寻常的战略举措，加以重点攻关，从而推动经济社会的快速发展。

(二)我区人才队伍建设现状

1、人才总量不断增加。到2004年底，全区共有中专以上学历或初级以上职称人员11745人，比2000年增加1842人。其中国家机关工作人员1448人，事业单位管理人员和专业技术人员4462人，企业单位管理人员和专业技术人员5835人。

党政人才、经营管理人才、专业技术人才三支队伍各有特点：

（1）党政人才队伍。总数395人，学历结构相对较高，年龄结构相对较大。大专以上学历占88.4%，分别是事业专业技术人才、企业经营管理人才的1.69倍和4.1倍；平均年龄41.5岁，35岁以下的分别比事业专业技术人才、企业经营管理人才少36.04和22.04个百分点。另外，女干部、非党干部分别占13.23%和3.3%。（结构情况见表一）

党政人才队伍学历、年龄结构表表一

分类合计学历年龄

研究生大学大专中专以下35岁以下36至50岁50岁以上

总数3952141206466728939

比例0.535.752.211.616.9673.169.87

（2）企业经营管理人才队伍。总数5835人，占人才总数的49.68%。企业经营管理人才队伍文化素质总体比较低。大专以上学历占21.94%，分别是党政人才和事业专业技术人才的0.25倍和0.42倍，中高级职称比事业专业技术人才队伍少5.77个百分点。年龄较党政人才少22.21个百分点，较事业人才多11个百分点。由此可见，我区一些企业对人才的吸引力比较弱，人才整体结构比较差，人才引进难、留住难已成为企业发展的制约因素之一。（结构情况见表二）

企业经营管理人才学历、职称和年龄结构表表二

分类合计学历职称年龄

研究生大学大专中专以下高级中级初级35岁以下35至50岁50岁以上

总数58353039774554381337446022762975584

比例5.216.7478.060.6522.9176.44395110

（3）事业单位专业技术人才队伍。总数4462人，占人才总数的37.99%。大专以上学历占52.51%，中高级职称人才占29.33%，35岁以下人才占53%，人才结构明显好于企业经营管理人才，特别是一些高层次人才多数集中在事业单位，说明我区经济社会发展仍较慢，人才发挥作用的平台比较少。（结构情况见表三）

事业单位专业技术人才学历、职称和年龄结构表表三

分类合计学历职称年龄

研究生大学大专中专以下高级中级初级35岁以下35至50岁50岁以上

总数446210703163121181921663260723641786312

比例0.215.7436.5747.492.2327.170.6753407

2、人才整体素质不断提高。到2004年底，全区共有大学本科学历约1263人，占人才总数的10.6%，比2000年提高了2.1个百分点，有高级职称人员230人，占人才总数的0.2%。享受国务院特殊津贴的1人，被列为“市111人才工程”高级人才8人，“市111人才工程”后备人才29人。2001年以来，已引进各类专业技术人才300多名，博士后2名。

3、人才创业环境不断优化。近年来，我区陆续出台《关于实施新世纪人才工程的决定》、《关于加快人才引进的若干规定》、《关于进一步加强专业技术人才队伍建设的若干意见》、《普陀区优秀专业人才管理办法》等多项规定，建立外地工作的普陀籍人才库和人才引进的绿色通道，在人才落户、经费补助、技术要素参与分配等方面作出了明确规定。加强人才创业载体建设，抓好博士后工作站、海洋高科技园区等一批创业基地建设，以产业企业和创业基地集聚人才，人才引进的广度和深度进一步拓展，集聚能力进一步加强。

4、人才服务体系不断完善。建立了区级人才交流市场和民营人才中介机构，人才市场体系框架初步形成，并向信息化、网络化方向发展。人才市场服务功能日趋完善，服务领域由行政企事业单位扩大到整个国民经济，服务对象扩大到各级各类人才，包括乡土人才，工作方式由行政调配为主转向人才预测规划和市场配置人才资源。

5、人才作用不断显现。“十五”以来，列入区级科技项目达149项，列入市级以上科技项目97项，获得市级以上科技进步奖15项，争取省和国家科技项目经费2010万元，比“九五”增加3.1倍。

（三）我区人才队伍建设存在主要问题及原因

1、人才总量相对不足，整体素质偏低。我区人才拥有量11745人，占全区总人口的3.6%，年均增速2％左右，人才所占比例和年均增速均低于全省、全市平均水平。人才总量储备严重不足，缺口较大，难以满足我区经济社会发展的需要。主要是由于我区高新技术产业发展滞后，一些企业经济效益差，专业技术人员报酬不高，缺乏人才吸纳的主体。

2、人才结构和布局与经济社会发展不相适应。从人才结构看，传统专业型人才比较多，新型实用型人才相对较少。党政人才队伍中，文秘、党政管理、人事管理类人才比较多，熟悉经济、外贸、旅游、WTO规则、金融财政等方面知识的人才较少。事业单位中，教育、卫生系统专业人才占60%以上，城建、规划、旅游、环保、信息技术等专业人才较少，教育、卫生系统在全国、全省有名气的名医、名师也很少。企业单位中，电子、机械等传统工业以及财务、行政管理等通用专业人才相对较多，电子信息、港口、船舶修造、海洋生物工程等专业人才奇缺，尤其是具有现代管理理念和战略眼光的复合型企业经营管理人才缺乏，这种结构状况难以适应我区经济社会的发展。在人才分布上，经济发达乡镇、区属单位的人才资源相对较为丰富，经济欠发达的海岛偏远乡镇人才数量比较少。在人才层次上，一般性人才相对比较多，领导管理人才、特殊业务人才及复合型人才明显不足。

3、人才机制不够灵活，管理滞后。去年以来，我区推行了事业单位机构改革，出台了一系列的政策措施，但从目前运行情况看，多数单位在人才配置上仍带有计划经济的配置色彩，没有从根本上冲破以市场配置岗位的需求，特别是没有盘活现有的专业人才，出现岗位配置不当，部分专业人员学非所用、专业不对口，导致人才使用效益低下，人才的潜能没有得到充分发挥。同时，分配制度不活，大锅饭、温饱型现象依然存在，收入分配档次没有真正拉开，难以有效调动各类人才的积极性和创造性。

4、高层次创新人才少，外流严重。全区高级专业人才占人才总数的1.96%，市级学科带头人占人才总数的0.26%，这说明我区高层次专业人才数量较少。同时，受海岛客观条件的影响，科技人员待遇不高，人才聚集仍有一定难度，不但外地人才引进困难，而且现有本地人才外流现象严重。据统计，近三年，我区教育系统骨干教师和卫生系统中高级医务人员辞职、外调经济发达地区的有100多名。

5、集聚人才的综合环境有待改善。我区引进人才难、留住人才难,除人才待遇低因素外，最重要是综合环境比较差。产业环境上，我区经济总量小，人才发挥作用的平台少，吸纳和集聚人才的能力不强。人文环境上，用人单位对人才工作重视不够，对人才关心不够，对科技和人才工作的宣传也不够，群众对人才工作和人才政策知之甚少，尊重知识、尊重人才的社会氛围还没有真正形成。物质待遇上，我区与经济发达的地区相比，在工资、福利待遇等方面存在较大差距。

二、我区人才发展战略的基本思路

（一）基本思路

以“三个代表”重要思想和党的十六届四中全会精神为指导，按照党管人才要求，积极实施人才强区战略，抓好人才的培养、引进和使用三个环节，创新机制，优化结构，合理布局，扩大人才总量，提高人才素质，努力建设一支以党政人才、专业技术人才和企业经营管理人才为重点的人才队伍，为我区经济社会发展提供强有力的人才保证。

（二）战略目标定位

通过几年努力，力争把普陀区建设成为高层次人才柔性流动的流向地，周边地区人才聚集的高地，各类人才创业的乐园。

1、按照产业发展的特点，引进和培养各类人才，使人才总量有较大幅度的增加，人才结构能适应经济社会发展的需要，人才队伍素质明显提高，在旅游、水产品加工、临港工业、船舶修造等主导产业上形成人才优势。

2、人才使用、培养、引进、流动、激励、保障等机制和政策比较健全，各类人才能发挥较好作用。

3、人才创业、发展和人文等环境良好，尊重知识、尊重人才成为一种社会时尚，人才集聚功能有较大增强。

（三）人才结构特征预测

1、人才总量需求预测。考虑到经济社会发展的需要，到2010年，全区人才总量达到2万人，比2004年净增8255人，加上这6年中因人才退休等减员需要补充1000多人，约需增加人才共9200人，平均每年需补充人才1500名左右。

2、人才队伍素质预测。2010年，我区按规划将基本实现现代化，根据省统计局提供的《浙江省县域基本实现现代化指标体系》要求，届时每万人拥有大专以上文化程度的人数要多于250人。考虑到近年来，我区人口连续几年出现负增长，预测到2010年全区人口约为33万人，要求人口中大专以上文化程度的人数至少为8250人，预测到2010年人才总量达到2万人，即到2010年时，我区大专以上文化程度的人数至少达到人才总数41.3%，比2004年时的37.6%提高3.7个百分点。

3、人才结构目标预测。这里的人才结构指专业技术人员的专业技术职称结构，到2010年使我区专业技术人员的高、中、初级职称结构趋于合理，方法主要是提高中、高级人员的比例，中、高级职称人员比例分别由2004年的26.8%、2.4%分别提高到2010年的28%和3.0%，职称结构比由2004年的1：11：29，提高到1：9.3：23，使高层次、高学历人员随着经济的发展得到提高。

4、人才分布目标预测。根据目前人才在一、二产业分布比重较低、区域分布不够合理的实际，结合我区经济社会发展的特点，应调整人才分布结构，重点调整人才在一、二产业和偏远乡镇的比重，使人才分布结构更趋合理。

（四）战略重点

1、党政领导人才队伍建设。党政领导人才是我区人才队伍的重要组成部分，必须以加强执政能力建设为重点，注重区、乡镇（街道）副科级领导干部队伍建设，形成科学决策能力、综合分析能力、开拓创新能力强，结构合理、素质较高的领导干部队伍，以适应经济社会快速发展的需要，使党政领导人才的平均年龄从41.4岁下降到40岁以内，大学本科学历由37.7%提高到50%。同时，加强后备干部队伍建设，使全区后备干部的数量每年保持在400名左右，其中正科后备干部100名左右，副科后备干部300名左右，女干部不少于60名，非党干部不少于40名。

2、专业技术人才队伍建设。调整专业技术人才结构和分布，培养和引进各类专业技术人才，到2010年专业技术人才达到1.8万余人，每万人口的人才占有量达到全市平均水平，以适应经济社会发展的需要。重点是培养和引进各类高层次专业技术人才（学科学术带头人）。今后几年，引进各类高层次人才50名，各学科技术领域要结合各自发展的主攻方向和重点任务，创造条件，使中青年骨干能承担重任，使青年人能迅速健康成长，逐步造就一支素质高、结构优、后继有人的学术技术骨干队伍。从我区产业发展的特点出发，着力培养一批海洋经济高级人才，渔农业、工业方面的学术带头人，旅游、贸易方面的综合型专业技术人才。

3、企业经营管理队伍建设。企业经营管理者是企业发展的领头羊，要以提高综合素质为重点，着力把企业经营管理者培养成思想觉悟高、经营能力强、掌握现代管理知识和信息技术、善于驾驭企业的复合型人才，逐步培养和造就一支职业化、现代化和国际化的懂专业、会经营的优秀企业家。经过几年努力，形成结构合理、综合素质高的企业经营管理队伍。在规模以上企业都建立企业经营人才后备队伍，在企业经营管理人员中逐步实行职业资格制度，企业经营管理者拥有职业资格证达到50%以上。

4、渔农村实用人才队伍建设。加强渔农村实用人才队伍建设，是解决“三农”问题的关键，要在渔农村建立各种形式的科技示范户，帮助渔农民掌握种养技术，特别是帮助失地农民、双转渔民掌握渔农实用技术，使其成为“土专家”、“田秀才”，尽快形成渔农村实用人才群体。

三、我区实施人才发展战略的措施和办法

1、更新观念爱人才。加快普陀经济社会的全面发展，必须把人才队伍建设作为全区各级党委、政府的一项重大而紧迫的任务，摆上重要议事日程，切实更新人才观念，真正使人才资源变人才优势。一是树立“人才资源是第一资源”的观念。按照“科学技术是第一生产力”的要求，牢固树立“抓人才工作就是抓经济工作”的思想，大力发展“人才经济”，把人才发展作为各级政府和部门工作的重中之重，采取有力措施，实现优先发展。二是树立“人才资本优先投入”的观念。加大政府对人才引进、培养和奖励的经常性投入力度，鼓励和支持企业自主投资、自主开发人才，建立高新技术人才创业风险投资基金，积极引导其它社会投资，逐步实现人才资本投资主体的多元化。三是树立“大胆使用青年人才”的观念。高度重视青年人才的培养和使用，坚决破除论资排辈、求全责备的旧习，不拘一格选拔、使用青年人才。尽快制定切实可行的培养选拔政策，促进优秀青年人才不断脱颖而出。四是树立“不求所有、但求所用”的观念。打破人才地域和身份的界限，鼓励人才“柔性流动”，坚持引人和引智相结合，通过客座教授、特聘专家等多种形式，吸引高层次优秀人才为普陀经济社会发展服务。

2、整合资源揽人才。一是盘活现有人才资源。企事业单位是我区各类人才的主要集中地，占人才总数的87.6%，要摸清现有人才岗位情况，优化岗位设置，根据社会职能、经费来源的不同和岗位工作性质的不同，建立符合不同类型特点的企事业单位人事制度模式，真正做到专业人才专业对口、学有所用，发挥专业人员的积极性和创造性。二是要积极引进各类专业人才。要针对我区专业人才分布的特点，重点引进工业、旅游、渔农业等专业人员，要积极引进大中专毕业生充实到乡镇工作，提高乡镇人员的素质。引进的重点对象是本地籍的优秀大中专毕业生，对引进的本地籍的优秀大中专毕业生要给予与引进的外地大学生同等的待遇。要积极引进既有丰富理论知识，又有一定实际工作经验，既精通专业，又具有行政管理才能的复合型人才。要把国内外人才智力的引进，特别是中高级人才的引进，纳入全区经济社会发展的总体规划，列入各级各部门的任期目标，纳入各级领导班子“一把手”的考核内容，真正把人才引进放到与招商引资同等重要的位置上对待，努力做到引进在职人才与退职人才相结合，引进落户人才与短期人才相结合，引进科班人才与乡土人才相结合，突破区域界限，广纳人才。要与相关高校建立特定专业人才合作关系，在一些劳务输出地区建立劳动力供应基地，定期组织专业性的异地人才、劳动力交流大会，避免供求不对路的盲目性，加强引才的针对性和实效性。三是抓好人才市场建设。要建立和完善区级人才市场体系建设，强化和完善社会化服务功能，降低交易成本，为企业吸纳各类人才提供便捷条件。要健全人才市场机制，通过市场化动作，积极吸纳社会资源共同参与，提高人才资源配置的市场化程度。

发展战略研究例10

郝首阳：有关统计资料表明，国外军民融合已发展得日臻成熟和完善。其中高新技术两用化特征最明显，军事装备技术中85%采用的是民用技术，纯军事技术只占15%左右。以第一军事经济强国美国为例，其军事装备技术的军民通用性已高达80%以上，全美有80%以上的科学家和工程师在直接或间接地为美国的国防动员服务。

俄罗斯同样非常注重发挥国防工业对国民经济的带动作用。据有关资料显示，军民两用技术在国防工业中占到70%以上。

除美国、俄罗斯之外，法国、英国、德国、以色列、印度等国家也在大力推进军民技术的双向转移、军地资源的双向利用，大力推进和提高国民经济平战转换的能力和效率，提高国防实力与国防潜力。

记者：为了实现军民融合的制度化、常态化，一些国家在国家立法层面上是如何做的呢？

郝首阳：美国在冷战结束后，为促进武器装备科研生产军民一体化，相继制定《1992年国防工业技术转轨、再投资和过渡法》、《联邦技术专业法》（1997）、《技术转业商化法》（2000）等一系列法律。除此之外，还出台各种条列、规定、计划，细化军民融合发展要求，推动国防建设与经济协调融合发展。

俄罗斯国家推动军民融合发展方法开启于1990年制定的《俄罗斯联邦共和国国防工业“民”法》，之后又于1996年颁布《1995—1997年俄联邦国防工业转产专项计划》，并在1997年对国防工业“民”政策进行调整，将“全面民”调整为“以武器出口促进民”。国家杜马于1998年通过《俄罗斯国防工业“民”法》，至此国防工业“民”以法律形式确定。俄罗斯政府还制定《1998—2000年国防工业“民”和改组专项规划》，对军工企业实行优化改组，使军工企业数量缩减2/3。2001年7月，普京政府批准《2001—2006年俄罗斯国防工业改革和发展规划》。通过这一系列法律法规，确保了对推进军民融合发展的引导。

英国政府在促进军事及民用技术发展中，则是政府制定了一系列政策，着意淡化、弱化军民技术之间的界限。如英国议会科学技术办公室1991年发表《军用与民用技术两者之间的关系》报告，强调加大对“民”潜力大的军用项目的投资力度。1998年发表的《国防多种经营：充分利用国防技术》绿皮书中就指出：加速国防科技成果在国防经济中的推广，从而更好地服务于未来的武器装备发展需要。2001年英国国防部颁发了《面向21世纪的国防科技和创新战略》，提出：构建军民结合、寓军于民的国防科技创新体系已经成为提高英国科技水平和国防竞争力的重要手段。

其余如法国、德国等都为军民融合式发展出台诸多法律、法规。它们基本形成了“以宪法为依据，以军事法律体系为主干，以专项促进立法为推手，以行业法规和政策计划为配套”的四个层级的法制保障体系。

记者：为了实现军民融合的适用性和高效化，一些国家结合各自不同的国情和现状，采用了哪些不同的发展模式呢？

郝首阳：据我的研究，一些国家主要采用4种发展模式。

第一种是以美国、英国为代表的“军民一体化”模式。美国凭借其经济最雄厚、科技最先进、军事最强势的优势，无论从宪法军民一体化发展的顶层体制上，还是构建军事法律体系中，都体现了军民融合发展的核心理念和基本精神，凡对涉及军民互动的相关事宜都在法律条款中作了明确规定。地方大学为部队培养军事人才。特别是在一些重点领域，如武器装备科研生产领域，直接在政府的倡导下把民用技术以商业化形式转移到军工领域，推动国防科技与民用科技相互结合，即依靠民间科技力量大力发展军民两用技术，确保了军事技术水平与民用工业技术水准在兼容发展中双提高，收到事半功倍的高效率。

第二种是以俄罗斯、印度为代表的“先军后民”模式。俄罗斯利用其国防工业强大的生产和科研潜力，使国防工业成为不断向国民经济提供先进技术的源泉，大量生产品质优良和富有竞争力的民用品，而且还利用军工企业的两用技术加速对军工企业的结构改造与促进，缓解当时面临的现实民需不足民用落后之矛盾，其根本也是由国情决定的。据有关资料显示：许多技术如微电子技术、光电器件、计算机和雷达、核技术等，都属于两用技术。

第三种是以德国为代表的“以民掩军”模式。德国是第二次世界大战的战败国，发展国防科技工业在政治上就受到很大限制，不允许有官办的专业从事武器装备生产工厂，它们就凭借政府扶持，建立以私营企业为主的军事工业。即通过独特的寓军于民战略，利用军民两用技术，进入国防领域使其国防科技工业的竞争力并不低于其它发达国家。

第四种是以以色列为代表的“以军带民”模式。以色列举全国之力，优先在军事技术与装备上寻找优势领域，跃进世界先进行列，如其制导技术，以其辐射、带动民用工业技术，以这种独特军民融合，相互促进使国家整体工业水平跃上台阶，成为工业发达国家。

记者：郝主任，请您根据我国所处的国际环境和我国自身国情，谈谈我国军民融合的客观必然性。

郝首阳：国际上从美国对伊拉克的战争现实，以及西方各国战争的谋略和实战演练看，现代战争已大相径庭于传统战争，它模糊了战争前方和后方的界限，高新技术的制导和立体快速反应，使对方几乎所有目标都处于战略前线。我们也只有聚目发展前沿，加强探讨国防动员路径，做好军民结合、平战结合，寓军于民、军民融合，全面提升国防动员力量，从思想理论上和体制改革上创新，付诸于实践创造，才能适应新时代下的新要求，创造新成绩。

从国内来看，近些年我国各类自然灾害等突发事件急剧增多，它的突发性特点大大超出正常社会秩序和人们的心理惯性，会瞬间致使各种经济体及人员措手不及。面对这种情况，只有从体制上落实好军民融合式发展，形成一种高效和有预案、有准备的军民融合发展体系，才能两者之间取长补短、相互补充、彼此通用，在整合资源优势和人力优势的前提下，做好应急救援与救助，使国家财产损失和人民生命损伤降到最低限度。

当前，我国的深化改革正处在促进“经济方式”转变的关键期，国防经济的深化发展对国民经济的依赖性显得越来越强，国防和战争及救援的损耗、补给、保障都在“军民”之间进行着更大范围、更宽领域、更深层次的不可回避的协作与融合。同时，国防的需求又必然对经济发展提出新要求，而在国民经济的经济发展方式的转变中，更能对国民经济起到引导、调节、刺激作用，某种程度上，对促进我国国民经济加强转型发展，又好又快增长，能起到助推作用。

记者：新中国成立以来，党的三代中央领导核心对国防与军队建设道路都进行了深入的理论和实践探索。上世纪50年代，提出“军民两用”思想。他在1956年发表的《论十大关系》中，提出了正确处理国防建设和经济建设关系、军工企业生产实行军民结合的思想。改革开放后，邓小平又提出国防建设要实现“军民结合、寓军于民、大力协调、自主创新”的指导方针。这些都传承着寓军于民、军民融合的思想。随着改革开放的深入，又与时俱进地提出坚持“军民结合、寓军于民、大力协同、自主创新”的指导方针。进入新世纪，以为总书记的党中央，结合新的要求与时代特点，提出“走出一条中国特色军民融合式发展路子”的鲜明战略思想，这是对历史经验的提炼和升华，是一种充分考虑中国国情的正确指导思想。郝主任，请您谈谈以科学发展观为指导，统筹“军民融合”的发展思路。

郝首阳：科学发展观第一要义是发展，军民融合发展就是要实现在宽领域、高层次、深程度上把国防现代化与经济现代化建设紧密结合起来。科学分析在全球化背景下我们面临的机遇和挑战，从一个整体科学体系谋划军事与经济发展的思路。从全面协调可持续的基本要求看，军民一体化，就是要发挥两方面各自的优势，实现各种资源优势的交流、融合，在两者之间架设起一个桥梁，使生产力和战斗力相互转化与传递。在静态的潜心研发与动态的信息传递上相互支援与借鉴，形成相互牵引、相互补充、相互激励的良性传运机制，促进我国经济实力与军事实力全面提升，长远发展。从统筹兼顾这个根本方法来看，就是要站在顶层的高度视角思考、考虑问题。在仔细分析各自差异规律的基础上，通过全局调控、科学规划，使彼此相互有机协调，实现整体功能大于局部之和，从而实现整体的有机联动、凝聚效应，推动整体发展跃上新台阶，实现质的升华。从新中国成立以来特别是改革开放以来我国军民融合所探索的实践看，军民融合，优化接合，能产生巨大的经济效益和社会效益，如我国在航天、电子等工业基础领域取得的瞩目成就，就是在发展国防建设中奠定和发展起来的。

记者：郝主任，请您谈谈如何充分发挥社会主义市场经济优势，促进“军民融合”发展进程。

郝首阳：社会主义市场经济制度差异于西方经济制度。它以公有制为基础，追求共同富裕的目标，具有强有力的宏观调控优势。在当前推进军民融合中，要充分发挥这一优势。从现代军事企业发展的印证看，国家经济实力本身就是国防实力强大的重要体现。公有制的雄厚经济基础，为军事经济的强大提供了保障；国民经济的发展，又为全面建设小康社会，改善和提高人民生活水平和质量提供技术支撑。国家凭借这样的实力宏观调控，能够做到协调两者关系，实现尽量减少和降低两者矛盾，把有限资源合理配置到两者之中。当前乃至今后一段时期，我国经济正处于深化经济发展方式转变时期，我们要紧紧把握这条主线，将军民融合纳入整个经济结构调整中，在优化结构中实现双赢，在坚持依靠科技力量和提高自主创新能力上走出新路子。

记者：为实现富国和强军的高度统一，如何厘定“军民融合”的发展目标呢？

郝首阳：党的十七大提出：“国防和军队建设，在中国特色社会主义事业总体布局中占有重要地位，必须站在国家安全和发展战略全局的高度，统筹经济建设和国防建设，在全面建设小康社会进程中实现富国和强军的统一。”我国是世界上最大的发展中国家，亿万人民正在进行着轰轰烈烈的社会主义现代化建设。中国对外奉行独立自主的和平外交政策，中国的崛起不会威胁他国，但经济的振兴需要国防事业的坚强保障，而国防事业的强大又是建立在经济发展的基础上，所以，中国走军民融合式发展之路，必须充分考虑富国和强军的统一，两者不可偏废，要正确处理两者的关系，将两者统筹于战略思考地位。

记者：郝主任，请您谈谈如何确保军民融合的发展方向。

郝首阳：要确保中国特色的军民融合式发展道路，必须坚持四项基本原则。我国是社会主义国家，军民融合的提升，为的是维护祖国的安全，促进世界的和平与发展。中国永远不称霸。在这一进程中，我们始终要加强党的领导。我国建国60多年来取得的军民融合的成就，是在党的领导下取得的。现在进行的现代化建设，也必须在党的领导下进行。坚持党的先锋模范作用，以党的科学执政、民主执政、依法执政凝聚人心，团结力量，加强党对军队的绝对领导，要从党的奋斗目标的高度，统领军民融合式发展路子，设计军民融合式发展战略，凝汇全党智慧，通过国家法律程序，科学制定有关军民融合式发展的法律法规和发展规划、计划，最终实现利国、利军、利民之路。

记者：在探索“军民融合式”发展新路的过程中，我们需要在思想上、观念上进行哪些转变呢？