连锁加盟策划例1

我们都知道，中国经济的发展和企业的腾飞需要借助内功和外力。内功就是强大的企业实力和具有明显差别优势的核心竞争力，它是企业发展的主观因素。外力就是市场营销环境的影响和咨询策划机构的扶持和助动，这是企业发展的客观因素。目前中国的形势是：大多数企业主、广告商和消费者的浮躁心态决定了企业成长的烦恼。首先是目光短浅，重视眼前利益。轻视长远利益。其次是重外表轻内容，以为设计了一套VI标识系统就做成强势品牌，殊不知企业的价值观是什么？品牌的核心内涵是什么？再次是重广告轻营销，舍得出钱请明星做广告，斥巨资争夺黄金时段，却不愿花钱搞调研建通路。再就是重知名度轻美誉度。知名度固然重要，但知名度是建立强势品牌的必要但不充分条件。电视广告铺天盖地，户外广告举目可见，终端POP错落有致，可实际效果如何呢？......

总之，中国企业品牌长不大的原因众多，发人深省，外国品牌大兵压境，时不我待，在企业面临众多困难和复杂形势下，当企业的困惑和矛盾日益凸显时，一些富有民族正义感和强烈同情心的营销策划咨询公司的闪现使我们眼前为之一亮。他们是民族品牌的忠实捍卫者，有一种“企业兴亡，大家有责”的浩然正气，他们以第三者和局外人的身份正视企业管理的瓶颈和发展的难题，誓效力于企业品牌建设和维护之中，帮助企业摆脱危机，走上健康可持续发展之道。他们把实施操作和监控的重要等同于一个成功的营销策划，手眼并用，文武兼施，促进企业调动一切有利因素，整合所有资源，绽放出四射的活力。在“狼来了”的余声未落之际，他们重振民族企业的呼声一浪高过一浪，这不是天外之音，这是中国人民大众的心声，这是社会主义和谐的音符。

二、营销策划行业需要万人鼓掌才能声振天

目前，全国有4万家策划咨询公司，数目虽然不少，但真正以树建品牌、长期经营为创业思想的却屈指可数； 加上互相拆台、恶性竞争，并且没有完整的理论体系、整个行业尚未建立起游戏规则，因此信誉危机是必然的。同时，现有的很多咨询公司都标榜经天纬地，无所不能，因此客户开始抱有的期望值很高，企业也祈祷这些公司能够“悬壶济世”，可最终却是事与愿违，企业是哑巴吃黄连有苦难言。

在中国企业的阵阵困惑声中，却似乎少了能够开良方的“中医”，于是乎，中国的企业便迷信起“外来的和尚”。花重金，买“药方”，盲目崇拜。这种现象发人深省。其实这也完全不能怪企业，目前中国的营销策划行业良莠不齐，而且大多规模不大。这是很多企业、尤其是大牌企业看不上眼的主要原因。所以，整合整个行业的优势资源迫在眉睫。正所谓：“一个巴掌拍不响，万人鼓掌声振天”。一个人、一个公司的能力毕竟是有限的，要想拯救中国的营销策划行业，就必须树立中国最强势的品牌，集结国内最优秀的行业精英，才能与国外的营销策划品牌相抗衡，用中国本土策划加上先进的营销策划理念来拯救中国的企业于水深火热，这将是中国营销策划行业的最终归宿。策划行业是一个全新的有着广阔发展前景的行业。知识改变命运，智慧创造财富！投资少，风险小，利润高是营销策划行业的真实写照，营销策划行业利润普遍可以达到50%——300%的利润。网址：mk.sohu158.com加盟麦肯光华，大树底下好乘凉，个人想要创业成功，投资开策划公司可以让个人创业者名利双收。

三、群龙有首，中国营销策划行业的希望之路

麦肯光华的出现荣膺了众多耀眼的光环和“第一”，就像一支业界奇秀昂然挺立于营销策划界的芸芸众生之间，他的王者之气，他的截然不同似乎在预示和告知了一个全新的营销策划新时代的到来。他的闪亮之处在于：

1、庞大的阵容来自于一个由跨国创作群组成的超级团队，雄厚超强的背景是麦肯国际咨询集团。整合了业内稀缺行业精英组成了令人眼羡的营销咨询团队。丰富的行业经验和服务履历使他时时掌控着市场行情动态，最有效，最适时的为企业提供一流的咨询和服务。

连锁加盟策划例2

中国农村市场到底是金矿，还是雷区呢？经过3个多月的基层调研之后，我们看到中国农村市场具有以下特点：

广阔性：市场前景广阔，潜力大，地域广阔，导致发展极不平衡，差异性大，对市场管理、物流配送、资金回流、技术推广、信息系统的操作性难度大。

多元性：中国农村流通领域以传统的供销社系统为主的流通模式已经被打破，供销社、产品、个体经营等各种经营模式混杂，市场混乱。

紧迫性：我国政府将在2005年底彻底对外开放农资市场，只有利用这3年时间抢占先机，以先进的业态与农业产业结构调整相结合，才可以获得可持续性发展的主动权，可目前这种市场状况很难抵御外资冲击。这也是政府主张的“利用2～3年培育一批在农村市场具有竞争力的流通品牌”的原因。

差异性：我国农村市场季节性强、地区农作物及养殖状况差异大、市场分散、竞争无序、经营产品质量差、流通环节多、利润低。

便利性农村年消费中，投入再生产资料的比例占45％，消费场所由县级市场向乡镇、村级市场转移。

所有这一切，都表明了农村市场需要通过先进的业态来整合，而实施亨通连锁项目具备历史机遇，符合当前我国政府发展“三农”的需求，是时代的呼唤，市场的期待，但摸着石头过河，风险极大。

亨通连锁再定位

亨通连锁最早的定位是利用做兽药时建立起来的比较完善的销售系统，将亨通连锁建成一个单一的兽药连锁网，在推动本企业兽药类产品销售的同时产生规模效益。而事实证明单一的兽药不可能支撑起亨通连锁规模庞大的体系，且必然造成强大的采购系统、物流系统、计算机信息系统和管理系统的资源浪费。

方向重于速度。必须对亨通连锁进行再定位，对企业原本以“兽药连锁”为核心的想法予以否决，重新制定亨通连锁的发展战略。我们的战略是：

1.项目规划。

以陕西省为样板市场，通过前期招商准备、连锁队伍磨合与营销方案的验证，在全国范围克隆推广。具体规划是2003年底完成陕西省120。家亨通连锁店，2004年内实现四川、河南、山东等省的连锁店拓展，2006年以前完成全国3万家连锁店的网络扩张，最终实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。

2.经营目标：打造中国农村市场的沃尔玛！

3.经营理念：以用户满意为宗旨，想方设法满足市场需求，实现多方位双赢。

我们制定的亨通连锁经营理念，基于服务三农，实现多方位双赢”，即供货商、亨通连锁、加盟业主、消费者利益共享，形成良性的价值链营销，以连锁经营为载体，建立互动双赢的体系。

4.经营方式：乡镇级特许连锁加盟经营。

调研表明，由于农村消费相对分散、薄弱，乡镇级零售店的有效辐射半径一般为15～25公里，通过特许连锁加盟的形式，利用加盟商的商圈拉动销售，且扩张复制速度快，在资源的调配上灵活性强，容易形成规模效应。同时，我国目前的农村消费场所集中在乡镇一级，这也是我坚持在乡镇级建立连锁门店的初衷。以乡镇连锁店为原点建立村级便民店，减少商品流通环节和费用，直接掌控终端。

5.目标消费群：农村从事农业劳动和经营农业资料的人群。

亨通连锁单凭兽药经营难以支撑庞大的连锁体系，介入农资是对连锁内容的扩延，也是为连锁体系快、稳、好的发展寻求更坚实的立足点。在此基础上，还要根据农村市场的发展，介入农机器械、家用电器及各种生活用品。

连锁农村就是整合资源

在实际调研的过程中，我们发现连锁项目存在一个既矛盾又统一的“金三角”关系：

在这个三角关系中，存在着极其复杂的关联关系。之所以称其为“金三角”是因为良好的关系处理可以带来滚滚利润，这也正是连锁经营的关键所在。

从逆向思维的角度看企业没有强大的后盾、资金实力和融资渠道，不可能吸引加盟商的加入，网络基础就无从搭建，而供应商也不会将自己的产品经营权轻易交付。要得到供应商产品销售权 首先是连锁网络是否健全，其次是企业实力及经营能力如何。要使经销商加入亨通连锁体系的条件 企业是否有实力和适销对路的产品及良好的供应商关系。要得到国家政策资金扶持和银行的贷款，关键在于健全的网络体系、供应商关系及连锁样板市场良好运行所带来的银行现金流。

所有这些，形成了一块难以打破的利益真空，成为策划成败的突破口。

我们的策略是巧借政府关系、新闻媒体和国家政策，五指并拢重拳出击，以搭建连锁网络为突破口，采购招商紧随其后，互动推进，一举攻破“金三角”。

1.市场切入策略。

以陕西市场为样板，前期以“农资、兽药”为主导产品切入市场，搭建亨通连锁网络，在此基础上逐步完善拓展，稳步开发，复制成功模式，“裂变”拓展，连锁乡镇店，建立村便民店，结合农村需求，扩大经营范围，确保规模效应。

2.市场推广策略。

网络拓展策略：采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进，实行二轮驱动互动招商(即：第一轮，与加盟商面对面地沟通并签订意向书，第二轮，按区域参观生产基地、物流中心及现场培训后签订加盟合同书)，稳步开发新客户。采购策略以“三多三少”原则为指导，“在全国买在全国卖”。物流配送策略：自建物流与第三方物流相结合确保高效物流。营销策略以“捆绑式的销售”策略带动整体单位营销。宣传策略坚持“高开低走”的原则，采取“单一媒体规模化”策略。

亨通连锁的启动工作紧张而有序，加盟网络拓展是我们必须首先攻克的关键点，也是我们组建连锁网络的最重要的一环。2002年9月2日至3日，我们分别邀请部分供应商和加盟商代表，举行了“亨通连锁经营化肥厂商采购交流会”及“关于农资连锁经营加盟商恳谈会”进行区域招商。会场的气氛和代表的态度热烈而欣喜。如在与厂商谈到供货问题时，我们得到的最多的答复是贵公司的项目我们无可质疑，但是，我们要看到你们的网络和实力证明，而加盟商则说，我们需要这种模式，但你们是否能拿到品种齐全、配送及时、价格低廉的商品呢？

矛盾，验证了我们的前期分析。

感召、渲染、示范、公信，四点谋求突破

有矛盾总有解决的办法。为了破解三角矛盾，我们策划了以下行动方案，从感召、渲染、示范、公信等四点出击，谋求突破

1.倾力邀请政府领导、金融机构和重点供应商，发挥其感召力，促使供应商与加盟商之间产生互动作用更改大会主题为“亨通全国连锁项目陕西市场实施启动大会”，并在媒体上给予重点报道。

2.渲染会场气氛。考虑到我们面对的加盟业主特点，他们既有商人的精明也有普通农民的固执，亲眼所见比广告宣传更能说服他们。基于此，我们利用数百辆物流配送车队大做文章，运用红色的车体广告“造势”，证实实力和决心，打消加盟商和供应商的疑虑。同时，在会议中设立了许多细节，如参观生产基地、公司总部、物流中心及媒体现场报道等，来增加成功率。

3.会场设立示范店，用事实说话。以具体的，可触摸的利益来激发加盟者的热情，向他们有所承诺，如免收先期加盟费，免费门店装修，货柜配送等。

4.更改方案中最初设立的先签合同再收取保证金的条款，先交纳部分保证金后，再签定加盟合同。这一条看似增加了操作难度，但实际上，显现出了另外两点优越性：第一，甄别了加盟者的诚信度，使网络更具稳固性；第二，保证金的交纳对加盟业主造成了心理压力，促使他们与亨通连锁形成利益共同体。

5.同时邀请化肥供应商，在同一会场举行采购会，相互影响相互刺激。

连锁加盟策划例3

但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。

那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？

一、加盟店数量比质量更重要

餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张问题。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。

在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。

加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。

扩张加盟店数量，是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。

加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。

采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。

当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。

连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。

不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。

同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。

但是，这样做必须要有一个前提，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前，必须要先练好内功。什么是练内功呢？也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面，实现标准化。

标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象，就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。

顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于进行未来扩张发展时所要进行的大规模生产。

有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。

上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的 80 多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。

该店 1999 年 5 月成立，以 5 万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到 5 家，如今已有 50 多家，年产值达 2000 多万元。

什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？

原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。

二、做眼谋势争全局

“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。连锁餐饮企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。

连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！

毛主席当年在抗战中，就采用“围棋”战略对付凶悍的日本帝国主义。

与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼”，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪军”囚笼政策”，挤走日军。

如何做呢？

未雨绸缪，抢占先机，控制具有战略价值的地区。1937年8月，中央决定八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥交界地区。后又依战局发展趋势，指示八路军三个师分别依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开，建立根据地，坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西几乎所有的战略支点。

第二年春，毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时候，指示新四军向茅山发展，这对后来华中根据地的开辟具有重要意义；他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地区发展，威胁华北与东北联系的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。

1、有的放矢－－选择目标市场

连锁餐饮企业不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。

一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。

连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。

如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。

连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。

2、抢占市场制高点

下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住；

要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。

上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。

“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。

淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。

“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。

当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。

整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。

经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。

3、布局决定结局

俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。

死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。

抢占制高点，是“谋势”；市场的布局，则是“谋局”。

首先，是全国市场的战略布局。

我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。

中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。

当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。

这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。

其次，是每一个区域内部的点阵式布局。

从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。

为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。

通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。

星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。

三、把握节奏，先乱后治

节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。

一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。

当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。

在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”， 连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。

面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则，要质量更要数量。

当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？

当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。

此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。

1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。

之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。

在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。

“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其资格。

之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，

厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。

同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。

连锁加盟策划例4

连锁加盟的本质

1、主流观点

连锁加盟企业的核心是什么，目前国内有两种比较主流的观点：一是企业的一种组织模式；二是一种商业模式。

从管理原理我们知道，组织是指为了达到一定的目的经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的一种权责结构，是一种管理的职能。把连锁加盟解释成一种组织模式，主要的着眼点是落在组织的框架上，这种框架的解释主要解决了连锁加盟体系中各个部分的工作程序化，为系统的运作提供了可供依据的标准。但这种观点无法解决企业与市场之间的问题，因为它是从企业内部出发的观点。

商业模式的元素有很多，简单的说就是解释了“做什么、如何做、怎么赚钱”的问题。这种观点包括了价值主张、消费群体定位、分销渠道、核心能力、收入模型等方面，有效地解决的企业与消费者之间如何发生联系的问题。但这种观点依然没有解释企业与竞争者之间的关系。

2、笔者主张

企业经营何种产品、提供什么服务，要以什么样的方式参与市场竞争......都是由企业的资源决定了的。随着发展生命周期的不同，企业的战略、定位、竞争方式都会不同，这些都会表现在企业的品牌、市场策略、组织形式等之上。连锁加盟是企业对市场主动性的一种表现，是企业对市场进行控制和竞争的一种运作模式，这种模式是企业对自身资源、市场、消费者进行分析后做出的参与市场竞争的一种方式。

连锁加盟的特点

无论我们用何种观点来解释或者从何种角度来解读，连锁加盟企业都显示了它固有的特点：

1、 统一的企业形象和标识

连锁加盟企业的形象不仅仅靠企业的门头、LOGO、员工的服装来体现，更要靠企业统一的服务标准和提供质量稳定的产品来体现。连锁企业的规模使企业必须考虑自身品牌的建设和管理的问题，而连锁加盟的方式使品牌更多的以口碑传播的方式扩散，这种口碑不仅仅在普通消费者之间进行，也在渠道中进行。因此，连锁加盟企业的形象和标示应该是企业的品牌战略问题。

2、 统一的货品采购

连锁加盟企业有着相当规模的零售终端，这种规模可以使企业有效的降低采购成本，甚至可能形成企业的向后一体化战略；同时，在产品严重同质化的市场上，集中采购可以加强企业的谈判能力，向供应商提出高品质的要求，甚至是一些比较超前或领先的条件，这样才有可能使自己的产品/服务保持竞争优势，至少是保持参与竞争的能力。

3、 统一的物流配送

统一的物流配送除了可以降低企业的物流成本，还可以实现终端所需物品的即时配送和少量物品的即时供给。

4、 统一的管理

无论终端是加盟店还是直营店，连锁加盟主企业都要加强总部的服务支持能力和管控能力。这体现在对门店统一的管理制度、服务的统一标准、统一的工作流程、统一的岗位表单、统一的企业文化和理念的传播。

连锁加盟企业应注意的问题

1、 战略目标

连锁加盟是企业渠道战略的一种体现和实施方式，渠道战略是为企业的总体战略服务的一个组成部分。当我们意识到这一点时，就可以跳出连锁加盟的表面，回归到建设企业的本质上来。建设企业的最终目的就是能够健康、稳定、持久地盈利，这就要求我们要清楚地认识到连锁加盟是实现企业总体目标的一种组织形式或是一种渠道模式，我们通过这种模式来确立企业参与市场竞争的方式，同时也是通过这种模式来为实现企业的目标来服务。

2、 与其他战略之间的关系

企业的建设包含了许多要素，比如产品战略、品牌战略、营销战略等等。渠道战略应与这些要素之间是彼此配合、彼此支持的关系，企业在设计连锁加盟的时候，应该综合考虑这些关系。现在的市场竞争激烈的程度可以用“惨烈”来形容，企业的成功不仅仅是某一个要素的成功，而是整个系统的成功，“木桶原理”得到了充分的诠释。

3、 渠道的建设

连锁加盟策划例5

【原因分析】

首先BBC公司犯了一个国内连锁企业常犯的毛病就是缺乏战略规划而盲目扩张，但在扩张过程中忽略了一个最核心的问题就是如何保障加盟商的利益？

加盟商凭什么把钱交给你愿意跟你合作投资开店？无非是他们根据你的项目介绍，感觉到能持久赢利带来的吸引力，一旦这个赢利期望无法在实际运作中真正获得，加盟商就会失望，随后感觉是上当受骗了，这对盟主品牌的发展非常不利。

目前有些中小连锁企业，由于自身的实力所限，只顾收获不愿意下成本帮助加盟商共同发展，这样的合作关系早晚会散伙，企业也很难有所作为。

【解决思路】

脚踏实地帮助加盟商赚钱，连锁企业才能真正健康地向前发展，加盟商是连锁企业的收入来源，盟主是加盟商的靠山，这是相辅相成的血脉关系，而不是纯粹的商业关系。企业一方，必须要对加盟商所在区域的市场情况有所了解，由公司市场部结合当地实际情况，配合加盟商开展区域性营销推广活动，以使加盟商的经营业绩有所提高。

同时，作为公司市场部专业人员，在加盟拓展之前，必须事先提供设计好的赢利模式，譬如加盟商在广告推广、促销活动以及服务技巧等方面的培训辅导，尤其是进入销售淡季时，要快速提供如何在淡季创造旺销的推广方案，提升加盟商的赢利水平，促使加盟商对企业的忠诚度。

【策划案例】

2008年春节前，笔者带领一个四个策划师组合的项目组，深入江西省某市，对该市卤味食品专卖市场进行了一次针对性极强的调查。四个人一人负责一个店，进行专卖店蹲点一个月的详细观察，重点观察进入门店的顾客数、人员年龄构成、最终成交的顾客数、成交额和未成交的顾客数；同时分别比较周末与平时、上午与晚上的不同经营业绩和顾客上门率；然后我们由采取跟踪访问的形式，针对那些进店而为成交购买的顾客，进行面对面交流访谈，查找他们不成交的原因。

经过整整一个月的深入调查与分析，项目组发现了提升专卖店赢利率的很多潜在机会，并迅速制定了相关策略：

1、所有卤味食品专卖店的产品其品种和质量几乎是完全相同的

针对这一情况，项目组立刻从众多产品中选取一个产品，经过配方的改良，从色、香、味和包装等四处着手进行差异化，为了使这个产品的差异化做的更绝，项目组专门为这个产品起了个吉祥的名称，并撰写了这一产品的历史渊源、营养价值和食用方法等，然后将产品拍摄成非常具有诱惑人食欲的照片，与文案一起制作成精美的宣传单，形成了这个城市唯一独特的产品差异化。

2、所有的卤味食品专卖店100%是坐商――等顾客上门购买

单店赢利提升的一个核心策略就是，如何吸引更多的顾客光临，项目组提出要将顾客光临数实现翻一番的目标。因此，项目组从大学里招聘了10个青春靓丽的女学生，拿着产品宣传单，在专卖店周围800米商圈进行发放。注意一点的是，这10个女生的布局位置，正好覆盖了企业在这个城市的20家专卖店。

连锁加盟策划例6

而B从2001年开始至2007年，一直坚持拓展直营店。最近3年才开始快速加盟扩张，店面数量也从2007年的几十家增至目前的800家左右。企业决策层计划未来两年仍以加盟为主。

同为连锁企业，为何发展策略却天南地北?A企业的今天会不会是B企业的明天?

我们不妨回顾一下这两家企业的发展历程，从中或许可以看出些端倪。

第一阶段：直营试点，立足单店

这一阶段，连锁企业通常都会先做几家直营店，反复检验单店的赢利能力，形成相对稳定的单店赢利模式，整合公司的采购、物流、财务、商品管理、人员管理能力；待店面数量较多时开始解决连锁的远程管理问题，最终形成连锁经营的管理模式雏形。A、B两家莫不如此，大同小异。

第二阶段：初试加盟，区域性拓展

到这一阶段，连锁企业会在某些区域做区域性的拓展，同时进一步优化自己的经营管理模式，并逐渐形成适合自身的发展战略与拓展策略。大部分企业通常选择加盟这一易操作、速度极快的模式。

A在直营店大获成功、客户要求加盟火爆的大好形势下，从2005年下半年开始，除在广州区域内继续做直营外，其他区域放开加盟，大肆扩张。

B第一阶段在县里面的发展已经受到限制，于2007年开始踏入省城。为保障扩张速度，在省城以直营和加盟同时扩张。为了不引起行业的关注，B一直很低调，在选择加盟商时主要是“亲戚带亲戚、老乡带老乡”。至2009年初，B在省城差不多有近200家店。

在区域性发展的同时，B的单店赢利模式逐渐完善，采购、物流也在区域内形成了核心竞争力。B决定以加盟为主，开始往其他省份扩张。

第三阶段：分道扬镳

国内众多连锁企业基本和A一样，在快速经过项目建立、直营试点的第一阶段和区域性拓展的第二阶段后，在一片“繁荣”的景象下，便迅速进入到规模性扩张的第三阶段。而此时，连锁总部在供应链、物流、服务、培训、人员管理、远程管理等各方面都还存在着诸多问题，这也为后面的发展带来极深的隐患。

在第三阶段规模扩张时，不同企业因为不同情况，其扩张模式也开始分道扬镳。

B企业：坚持加盟，继续快速稳健扩张

从2008年开始，B就在省城加强渗透发展，同时组织人马往其他省城扩张。经过近3年的发展，已经形成珠三角、长株潭、武汉经济商圈的市场布局，店面数量800余家，加盟店占了绝大部分。

B企业为什么做加盟能成功?

1.市场环境好。中国的便利连锁不同于其他行业，除了在一线市场有国际品牌在较快速发展之外，二、三、四线市场还乏人问津。B定位以三线市场为主，二、四线市场为辅，在相对空白的竞争环境中得到了极佳的机会。

2.直营先行，加盟为主的拓展策略。区域商圈拓展时，一定先开直营店，检验单店在当地商圈是否能赢利；直营店赢利后才去大力发展加盟店。如此，既降低了加盟店的赢利风险，又保障了适度的拓展速度。

3.在发展加盟时，运用多种操作技巧，在速度和质量之间寻求均衡――

与加盟店共享规模效益带来的采购优势。B的采购成本比周边的便利店低两个点，仅此一点，足以吸引毛利率不高的夫妻店加盟；

配送频率高，加速加盟店资金周转：对便利店来说，不缺货是经营的基本要求，同时资金周转率越高越好，因而公司的配送频率是越高越好。许多经销商给便利店要10天一配送，B能两天一配送，自然更受青睐；

“亲戚带亲戚，老乡带老乡”的模式。消费者进入便利店后，基本都是主动消费，不需要加盟店有非常高的管理和销售能力。只要选址合适，开店基本都能赢利。利益加上情感，这些家乡人配合开店的速度极快，对公司忠诚度挺高。

4.与供应商建立了优质的合作关系。对供应商不设账期，他们都愿意以最低价、最快速地供货，全力支持B的发展。

B的隐忧

其一，公司的核心强项是采购和物流配送，但如果将来有资本实力更强、资源更丰富的竞争对手进入，则这两项优势会被大大削弱。那时什么是自己的核心竞争力?

其二，目前大部分加盟商都是亲戚加老乡，发展初期都能齐心协力。但随着规模扩大、经营质量要求的提高，加盟店需要不断升级，这些人的素质会影响企业的进一步发展。同时，亲戚加老乡也被许多人拿来向总部提出种种不合理要求，不服从总部管理，导致管理难度加大。长久下去，存在“成也萧何，败也萧何”的隐患。

B的调整之道

今年上半年，B调整了发展规划：

1.新区域继续以加盟跑马圈地，现有区域渗透拓展。

目前，便利连锁市场较空白，B继续快速发展，现有区域做透，新区域迅速跑马圈地，形成更大规模优势，狙击对手。

新拓展仍是直营先行，加盟为主。同时降低亲戚加老乡的占比，除由现在表现优秀的加盟商去扩张开店外，主要去整合各目标发展商圈中地段好，有发展素质的便利单店，在速度中也追求质量。

2.引入各类人才，升级经营管理。

B在采购及物流配送上暂时领先，在竞争者没来之前，亟须加强连锁的形象、服务、商品管理、销售及促销、人员管理、远程管理模式建立及执行细节搭建，补上短板。

B在近阶段仍需要靠速度来制胜。为保障速度，不能过于追求经营管理中的完美，那样会耗费太多的资源与精力。只要在经营管理上别犯根本性的错误就可以了，犯些小错可以让连锁及团队进步更快。

A企业：辉煌过后遇低谷，整合再发展

A从2005年开始追求扩张速度，大肆发展加盟，短短两年多就膨胀到近千家店。2008年，A开始发觉加盟店管理难度增大，整个体系也“连而不锁”，消费者投诉增多，整体销量逐步下滑，利润直线下降。

规模扩张初期失败的主要原因

1.过于追求速度，而忽视质量。

2005年刚开始发展连锁时，众多客户的加盟热让企业决策人担心，若一味坚持直营，会被对手抢了市场。于是，A开始加盟扩张。但店面数量太多，总部连直营店都忙不过来，又怎么服务那么多的加盟商?

于是，店面数量两年增长速度喜人，但低经营质量的店面在两年左右开始暴露各类问题，导致销量下降。

2.总部的连锁经营管理系统不完善。

快速经历过第一、第二阶段后，A在经营管理的各板块都没有形成好的模式，而化妆品专营行业对于经营管理的要求却又非常高，仅仅是单店繁多的SKU，就大大增大了采购与物流配送的难度，而A的全国布局更是让物流部手忙脚乱，对单店的即时或应季销售品都无法足额保障。

同时，化妆品专营店有独特的行业特色，店面销售需要导购主动应用更多的专业知识、专业技巧，对总部的管理能力也提出了更高的要求，而A总部的人员管理支持、服务与培训都比较弱。

3.无法本土化，区域个性化不强。

中国地大物博，各个区域的消费者对商品的需求是不一样的。A快速跨过第二阶段，没有经历区域性拓展工作，自然无法真正实现区域个性化。在快速发展中，复制了形而失了神，单店销售自然也不理想。

4.加盟模式“连而不锁”。

天下熙攘皆为利。当加盟商的所得利益大于期望时，自然会对总部言听计从，执行力也强，自然“连而又锁”；反之，如果小于期望甚至失望时，加盟店就会背叛总部，自己找食吃，导致“连而不锁”。此时，总部想掌控加盟店无异于天方夜谭，整个连锁体系管理开始失控。

国际连锁为什么能很好地控制加盟店?就因为它们能给予加盟方理想中的利益。如果麦当劳的加盟店不赚钱，加盟商才不会管它是不是什么国际品牌呢!

A经过两年的快速发展，店面数量太多，规模扩大虽然有了较以前更大的采购优势，但化妆品专营行业需要经营品牌的数量多、商品周转率不高，要占用大量的资金，总部的整体采购并没有占到理想中的优势，无法给到各加盟店采购成本上的大优势。

而加盟店却随时可以从连锁系统外拿到许多利润空间更大的产品。于是A的加盟店纷纷开始在店内卖非加盟产品甚至假货，严重伤害了A的品牌形象。他们不执行总部的各类政策，在各类促销活动中克扣资源；阻止总部了解与掌握门店资源，以期掌握更多主动权，去进行地下活动。

再加上A的市场布局分散，物流系统无法充分跟进，导致加盟店常常缺货，逐步对A失去信心。

抉择：回归直营，苦练内功

A初期轰轰烈烈的加盟模式最终走到了危险的边缘。2008年，A痛定思痛，开始调整。

1.回归直营：逐步缩减加盟店，并有节奏地增开直营店。

2008至今的3年时间，除有潜力及具备一定思路的加盟店。其他加盟店全部砍掉；并在广州、北京两大城市集中开直营店，同时在华南、华北、华东区域实行区域模式发展。现有店面280余家，大部分都是直营店，加强了直营店的执行力度，保证连锁的战略与策略在执行中不走样，能真正执行到位。

2.苦练内功：完善A连锁经营管理模式，并加强终端店面执行细节。

3.加强深入合作：通过经营质量的提升，A可以给到加盟店更低的采购成本，物流配送也已经恢复到最佳状态。许多客户仍想加盟，A只选择有发展潜力的加盟方，以资源或现金换加盟店部分股份，进行深度合作，同时在有机会引入资本或企业上市的时候，合作方亦可以享受共同的利益。

3年整改已见成效。A企业决定在下一阶段仍然延续前3年的调整规划，不单纯追求速度，仍然完善经营质量，并稳扎稳打；并通过在各区域的试点，优化加盟拓展的各类模式，在A的模式、资源、资本准备充分的时候，再次通过加盟，掀起一次快速发展的高潮。相信届时能真正达到速度与质量的完美平衡。

编者有话说

连锁加盟策划例7

有经济学家断言：21世纪是“特许世纪”。

中小投资者自己创业当老板的机会是否再次降临？

“特许”的家底

想圆老板梦赚钱的投资者，理应更多地专注于魅力四射的“特许连锁（Franchise Chain）”。在“特许”的老家美国，如今几乎每6.5分钟就有一家特许加盟店开张。

自20世纪末以来，连锁经营这一颇具发展前景的经营方式，已被不少国家广泛应用于工业企业和各种服务行业，在其三种形式中，尤以特许加盟最具魅力。从发展态势来看，特许经营已成为连锁业的主要表现形式。诚如《大趋势》作者奈斯比特所言：特许经营是人类有史以来最成功的营销观念。据专家预测：21世纪，连锁经营的发源地美国将有50%的零售、饮食和服务业采用特许加盟这一连锁方式。

连锁经营诞生至今已有100多年的历史。它共有3种类型，按诞生的时间分别是：正规连锁、特许连锁和自由连锁。而想圆老板梦赚钱的投资者，理应更多地专注于魅力四射的“特许连锁（Franchise Chain）”。

1865年，全球第一家特许连锁的鼻祖、胜家缝纫机公司诞生在美国。国际特许经营协会对特许连锁的定义是：“一种持续的关系，在这个关系许总部提供一种被许可的商业经营特权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助以作为加盟者获得报酬的回报。”

历经100多年的实践，特许加盟在美、英、法、德、日、韩及中国香港、台湾等发达国家和地区发展迅猛。如今，其魅力几乎渗透到各行各业的每一个角落――餐饮，旅店，休闲旅游，汽车用品及服务，商业服务，印刷、影印、招牌服务，家庭清洁服务，人力中介，建筑装修服务，便利店，洗衣店，教育用品及服务，汽车租赁，机器设备租赁，日用品零售店，食品零售店，健身、健美服务，娱乐业，其他服务业……

在“特许”的老家美国，如今几乎每6.5分钟就有一家特许加盟店开张。

政策支撑有力

国务院总理朱基代表国家给予如此大力支持，足见连锁经营已在中国显出强劲的发展趋势。

在中国，连锁业的发展在21世纪初被提上了政府工作的重要议事日程。流通领域的现代化建设受到前所未有的重视。从国务院到各部委及省市自治区，都对发展连锁经营有专门政策。

2002年3月15日，国务院总理朱基首次提及“连锁经营”。他在《政府工作报告》中指出：“积极发展第三产业特别是现代服务业”，“逐步推行连锁经营”。作为国务院总理代表国家给予如此大力支持，足见连锁经营已在中国显出强劲的发展趋势。

当美联社记者提出中国加入WTO以后，连锁企业会在中国未来数年的发展中发挥什么样的作用时，国家经贸委主任李荣融向中外记者披露：连锁业的发展，已经提到我们工作的重要议事日程。中国政府加快出台《特许经营条例》等法规，目的是以改革特许经营等行业的管理，规范企业经营行为，营造良好的连锁经营发展的法制大环境。

2001年以来，中国连锁业的走势呈现3个显著特点：一是大型企业快速发展，企业平均经营规模比上年有大幅度提高；二是连锁经营方式，向更多行业和业态延伸，特别是家电连锁店和连锁药店已有长足发展；三是跨区域拓展，全国性的连锁集团正在孕育中，地区性特征越来越淡化。

专家分析：当一个地区的人均生产总值达到4000美元时，就标志着一个连锁经营时代已经到来。

热点行业有哪些

《科学投资》预测：“十五”期间，“特许”的热点将汇聚在5个方面。

自1987年肯德基杀入中国以来，“特许”就开始逐渐走近老百姓，使国人逐步领略到这一现代商业模式的魅力。难怪有经济学家称，21世纪是“特许世纪”。

《科学投资》认为，在中国加入WTO后，特许加盟正在成为中国商业发展的主流趋势。中国连锁经营协会郭戈平会长说得好：“特许经营，它讲的是一种复制。就像复印机一样，你有了标准化，你把你的程序，你把你的东西做成一种可复制、可转移、可传授给他人的，而且能够保证它基本上不走样的这么一种程序，包括它的一套管理体系，复制的过程应该说相对就是很快的。”

国外连锁经营企业十分看好中国市场。全球最大的教育特许经营商、英孚教育亚洲区总裁白桦说：“对于我们来讲，到中国来开办英语学校，首先要做好本土化的工作，我们有一套成功的模式，具有全球性的经验，只要解决好了本土化问题，我们就会成功，对于这一点，我们非常自信。”

自1990年中国第一家连锁经营企业在广东成立以来，“洋连锁”在行动，中国的“土连锁”在各地也没闲着，整个行业都在进一步拓宽。那么，究竟哪些行业更被看好？

《科学投资》预测：“十五”期间，“特许”的热点将汇聚在5个方面：1、餐饮、零售业，将持续升温；2、服装业、专卖店，将脱颖而出；3、以住宅商品化及家庭劳动社会化为核心的服务业，将成重中之重；4、与汽车售后服务相关的行业，将渐成热点；5、与电子信息产品有关的行业，将是举足轻重的领域。

此外，“特许”的新兴行业已经初见端倪，如教育产业、人才服务等的连锁。

分档次投资策略

面对21世纪的中小投资者，《科学投资》建议: 选特许加盟的方式创业当老板者，莫忘了从古到今的“衣食住行”。

钱多有钱多的用法，钱少有钱少的打算。因此，《科学投资》为中小投资者划分3个档次(从几万元、几十万元到几百万元)的投资项目，以供投资参考。

三五万元能当老板吗？《科学投资》告诉你：“能！”上海许多下岗者就踏上了该市推出的“投资三五万元，加盟连锁店，做个小老板”的创业之路。目前，上海已有连锁网点5600个，涉及餐饮、家电、眼镜、房屋中介、彩色扩印、美容健身等服务领域。为了鼓励这些小投资者加盟，该市还特地为他们有条件地提供了享受开业贷款担保和有关的扶持政策。

如果，投资者有50万元又该投向哪里呢？《科学投资》认为：可将特许超市（包括便利店）、中式正餐和服装业作为首选。

先逛超市。连锁业进入中国大陆就始于超市，而且近年来超市已遍地开花，普通百姓对超市都非常熟悉。目前，超市发展已相对成熟，有一套相对完整的特许加盟体系。像上海华联进京开店，大多数店就采取“特许”方式。

再看服装业。在“衣食住行”中服装业排行老大，如今的人们追求美、张扬个性，无不衣着时尚、靓丽、讲究品牌，而该行业正好有品牌维系及产销网络，以满足爱美之人的各种需求，因此较易以加盟形式发展。

最后细品中式正餐。“食文化”在中国有5000年的历史。中国素有“民以食为天”之传承，中华美食声名远播。投资餐饮业，大多倚重连锁经营。2003年，中国餐饮业仍将保持快速发展的良好势头，市场需求稳步增强，预计年营业额增幅在16%左右，有望达到5000亿元大关。

如果投资者有200万元以上的资金，你完全可以考虑加盟洋快餐，例如麦当劳。作为一家在全世界100多个国家和地区范围内拥有约3万家餐厅的麦当劳，自1990年进入中国内地后，其所有店面均采取合资的方式开设，而麦当劳在全世界的餐厅中70%是通过特许加盟的方式开设的。麦当劳国际特许部副总裁詹姆斯表示：其加盟条件首先要诚信，其次必须是个人而不是公司，另外必须全职投入工作，即投资者必须是经营者，而且加盟者要居住在餐厅附近。

他进一步说，希望加盟者成为当地社区的麦当劳先生或麦当劳女士，进而成为经营麦当劳的专家。麦当劳不能保证每个人都赚钱，但麦当劳会在各个方面、不同程度地帮助加盟者，但加盟者首先要努力工作。从全世界各地加盟店的运作情况来看，成功的比例在90%以上。至于加盟的费用，据称大约需要200万元人民币，加盟期一般为20年。麦当劳长盛不衰的重要原因，就是因为麦当劳一直遵循其创始人克罗克的创业经验，即讲究“双赢”。“可以说，双赢是全球特许加盟发展的一个永恒的主旋律”。

其实，所有投资都是有风险的。《科学投资》之所以向中小投资者推荐特许加盟为投资的首选，是因为“特许”不仅像阿里巴巴发现的藏金洞，而且“特许”的确颇具独到魅力――加盟者可从特许加盟总部得到实实在在的好处，概括起来主要有：降低创业风险，增加成功机会；获得系统的管理训练和经营帮助；集中进货，降低成本，保证货源；使用驰名商标或服务；减少广告费用，达到良好宣传效果；较易获得加盟总部或银行的财政帮助；获得加盟总部的经销区保护；获得更广泛的信息来源。

现如今，尽管中国大陆市场已相对过剩，尽管初涉生意场的确无助，但特许加盟主已为创业投资者培植了一棵大树――俗话说“大树底下好乘凉”――为加盟者赚钱“遮阳纳凉”。

特许加盟的特征

1、核心是作为知识产权的特许权的转让。一般包括商标、专利、商业和技术的秘密、经营诀窍等无形资产。

2、签订特许合同或协议形成加盟关系。责权利都由此规定，“双赢”纽带也因此而连接。

3、形象一致。虽内部的所有权分散，但对外却给人以同一资本经营的形象。

4、除特许权外，加盟总部还要提供经营指导，而加盟者须付一定费用。

特许加盟的类型

按加盟内容分：1、商品、商标型特许加盟（Product and trade name franchising），即“第一代特许经营”。比如，可口可乐及百事可乐等饮料的生产商，通用及福特汽车的制造商等。2、经营模式特许加盟（bussiness format franchising），也就是中国目前正广泛开展的特许加盟，尤其在零售行业、快餐业、服务业中最为突出，比如麦当劳、肯德基、比萨饼快餐店和“7-11”便利店等。

按加入特许契约联盟成员分：1、制造商－零售商特许系统，如特许汽车经销商；2、制造商－批发商特许系统，如饮料业的可口可乐灌装并分销；3、批发商-零售商特许系统；4、服务特许系统，如快餐店、便利店等。

中国大陆连锁业“家底”

连锁加盟策划例8

这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二： 连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。

“六个统一”观念极大地束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。

误区三： 连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。

提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务。不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。

误区四： 管理制度完善了，管理自然就到位了

许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。

一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在于许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果。而且，手册的固化需要不断地强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断地升级自己的管理体系。

误区五： 连锁经营企业一定要有专利产品

许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大，这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。

误区六： 做连锁的目标就是发展加盟商

目前国内特许加盟开展得火热，不少连锁借加盟迅速做大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。

为了做“盟主”而发展加盟商，这样的连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。

误区七： 品牌建立起来就可以做连锁加盟了

许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，借此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。

误区八： 总部可以靠加盟费赚钱

刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命招加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。

误区九： 无节制地发展加盟

目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？ 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制地发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。

误区十： 加盟前不全面考察连锁“盟主”实力

随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区。下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：

1.企业的资质

2.企业的发展历史

3.企业的管理水平

4.企业的盈利模式

5.企业的财务状况

误区十一： 连锁管理重总部建设，轻终端管理

现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。

总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。

总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

误区十二： 重视终端销售业绩，忽视基础管理

在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。

多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。

误区十三： 终端销售业绩不好是店长的责任

许多连锁企业在对每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”地撤换掉店长。

根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给予不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。

误区十四： 照搬国外一流连锁企业的管理体系

连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛、麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络。所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极地开始着手这项工作。

对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力地在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。

误区十五： 总部大权独揽

相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。

终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

误区十六： 忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：

1.个体的第一桶金

2.连锁萌芽

3.第一个风险：单店盈利开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。问题一般会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4.再扩张

企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。

5.第二次风险：扩张太快导致管理混乱

连锁加盟策划例9

公司地址：_________

电话：_________

传真：_________

乙方：_________

地址：_________

电话：_________

传真：_________

根据《中华人民共和国合同法》及相关法规的规定，经甲乙双方友好协商，本着“平等互利，诚信合作”的原则，于合作期内开设加盟店一事，达成如下协议，双方应共同遵守。

第一条　甲方的责任

·餐饮业加盟合同书 ·连锁店加盟合同 ·瑜伽加盟合同 ·家具加盟合同

·特许加盟合同 ·商场超市加盟合同 ·加油站加盟合同书 ·酒类专卖店加盟合同

1．甲方的权利

1．1　倡导经营“_________”专卖连锁事业，并拥有“_________”注册商标的所有权；

1．2　根据市场需要，在各个城市设立加盟店／专卖店；

1．3　有权适时地得到乙方经营所必须提供的市场反馈信息；

1．4　在产品计划方面可以结合乙方所在地的条件，对产品供应计划进行综合性援助。

2．甲方的义务

2．1　保证产品质量，如因产品的质量问题（如霉变，过期等），负责调换同类合格产品。

2．2　不得无故拖延发货时间，否则，因此所造成的后果由甲方负责；

2．3　乙方需要办理非法人执照时，甲方可提供一切合法手续，乙方办理的费用自理。

第二条　乙方的责任

1．乙方的权利

1．1　拥有“_________”的商标，名称的使用权及营业推广权；

1．2　依照甲方策划的会员促销，广告宣传，集体活动以及其它的策划方案进行共同活动；

1．3　有权获得甲方经营管理业务的诊断性建议；

1．4　乙方及从业人员有权接受甲方的职能培训；

1．5　有权接受甲方的各项专门职能的指导并进行经营活动。

2．乙方作为“_________”品牌加盟店的加盟经营者，必须恪守以下义务，诚实地从事经营活动：

2．1　认同_________公司倡导的连锁经营理念，遵守甲方关于“_________”连锁经营专卖的各项规章制度；

2．2　负责经营管理本区域的加盟店以及产品的推广，开发工作；

2．3　依照甲方的标准，保持加盟店的结构及形象；

2．4　加盟店是符合法律规定的实体，专门从事经营活动；

2．5　维护经营并不接受第三者制约的经营体制；

2．6　要认识作为_________公司连锁店的社会使命，忠实地为顾客服务，建设健康产品的品牌加盟店；

2．7　在加盟店的装修方面，严格按照甲方规定的v1标准执行；

2．8　严格按照甲方制定的进货标准购货，确定产品结构。

2．9　乙方必须在当地租赁专柜，专柜面积以乙方资金能力确定。

2．10　乙方必须保障通迅工具的畅通并配置传真等信息传递工具，如因上述原因造成的责任由乙方负责。

第三条　进货与运输

连锁加盟策划例10

中式快餐的定位问题。现在流行一种提法，叫作“振兴民族快餐”。所谓“民族快餐”本身是一个十分矛盾的概念。民族餐饮传统的实质在于慢而不是快。“快餐”是百分之百的舶来品。既然如此，我们在引进“快餐”这一慨念时，最重要的引进“快餐”的实质——即“快餐”的高度工业化生产和运营的机制。现行的西式快餐的生产和运营机制的全套引进将使民族企业，特别是民族餐饮业节省大量的投资成本和最大限度地降低投资风险。这个前提概念明晰之后，企业定位问题就迎刃而解了。

2．服务加盟店，责任重于泰山。

快餐连锁经营，通俗地讲，起码销售两类产品，其一是销售快餐本身，其二是销售特许加盟经营权。对于连锁企业总部与各加盟店的关系，中国的连锁经营企业大多存在一种误区，即，总部往往过份强调对各加盟店的监督与管理。杀鸡取卵的加盟经营思想将是导致整个连锁企业失败的主要原因。因此，“红高梁”及其同类企业，更应该靠服务、靠初期扶持和让利来吸引加盟经营者，使之自觉地接受与服从总部统一的营销战略与内部管理标准，从而共享规模经济带来的竞争优势与超额利润。

总部始终牢记的加盟经营理念是：对加盟者靠的是吸引而不是监管；配送中心对所有加盟店配送的物料均应以盈利为零为基本原则；对所有供应商以共同发展为基本原则。

具体操作中，总部必须向各加盟店提供以下各种服务和无形资产使用权，内容包括：

全套经营管理模式(包括“十统一”标准)；红高梁品牌使用权；CIS手册；红高梁管理手册；市场分析报告和可行性研究报告；教育、培训；规范连锁经营要求的其他一切服务等等。 3“快”是快餐的生命

快餐的生命在于快，快的服务与快的生产过程。

麦当劳向顾客承诺：15秒内顾客能吃到食品，肯德基向顾客承诺，生产的炸鸡在一个半小时内未售出，必须作废品扔掉。作为国人寄予厚望的“红高梁”快餐，必须作出类似的承诺。红高梁必须作出承诺，哪怕承诺的时间一开始长一些，但也毕竟是一种承诺。

要做到这一点，必须实行快速、合理的物料供应机制和现代化工业生产方式，必须采用高度的工业化生产方式而不是所谓适度的工业化生产方式，高度工业化生产方式这一阶段是不可逾越的。应该明确一点，所谓适度是一种无可奈何的结果，凡是能高度工业化生产的，必须实施高度工业化生产方式，暂时不能高度工业化生产方式的姑且“适度”之，不能本末倒置。

流水线生产方式的采用将是“红高梁”快餐的必然。近期应尽快设计和配置出符合烩面生产的间断流水线，将烩面生产的全过程所有工序分解与合并，进行高度的工序同期化。流水线同期化系数应在0．85-1．15之间，流水线的节拍或节奏必须达到15秒以内，这是承诺时间的坚强保证。远期，应设计出连续流水线，工序完全同期化，流水线节拍应达到10秒钟以内并研制开发全套专用设备和工具。

同时，产品的系列化、标准化和通用化工作必须系统和科学。必须在一年半之内制定出符合“三化”要求的主导产品技术规范和技术标准。没有符合“三化”要求的产品，任何快餐连锁必将走向失败。 4．网点布局原则

红高梁必须走规范连锁经营之路，连锁必须做到各店布局能形成一有机的整体，规模扩张手段以直营与加盟经营相结合。要应用运筹学和图论的基本原理来进行网点布局的战略规划，使得整个连锁体系符合系统动力学和耗散结构的要求。初期的策划应达到以下要求：

选点原则：拟在国内选择8个左右尚未整体涉足的城市群(或大型、特大型城市)建立网点，每一城市群建立10个左右连锁店，设立中央厨房一座，配送中心一座。半径以不超过100公里为宜，其目的是为便捷地配送物料。如京津唐地区、苏锡常地区、郑汴洛地区等。选点布局的城市(或城市群)应满足：城市总人口60万(其中流动人口不低于10万／日)；人均年家庭外饮食消费不低于150元的城市；面食消费占主食消费不低于50％的地区(主要是北方地区或移民城市)。

连锁店选址原则：人口密度不小于80O0人／平方公里，或人流量不低于2万人／天的临街道路；或车流量不小于5000辆／日的公路旁；或营业额不低于50万元／日的大商场，或观光者不低于8000人／日的娱乐场所、旅游风景区；或日成交量不低于40万元／日的集贸市场内；或其他理想的地方。

每一城市群(或具有10个左右网点的地区)设置一级分公司负责协调、管理该区域的投资，采购，建设及装修、生产、经营、资金筹措、宣传广告、集中配送和对网点的培训及服务工作。 5．从帕金森定理到科学化管理

英国社会学家帕金森指出，一个机构庞大之后必然导致目标异化、机构膨胀、官僚化、没事找事干和互惠五种结果。这一推断未免失之偏颇，但亦不无道理。红高梁必须采取预防措施，形成规范高效的管理体制以预防帕金森现象，预防大企业病的产生。