连锁药店整改报告例1

新医改方案，仅在第三大条，第七小点－“（七）建立健全药品供应保障体系”中，提到药品零售 “……发展药品现代物流和连锁经营……”算起来，也就八个字。除此而外，通篇读来，不见关于药品零售在新医改中的地位作用描述，几乎所有的政策导向都是扶持医疗单位，以卫生体系为主。尤其是国家将大力扶持第三终端和第四终端（社区卫生中心和社区卫生服务站）为主，从体系建设、药物采购、药物选择、费用配套、报销规定都是有利于医疗单位和系统，药品零售彻底被边缘化了，药品零售没有其产业定位，政府补贴医疗机构，使得，药品零售没有了竞争力。

药价政策不利。

此外，我们从方案中还可看出，国家将彻底改革药品价格形成机制，明确规定：“对仿制药品实行后上市价格从低定价制度活下来，抑制低水平重复建设。推行在药品外包装上标示价格制度。严格控制药品流通环节差价率。”我们知道，药店销售的药品绝大多数是老药、普药和新普药，从低定价还要明确标示在外包装盒上，这一政策的直接结果就是目前药店如火如荼进行的主推高毛利产品将寿终正寝，难以为继。

从哪个方面来看，这些医改方案对零售连锁药店都不是利好消息，那么医改后的连锁药店如何杀出重围，在医改的重重包围中活下来呢？笔者提出对策供各位同行思考：

二、连锁药店突围医改影响的思路

1、加快连锁化步伐

我国的连锁化率并不高，尤其是加快扩张的速度和步伐，包括吸引更多的加盟店加入进来，扩大影响中小城市和偏远地区、连锁药店应该乘机扩大销售、扩大门店数、扩大区域、扩大连锁经营国家是鼓励的。提高连锁六统一或者七统一的水平，依靠规模和规范管理取胜。

2、多元化应对社区医疗市场的零差旅、医保基本药物全额报销等

连锁药店，多元化成为必然的和无奈的选择，不是做不做的问题，而是怎样做多元化的问题、未来国家新医改限制的是基本药物的价格和使用数量、以及报销规定，而食品、保健品、器械、药妆品则不在限价和控制范围内，因此可以从这方面寻找突破口。零售药店如果在社区，就必须依靠零活、服务好、品种齐全、便利取胜了，否则较难和社区卫生中心和社区卫生服务站抗衡。

当然还有一个选择就是推出社区商圈，但对于以社区便利店为主要业态的药店，退出显然是有成本的，也非易事。

3、加入采购联盟

医改方案多次提到：严格控制药品流通环节差价率，加上新的定价制度的施行，预示着渠道必将越来越短和扁平化，一步到终端成为必然选择，对于中小连锁药店来说，就是要通过采购联盟一步到终端，因此加入联盟成为不二选择。

连锁药店整改报告例2

2011年5月5日，中国商务部正式对外了《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》（以下简称 “《规划纲要》”）。《规划纲要》明确了药品流通行业发展“十二五”时期的总体目标和主要任务：加强行业布局规划，健全准入退出制度；完善药品流通体系；发展现代医药物流提高药品流通效率；促进连锁经营发展；健全行业管理制度；加强行业信用建设；统筹内外两个市场形成开放竞争的市场格局；加强行业基础建设。

《规划纲要》特别强调到2015年药品连锁销售百强企业销售额占零售销售总额60%以上，连锁药店门店占所有零售门店2/3以上，并鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械和健康服务等多元化经营。

行业发展现状

根据商务部2 011年的《规划纲要》数据显示，2009年全球医药市场实际销售额为7730亿美元，同比增速为7%，预计到2015年全球药品销售额将达到1.2万亿美元以上，年均增长8%左右，全球药品流通行业集中度和流通效率将继续提高。

新兴药品市场（亚洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市场）增长最为强劲。根据Deloitte全球“零售业250强”报告，主营业务单一为药店的企业，均进入全球前十位药品零售企业。其中，来自美国和德国的各有三家，来自加拿大的有两家，来自香港和英国的各有一家，而占据全球零售药品企业前三强位置的企业皆来自美国。随着新兴药品市场的发展，这一格局将发生改变。

由于美国医药零售行业发展成熟，其发展途径和模式具有一定的借鉴意义。据美国连锁药店协会（NACDS）公布的数据显示，2009年美国药品零售终端市场总规模为2688.79亿美元。美国医药零售连锁率达到40.5%，药店（drugstores）作为美国药品销售体系中最重要的终端，由直营连锁药店（chain drugstores）和独立药店（含加盟连锁， independentdrugstores）组成。直营连锁药店是美国药品终端销售体系中最重要的组成部分。

美国加盟连锁药店在销售规模、开店数量、整体化管理方面同直营连锁药店相比均有较大差距。2010年美国最大的加盟连锁药店edicine ShoppeInternational（美信公司）在美国本土拥有超过600家加盟店（海外400余家），药品销售收入14亿美元，销售收入排名第14，门店数量排名第15；同年，美国最大直营连锁药店Walgreen（沃尔格林）则拥有超过7000家直营门店，药品销售收入438亿美元，销售收入和门店数量均排名第一。

美国零售连锁药店的优越性

美国医药零售连锁的发展证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌）、专业化（采购、配送、销售、管理等）、统一化（采购、配送、信息汇集、广告宣传和员工培训等）、单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而实现集约化、规模化经营的目的。

美国是一个药品生产、销售和使用大国，美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当高的水平。美国连锁药店的经营特点，可为中国药品流通体制改革，发展药品连锁经营，提供可借鉴的经验。

美国实行医药分开，医院一般只设住院药房不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后到药店取药。参加各种医疗保险的患者，在社会药店可以获得保险公司对处方的支付。这种制度的优越性十分突出，一方面使得医药消费市场更有秩序；另一方面使患者安全用药获得了双重保险：避免因医生与药品处方存在利益关系而衍生大处方问题，造成用药本身的不科学、不安全；患者拿处方到药店购药时，药剂师会先对处方进行评估，一旦发现处方存在用药不合理或安全隐患时，药剂师会致电开处方的医生，要求其对处方修改，形成对处方的监督机制。

相比美国市场，中国医药市场近几年的发展速度也是突飞猛进。根据《21世纪药店》报统计，截至2011年底，中国药店总数达到42.3万家，同2009年相比年均增长100%以上，其中零售百强整体规模年均复合增长14.8%，销售总额747.8亿元，近八年复合增长率19.65%，占零售总额39.05%，门店数量和销售占比显著提升。

据IMS Health统计，在过去几年，中国是世界上医药行业发展最快的区域之一。同时，在未来也将保持良好的发展态势，在2020年将超越日本成为全球第二大医药消费市场。

中国医药企业通过联合重组、股份制改造等，加快了医药产业的组织结构调整，企业规模不断扩大。大量医药企业在中国上海、深圳及海外上市，股份制经济产值比重持续上升，国有经济比重逐步下降，其他经济成分进一步增加，涌现出一批销售额超过50亿元的大型医药企业集团，超过10亿元的大型医疗器械生产企业，以及销售额超过20亿元的全国性医药零售连锁企业。

全国七个区块（东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北）各自利用其竞争优势快速发展。华南、西南、华东依靠较高的行业集中度和规模经济优势处于领先位置，西北和华北相对处于劣势，发展潜力仍待发掘。

连锁药店整改报告例3

一、沃尔格林药店发展史

1901

戏剧性的历史成就辉煌，老沃尔格林先生的理想是成为一个伟大的运动员，但在少年时期从事鞋厂的工作，一次意外导致中指骨折，断送了这个宏伟的目标。历史将沃尔格林先生推向了医药行业，在他16岁时为了周薪只有4美元而进入位于伊利诺伊州迪克森市的何顿药店从事药店工作，但这是一次不成功的工作经历，一年半以后，沃尔格林先生毅然离开了这个里根总统的美丽家乡，当他来到芝加哥后才真正开始了一段可歌可泣的医药连锁成功史。年轻的沃尔格林先生在芝加哥河畔沉思一天，为了摆脱对家里的依赖心理，毅然将身上仅有的几个硬币扔向芝加哥河，立志在药店行业成就一番丰攻伟业。

沃尔格林随后凭着无比勤奋的工作态度收到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导，尤其是布拉德先生，因为沃尔格林的第一家药店就是从布拉德先生处收购的。随着知识的丰富和积累，沃尔格林对现行的药店越来越不满意，他发现太多太多陈旧的东西、自满的经营方式！如何提高客户服务的质量？药品如何有效的推广？药店如何有效的展示和传播？如何向客户提供他们真正需要的商品？如何向客户传播药店的真正价值？

老式的药店经营方法根本就无法解决这些问题，根本就无法为客户创造价值，唯一的办法就是重新制定游戏规则！药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份花费6000美元收购了老师布拉德先生的药店，从此开始了一个医药连锁帝国的辉煌历程！他以无疑伦比的精力和勇气开创了一段精彩的、真实的成功教材。

沃尔格林总店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆，但药店却在苦苦经营。昏暗的灯光、残缺不全的商品库、服务态度恶劣.......沃尔格林先生第一次要将他的理念实践化：从药店的设计规划和商品品类的丰富到服务和价格的优化等一系列的调整。通过精细的规划，沃尔格林制定了新的游戏规则：通过新颖、明亮的照明设计为客户提供了一个愉悦、温馨的购物环境；在沃尔格林先生的带领下每一个员工都要适时地向每一位客户问好；货柜走廊率先拓宽营造一个让人舒适的购物空间；商品品类得以优化和丰富，药店首次引入日用百货类商品；商品价格便宜但保证合理的利润；同时沃尔格林先生凭着扎实的专业技术生产出质量过硬的化学制剂赢得了更多的客户。

1909

随着改革的成功，沃尔格林第二家药店开业了。然而随着客户群的扩大，以及竞争对手的效仿，如何保持和扩大竞争优势成为首要问题。

100年前当时的美国药店有一个必备的设备——苏打水供应器！当时美国人一致认为苏打水是对身体健康必不可少的饮料之一。于是药店纷纷在苏打水这一品类下文章以吸引客户，苏打水供应器制作的也越来越华丽，苏打水的内容越来越丰富，添加香料、奶油、冰块等，尤其是夏天清凉的苏打水给药店提供了源源不断的利润！随着秋季的来临，药店纷纷苦等夏季的轮回，沃尔格林先生苦思冥想，最终又一次开创了药店经营的先河！

夏季可以提供冰凉的苏打水，为什么秋冬季节不可以提供热气腾腾的食物呢！

沃尔格林先生的妻子给予很大的帮助，她每天凌晨5点起床，一直忙碌到上午11点，在家里的厨房烹饪出可口食品，从三明治、菜汤、餐后甜点再到各式各样的可口快餐食物。这是药店经营前所未有的创举，沃尔格林药店再一次超越了竞争对手、再一次获得了消费者的认可，客户在沃尔格林药店购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品。正是这种从客户出发的经营理念维系了客户的忠诚度，同时赢得了大量的新兴客户。

1916

沃尔格林成为真正意义的医药连锁药店，门店数量达到9家。

1922

沃尔格林发明了麦乳精混合器，消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通。此时的药店数量已经突破20家，但还是局限在芝加哥地区。沃尔格林药店能够快速扩张得益于：超强的管理团队、现代的商品传播战术和策略、创新的药店包装、合理的商品价格、杰出的客户服务以及高品质的药品和健康服务。

1926

沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业，从第1家到第100家花了25年。

1927

沃尔格林发行股票，当时100美元的投资相当于2004年的785亿美元。此时沃尔格林药店数量已经达到400多家，同时它也成为跨区域的连锁药店，纽约、佛罗里达等重量级的市场都有沃尔格林药店的身影。沃尔格林药店已经成为全美第一大连锁药店，人们的约会词已经变成：“在沃尔格林药店喝杯苏打水等我吧！”一个企业改变了人们的生活习惯，这是多么大的成功啊！

1931

沃尔格林药店一方面提高自身内功，同时采用现代化的广告传播战术大力宣传企业内涵，沃尔格林药店一直都是当地城市报纸广告、广播广告的最大客户。1931年沃尔格林药店不仅召开了规模宏大价值75000美元的运动会，以鼓舞人心提高企业的凝聚力；同时还作为连锁药店第一次尝试了广播广告。

1933

30年代的经济大萧条虽然让沃尔格林药店蒙受一定的损失，但前进的步伐并未受阻！沃尔格林药店还在不断的创新，同时继续加强客户服务质量。1933年沃尔格林帮助芝加哥召开世界展览会，同时有四家门店开业，这些连锁门店采用了高级固定设备、新型的照明技术、以及新颖的颜色组合，这些就是现代药店的雏形。

伟大的企业永远有着强烈的社会责任感，沃尔格林药店在这个经济萧条的时代不仅没有裁员，反而雇佣了数千人的员工队伍，此举赢得了社会和政府的尊重，沃尔格林药店的股票价格不仅没有降低，反而是节节攀升！

1939

在沃尔格林药店事业蒸蒸日上的时刻，老沃尔格林先生在66岁高龄的时候与世长辞，小沃尔格林先生成为公司的第二任总裁。小沃尔格林先生继承了父亲的创新传统，通过强有力的管理手段，在相对的薪水水平下大幅度降低药剂师的工作时间，其它竞争连锁药店要求药剂师一周工作时间在60小时，而在沃尔格林药店只需要40小时。

1943

在第二次世界大战期间，沃尔格林在五角大楼开了一个公益性的大型药店，一直到1980年，该店占地6000英尺，所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会，这个理事会是一个食品服务监察部门。

1946

沃尔格林通过收购墨西哥零售商Sanborn's第一次获得境外资产，但在1984年又将该资产出售给Sanborn's。

1950

战后沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向，沃尔格林药店又一次领先其它竞争对手，开始在美国中西部地区建设自助性开放式的药店以取代柜台性服务的药店。到1953年沃尔格林已经成为全美最大的自助性购物零售商业。

1960

沃尔格林进入波多黎各市场，当年沃尔格林收到了第1亿张处方单，这远大于同期的其它药店。

1969

沃尔格林三世成为公司的第三任总裁。

1975

随着沃尔格林药店不断改革和创新，到1975年已经拥有633家药店1500多个药剂师，每年处理处方单达到3000万张，是1962年750万张的4倍。沃尔格林的销售额达到10亿美元。

1981

位于爱河华州迪茂伊市的5家沃尔格林门店第一安装了具备网络联通功能的计算机系统，这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联系在一起的关键起步。

1982

隔天取相服务在沃尔格林所有药店成为标准服务。

1984

沃尔格林在芝加哥新开第1000家门店，从第100家到1000家花了58年。

1992

沃尔格林新开第一个汽车流动药房。

1994

沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业，从第1000家到2000家花了10年。

1997

沃尔格林采用最新的内部通信系统Intercom Plus，所有的门店真正能够做到资源共享，成为一个有机的整体。这样使得药剂师可以更好更快的为患者提供处方咨询服务，也使得沃尔格林成为行业内的领袖。

1999

Walgreens.com作为沃尔格林的一个全新的、服务完善的电子商务平台开始运营，它可以给客户提供更方便和更隐秘的购买药品和健康护理产品。此外该网站还为所有客户带来梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息。同年沃尔格林三世退休，丹尼尔成为第四任董事会主席。

2000

沃尔格林第3000家直营门店开业，从第2000家到3000家花了6年。

2001

沃尔格林成立100年纪念。

2002

沃尔格林成为第一连锁药店在所有门店药品陈列中提供多语言的标识服务。直至今天，沃尔格林的药品标签有14种语言版本：阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越兰语和英语。

2003

沃尔格林第4000家药店在加利福尼亚州开业，从第3000家到4000家仅仅花了3年时间，同年丹尼尔退休，伯尔尼诺成为第五任董事会主席。

2005

沃尔格林药店并不满足现有的地位，为了保持门店数量、销售额、利润的优势，沃尔格林药店以每年新开425家药店的速度快速扩张，2005年总店数达到4953家，遍布45个州，而我们知道美国总共才50个州，预计2010年达到7000家药店。

如此庞大的系统没有现代科技的辅助无论如何都无法正常运转的，事实上，沃尔格林药店是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。它是一个让人真正尊敬的企业，也是连锁药店的榜样。

2005年沃尔格林药店处理了4亿9千万张处方单，较2004年增长了10％，已经远远超出了其它连锁药店；在沃尔格林药店周围两英里范围内住着1亿2千5百万人，占美国3亿总人口的40％，每天约有440万人进入沃尔格林药店购物，人均消费约25美元左右，日均约1.2亿美元的销售额。

沃尔格林药店的员工总数达到17万9千人，其中有4万7千6百人属于兼职，每周工作时间30个小时。

二、沃尔格林药店运营分析

1、销售结构分析——多元化发展

沃尔格林药店自古以来就是倡导商品多样化的鼻祖，从炒锅到食品再到化妆品，沃尔格林药店无不是独领风骚，它作为领袖一直在引导人们的生活习惯，这就是伟大企业和一般企业的区别所在。

当然美国的任何一个连锁药店都规避不了处方药的销售问题，美国作为医药分家的国家，药店处方药销售占有举足轻重的地位，沃尔格林药店处方药销售占据了总销售额的60％以上，而且最近三年每年增加1％的份额。

沃尔格林药店的大众化商品种类齐全，日用品、食品、饮料、化妆品、洗相服务等，尤其是洗相服务更是别具一格，首创网上洗相服务，沃尔格林药店的客户可以通过因特网上传相片，并在1个小时后在最近的沃尔格林药店取到相片；当然这项客户服务很快被一些连锁药店学习，尤其是CVS，可以说CVS是最好的一个模范者、跟随者。

因此沃尔格林药店与排名第二的CVS药店销售不同，CVS太过专注处方药的销售，CVS的处方药销售额占总体销售的70％以上，大众化商品（含美容护肤产品）的比例约为20％，从某种意义上来说，CVS是一个在处方药零售领域执着发展的药品零售商，然而即使这样，CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林药店6000万张；沃尔格林药店更具百货商品性质，注重多样化发展，服务更加家庭化，事实上，沃尔格林药店也的确是全球最大的食品和药店零售商之一。

2、利润分析——单店销售冠军

从上表中可以看出沃尔格林药店的净利润率维持在3.5％左右，每年略有增长，从2002年起每年都有400多家新开药店，同时也有少量的销售不佳的药店关闭，这样就确保每年单店的总销售额都在提升！而CVS的净利润率却低于沃尔格林药店，基本维持在3％左右，尤其是2005年，沃尔格林药店净利润率比CVS高0.7％；从单店角度看，沃尔格林药店单店面积比CVS大，平均销售850万美元，而CVS药店单店平均销售750万美元，比沃尔格林药店整整少了100万美元。沃尔格林药店开店是非常谨慎的，非常关注每一个药店的单店盈利水平，无论是单店的营业面积还是商品品类都大于竞争对手，以及药店的选址也是尽量在街道拐角处，方便客户进出药店，争取客流量最大化。

3、品牌传播分析——药店也需要品牌

沃尔格林药店在自身品牌的传播方面投入较大，这是该药店经营的传统，从创业初期，老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了。从2003年到2005年沃尔格林药店的广告费用分别为：1.74亿美元、2.31亿美元、2.6亿美元，分别占总销售额的0.5％、0.6％、0.6％。可见连锁药店作为一个企业同样需要进行品牌建设，虽然拥有众多的终端门店，已经能够吸引很多眼球，但广告终端门店的包装传播还是不够的，将连锁药店的品牌植入到老百姓的心理是沃尔格林药店孜孜不倦的追求。在品牌传播这一点上，CVS等美国其它连锁药店却较为忽视。沃尔格林药店的品牌传播由来已久，从最早在芝加哥创业的时候，久注意宣传自己，传播自己的商品品类、价格、服务等，后来传播的方式也更多更丰富，如通过在大学设立沃尔格林奖学金等慈善活动传播沃尔格林药店的品牌。品牌建设的结果是客户的忠诚度越来越高、客流量越来越大，销售的机会越来越多，通过合理的销售推广，客单价越来越高！

4、药店定位分析——别具匠心的药店定位分类

让我们看看沃尔格林药店十年来所发生的变化吧。

十年期间药店总数量增加了3000家，平均每年增加300家；美国是四个轮胎上的国家，考虑到这一国情，沃尔格林药店在设计上非常人性化，大多数药店都设有免下车购物窗口，其比例增加了3倍；照相洗相永远是美国人生活中必不可少的一部分，沃尔格林药店做了最大的努力满足人们在影相方面的需求，几乎所有药店都可以做到1小时取相；为了服务夜间购药的客户，24小时营业店的比例增加了1倍。正是根据国情、客户需求而规划的药店分类，不仅节约了运营成本，同时还满足了客户的需求。

每个药店既相互独立又是有机的结合体，在每一个环节为消费者考虑：药店的品类、营业时间、购药方法等。为了方便客户购药，沃尔格林药店还设立了三个邮购中心。

另外从每个药店的物权关系看，约18％的沃尔格林药店的物业所有权属于公司，其余药店都是采用租赁方式，每年沃尔格林药店需要上交的租金约1.3亿美元，从目前的租约来看，至少在未来5年内，租金会维持在这个水平。正是由于沃尔格林药店有着更多的固定资产，因此它能够带来更多的投资回报！

5、规模扩张——稳中求胜

在沃尔格林药店的发展史上，我们很难发现它采取过大的并购行动，而是一直靠自己开新店的模式，将沃尔格林的纯正血统传承下去。沃尔格林药店保持着每年新开400多家药店的发展速度，力争到2010年药店数量达到7000家。沃尔格林药店对每一家新开药店的选址是非常谨慎的，通常会选择在街角处，方便客户到达。通过这样稳步发展的策略，沃尔格林药店每个单店的运营质量都保持在比较高的水平，它的整体现金流也比较充裕。

在规模扩张上面，CVS和沃尔格林药店完全两样，CVS是美国以并购整合为特点的超级连锁药店，CVS通过大大小小十多次并购整合，使得公司的规模呈几何指数增长。但CVS通过并购的方法扩张，导致系统内的药店经营风格在一定时期一定程度上出现一些不和谐，单店的销售额也不如沃尔格林药店。另外一方面，通过大规模并购对现金流的要求非常高，2005年CVS身上背负着16亿美元的债务。事实上，我们知道沃尔格林药店今年收购的Happy Harry总共才76加门店！所花金额微乎其微！当一些连锁药店在某地区首先选址开店，基本占据了比较好的位置，因此，适当的收购是有必要的！

6、客户服务——从心开始

沃尔格林药店从第一家社区店开始就是凭借胜人一筹的客户服务超越竞争对手：商品品类的延伸使得客户能够一站式购物，节约购物时间；夏天提供清凉的饮料，冬天提供热气腾腾的食物，让客户时刻都能感觉到被呵护的暖意；提供相片冲洗服务，从原来的24小时取相到如今的1小时随机药店取相；改变药店内部规划，从窄过道到宽过道、从昏暗的照明到明亮的灯光、从柜台式购物到开放式购物，客户服务不断升级，客户的忠诚度不断提升。

可以说沃尔格林药店发展就是现代药店演绎史！沃尔格林药店的客户服务永远都走在竞争对手前面，每一项变革都属于开创蓝海式的举措。

7、科技是第一生产力

在上世纪80年代初，沃尔格林药店就凭借着先决先知在互联网技术方面投了数亿美元，当时是唯一的一家投资于互联网的医药企业，1981年沃尔格林药店就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网，达到信息共享。沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理，不仅可以获得更丰厚的利润，同时还可以加速企业的发展。事实上，沃尔格林药店是美国最大的民用人造卫星客户，仅次于美国联邦政府，通过人造卫星将5000家、以及未来的7000家药店有机的整合在一起。Intercom Plus系统的使用，让沃尔格林药店的药剂师借助共享的信息更加快捷的服务患者。

三、给我们的启示

之所以要谈沃尔格林药店，是因为它是全球连锁药店之王，通过105年的发展时间，它已经成为全球最大的连锁药店，它是连锁药店的运营标准。

药店数量不是最多，但销售额却是最大；处方药销售比例不是最高，但每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；约5000家药店覆盖了全美40％的人群；产品价格相对较低，但这不是它成功的唯一因素；每一项改革都开创药店运营的新天地。

我们的连锁药店也许应该调整运营思路了，虽然我们国家和美国不一样，还没有医药分家，但以客户利益至上的经营理念是成功的准则。

连锁药店整改报告例4

（一）指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻党的十六大提出的全面建设小康社会和完善社会主义市场经济体制的战略部署，按照深入实施“三大战略”和建设“平安龙游”的总体要求，开展农村“三网”（现代流通网、监管责任网和群众监督网）建设，坚持市场主导和政府推动相结合、提升传统流通业态和发展现代流通业态相结合、完善市场机制和培育农村流通主体相结合、规范市场秩序和扶优扶强相结合，以“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设为重点，加快形成规范、竞争、开放、有序的农村现代商品流通体系，改善农村消费环境，保障农村消费安全，促进城乡统筹发展。

（二）工作目标。年，全县“千镇连锁超市”和“万村放心店”分别达到6家（乡镇家、学校1家）和179家；2006年，全县“千镇连锁超市”和“万村放心店”分别达到家和家；年，全县基本实现生活消费品经营领域乡镇有连锁超市、较大村有连锁便利店、行政村有放心店的目标。培育一批立足中心城市、辐射乡镇和主要行政村的连锁企业和信誉可靠、价格公道、品种丰富、购物方便、服务有承诺、质量可追溯的放心店。

二、工作要求

（一）大力发展农村连锁网点。引导和支持大型连锁龙头企业，向农村发展连锁经营网点，建设商品配送和供应网络，在乡（镇）政府所在地开设超市，并向有条件的村延伸开设便利店。鼓励大型连锁企业通过控股、参股、加盟等多种形式整合乡村单体超市门店，引导放心店加入连锁龙头企业的经营网络，支持规模较小的连锁企业和单体超市门店通过联合重组上规模、上水平。鼓励农村连锁超市的经营范围向生产资料经营和农副产品收购等领域延伸。农村连锁超市的建设，必须达到“七个统一”，即：统一采购、统一配送、统一管理、统一价格、统一标设、统一核算及统一服务，商品配送率要达到%。本着发展一家，扎根一家，兴旺一家的原则，设立连锁超市的营业面积和经营品种数量应与当地人口及社会购买力相结合，营业面积不少于m2，经营品种在个以上。加强社会物流设施和连锁企业配送中心建设，配送中心面积要达到m2，仓库立体化，装卸搬运机械化，商品配送电子化。支持连锁企业在满足自身配送需要的同时，为放心店和其他商店提供配送服务。

（二）加快发展放心店。在每个行政村已有的各类小商店中，按照公平、公正、自愿、择优的原则，选择一家作为“万村放心店”的创建单位。放心店应符合开架销售、自选购物、商品陈列整齐、店堂整洁卫生的基本要求，对放心店的营业面积、经营品种等标准，可根据当地实际制订。放心店在经营中应实行“五统一”，即：统一实施《进货验收备查制度》、《不合格商品下柜制度》和《消费投诉处理制度》等商品准入制度；统一对所售商品出具具有自身特征的标记标识；建立统一格式的进货台账，严把进货质量关；统一对外开展消费安全承诺；经考核验收后，统一颁发放心店牌匾。要加强对放心店日常经营的监管和引导，促进其规范经营。对发现有故意销售假冒伪劣商品的放心店，一律取消其资格。在现有商贸骨干企业和市场批发经营户中按照公开、竞争、择优的办法选择培育一批经营规范、质量可靠的商品批发单位，作为放心店进货和配送的供货商。

（三）强化农村市场监管。加大对农村集贸市场和其他商店的监管力度，加大对假冒伪劣商品经营行为的打击力度，为“千镇连锁超市”和“万村放心店”的发展创造公平有序的竞争环境。落实乡镇（街道）以及村（居）政府和基层组织的责任，确保监管重心下移。把实施片区监管责任制与商品准入监管制度、执法责任制度、工商巡查制度结合起来，采取定期检查与不定期巡查相结合的方式，强化日常监管。对农村商店，根据巡查、监管记录，利用经济户口管理平台，实行动态信用等级分类管理。同时，切实加强群众监督网建设，加强对乡镇、村群众监督员的教育培训，充分发挥监督维权作用，加大群众监督力度，维护消费者的合法权益。

（四）加强对“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设的领导。全县“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程的实施工作，分别由县经贸局和县工商局牵头负责。牵头部门要认真抓好规划制订、政策协调、指导落实等工作，各有关部门和乡镇要加强协作，密切配合，形成工作合力。各地“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设工作由当地政府统一领导，列入议事日程，协调解决工作中的重大问题。切实加强监管责任网建设，分解落实工作责任，形成多层次责任网络体系。为切实加强对这项工作的领导，县建立“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设联席会议制度，由县经贸局、县工商局牵头，各相关部门参与，及时研究、协调解决工作中遇到的新情况、新问题，组织专项督查，服务政府“民心”工程。

三、扶持政策

（一）实行统一纳税制度。连锁龙头企业在省内实行跨市、县经营，凡与总部微机联网，由总部实行统一采购配送、统一核算、统一规范化管理、不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿的直营门店，报经省国税局、省地税局会同省财政厅备案后，可由总店向其所在地税务机关统一申报缴纳增值税和企业所得税。国税、地税和财政部门要认真执行上述规定，妥善解决县内跨地区经营连锁龙头企业统一申报缴纳增值税和企业所得税，调整好地区财政利益。

对个体经营的连锁加盟超市实行定额税，享受当地民营、个私流通企业的同等待遇，达不到起征点的免征增值税和所得税。

（二）扩大企业经营范围。连锁龙头企业直营门店经营乙类非处方药，由连锁经营企业向所在地食品药品监管部门提出许可申请，由所在地食品药品监管部门采用告知承诺制，简化审批手续，免除现场检查验收环节；办理药品经营许可证减半收费，职业资格证书培训费免收；对连锁门店面积不作硬性要求，连锁门店经营乙类非处方药和医疗器械的可以到当地食品药品监管部门备案，免于办理药品经营许可证和医疗器械经营许可证；允许连锁超市门店按乙类非处方药条件经营部分中药材、饮片（限6个品种）和二类医疗器械（品种限国家食品药品监督管理局指定的7类13种）；对缺乏储运条件的企业，其药品可委托通过GSP认证的药品批发企业代为配送。

连锁龙头企业直营门店经营音像制品、书籍报刊，可持经原发证部门加盖确认印章的连锁总部许可证复印件，到县文化行政部门备案后，直接换领相关证件。连锁龙头企业加盟门店（包括加盟连锁龙头企业的放心店），经总部承诺担保经营责任，可参照直营门店办法执行。

连锁龙头企业直营门店、加盟店经营卷烟零售业务，可由直营门店、加盟店或连锁总部统一向各门店所在地烟草专卖行政主管部门办理烟草专卖零售经营许可证。经县政府认定的连锁龙头企业在乡镇开设的连锁门店，烟草零售经营许可证办理不受数量和间距限制。卷烟制品可由门店、总部或区域配送中心向所在地的烟草公司统一订货，由烟草配送中心送货到各门店。

（三）简化证照办理程序。连锁龙头企业开设门店，可持加盖连锁企业总部确认印章的总部营业执照复印件到所在地县工商行政管理部门办理登记手续。新开设连锁门店“食品经营场所卫生状况”、“员工健康状况”和“卫生管理制度”符合卫生要求的，即可办理卫生许可证。对临时搭建或临时租用的无产权证或土地证的营业用房，凭租赁协议或临时建筑批建证明工商、消防等部门可先发证后规范。

（四）改进执法检查方法。对连锁龙头企业及其门店和放心店，采用明查暗访等形式，加强执法检查，确保商品质量。执法检查工作要注重效能，讲究质量。各执法部门之间、部门上下级之间要加强沟通协调，形成联合执法机制，避免多头检查、重复检查。要突出对进货渠道的检查，加强源头管理。

（五）加快网点规划和配送中心建设。建立物流配送体系是实行连锁经营的重要条件，要支持连锁龙头企业根据需要建立配送中心、配送站，商贸主管部门要在规划好商业网点的同时，规划好配送中心、配送站的建设，土地、城建等有关部门要积极予以配合，优先安排地块。连锁龙头企业配送中心建设，按工业仓储用地政策执行。公安、交通、城管等部门要对连锁龙头企业的配送车辆提供市区通行、停靠的便利。连锁龙头企业在还没有连锁门店的乡镇开设门店，当地乡（镇）政府应帮助落实商业网点；没有现成商业用房的乡镇，连锁企业布点时需要对农民房进行改造的，在确保不破坏房屋安全性能的条件下，当地乡（镇）政府应协调规划、城管等部门，在政策上予以适当的倾斜。连锁龙头企业专用配送车辆（2吨以下）按单位非营运车标准收费和管理，对县境内除高速公路外国有投资的过桥过路费征收实行优惠。

（六）给予适当奖励。从年至年，连锁龙头企业在乡镇新建一个直营式或加盟式（商品配送率达到%的）连锁超市门店营业满一年的，在考核年度内未发生消费事故的，经县贸易主管部门、财政部门考核认定后，报县政府核准，由县财政一次性补助（奖励）— 元；农村放心示范店营业满一年的，在考核年度内未发生消费事故的，经县工商部门、财政部门考核认定后，报县政府核准，由县财政给予一次性补助（奖励）— 元。

连锁药店整改报告例5

中图分类号：F713.32 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2011)05-0239-02

连锁药店在中国起步较晚，但发展迅速。据统计，2009年，全国零售药店总销售规模为1 646亿元（包含非药品），比2008年增加182亿元，同比增长12.4%，2009年，全国百强药店的总销售规模为609.087 3亿元，占整个药品零售行业比重的37%[1]，在快速的发展过程中，如何摆脱低水平的价格竞争，进一步提高中国连锁药店的市场竞争力，是一个亟待解决的问题。

口碑营销是以口碑传播为途径的营销方式，即企业运用各种有效手段，引发消费者对其产品、服务以及企业整体形象的谈论和交流，并激励消费者向其周围人群进行介绍和推荐的营销方式和过程[2]，可成为连锁药店提升市场竞争力，决胜医药零售市场的一种重要手段。

1口碑及口碑营销的概念

1.1口碑

口碑指的是关于某一组织的信用和信赖度、经营方法和服务等方面的信息，它可以通过社会公众相互之间的传达，从一个消费者传播到另一消费者，形成的对某一产品或服务长期的、统一的和稳定的看法。它不能产生于某一次的购买或服务，而是企业长期努力的结果。良好的信誉和口碑是企业长期获得客户的根本保证[3]。

1.2口碑营销

通过消费者以口口相传的方式将商品的有关信息传递给消费者的家人、朋友和在工作与生活中交往的人，从而促使其购买决策的形成的一种营销方式，即凡是以口碑传播为途径的营销方式，都可称之为口碑营销[4]。

连锁药店的口碑营销是连锁药店以经营目标和战略为指导，在对内外部经营环境进行认真调研的基础上，对其拥有的各种资源做出认真评估和分析的前提下，有针对性地制定和管理营销活动，营造出一系列能够让消费者愿意传播连锁药店正向口碑的机会点，从而使消费者和被推荐的潜在消费者获得与连锁药店有关的信息，进而影响其购买行为的一种双向互动的营销行为。

2连锁药店口碑营销的优势

传统的连锁药店市场营销注重于将可能对某种药品或者服务感兴趣的消费者人群进行细分，然后将目标瞄向他们，其重点是放在这些相关消费者群体上。而连锁药店口碑营销是连锁药店市场营销的重点再次发生转变，这次是从个体消费者的关系转变为消费者之间的互动性。它以一种所有参与者都得益的方式改变了市场游戏规则。连锁药店口碑营销与传统的连锁药店营销方式相比较，连锁药店口碑营销具有如下优势。

2.1连锁药店口碑营销能够发掘潜在消费者

观察发现，人们出于各种原因，热衷于把自己的经历或体验转告他人。比如一家药店的药品情况、服务情况等。如果经历或体验是积极的、正面的，他们就会热情主动地向别人推荐，从而帮助连锁药店发掘了潜在的消费者群体。所以第一次购买群体的口碑传播，是最值得潜在消费者信赖的传播形式和执行购买决策的依据。

2.2连锁药店口碑营销有利于缔结品牌忠诚

拥有良好的口碑，是赢得回头客的最重要的举措，也是“反映产品及品牌忠诚度”的重要指标。许多知名的连锁药店，如海王星辰、老百姓等，在其多年的经营中，消费者不仅是回头客，而且是连锁药店的活动广告牌。因此，回头客的多少，客户流失率的高低，对连锁药店发展有着举足轻重的影响，也是赢得消费者忠诚的关键。作为消费者，会因为向周围朋友推荐而使其地位得到提高，这样潜在地提高了消费者的影响力。同时，信息的接受者也有收益，这个收益来源于这个创意对他的生活的改变，来源于他也能够将这个信息推荐给其他人来提高他的影响力。

2.3口碑营销能够使连锁药店有效地避开对手的锋芒

随着市场竞争的加剧，价格战、形象战、技术战和质量战等不断升级，竞争者之间往往会形成正面冲突。口碑营销却可以有效地避开这些面对面的较量，采用积极引导的方式，引导消费者形成潜在的消费定势。

2.4口碑营销能够使连锁药店节约费用，降低成本

与广播电视、报刊杂志日益暴涨的广告费用相比，口碑传播的成本是最低的，是一种廉价的信息传播工具，也是可信度最高的宣传媒介。一般的广告投入有50%的费用被浪费掉，在现实生活中大多数人已对每天商业广告的轰炸近乎于无动于衷，再加之任何产品的广告费用最终都会转嫁结消费者。与此同时，口碑营销所运用的人际关系的传播是不需要成本或只需要很少的成本，但却能形成巨大的宣传效应。更重要的是，人们对口碑这一信息渠道的信任程度要远远超过其他方式。

2.5连锁药店口碑营销具有病毒性、爆炸性的特点

口碑营销最大的特点就是它的传播方式，它主要是通过人际关系将信息扩散开的。如果一个人把消息传给5个人听，这5个人再分别传给5个人听，传5次，最后这一个消息就会被3 125个人知道，这就是口碑营销的几何级数魅力。同时借助于互联网和现代移动通信技术，信息传播的速度将更大程度地提高，扩散范围进一步加大。所以，口碑营销具有沟通效率高、扩散范围广、扩散速度快，以及病毒性、爆炸性的复制传播特点。

2.6连锁药店口碑营销更具有亲和力、感染力

口碑营销与传统的营销手段相比，具有与众不同的亲和力和感染力。传统的营销手段通常只能引起消费者的注意和兴趣，往往并不能促成真正的购买行为的发生。消费者会仔细和其他商品作对比、比较和鉴别，抱着观望、等待的态度。口碑营销则完全不同，如果有亲戚朋友极力推荐某一品牌或产品，消费者会跳过怀疑、观望、等待和试探的阶段，充分信任该品牌或商品，可以比较轻易地促成购买行为。

3连锁药店实施口碑营销的条件

3.1当前购药方式

近年来,我国医疗保险制度改革不断深化，药品分类管理制度得到推进，广大消费者自我保健、自我治疗的意识逐渐增强，小病进药店, 大病上医院已成为大众健康保健的首选方式。

3.2连锁药店的信息系统

目前大部分连锁药店基本都安装了前台POS系统和后台MIS系统。随着交易的不断进行，POS系统和MIS系统记录了大量的消费者交易数据。

3.3连锁药店的会员卡

连锁药店在经营中，使用会员卡业务是帮助商家积累消费者信息的最优手段，一方面可以获得消费者的基本信息，与消费者保持长期的联系，提升消费者的满意度；另一方面，可以通过消费者的交易信息，如购买额、购买频度，分析消费者对于企业的价值及办理各类会员卡的消费者特征，帮助企业有的放矢地向新的消费者推销会员卡。连锁药店的规模化经营，同样有助于持有会员卡的消费者的信息积累。

4结语

连锁药店在经营中逐渐开始关注人的因素，去主动靠近消费者，并以消费者的需求和利益为中心，把一次性消费者转化为长期消费者，把长期消费者转化为终身消费者，最大限度地满足消费者的需求欲望和长远利益。连锁药店作为医药行业的销售终端，直接面对着消费者。消费者能否到某一家药店购药，取决于消费者对这家药店的印象和评价。口碑营销能够简化消费者决策流程，缩短潜在消费者做出购买决策的时间，有利于连锁药店降低获得新消费者的成本、关系成本和维系成本等。连锁药店应该利用口碑营销，更好地为消费者提供高质量的服务，提高消费者的满意度，保持和发展高价值的消费者。

参考文献

[1] 赵振基，徐国．愈大愈美丽――2009-2010年度中国连锁药店排行榜解析［J］．中国药店，2010，11(4)：32-42．

[2] 牛琦彬,郑明身．论口碑营销及其策略［J］．市场营销导刊，2008，15(5)：49-50．

连锁药店整改报告例6

1.2季节性药品采购时期与数量控制不到位。如夏季易重暑，大量购进藿香正气系列产品，高温期远少于历史同期，结果大量积压成有效期药品。

1.3对国家政令变化的反应迟钝。近年来国家药监部门加大了含麻黄碱类药物的销售数量，消费者在药店可以随便买到此类药品的现象得以控制，其销售量在零售药店急剧下降。因此，仍按原计划购进的大量含麻黄碱品种滞销，成为有效期药品。

1.4对药品生产商的生产、营销政策调整的应变能力低，广告药品购进未顺应药品广告计划。当今广告效应普遍，老百姓用药跟着广告走。当生产厂家产品广告效应明显时，便大量进货，现在药品性能改良迅速，再加同业竞争激烈，同质化严重，一旦厂家出于成本考虑降低或停止广告投入，百姓不再认可且购买力骤降，前期大量进货滞销后成为有效期药品。1.5店铺药品品类管理与采购部采购结构不一致。门店作为销售终端不仅要按计划最大限度实现销售额，而且要最低限度的存货报损。如门店新张时，为了满足店面陈列需求，增强顾客入店的视觉冲击，需加大其库存。正常营业后，由于前期市场调研与实际存在差异，未及时进行市场需求的跟踪分析，药品结构不合理，门店管理者又未与采购部及时沟通进行库存退换调整，结果造成大量药品成为有效期药品而报损。

2.医药零售连锁企业存货管理存在的问题

2.1存货管理的内部控制体系不健全，甚至缺失企业内部管理不善

企业内部缺乏存货进、存和销的制度和科学的核算工具。虽然企业设有内部控制机构，也配备了相关人员,但其职能严重弱化，内控人员的主要职能仍然是算、记、报,不能发现在采购程序运转过程一些违规甚至于因无相关岗位间制衡而产生的舞弊，更不能根据企业财务信息正确评价内部控制形式可控下的实质是否可控,导致各级管理部门有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子，使存货管理的内部控制流于形式，甚至瓦解。管理观念落后，导致新兴进、存、销工具软件的诸多功能未得到充分利用，更没做到存货财务管理工具与商品进存销软件的结合。例如:库存软件的数据海量计算与财务管理中存货最佳库存量的融合使用等。

2.2预算中存货采购预算形式化

企业由预算生成的采购计划因控制与考核不力，采购人员出现频繁采购，未按批次、批量采购，盲目和没有计划的采购，会导致产品的积压，然后通过配送中心分配到各个药店，以分散中心库的库存压力，但药品的库存量却未随时间的推移而减少，即使采购人员将此部分药品进行了退货处理，也忽视了存货的成本和资金占用率，这就是没采用单品品类合理库存量的指标所致。应急性药品采购流程凌乱，及时性差，有时候需求高峰后到货造成堆积，有时候采购量又太少而需增加采购频次，给存货管理带来很多不便。

3.医药零售连锁企业加强存货管理的方法措施

药品是一种特殊商品，国家监管部门为加强对药品的全链条管理，提高药品流通环节的准入门槛，出台了新版GSP，实现对其流转环节的全程电子监管，确保药品质量，提升全民用药安全。与其他商品最主要的区别是有严格的效期规定，因此加强药品存货的管理也就显得更为重要了，不仅关系到企业效益，更关系到企业的社会责任。

3.1以销定采，发挥仓储中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采购订单的生成。每月商品管理部门对各门店上报的有效期药品月报表进行分析，根据企业自身实际定义滞销药品，要求采购部门对其停止采购，并直接加停购标识。若有特殊情况，经商品管理部门审核同意后方可取消停购标识。此方法将有效监控采购部门对已经形成滞销药品的再一次进货，否则将增大低动率药品的促销压力。对商品管理部已提出控制采购量的药品，严格按存销比进货。尤其是对季节性购进的药品、广告药品要严格按预算计划和促销方案进货，并跟踪销售情况，及时与供应商协商因特殊情况造成商品退货处理。采购部门如何及时准确的了解一线门店千差万别的销售结构，并将其转化为适销对路的采购订单，仓储中心的作用就开始彰显，首先其向采购部门将各门店的商品品类和数量需求如是反馈，其次验收核实实物与计划的一致性，尤其对产品批次有效期进行重点审核，把住有效期药品产生的源头。质量管理部根据GSP规定，对供应商所提供的药品有效期有严格的规定：对离效期还有6个月以内、6至12个月、12至24个月以及24个月以上来确定药品购入时间距离有效期的时间间隔规定。仓储中心验收员按照以上规定对所有入库的药品进行验收，杜绝效期问题药品入库。

3.2创建符合企业自身的ERP管理系统

企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。以海典软件为例，根据企业实际设定初始存货单品上下限，使海典软件自动生成周期采购量，实现形式上的智能补货，包括销售终端的子库和仓储中心的主库，然后根据库存做采购计划。但还应综合考虑，所以标准库存与最小库存的设置显然非常重要，并须经常重新检验。下面推荐使用ABC法和EOQ法结合使用，这是药店连锁企业销售特点决定的。全国百强医药连锁企业前50名的单品品类均在1万个以上，但这1万种商品中20%的商品创造企业近80%的销售额，甚至销售前十的商品年销售以百万计。所以先采用ABC分析法进行分类，找出重点。A类品种少，金额比重大，约20%品种占金额比重80%；B类品种约15%，金额比重15%；余C类品种数多，但金额比重很小。控制库存其实主要控制A类品种就可以了。海典软件对此操作就很简单了，但接下来需进行A类中的更重点商品进行EOQ法进行量化控制。

3.3加强存货的财务成本控制

根据医药零售连锁企业的特点，结合对存货进、存、配和销的过程进行期间划分，计算最佳采购量，将存货成本控制精细化和数字化。

3.4明确岗位职责，加强岗间制衡

企业应根据ERP系统设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责,有的岗位职责可能会交叉,需加强不相容岗位间的相互制衡并采取相应的防范措施，杜绝舞弊的发生。

连锁药店整改报告例7

1市场营销战略的概念和分类

11市场营销战略的概念

市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。

市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。

12市场营销战略的分类

市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略；第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略；第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略；第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。

2市场营销战略的制订和实施

21市场营销战略的制订

211选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。

212确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度［2］。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。

213制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。

制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。

22市场营销战略的实施

企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。

3药品零售连锁企业的市场营销战略

药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业［4］。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。

31侧翼战略的应用

药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。

311低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。

312老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务；药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。

313多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。

32游击战略的应用

我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。

321地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩［5］。

322建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价；通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。

33防御战略的应用

规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。

331一体化发展防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼

并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。

企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。

企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。

332物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件；及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。

333品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。

334宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。

34进攻战略的应用

341单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果；吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。

342薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导；第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度；第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施；第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话；第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。

4小结

药品零售连锁企业在制订自己的市场营销战略过程中，要认真全面地分析企业自身和外部环境的状况，选择可行有效的营销战略。营销战略在具体实施时，应根据环境的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的“战场”，药品零售连锁企业要想取得成功，争取更大的中国药品终端市场的份额，必须拥有正确的市场营销战略。

参考文献：

［1］国家药品监督管理局关于加强药品零售连锁经营监督管理工作的通知［S］国药监市［2001］432号2001

［2］罗锐韧主编哈佛管理全集［M］第2版北京：企业管理出版社，1998：948～977

连锁药店整改报告例8

10年中，连锁药店遍地开花，资本却黯然隐退；

10年后，随着“十二五”规划的出台，资本的热度被再次激发；

下一个10年，药店连锁业带给我们的将不仅仅是惊心动魄。

有关资料显示,国际上医药行业零售毛利通常在25%以上,我国基本上在26%至28%之间,高的甚至达40%。不仅如此,目前我国用药市场潜力巨大,人均10美元/年的用药水平与国际水平尚存在着明显差距。有分析认为,中国人药品消费年增长率可达到15%至30%。

庞大的市场空间，正让连锁药企们酝酿着巨变。

资本下注

像所有的零售业态一样，片头总是以“圈地”狂潮开演。连锁药店的圈地运动从2002年开始，那年, 在各路资本挟巨资声势浩大的推动下，连锁药店开张的消息如井喷一般占据了人们的视听。

在这支掘金队伍中,有传统的国有医药批零企业,有大型制药企业,还有大量的民营企业和其他行业资本。尽管背景不同,但都是大手笔,志在必得。珠海丽珠、深圳海王、三九企业、深圳万基、深圳一致、上海复星等,几乎不约而同地抛出了数亿元的巨资,在全国抢建连锁零售药店。

三九以13亿元打造连锁药店,誓言3年建店8000家；华源集团扬言至少投资10亿元,首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市,到同年底就要达到700家,并以每年1000家的速度扩张；深圳万基表示在3到5年内投资20亿元在全国建1万家药店；丽珠集团也打出5年内投入2到3亿元发展药品连锁经营的旗号,并组建了珠海丽珠药房连锁经营有限公司,采取特许加盟和中外合作方式,目标设立近1000家；北京市金象大药房提出要用3年时间采取特许加盟方式,在全国建立500家连锁店。为此,金象还开出了诱人的加盟条件:不收加盟费,赠送5万元门店装修费用,免费培训店员等；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000 家”的扩张战略,只是前者的时间表是1到2年,后者为5年……

一时间, 上百亿各路资本由南及北、从东到西展开声势浩大的“地毯式轰炸”。面对各路资本争食药品零售市场,曾有业内人士慨言:“中国医药零售业已进入群雄逐鹿的春秋战国时代。”

火热的市场景象让各路资本也突然感到药店业的投资春天到了。于是到了2008年，连锁药店业迎来了属于自己的“资本年”。这一年，中国股市虽已不再坚挺，但在药品零售市场，受医改扩容市场预期的刺激，大批国内外市场的风投资金逐利而来。在经历了前期漫长的谈判之后，在海王星辰纽交所上市一炮打响的信号之后，从2008年初开始，国内连锁药店的“融资事件”逐一浮出水面。

2008年1月，江西开心人大药房连锁有限公司第一个传出融资消息。消息称，由美国花旗银行控股的日本日兴集团下属创业投资公司NikkoAntfactory于2008年初完成向开心人药房注资1亿元，后者随之变身为一家中外合资企业。

公开资料透露，作为此次投资主体的NikkoAntfactory，其控股方日兴集团是日本第三大证券集团公司。历经一年谈判，日兴证券和开心人药房签订了对赌协议。双方约定，未来2年内，日兴证券将继续累计注资3000万到5000万美元，开心人药房争取2009年、确保2010年上市。

而作为平价药房的老大，早就准备在2009年上市的湖南老百姓大药房终于在2008年年末放出融资喜讯。同年10月，湖南老百姓宣布引进私募基金8000多万美元，资金的来源则是北欧最大实业控股公司――殷拓集团。10月17日，“中外合资湖南老百姓医药连锁有限公司”的招牌也正式对外亮相，并明确表示要于2010至2011年在国内A股上市。

赶在2008年底与资本握手的还有另一家“湘军”――湖南益丰大药房。同年10月下旬，今日资本集团对湖南益丰注资2亿元，益丰大药房从此不差钱。

事实上，在公开视线以外，私募亦从未停止过。高调喊出“上市大联盟”口号的广东大参林董事长柯云峰表示，大参林已经获得外界资金的注入，资金不成问题。

药店连锁能获得资本的青睐，与2008年的特殊经济环境不无关系。这一年，“经济寒冬”已成现实，然而零售药店依然精神抖擞。在某媒体公布的十大抗冻行业排行榜中，医药行业赫然名列首位。或许这可以解释连锁药店空前受宠的原因。

但如果以2002年到2008年这段时间为一个结点，现在回过头来看一下，当时资本市场的火热与躁动不安因医药市场本身的发展程度所限并未彻底地迸发出来。

除获得美国高盛集团4000万美元注资的海王星辰于2007年11月登陆纽交所，成为国内第一家借力资本并成功登陆海外资本市场的连锁药店外，其他药店高歌猛进的声音却越来越小，至今，有的药店虽然有所发展但距离曾经定下的目标却相去甚远，有的药店已经风光不在，甚至“下嫁”他人。而从2009年开始，资本对连锁药店的关注也从狂热转入谨慎，这导致一些准备激情上市的药店连锁企业不得不修改了时间表，而最终能真正获得风投的连锁药店屈指可数。

“资本进入药店零售领域的态度开始变得谨慎，原因不乏我国零售药店集中度过低、规模效应不强的因素，但更在于目前政策对零售药店没有直接利好，在基本药物制度下，零售药店利润率明显下降。”医药行业资深咨询专家马毅鸿这样分析。

大势难挡

“药店集中度过低、规模效应不强”，这导致资本对医药零售市场的裹足不前，但这也给了医药连锁企业反省和自强的缓冲时间，从2010年开始，药店通过多元化经营以强自身，通过“药店联盟”以壮体势。尤其是《中国医药流通行业“十二五”规划》的出台给医药连锁业未来的巨变打下了伏笔。

《规划》表示，到2015年底，将形成1至3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业；药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上；连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。

根据商务部的数据，截至2009年底，全国药品零售连锁企业为2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家。

数据显示,2011年,我国医药市场规模将达到500亿美元,销售额过百亿人民币的医药企业达到数十家。

按这样的趋势，随着新政的，药品零售业的整合高峰也将来临。记者注意到，截至目前，母公司是上市公司的零售连锁企业超过10家，如国大药房、深圳一致药业、辽宁成大方圆医药连锁、九州通医药连锁、桐君阁大药房等。

贝祥投资集团执行董事伊彦宁认为，近两年内药品零售业地域整合将是主流，大规模跨省区的并购是下一步的事情，“因为各省的龙头企业或核心联盟普遍不具备操控大型并购的实力和经验。”众多关注药品零售行业的投资者也表示，区域联盟不断出现，代表了一种趋势――通过区域性小规模的整合形成核心的品牌、文化、管理制度，并摸索出一套成熟可行的并购整合模式，切实提升整合后的运营效率，“区域联盟有可能通过模式输出，实现全国扩张。”

2010年以来，国药控股国大药房在公开场合曾表示，未来3至5年内，将主要通过资本收购方式，在全国发展门店5000家，形成70、80个亿的销售规模，并准备把国大药房从控股公司分离出来单独上市。

也就在这一年，国药控股国大药房进一步明确了控股式资本收购扩张的发展战略途径，并在多个公开或半公开场合，征集收购洽谈对象。此际，上药集团下属的上海新华氏对信谊大药房、雷允上连锁收购后的整合工作正在加快推进，并公开宣传还将募集足够资金，试图在华东甚至全国范围重塑上世纪90年代强势资本扩张的大佬形象。而新成立的南京医药零售事业部、上海复星医药商业投资管理委员会等，则希望在原有资本运营基础上借助新人新机构新思维，切实推动资本收购和资本运营。

此外，医药连锁企业在资本运作方面也表现出了多元化，精明实干的江浙商人选择了私募基金的方式。不过，他们首选的是自己成立一家私募基金――江苏苏禾医药投资管理有限公司。

“苏禾”的总经理王玉坤名下有淮安广济大药房，其他股东也都是江苏一些连锁药店的老板，同时也是江苏药店联盟的成员。“11家股东出资组建具备独立投资能力的‘苏禾’，目的是提升11家股东的管理能力和区域覆盖能力。未来‘苏禾’将作为投资主体，进行并购等资本运作。”王玉坤说。

在本土大型医药企业谋划并购扩张的同时，外资药企也开始把触角伸向中国。去年12月，美国第二大医药流通巨头卡地纳健康集团斥资4.7亿美元收购永裕医药，成为近期外资涉足中国医药流通市场第一案。

随着利好政策的出台以及时而出现的并购案泛起的涟漪，融资上市潮也在暗流涌动，不同的是，此轮资本的入注往往是在药企的主动出机下才最终达成。

资本冲击第二波

日前有消息传出，联想集团旗下公司联想投资对一心堂的约1.5亿元的风险投资终见成果，云南鸿翔集团前不久已将上市申报材料递交中国证监会申报审核。这意味着云南鸿翔已经完成了上市前的股份制改造、相关机构与章程的设立以及上市前辅导等必经步骤，上市在即。旗下一心堂大药房的药品零售业务作为其中一大业务板块被同步打包上市。

作为云南省销售额最大、网点最多的药品零售企业，一心堂目前覆盖了云南、广西、四川、贵州、山西、重庆等地区。在2009至2010年度中国连锁药店排行榜中，一心堂以1100余家直营店数量排名全国第四，单店销售额20.66亿元，排名全国第七，预计2011年将达到1500家以上，公司利润保持10%至20%的稳步增长。

而老百姓大药房自2008年获得殷拓公司8200万美元融资后经过了一轮快速扩张, 董事长谢子龙表示，公司已具备上市雏形，计划今年底递交申请材料,希望2012年在A股市场上市,此前,将把8200万美元风险投资全部花掉,其中的60%用于并购,40%用于新开门店。

近日，PE基金九鼎投资也宣布正式入股中国最大的药用辅料供应商――湖南尔康药业有限公司。至此，九鼎投资在医药板块的投资已全面覆盖了医药研发、制造、销售等多个领域的10多家企业，基本实现了在医药产业链的布局。

另外，《规划》还提到要提高利用外资的质量和水平，优化投资结构，吸引境外药品流通企业按照有关政策扩大在境内投资，参与药品流通企业兼并重组，拓展分销业务。

根据中国入世承诺，2004年12月11日起，医药流通领域全面对外开放，外企可在华从事包括采购、仓储、运输、零售及售后服务在内的所有经营活动。但在这开放的7个年头里，外资进入中国医药流通业都比较谨慎。

连锁药店整改报告例9

然而，广袤的中国农村市场像一块巨大的湿地，可覆没百万铁甲战队。

朱镕基总理在九届全国人大五次会议的政府工作报告中指出：要“加快农业和农村经济发展，努力增加农民收入”；要“继续调整农业产业结构，积极发展畜牧业和水产养殖业”；在“加快产业结构优化升级”中指出，要“逐步推行连锁经营、物流配送等组织形式和服务方式”，大力发展区域经济。这既是中央政府发出的指示精神，亦是政府部门向社会和企业界发出“发展农村经济、增加农民收入”的号召，也为亨通连锁作为农村流通服务立项争取国家政策资金引导埋下伏笔。

毕竟，WTO带来了前所未有的竞争。

压力既是机遇，而关键在于创新。当连锁经营的优势在城市渐为人知的时候，亨通集团却把它和农村市场联系起来，走上了农资网络销售的发展之路，而我作为亨通全国连锁项目的总策划师，无可否认，又一场前所未有的挑战开始了。 策划的前奏靠腿脚来完成

我一直坚信：策划的前奏是靠腿和脚来完成的。于是，连锁总部组织所有兵力“上山下乡”，在全国各地农村展开全面调研，当我亲自带队驱车数千里对陕西、四川、河南等省进行详尽的调查，掌握第一手真实、准确的资料的时候，我清楚的知道我们正在干着一桩什么样的事业。当我们的车辆穿梭于关中腹地坎坷的乡村公路上时，我已经感觉到：我们开始做的这一切，必将在这片沉寂的土地上引起强烈的震撼。

经过三个多月的基层调研，目前我国农村流通市场的概况已渐明晰：

第一、我国农村市场前景广阔，市场潜力大，但由于农村市场分散、竞争无序、经营产品质量差、流通环节多、利润低而导致诸多厂商对农村市场望而却步，更重要的是农村市场缺乏广为人知的流通品牌。

第二、WTO，我国政府将在2005年底，彻底对外开放农村市场，只有利用3年时间抢占先机，以先进的业态与农业产业结构调整相结合，才可以获得可持续性发展的主动权。

第三、在农村市场推行连锁经营是国家政策的号召，利用2—3年培育一批在农村市场具有竞争力的流通品牌，这有利于改善农村流通业态；同时，跨国企业要进入中国农村市场必须借船上岸。

第四、我国畜牧业和水产养殖业虽然得到了积极的发展，在农村年消费中，投入再生产资料的比例占到45%，消费场所由县级市场将转移到乡镇、村级市场。

第五、我国农村市场发展极不平衡，差异性大，季节性强，对市场管理、物流配送、资金回流、技术推广的操作性难度大。

所有的一切，都表明了实施亨通连锁项目具备历史机遇，符合当前我国“三农”发展需求，是时代的呼唤，市场的期待，但风险极大。 方向重于速度　亨通连锁再定位

当全体同仁正摩拳擦掌，意欲前冲的时候，经过详细研究我意识到：问题出现了。

亨通连锁最早的定位是利用做兽药时建立起来的比较完善的销售系统，将亨通连锁建成一个单一的兽药连锁，在推动本企业兽药类产品销售的同时产生规模效益。而事实证明：单一的兽药不可能支持起亨通连锁规模庞大的体系，且必然造成强大的采购系统、物流系统、计算机信息系统和管理系统的资源浪费。

方向重于速度，必须对亨通连锁进行再定位。经过慎密分析，我们对企业原本以“兽药连锁” 为经营的想法予以否决，重新归纳了亨通连锁的核心概念：

1、项目规划

“以陕西省为样板市场，通过前期招商准备、连锁队伍磨合与营销方案的验证，向全国范围克隆推广。具体规划是：2002年底完成陕西省1200家亨通连锁店；2003年内实现四川、河南、山东等省的连锁店拓展；2005年以前完成全国3万家连锁店的网络扩张。最终实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。”

2、经营目标：打造中国农村市场的沃尔玛！

2001年，世界最大的商业零售集团美国沃尔玛公司，以2189.20亿美元的销售业绩，荣登全球500强企业第一的显赫位置，鉴于其对流通业界的深远影响，我们将打造中国农村市场流通业第一品牌作为自己的经营目标。从另一层角度上来讲，我这样做的目的是希望利用“沃尔玛”来提升“亨通连锁”品牌的含金量。

3、经营理念：以用户满意为宗旨，想方设法满足市场需求，实现多方位双赢。

我们制订的亨通连锁经营理念，基于“服务三农，实现双赢”，即供货商、亨通连锁、加盟业主、消费者利益共享，形成良性的价值链营销，以连锁经营为载体，建立互动双赢的体系。

4、经营方式：乡镇级特许连锁加盟经营。

调研表明，由于农村消费相对分散、薄弱，乡镇级零售店的有效辐射半径一般为15—25公里左右，通过特许连锁加盟的形式，利用加盟商的商圈拉动销售，且扩张复制速度快，在资源的调配上灵活性强，容易形成规模效应。同时，我国目前的农村消费场所集中在乡镇一级，这也是我坚持在乡镇级建立连锁门店的初衷，并以乡镇连锁店为原点建立村级便民店，减少商品流通环节和费用，直接掌控最终端

5、目标消费群：农村从事农业劳动和经营农业资料的人群。 亨通连锁单凭兽药经营和使用人群难以支撑庞大的连锁体系，介入农资是对连锁内容的扩延，也是为连锁体系快、稳、好的发展寻求更坚实的立足点，在此基础上，还要根据农村市场的发展，介入农机器械、家用电器及各种生活用品。所以，在目标消费群体上的大胆突破，是我们将亨通连锁的长足发展提升到了战略性的高度。 矛盾、整合：策划九亿农民的产业

从逆向思维的角度看：企业没有强大的后盾、资金实力和融资渠道，不可能吸引加盟商的加入，网络基础就无从搭建，而供应商也不会将自己的产品经营权轻易交付；要得到供应商产品销售权：首先是连锁网络是否健全，其次是企业实力及经营能力如何；要使经销商加入亨通连锁体系的条件：企业是否有实力和适销对路的产品及良好的供应商关系。要得到国家政策资金扶持和银行的贷款，关键在于健全的网络体系、供应商关系及连锁样板市场良好运行所带来的银行现金流。

所有这些，形成了一块难以打破的利益真空，这也正是策划的突破口所在。而三者关系中亨通集团凭借实业起家积累了强大的资金实力，此项目又被国家计委立项批准，并得到地方政府高度重视和支持。

我们的策略是：巧借政府关系、新闻媒体和国家政策，五指并茏重拳出击，以搭建连锁网络为突破口，采购招商紧随其后，互动推进，一举攻破“金三角”。

1、 市场切入策略

以陕西市场为样板，前期以“农资、兽药”为主导产品切入市场，搭建亨通连锁网络，在此基础上逐步完善拓展，稳步开发，复制成功模式，“裂变”拓展；连锁乡镇店，建立村便民店；结合农村需求，扩大经营范围，确保规模效应。

2、 推广策略

1） 网络拓展策略：采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进；实行“二轮驱动”互动招商（即：第一轮，与加盟商面对面的沟通并签订意向书；第二轮，按区域参观生产基地、物流中心及现场培训后签订加盟合同书），裂变稳步开发新客户。

2） 采购策略：以“三多三少”原则为指导，在“全国买在全国卖”。

3） 物流配送策略：自建物流与第三方物流相结合确保高效物流。

4） 营销策略：以“捆绑式的销售”策略带动整体单位营销。

5） 宣传策略：坚持“高开低走”的原则，采取“单一媒体规模化”的策略。

方案提交后，得到了亨通连锁决策层一致首肯，就此展开讨论共同制订了亨通连锁营销计划，为日后的工作推进确立了基准。战略部署着重从三个方面入手，即目标市场战略、市场竞争战略和品牌战略。其战略核心是市场细分，利用农资和兽药作为突破口，搭建亨通连锁农村市场最优化网络，广开发深挖掘，对人、财、物资源合理配置，划片圈地，逐步拓展稳步开发，规避网络扩张过快而蕴含的风险，完善采购物流配送体系和特许加盟网络平台，借助单品低价位抢取最大限度的市场份额，网络致胜，服务营销，推广促销掌握终端市场，以“五统一原则（统一的经营理念、统一的店名店貌、统一的商品和服务、统一的经营和管理、统一的价格）”提升亨通品牌形象，强化亨通连锁核心竞争力，确保其可持续发展。

策略是弓，战术是剑；思路理清后，策划工作便水银泄地，一气呵成。当时，一位策划同仁笑谈：我们可是在策划着九亿农民的产业呀！ 突围，裂变：重拳出击开展区域互动招商

策划案的好坏很大程度上表现在良好的可操作性上，而实操过程中每一个细节的问题都可能改变策划的实际效果。为了保证亨通连锁在样板市场陕西省成功实施，在赵恒总裁的授权下，我担任了前期方案实施总指挥，权利与压力、风险与利益同在，因为这一成败直接决定了连锁总部“三年三步走”的总体计划。当我把行动方案逐一讲解给所有同仁后，我说：“我们所从事的亨通连锁网络营销，没有高科技含量却充满了风险，当亨通连锁这面品牌大旗深深的插入了九亿农民的心中，你会因为你是这项伟大事业中的一员而感到自豪。”

亨通连锁的启动工作紧张而有序的拉开了帷幕，加盟网络拓展是我们必先首克的关键点，这也是我们组建连锁网络的最重要的一环。

2002年9月2日至3日，我们分别邀请部份供应商和加盟商代表，试举行了“亨通连锁经营化肥厂商采购交流会”及 “关于农资连锁经营加盟商恳谈会”；会场的气氛和代表的态度都是很热烈和欣喜的，如：在与厂商谈到供货问题时，我们得到了最多的答复是：贵公司项目我们无可质疑，但是，我们要看到亨通连锁店的网络和实力证明；在与加盟商代表谈到加盟时，我们需要这种模式，但你们是否能拿到品种齐全、配送及时、价格低廉的商品表示怀疑。再一次验证了我们的策略是对的。

在商言商，我们还能谈什么呢？而且还能预感到，接下来的加盟商招商会会遇到相同的难题，尽管我们“一对一面谈招商”和“集中召开招商会”双轮驱动的策略从理论上绝无任何问题。

我们如何对接供应商和加盟商？

我们怎样证实自己的实力？

我们如何让加盟商体会到亨通连锁项目中所蕴含的无限商机和美好前景。

……

我把这些问题一一罗列在纸上，与项目策划组全体人员再一次剖析碰撞，寻求解决问题的办法，一次次的讨论、推翻、再讨论，我们在原有方案的基础上，突破性的加入了以下几条：

1、加盟商招商大会的参会人员中增设政府领导、金融机构和重点供应商，以前两者在加盟者心目中的地位起到感召作用，促使供应商与加盟商之间产生互动作用，这样以来，会议的主旨也相应的更改为“亨通全国连锁项目陕西市场实施大会”，并在媒体上给予重点报道。

2、渲染会场气氛。考虑到我们面对的加盟业主特点，他们既有商人的精明也有普通农民的固执，亲眼所见的任何事比广告宣传更能说服他们。基于此，我们一次性购买了3000辆昌河车和500辆东风小霸王厢式货车，作为物流配送车队。运用红色的车体广告以“造势”的手法为参会人员证实公司的实力和决心，打消加盟商和供应商的疑虑，为此，我们在会议中设立了许多能够发挥重要作用的细节，如参观生产基地、公司总部、物流中心及媒体现场报道等。

3、会场设立示范店，用事实说话。以具体的，可触摸的利益来激发加盟者的热情，向他们有所承诺，如免收先期的加盟费，免费进行门店装修，货柜配送等。

4、方案中最初设立的先签合同再收取保证金的条款更改为，先交纳部分保证金后，再签定加盟合同，这一条看似增加了操作难度，但实际上，显现出了另外两点优越性：第一、甄别了加盟者的诚信度，使网络更具稳固性；第二、保证金的交纳对加盟业主造成了心理压力，促使他们与亨通连锁形成利益共同体。

5、同时邀请化肥供应商，在同一会场举行采购会，相互影响相互刺激。

2002年10月18日——26日，“亨通连锁项目陕西市场启动大会”隆重召开，取得了空前的成功。宝鸡、咸阳、西安、渭南、陕南、陕北地区的加盟业主分批参观了杨凌宏伟的生产基地和集团总部、连锁总部，加深了对公司的了解，当他们看了亨通连锁店百余辆包装一新的配送车队，浩浩荡荡的驶过后，赞叹万分。在会场上，省政府、省农业厅、省计委和金融单位的发言犹如催化剂，同时激活了在场的供应商和加盟商，不等会议结束，已陆续有人要求加盟，签约台前，气氛火爆异常，看到此，供应商主动拿出了《供销合同书》……压在我心中多日的石头终于落地了。

会后、利用热点相继以《亨通连锁店欲抢滩中国农村流通市场》、《亨通连锁店——中国农村沃尔玛》、《全国首家农资连锁企业在陕西启动》、《亨通集团宣布——要率先品尝农村市场这块大蛋糕》、《外资抢滩中国农村市场还不到3年》、《中国农村需要自己的沃尔玛》、《生产企业无网不利》等为题，在《香港大公报》、《新华社》、《香港文汇报》、《中华时报社》、《农资大市场》、《畜牧水产报》及陕西各大媒体追踪报道，采购招商信息，连续举行单品采购会，得到了全国各地供应商的极大响应。 眼球，跟进：农高会再摘硕果

当前期招商工作结束后，亨通连锁体系已初具雏形，公司很多人提出要先巩固当前网络，实行自然拓展。但我有把握将网络更迅速地发展壮大，因为11月5日，第九届全国农业高新技术科技博览会在杨凌召开，每年一届的杨凌农高会是西北地区最大的农业技术博览会，也是全国最具影响的农业高科技博览会之一。亨通连锁项目所依托的也正是“部级杨凌农业高新技术产业示范区”，在杨陵农高会上举行大型宣传活动，不仅会使目前的二期招商工作有显著成效，更会引起全社会对亨通连锁项目的普遍关注，这无疑是当时策划的工作重点，亦是陕西样板市场巩固的起点。我蓄谋已久，准备在亨通集团的家门口打一场漂亮仗。

亨通公司作为杨凌示范区规模最大的入区企业，在以往的农高会上也作了强势宣传，但这一次不同一般，我们计划在本届农高会策划中，要一改往届的单一宣传目的，融入二期招商工作，使得策划案内容更丰满。为了同时达到企业形象宣传和二期招商，我们计划将本届农高会作为亨通公司的专场会。魄力源自实力，而实力就是要让这个专场会吸引全部的眼球，从而为明年的全国市场快速扩张奠定基础。为了用最少的投入达到“专场”的目标，我们在方案中汇集了多个亮点。

一、农高会现场广告布置上，突出了“多、好、奇”

多：表现在广告形式多，车辆、人体、巨幅、模型店、灯箱、拱门、宣传页……所占地段多，会场内外重要位置目所及处无孔不入。

好：结合目标人群的心理特点，我们制订了本次活动的广告内容，以三句广告语作为主打语：“亨通连锁店——打造中国农村市场沃尔玛”、“选择亨通连锁，日子红红火火”，“加盟亨通连锁，体验成功经营”。事实证明，这三句广告语朗朗上口，易记易懂，所有会场广告宣传以大红色为主色调来突出“红红火火”，其中的“选择亨通连锁，日子红红火火”这句广告语已被中央电视台农高会报道。

奇：想别人不敢想，做别人不能做。

创意的本质是改变，威力更大的是颠覆。户外广告的制作，完全有可能成为一种大手笔的创意。以往各届农高会的户外广告按部就班，没有新意，为了达到“颠覆”的广告效果，我们大胆设想，解决了层层阻碍，从4个方面推陈出新：

1、在主会场国家领导发言台的后面搭建了高4米、宽34米的巨幅广告牌，先用布幔遮盖，增加悬念，在11月5日开幕仪式，赫然揭幕，给在场数万参会者留下了深刻的印象。

2、在展览会馆两个入口处，分别建造了漂亮、醒目的亨通连锁示范店和巨型充气拱门，这一立体实物不仅吸引了许多参会游人的关注，同时，成为广大农民朋友的咨询中心。

3、将统一包装的亨通连锁配送车队整齐摆放在会场两侧，百余辆汽车组成一条浩大的红色长龙，气势夺人，更能体现亨通连锁强大快捷的物流配送体系，取得了意想不到的效果。

4、采取人海战术，以1200余人的庞大广告宣传队伍，身着大红色“亨通连锁店”广告衫，游动宣传，成为农高会场一道亮丽风景，尽管另一连锁企业秦丰农业也以百十余人的广告队伍跟风，结果却尽行淹没，所有参会的人都被亨通连锁的壮观和大气所征服，赞叹声络绎不绝。

二、在论坛主会场举行招商活动

二次招商是本届农高会上我们的重头戏，在这一活动中，分别针对已加盟商和准备加盟的经销商，设计了授权颁证和签约招商两层内容。为了使本次招商会达到社会轰动效应，我们选择了在农高会最具影响的科技论坛会场举行活动。

亨通集团作为杨凌高新区最大的入区单位，独家承担了部级支农项目，其重大的社会效益和经济效益得到了国家领导的关注，欣然要求为亨通连锁首批加盟商颁证授权，期望亨通连锁项目更好地服务于三农。国家技术监督局副局长、国家计委、陕西省副省长、国家开发银行、省计委、杨凌管委会等领导人举起授权证书，亲自颁给身穿红色连锁衣衫已加盟商时，更是将活动推向了高潮，全国各级媒体纷纷聚焦报道，现场准备加盟的经销商受此感染，积极要求加盟亨通连锁，签约台被围的水泄不通，会场气氛一轮热过一轮。

连锁药店整改报告例10

而北京最大的一家连锁药店年营业额是1.8亿元，但它有180个店，单店平均年营业额仅为100万元，有些店的日营业额只有2千块钱，日营业额在2万元的已经算是好店了，而在德威治日营业额在2万元的店是要被淘汰的。2003年2月11日，记者到德威治现场采访，截止下午3点钟德威治东四环店的日营业额已达到了15万。

从以上特点来看，德威治已经成了成功经营平价药房的鲜活标本。

药店价格大战蓄势待发

2002年3月，当德威治以“平均降价25%”、“药品超市”的概念和新形象在北京市场出现时，北京的同行并不是十分地看好，还有人说风凉话“等着看吧，过不了半年、最多撑一年，德威治就得关门”。如今，德威治的经营业绩和发展速度却已经让他们大跌眼镜。

在德威治大药房，即使是风沙天和阴雨天，也丝毫挡不住汹涌的人流--这里人流的拥挤程度可以和任何一家商场相媲美。

某些媒体在争相报道中曾指出“德威治是在搞价格战”，但张玉宽并不承认这一点。他说“我们只不过是在以自己对市场的把握和经营理念来切入市场”。

传统药店的流通环节的费用决定了传统的定价方式：从厂家出厂--一级批发（主要包括全国或各个地区的）--二级批发（主要是各个批发公司）--片区业务员--药店，各个环节使每个公司、每个人员都有费用，这个费用是药的出厂价的30%-50%之间。

一位北京大型连锁药店的负责人放言：“我不会主动降价，但如果德威治开到我的家门口了，或我要到它的家门口去开店了，我们势必会对德威治的价格作出回应的。”

而德威治的平价药店则是挤压掉了这中间的流通环节的费用，直接从厂家或一级批发处进货。如减肥药澳曲轻就没有全国，它的一级批发就是各地区的地区，而德威治就直接从北京地区的手中进货。北京的地区从厂家拿货是107块一盒，给德威治的价格是109块一盒，德威治加上自己的人工、房租、税收等成本及自己期望的利润，以自己认为合适的价钱售出，根本不考虑别的药店卖多少钱。而传统的药店为什么做不到，因为它采购的数量太小了。“这就是我们能降价25%的道理”，张总说。

事实上，德威治大药房已经向同行发出了价格战的战书。

客观地说，一两家平价药店挑不起什么价格战。北京市目前零售药房的存量为一千家以上，而“医保全新、同仁堂、金象、嘉事堂”四大家族加在一起也不过只有300家左右的药房，并无完全左右市场的能力，而其他药房又不可能像四大家族那样统一行动。

北京地区购买力相对比较强，市场容量也比较大，谁都有自己的势力范围，无论是先入者还是后入者都有自己的活法。这些先入者有自己老店的势力支撑，在观察了一段时间后，认为对他的影响不大，所以也没有必要跟进，进行价格战。这是比较主要的原因。另一个原因，由于各种历史原因，这些药店的包袱都比较重，也无法进行大幅度的降价；第三，由于这些连锁药店的构成比较复杂，有直营、加盟、合营店等等，有的是自己管得着的，有的是自己管不着的，不好统一。

德威治在崇文门有一家规模并不大的店，离它几百米就有一个同仁堂药店，两家都各自按照自己的经营理念在生存，因为他们各有自己的特色、各自的消费群体。张总说：“你看西单一条街上有多少药店、有多少百货店，东直门簋街上有多少饭馆，还不都是按照各自的轨迹在生存，扎堆的生意并不难做。”

一位北京大型连锁药店的负责人放言：“我不会主动降价，但如果德威治开到我的家门口了，或我要到它的家门口去开店了，我们势必会对德威治的价格作出回应的。”针对这种说法，张总平和地说，北京的同行们要“相互弥补，共同提携，暗中较劲，关键是提高自己的内功。”

中国医药商业连锁协会会长王锦霞认为，对于北京这样的大市场，药品价格战是否会真正打响，关键要看平价药房是否影响了附近药房的生意，进而出现大量的或重量级的效仿者。作为一家平价药房，德威治的辐射半径在方圆5公里之内，在这个半径内，所有药店都将受到不同程度的价格冲击。当德威治的药房达到5家以上时，这个后来者就已经对京城原有的连锁药店形成了冲击，引发了局部区域的药店价格竞争和波动；当德威治的药房达到10家以上时，这样的药店布局已经在京城的主要区域和各大连锁巨头形成了直接对抗。

如果说，在德威治开出第一、第二家平价药房时，其它连锁药店更多的是观望和细小的微调，而如今德威治的药房已经遍布了大半个北京城，大多数是北京比较有利的位置，在不同程度上和附近药店形成了竞争。而到2003年底，德威治在北京的药店数目将达到15-20家，如果到那时各大药店再采取大刀阔斧的措施，恐怕是“亡羊补牢、为时已晚”矣。

2003年，北京药店的价格战已经无法回避了，只是迟早的问题。

偌大的一个京城药品零售价格战，即将由一个后来者和小字辈掀开。　 引入“国美模式”

所谓“国美模式”，就是广泛采用包销、买断等方式，用最快的速度向厂家规模采购，以达到降低进价成本的目的。数年来，国美家电成了中国家电零售业的一条鲶鱼，搅得整个家电流通业迅速变革。

2002岁末，德威治在医药流通行业引入国美模式：与国内十多家著名医药制药企业签署了2003年药品购销战略意向协议，协议规定，2003年德威治大药房的连锁药店将从这十多家制药企业中直接购买总额2亿元的药品。

“如果说此次与十多家企业签约有什么野心的话，德威治的目标是要做医药流通业的国美、苏宁”。张玉宽认为，在流通环节，家电业走过的路医药业迟早也要经历，德威治通过与著名医药企业签约，试图用家电的手法强势抢占医药零售销售市场。它的计划就是，采用包销、买断等方式用最快的速度向厂家规模采购，以达到降低进价成本及保证质量的目的，从而进一步增强德威治在医药流通领域的竞争力。

德威治正是学习了家电业的经验，将家电业零售终端巨头的运作手法--用有限的资金，有效地控制一两个厂家的某几个品种在某个地区的销售--应用到医药行业内。

“我们得到的好处是多方面的，比如同一种药，表面上，其他药店从药厂拿的是10块，德威治从药厂拿的价格也是10块，但年终时厂家给我多少销售返利、或者说下一年给我什么优惠政策（广告支持、下个产品的支持等）、或者是赠送给我什么？这些都是我们的最高机密。”

德威治正是学习了家电业的经验，将家电业零售终端巨头的运作手法--用有限的资金，有效地控制一两个厂家的某几个品种在某个地区的销售--应用到医药行业内。

一提到“国美”式操作，买断产品等，大家就会想到是零售终端在左右生产厂家，其实这是错误的。比如背投彩电，作为零售终端，你怎么可能将一个厂家的背投彩电全国的经销权独家买断呢？零售终端可能会买某一个阶段、某一个地区、或某若干台的经销权，这就足够了。

“当德威治能够掌握中美史克的肠虫清一万箱，而这一万箱全铺在北京市场上时，其它药店还和我竞争得了吗？”张这样解释德威治此举的具体意义。

而且，药品不象保健品，利润空间有限，串货的成本太高；再者，药品在经营上限制比较多，要按照诸如许可证法、药品法、GSP法等法规经营，比较复杂，因此串货的可能性比较小。

据悉，目前德威治的每月总销售额近1000万，签约单位产品的销售额约占30%左右。在2003年德威治的总销售目标4亿中，签约制药企业的供货产品将占总销售额的50%，通过此次战略合作，在保证药品品质、平价的同时，签约企业将充分和医药终端德威治一起为消费者提供更多的附加值服务。

“德威治无意挤压制药企业的利润，我们的目标还是继续挤压流通领域的利润空间，”张这样表明。

至于在签定这个协议后，能够在价格上得到多大的优惠，张总说：“这种比例我不能告诉你。但可以告诉你的是，我们得到的好处是多方面的，比如同一种药，表面上，其他药店从药厂拿的是10块，德威治从药厂拿的价格也是10块，但年终时厂家给我多少销售返利、或者说下一年给我什么优惠政策（广告支持、下个产品的支持等）、或者是赠送给我什么？这些都是我们的最高机密。”

截止记者2003年2月11日在德威治采访时，广州白云山、承德中药等厂家，已经开始实施协议，正式开始了供货和双方在卖场上的展示合作。

一位专家这样评价德威治的此次举动，随着医疗体制改革的进程加快及医药零售市场的竞争加剧，目前医药零售市场业已形成的定价结构将随着德威治等市场化力量和渠道革命的改变而改变。但是，这种逆向挤压利润空间的方式并不能立即引起颠覆性的市场冲击，只会加速医药市场的发展变革。 大卖场VS小店铺

目前，许多药店的经营理念还是非常传统的，从批发商那儿进货、加价、再卖出去。

张玉宽说，许多企业不能模仿德威治的做法，是因为采购规模太小。这就需要对药品零售终端进行改革。

原先的药店规模比较小，以北京为例，70-80平方米的药店就算比较大的了，而德威治的卖场均是700平方米以上。当药店形不成规模时，它的进货渠道就会处于比较原始的或者落后的状态。原来的进货方式是药店的采购员骑着三轮车去采购，到后来比较大的进步就是改由批发公司的人上门推销了。

德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性。

虽然北京市场上也存在着以金象、同仁堂等为代表的医药连锁店， 但这些以连锁形式经营的药店，一般来讲有三种经营的方式：直营店、加盟店、合营店，而那些加盟店和合营店是否从总店进行统一进货、统一配送是值得怀疑的，许多连锁药店总店与加盟店的合作恐怕只是在于一个招牌。而许多加盟店的规模也非常小。更不要说经营理念的统一、产品结构的统一、店面装潢的统一直至人员管理的统一了，可以说，这些加盟店还停留在比较原始的连锁状态。

但德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性，除了价格方面的控制外，如果对其他方面没有严格的控制，造成严重的品牌流失，破坏力是比较大的。

如果投资人认为采购的品种或价格不合理，可以向总部提出来，由总部经过考察来进行修正，绝不允许私下采购。这一点，由药店的收银电脑系统提供了保证，不是经过总部采购的东西电脑收银系统不认。“当然，我们现在也是一种尝试，现在看来是成功的，但这种尝试是否能够持续下去，我们也还在摸索。”张说。

除了靠此类“国美操作法”来大幅降低药品采购费用外，德威治还进行了药店内部采购管理的改革，进行有效的成本控制，更大地让利于民。而德威治的成本控制，主要指采购的全部透明化。自成立以来，德威治采购系统亦借鉴了家电及食品行业的经验，对采购方式进行了三次改革。

目前，德威治的采购步骤是这样的，第一步，采取“购销双方不见面”的方式，销售厂家在办公室领表填好--什么货、什么价钱、在哪儿做广告、给药店什么支持，然后留下电话号码；第二步，德威治由专门的商品主管在不见厂家代表的前提下填上个人意见，将这些资料汇总交给市场主管，市场主管在电脑系统中调出店中已有的同类药物资料，进行性价对比，然后交药店6人小组（包括采购主管、利润分析主管等）；第三步，药店6人小组进行讨论，这个药可不可以进、为什么可以进，最后实行优胜劣汰。使用这种方法德威治可以控制住自己的采购成本，控制住药厂虚高的价格，将暗箱的东西、不规范的东西、个人感情色彩的东西基本消除掉。

张总认为，今后中国的零售药店将有三种业态存在：旅游特色药店、大的综合药店、便利药店，而便利药店则要伴生于综合药店的身边。比如，在一个地区开设一个1000平米的综合药店，在三公里内，由这家综合药店再开几个30平米的小药店，由综合药店统一管理、统一配送、从总部人员中轮换职守，实际上就是从综合店中派生出的服务点，这样综合店的品牌、服务得到了延伸，这个店的成本也很低。3-5年内中国的零售药店就要向这个趋势发展。

2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。

零售终端的改革，将会反向迫使流通中间渠道做出变革，批发业务最终会被挤出市场。批发业务如果想不被挤出市场，它就要转化成为从生产到终端整个链条中一个非常有效的环节--有大批的仓储、优质的配送、活化的资金、透明的价格操作等等。

对于现在很多大的上市公司热衷于跑马圈地式的开连锁药店，有些企业还放言要开一万家连锁店，张认为，跑马圈地到底能得到什么样的实惠，这是一个值得深思的问题。现在这些跑马圈地的企业，并不是从经营的角度来扩张，有些连锁方式甚至非常简单和幼稚化，比方“你这个药材公司有18个店，归我吧，一挂牌，兼并就结束了”。结果现在这些连锁药店中70%以上都亏损。

据资料显示，作为“永远的朝阳行业”的医药业和现在的热门销售形态--连锁店二者的结合体，医药连锁业显得炙手可热，2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。

尽管德威治发展的速度不如别人快，资本实力与那些上市公司、金融大鳄们也没法比，但结果德威治的在医药零售市场上的表现却让人刮目相看。“做这件事，追逐的是一个现金流和目标利润率，忽略了这些东西，是没有意义的”，张抖出了德威治内部管理的底线。

“如果只考虑‘单赢’，要看‘赢在哪’，赢在品牌上、赢在圈地上、赢在上市上，都可以理解。但如果想‘双赢’，按照他们的经营思路，则是难上加难。”德威治要“双赢”，自主经营要赢，品牌战略也要赢。操作手法、经营理念和最终所达到的目的应该是统一的。 下游影响上游

“……广告宣传只是一方面，它只能保证消费者去药店卖药时想起这种药，但至于消费者最终从药店买走的是不是这种药，药店在这时就有很大的运作空间，只要药店把自己产品的终端展示与零售柜台结合起来，在价格上做的比较准确，冲击性强一点，我认为你用不了三个月就能赶过它。”

国内十几家著名药厂为何愿意与一个连锁药店的后起之秀签约？究其原因，零售终端的药品销售额在各家药厂中都已经占据了举足轻重的位置，所以药厂非常注意这块市场，以中美史克为例，现在医院和零售两块，在它的销售额中已达到了各占50%的比例。

作为零售终端，德威治虽然店数不多，但因为都是大卖场，销售量比较大，因此对药厂非常有吸引力；另外，随着零售市场的不断扩大，药厂也非常希望能够及时掌握百姓们都需要什么，包括价格和产品需求的信息，反映到厂家，来指导厂家的生产。因此，零售终端与药厂一拍即合。

在这个合作中，药店得到的好处，一是能够得到真实、可靠、优惠的药品；二是能够得到药厂对零售店在展示、讲解等方面的附加支持等等。而药厂得到的好处是，提供最好的零售终端的货位，第一线的市场信息反馈，及社区的大量活动。随着医疗改革的步伐加快、医药市场分家的步伐将会更快，对药厂来说，谁能更多的掌握零售终端，谁就更有利。

以中美史克为例，现在市场上治疗脚气的主打药是西安扬森的达克宁，中美史克也准备推出一种治疗脚气的膏剂，在达克宁的市场强势前，他们就觉得心理压力非常大，但张总说：“我认为没有什么，我天天守着药店，太明白一个药是怎么卖火起来的。达克宁靠广告宣传占据了市场，但广告宣传只是一方面，它只能保证消费者去药店卖药时想起这种药，但至于消费者最终从药店买走的是不是这种药，药店在这时就有很大的运作空间，只要药店把自己产品的终端展示与零售柜台结合起来，在价格上做的比较准确，冲击性强一点，我认为你用不了三个月就能赶过它。”

此外，国内现有6000个药厂、12000个药品品种，平均每个药厂只有两个品种，药厂品种的独特性、差异性是很小的。这样，除了在数量、价格上可以达到一定的垄断，在品种上零售终端也可以有垄断。

这就是零售药店的特点。假如一个人去买脚气药膏，问售货员达克宁怎么样，售货员说达克宁也可以，但是是老药了，您不妨试试中美史克的新药XXX，这对顾客买药肯定是有作用的。

“那么作为零售终端，我卖谁的药都可以，那么我忠于谁呢？我忠于那些可以为我带来效益的药厂。”张总底气十足地说。又比如，同样是感冒药，中美史克是新康泰克，东盛是白加黑，联邦制药是菲迪乐，等等，功能、疗效、价格差不多，德威治如果和中美史克签了协议，那么大卖场将会主攻新康泰克，而把其他药品的展示空间、销售空间转移或缩小。这就是销售终端所起的消费引导的作用。

张说：“我们和这些药厂只是明白的比较早，比其他人早做了一步。”

2003年2月9日，北京媒体报道广东发生了非典型性肺炎， 2月11日下午，相隔三千公里的北京，记者采访的当天，德威治店内所有板蓝根等抗病毒药物被抢一空。在药厂还没来得及反应的情况下，德威治紧急从附近药厂调货，满足了市场需求。药品零售终端的魅力可见一斑。

可以说，从德威治开始，医药零售终端正在学会取得药厂的支持和信任的同时，利用自己的力量来影响药厂。

附：与德威治签署2003年药品购销意向协议的部分企业名单

1、 桂林三金药业股份有限公司

2、 江西汇仁集团

3、 中美天津史克制药有限公司

4、 河北神威药业

5、 通化金马药业公司

6、 吉林修正集团

7、 云南白药集团