优化企业经营管理例1

一、民营企业经营管理模式存在的问题

首先，集权式管理模式的弊端。大多数的民营企业采取集权式管理组织形式，这种形式的主要特征是，经营权与所有权是结合在一起的，一旦企业的规模扩大，就会暴露出很多的缺陷与问题，导致很多企业管理者个人没有足够的能力去应对。管理者自身的知识更新速度较慢，仅依靠管理者个人力量，是无法适应时代的发展以及企业也发展;其次当前企业经营管理模式缺乏系统规划发展战略与目标，很多民营企业没有与企业的产业的特点与优势制定适合企业发展的长远战略与目标，把发展目标局限于某一阶段的产值、销售收入以及利润等经济指标范围内，很少分析当前市场的发展形势以及竞争对手实际情况等，从而制约了民营企业的发展;再次，当前民营企业的信用度较低，融资较为困难。在经营过程中，民营企业主要的融资渠道主要向银行借贷，受银行贷的审核速度以及企业的资金需求程度等因素的影响，大多企业又会选择短期借贷，但是由于民营企业经营管理模式存在弊端，财务报表不完整且有没有合适的抵押物等，导致民营企业信用度低，银行贷款审核较为严格，给民营企业的发展造成一定的阻碍;最后，企业主素质水平不高。民营企业中的大多数企业主素质不高，虽他们有经济运作积累方面的经验，但却缺乏现代企业经营管理知识，对市场的运行规律缺少理性的判断与分析，仅是凭着经验进行决断，可能会由于失误，给企业带来重大损失，阻碍民营企业的发展。

二、当前民营企业经营管理模式的优化策略

（一）民营企业经营管理优化。随着企业的发展，企业现有管理体系与流程也会有所改变，相关部门在新业务管控模式发生变更时应该及时制定符合新业务变更的先关制度以及流程，并在每年年底修订民营企业管理制度，避免出现实际操作与规定不一致的情况，在更新制度时应该由综合管理部门牵头统一规划，其他部门辅助完成，如果在操作过程中出现矛盾由综合管理部门进行裁判与决定。

（二）对民营企业融资管理进行优化。当前民营企业外部融资环境相对较差，同时又缺乏科学理性的融资管理，导致企业资金使用率很低，增加了企业的经营风险，因此有必要对企业的融资管理进行优化，企业可以通过提高企业资金使用率以及扩大内部盈余积累等方式对融资管理进行优化。民营企业应给根据企业未来长期发展进行整体规划，充分且全面的制定适合企业发展的最佳融资结构，首先可以根据融资来源结构与数量入手进行分析，从而预测出企业未来的融资能力;其次，科学合理规划与企业发展战略目标相一致的投资方案;再次，以各个项目资金需求、项目需求特性及融资来源资金成本为依据，更好的解决融资分配的问题，使资金成本、财务风险以及创造价值之间达到平衡，从而维护企业的正常运营。

（三）民营企业组织结构优化。首先，要完善激励机制，可以采用股权激励员工，可以有效的增强企业的凝聚力与想象，有助于企业管理短腿与技术团队的稳定，也可以更好的吸引优秀人才。股权激励可以促使员工个人利益与企业利益捆绑在一起，更好的促进企业的发展;其次，民营企业根据各部门职能不同设置不同的管理团队，并要加强各团队部门的协作与分工，从而提高管理效率。除此之外，企业要利用先进技术需要构建新型组织结构，促进员工之间的合作交流与知识共享，增强企业主管以及员工的知识水平与素质。企业要坚强管理创新手段加强企业文化建设，使员工从精神上受到熏陶，引导日常经营行为，提高诚信意识，推动企业健康开速发展。

总之：在市场竞争激烈的情况下，民营企业的管理模式直接关系到企业的生存与发展，因此，必须优化当前民营企业经营管理模式，改变当前民营企业的经营管理现状，促使民营企业快速健康发展。

优化企业经营管理例2

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0083-01

管理是企业永恒的主题，随着国际经济一体化进程的加快和国家宏观调控政策的影响，煤炭企业传统的经营管理机制已经完全不能适应市场竞争的需要，在激烈的市场竞争中，煤炭企业将经营管理推向更高层次，转变观念、落实责任、创新思维，切实提高企业的经营管理水平，使之附合当前市场竞争的需要，企业才能在激烈的市场竞争中有立足之地，才有可能在竞争中取得胜利，保证企业强健的生命力，促进企业安全、和谐、科学、有效的发展。

一、我国煤炭企业经营管理存在的问题

自2001以来，随着煤炭行业市场化的不断推进，我国煤炭企业呈现出快速发展局面，企业经营管理创新能力也不断加强，出现了大集团重组整合、企业战略管理细化、集团管理控体系调整、自主创新加强、精细化管理渗透、组织结构优化、安全管理机制创新、物流系统优化等良好现象，但依然存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：

（一）煤炭企业经营管理理念依然落后

虽然经过十余年的发展，我国煤炭企业经营管理理念不断加强，但由于传统经营管理理念根深蒂固的影响，以及国有企业自身企业性质等原因，大多数煤炭企业在经营管理上，依然注重于生产成本和销售成本，而忽略了成本的市场价值和市场效应，这种落后的经营管理理念，导致企业的经营管理机制出现偏差，经营目标的确立，实现手段的制定均不科学，严重制约了企业的健康发展。

（二）煤炭企业经营管理体系不够健全

在落后的经营管理理念影响下，我国大多数煤炭企业经营管理体系极不健全，包括财务管理、行政管理、安全管理、物流管理、仓储管理、绩效管理等诸多方面，都或多或少的存在缺陷。如企业生产成本核算、销售成本核算、储存成本核算、安全制度规范、员工绩效考核等，不完善的经营管理体系，极大的降低了企业生产效率，甚至造成企业财务状况不明析，利润计算错误等现象，不利于企业资源的优化配置和运营方针的制定。

（三）煤炭企业缺少企业文化建设

煤炭企业大多处于大山和深山之中，交通不变，信息不畅，落后的经营管理理念下，煤炭企业对企业发展战略重要组成部分的企业文化不够重视，建设度极为不足，缺少对员工思想和意识的培训提高，导致企业整体素质不高，甚至出现意识偏差等现象。

二、煤炭企业如何优化经营管理机制

在全球经济一体化和国家宏观调控影响下，面对激烈残酷的市场竞争，要提高企业竞争能力，我国煤炭企业应当根据自身实际情况和地区特色，从以下几个方面优化经营管理机制：

（一）提高经营管理理念

由于我国煤炭企业大多数属于国有企业，长期以来在国家统一管理和布局下，我国煤炭企业形成了较为顽固的计划式经营管理理念，这种被动的、落后的经营管理理念在国家对能源行业进行统筹安排的情况下，对企业发展影响不大，但在煤炭行业市场化的情况下，这种经营管理理念已经完全不能附合市场的发展，尤其是在这种理念下所采用的成本管理措施、投资项目分析等，更是难以满足企业参与市场竞争的需要。煤炭企业要充分认清煤炭行业的发展变化，树立附合市场竞争机制的现代的经营管理理念，从传统观念的束缚中摆脱出来，才能为企业的经营管理注入新的思想。

（二）完善企业经营管理体系

煤炭行业市场已经不同于十几年前的市场，天翻地覆的变化要求企业经营管理体系必须充分完善，各类机构必须进一步健全。如附合企业经营管理的财务管理体系、附合企业资产增值的绩效考评体系、附合煤炭企业生产经营特征的成本核算体系、附合企业市场布局的物流体系等，与此同时，完善的经营管理体系和全面的经营管理机构，需要大批专业的技术人才支持，企业还必须加大人才引进力度，而不是仅关注于煤炭的开采、销售、储存方面的人才建设。附合企业需求的掌握现代经营管理技术的专业型人才，才是企业建设和发展，提高企业竞争能力的领头羊。

（三）加强企业文化建设

企业文化可以说是一个企业的灵魂，在改革开放以来，尤其是加入世界贸易组织以来，我国经济与国际经济交往越来越为频繁，国际企业经营管理理念对我国企业形成了巨大的影响，越来越多的企业都从国际先进企业中学习经验，认识到了企业文化建设对企业发展的重要性。但对于煤炭企业来说，在企业文化建设方面的重视程度却远远不足，大多数煤炭企业如同没有灵魂机械一样，从事着煤炭的生产、经营活动。要适应新的竞争需求，煤炭企业必须打造属于自己的，具备自身特色的企业文化，为企业贯注灵魂，为员工渗透企业思想，使全体员工能自发的围绕着企业共同目标而奋斗。

结束语：总之，长期以来传统的经营管理理念严重制约着我国煤炭企业的发展，严重影响了我国煤炭企业的市场竞争能力。煤炭企业必须从提高经营管理理念入手，建立和完善经营管理体系，引进更多专业人才提高企业综合素质，打造具有企业特色的企业文化，只有这样才能附合新时期市场竞争的需要，才能保证企业健康持续发展。

作者单位：贵州林东煤业发展有限责任公司

参考文献：

[1]于鹏海.试论如何强化国有煤矿的经营管理[J].时代经贸（中旬刊）,2008(S7).

优化企业经营管理例3

一、企业经营管理中激励决策存在的问题分析

二、企业经营管理中激励决策的优化研究

上文中我们提到，企业在经营管理中的经营决策有着差异性不明显、科学性较低、激励制度不完善等问题，这严重影响了激励决策的激励作用，不利于提升企业的人才竞争力，因此对企业经营管理中的激励决策进行优化是十分必要的，而要想实现对企业激励决策的优化，首先要了解影响激励决策的主要因素，之后才能够针对性的明确优化途径，下面对影响激励决策的因素以及激励决策的优化途径进行研究。

1、影响激励决策的因素

（1）人性因素

现代企业的管理强调以人为本，在企业经营管理中的激励决策也受到人性因素的影响，不同员工的性格、性别、工作岗位等都有着一定的区别，其对工作的态度也截然不同，这就对企业经营管理中的激励决策提出了更高的要求，由此可见，人性因素是影响企业激励决策的重要因素。

（2）组织结构因素

对于激励决策来说，组织结构就是激励者与被激励者之间的关系，同一激励决策在不同组织结构中实行可能会产生不同的激励效果，企业中各个部门各司其职，不同部门以及不同岗位性质都会对激励决策产生一定的影响，如果企业组织结构的管理层次不清晰，组织结构换乱，则在实行激励决策的过程中很可能出现争议性的问题，这对于激励决策激励作用的实现有着一定的负面影响。

（3）需求因素

需求是人类不断发展的动力，对于企业来说，激励决策的制定应当以员工的需求为中心，员工在日常工作的过程中会存在安全型需求、情感需求、物质需求等多种需求，这些需求是激励其发挥主观能动性的关键，由此可见，需求因素是影响企业经营管理激励决策的重要因素。

2、企业经营管理中激励决策的优化途径

在上文中我们首先探讨了企业经营管理中激励决策存在的主要问题，明确了激励决策优化的必要性，之后探讨了影响激励决策的三个因素，分别是人性因素、组织结构因素和需求因素，明确了企业经营管理中激励决策的优化方向，基于以上，现提出以下激励决策的优化途径。

（1）采取差异化的激励方式

上文中提到人性是影响激励决策的重要因素，因此企业应当注重以人为本，对员工进行差异化的激励。企业员工之间在性格、能力、薪资水平、年龄、性别等各个方面都有着一定的差异性，这就要求企业在经营管理中采取差异化的激励方式，只有这样才能充分发挥激励决策的重要作用。首先，企业应当对所有员工进行差异化的分类，例如对每一个员工进行性格测试，了解每一名员工的性格特征，并根据测试结果进行分类，以此为基础制定激励对策；其次，企业有着多种岗位，上文中提到，需求是影响激励决策的重要因素，而不同岗位员工的需求是不尽相同的，以技术部门为例，对技术研发部门人员如果采取物质激励则不能很好的达到激励效果，因为技术人员更加注重自身技能的提升，更加注重企业领导的肯定，因此应当对技术部门人员采取技能培训方面的激励以及情感精神上的激励，例如颁发荣誉奖章和证书等。

（2）注重激励激励决策的科学性

社会的发展是有着一定的规律的，对于企业的经营管理来说也应当遵循发展的规律来制定激励决策，只有这样才能够保证激励决策的科学性，才能够保证激励决策能够充分发挥激励作用。具体来说，首先，企业应当对当前的经济形势进行分析，以此为依据来制定激励决策；其次，企业应当以科技发展的眼光来看待激励决策的制定，要积极收集员工的基本信息，通过科学的评价方式来选择最优的决策；第三，企业应当对激励决策实施前后的效果进行有效评估，以此来不断完善激励决策，从而保证激励决策的科学性。

（3）建立健全的激励制度

企业在经营管理中的激励决策受到人性、组织结构以及员工需求等多因素的影响，这就决定了企业激励决策的制定是一个复杂的过程，因此应当建立健全的激励制度来作为激励决策制定及实施的基础。

首先，应当建立一个公平、公开、公正的激励环境，展开透明激励，只有这样才能让员工在工作的过程中不断增加对企业的信任程度，才能够充分激发员工在工作中的积极性；其次，企业应当积极收集员工的激励反馈信息，并对这些信息进行科学的整理和分析，总结激励决策中存在的不足和问题，以此为基础不断完善激励决策。

三、结论

综上所述，企业的激励决策能够帮助企业建立人才优势，这对于帮助企业在激烈的市场竞争中立足有着积极的意义。当前许多企业在经营管理中的激励决策还存在一定的问题，这会制约其激励效果和激励作用的实现，这就需要对企业经营管理中的激励决策进行优化。本文简要探讨了影响激励决策的因素，并针对性的提出了几条激励决策优化途径，旨在充分发挥企业经营管理中激励决策的重要作用，促进企业人才的可持续发展。

参考文献：

优化企业经营管理例4

经营者是企业的决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人。政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，避免政企不分、官企不分。对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制，为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。

1、公开考核招聘

对于经营者的选拔，应建立相应的经营人才市场。可以先试行建立全国性的企业经营人才市场，在此基础上，开辟经理市场，首先在部分国有企业实行经营者竞争上岗，然后将这一做法推广到所有的国有企业。国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会（或职工选举产生的董事会）公开招聘。对所有的企业经营者实行统一的考核制度管理，可先在一定范围内建立国有企业经营者资格考试制度，凭资格证书上岗。其中，经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。

2、制定经营者薪酬激励制度

除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。目前，我国国有企业比较注重目标激励和精神激励，而忽视物质激励，因此，当前应加强经营者的物质激励机制的建立。在国有企业机制的前提下，主要方式以下几方面。

（1）风险年薪制。通过实行年薪制，使经营者的灰色收入明朗化，并与企业的经营业绩挂钩。风险年薪制可在激励经营者的同时提高其风险意识。目前，一些大型国有企业都拟全面试行厂长（经理）年薪制。

（2）股权、期权激励机制。既然人是企业的资本，那么，按照人力资本投资理论，企业经营者和员工就应该像企业其他资本一样享有收益分配权。企业经营者根据其人力资本大小获得企业经营收益的一部分，其形式除了货币收入外，还可实行股权、期权分配机制。具体做法有：第一，收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，并依此股份享受类似企业股本分红的收益，但这种股份不能自由转移。第二，设置管理权，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也自行消失。这样，既保证了国家对企业股权的控制，又使经营者利益与企业利益保持一致。第三，设置股份期权。使企业经营者享有在某一时期，按照确定价格购买企业一定份额股份的权力。

（3）对于亏损企业招聘的经营者，由政府提供部分薪酬。目的在于吸引有才能的人到目前处于困境的国有企业工作。

无论采用何种报酬激励措施，前提都应该是建立科学可行的绩效考核体系，两种体系相互制约，才能促进人才潜能的发挥。而制定报酬、激励措施，则应根据人才市场的价格来确定经营者的薪酬，保证在各种企业机制下，相同人才的价值评价以及回报保持同一水平。

3、健全企业经营者约束机制

对于经营者来说，因为他们同时握有权力和责任，所以仅有科学的考核、绩效、激励体系是不够的，还要健全监督、约束机制。从政府角度看，对国有企业经营者的约束，除了通过股份期权等未来预期收益约束其短期行为以外，还应该包括经营者的考核、监督和控制等环节。当前，可以从以下几个方面来进行：第一，建立国有企业经营者委员会，实行对国有企业经营者的资格审查、经营业绩考核和一定的监督、控制工作；第二，健全企业的考核、监督职能和作用；第三，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点；第四，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。

【参考文献】

优化企业经营管理例5

1.经营指标的编制要贴近实际，不能好高骛远

经营指标的编制是经营指标管理工作的起点，也是影响企业顺利完成年度经营目标的关键步骤。因此，经营指标的编制必须要贴近实际，具有可操作性，不能好高骛远、盲目提高指标。所谓贴近实际和可操作性，既包括企业整体目标的制定要贴近实际，符合企业当前的发展现实，还包括分解到各个部门的指标要符合各个部门的特点，要针对不同业务部门的特点和实际情况，分配与之相对应的经营指标，从而充分调动每个部门、每名员工的工作热情。如果下达的经营指标过高，很可能导致员工们看不到完成任务的希望，严重挫伤员工工作的积极性。下达的指标过低，会使员工不需要足够的付出和努力就能获得较好的收益甚至丰厚的超额奖励，对那些经营指标相对较高的部门和员工不公平，这不仅不利于激发员工的工作潜能，而且还会提高企业的用工成本。在编制和分解企业经营指标时，应该充分考虑外在环境和企业当前的发展阶段，增减有据，不可一味地追求企业持续成长而不断调高指标。确定好企业整体目标后，再充分考虑各部门特点，将整体经营指标分解到各个部门。对成长性较好的业务，要设定较高的经营指标，对成熟的、正在萎缩的或者在企业战略中准备退出的业务，要设定较低或与往年持平的经营指标。

2.经营指标的编制要注重引导性，指明员工的奋斗方向

经营指标是企业一个时期内的奋斗目标，代表了企业负责人对企业发展的期待，是其管理思路和意志的量化体现。因此，经营指标的编制要具有一定的引导性，通过对指标的设立和分解，引导员工向企业所期待的方向去奋斗。所谓引导性，不仅是指指标数量的多少，还有指标类型的具体设置。比如，利润、纯收入、订单数额、成本等。各类指标的多少都会引导各部门和员工有针对性地开展经营活动。一般来说，指标的设立要具有一定的前瞻性，从而达到引导方向的目的。比如，公司负责人倾向于开展一项新的业务，那么在下达经营指标时，就应该充分考虑该业务发展所处的阶段特点。为了鼓励开拓市场，在初期可以设定较高的订单和收入指标，从而尽快提高市场占有率，但也要考虑到在市场开拓初期成本也相对较高，相应的利润会比较低。因此，可以考虑设定较低的利润指标，从而减轻该业务部门的压力，使之可以全身心地投入到市场开拓、抢占市场份额的工作中去。

3.经营指标的调整要避免鞭打快牛，保护员工的工作热情

由于年度经营指标往往在年初下达，在企业经营过程中有可能发现指标的编制存在一定的问题，或者企业负责人临时改变经营策略或方向，这就需要及时对经营指标进行调整。经营指标的调整要避免赏罚不明、奖懒罚勤。

4.经营指标的调整要明察秋毫，防止消极怠工

对优秀部门和员工要避免赏罚不明，但对消极怠工的部门和员工要明察秋毫，及时发现问题。在实际工作中，不排除有个别部门领导和员工为了来年的指标更容易完成而刻意隐瞒真实数据，甚至在指标接近完成后开始消极怠工，避免来年下达更高的指标。对这样的情况，在指标调整时一定要明察秋毫，充分调查分析，掌握其真实情况和意图。对指标编制存在失误或因形势变化导致完成起来确实存在困难的，要及时调减；对确实消极怠工的，也要坚持指标不变，甚至通过调增指标来施加压力，惩罚其消极怠工的态度，从而激发其积极开拓的潜能。需要指出的是，指标的合理调整不仅不会影响指标管理的严肃性，相反，恰恰是为了维护指标管理的严肃性和尊严。如果无法避免错误，那么对错误的及时修正就是正确的选择。在瞬息万变的国内外市场环境下，在年初制定全年的经营指标，难免会出现偏差，在年中或者某一个时间点上进一步审视指标的合理性，并进行适度的调整，不是朝令夕改，而是正确的管理手段。不仅如此，在一年的时间里，企业的经营战略也存在调整的可能，根据调整后的战略重新调整指标也是必然的选择。

二、经营指标的日常管控

1.经营指标的日常管控要有及时性

经营指标管理是为企业发展目标服务的，因此对经营指标的完成情况进行必要监控和管理具有重要意义。由于年度经营指标一般是年初设定、年底兑现，若不对经营指标的完成情况进行及时管控，经过一年时间，实际情况很可能和年初制定的计划产生较大的偏离，进而影响年度经营指标的顺利完成。因此，对经营指标的日常管控一定要有及时性，发现问题并及时解决，才能保证目标的实现。不仅如此，对经营指标的及时管控，也有助于企业负责人充分了解企业的经营现状，只有充分而及时地了解企业自身的经营现状，才能在瞬息万变的市场浪潮中及时而准确地作出决断，确保企业的良性健康发展。

2.经营指标的日常管控要关注计划偏离度并及时预警

对经营指标的日常管控是为了确保年度经营指标的按时完成，因此一定要关心计划执行的偏离度，最好是按月或按季度对指标的完成情况进行盘点，并与年初计划进行比对，对于严重滞后于计划的，要及时分析问题并给出现偏离部门领导提出预警，督促其尽快拿出应对措施，及时赶上计划进度。对部门指标具体完成情况的监控和预警，不是对部门领导管理工作的干预，也不会影响其管理权限，而是为了帮助部门顺利完成指标。更为重要的是，对所有部门的监控和预警，是为了保障整个企业经营目标的完成，这对企业的整体经营管理具有重要的意义。

三、经营指标完成情况的考评

1.对经营指标的考评要坚持客观性

开展经营指标的考核工作，一定要对各部门指标的完成情况有充分而客观的了解，只有在客观数据的基础上开展考评，才能得到客观、公正的考评结果，维护考评制度的公正性和严肃性。为了客观地记录整个企业的经营指标的完成情况，应建立相应的经营数据跟踪分析体系，通过信息化手段，并结合企业的信息化建设来客观记录各部门以及整个企业的经营指标完成情况，从而避免人为因素影响经营指标完成数据的客观性和真实性。

优化企业经营管理例6

在全球经济放缓和中国经济结构转型升级的大环境下，很多中小企业都面临新的发展问题。作为企业经营的诊断和管理工具，财政部所提倡的管理会计将对企业管理和生存发展发挥重要深远的意义，笔者所在的新能源企业借助管理会计有效提升了经营能力。企业是专注生产多晶硅、单晶硅电热炉等设备的外资高科技中小企业，成立十多年来以先进技术和专业服务在行业内享有盛誉，业务集中在中国大陆，行业排名位居前茅。但近年随市场份额下滑、竞争激烈、行业周期波动等因素，企业在多方面都面临挑战。在此笔者将详述作为管理会计，参与企业经营管理实战业务以及过程中遇到的问题和推行的有效对策。

一、企业面临的发展困境

受行业发展模式影响，市场不振导致公司销售收入巨幅下滑，但固定成本没有相应减少，企业经营利润暴跌，运营开始出现捉襟见肘的趋势。企业日常运营成本费用尤其是销售费用和行政管理费用没有随销售收入同比下降，出现入不敷出的情况。销售下降带来库存产品积压严重，仓储费用支出大，占用大量流动资金，企业现金流紧张等问题。员工因企业经营业绩不理想，人心涣散、离职率高，工作积极性和生产效率大打折扣，客户对产品质量和服务投诉率增加。

面对集中呈现的各种问题，公司管理层和中层一时苦无良策。在国外总部的支持下，笔者所在企业决定借助管理会计进行提质升级的改良工作。经董事会和CEO、CFO共同决定在公司内部成立经营管理委员会（简称管委会），任命CEO为委员长执行官、各部门经理为委员，授权笔者为财务特别执行委员，自此笔者在取得高层认可和各部门配合下，开始了管理会计发现问题-分析原因-提出解决方案设立KPI-推动方案实施执行考核的征程。

二、原因分析与对策

（一）企业销售下降的主因与对策

在原有发展模式下，企业本土化与大客户依赖严重，部分产品技术含量低、较易被复制。如电热炉的客户群是光伏产业下游的多晶硅、单晶硅铸锭加工企业，多集中在中国沿海经济发达地区，受经济发展与政策影响明显。

笔者根据财务数据制作了近年按销售的客户、地区、产品产值三类指标排名的管理报表递交管委会和销售部。从报表比对分析发现：客户的分布呈现出由沿海经济发达地区向中西部地区的发展趋势，高纬度日照长的地区对光伏产业的需求大幅增加，中西部客户发展潜力巨大。据此企I将销售重点区域转移后，公司在中西部投标项目中签订了多个销售合约，提升了销售业绩。同时，针对东南亚地区处于赤道，常年光照时长的特点，公司也开拓发展了5个海外分销商，业务蒸蒸日上。

对效率低下已被淘汰的部分单晶硅电热炉的滞销问题，管委会据此决定下调期望利润和售价，采取批量让利、一次性付清全款的现金折扣方式吸引新老用户，以加快货物流转，减轻库存压力，将回收资金投产于被视为“现金牛业务”的多晶硅电热炉，同时投资研发新品开发新技术。经努力成功实现了企业销售战略调整新布局，扭转了近3年无法完成销售计划的僵局。

（二）运营成本费用优化

1.盘活固定资产

企业的固定成本不会随销售业务变化而弹性收缩，如机器、厂房办公楼都是与产业园区签订的长期合同，月租金15万元，现有30%空余，月均5万元浪费。为避免闲置，笔者建议转包出租固定资产，即将多余机器、厂房办公楼转给有需求企业或新公司，还适当加价补贴企业的水电等基本生产支出。办公复印设备和车辆等固定开支也采取由资本性采购转为灵活的融资租赁。以上措施为企业每年减轻约80万元的现金流压力。

2.压缩日常非固定运营费用

根据企业实际经营情况，将费用具体细化到支出占比最大的差旅费和广告费，以新的细化方案替代原有粗放式管理，宗旨是既确保正常销售活动开展，又降低开支。新细化方案获管委会批准实施：具体为将交通工具由飞机头等舱、商务舱改为经济舱或由飞机改高铁；对短期出差住宿由五星级酒店改经济型宾馆；对大批量销售、技术人员在现场安装调试的长期出差，由宾馆租赁改企业在当地租赁房屋，从而大幅降低住宿成本；要求各部门控制出差行程或减少出差安排，尽量将出差改为电邮、互联网通讯会议等方式；推广费用上，由投放广告媒体改为企业IT自行开发APP客户体验端，将销售、客服、技术整合为客户提供全方位、快速、高效的服务。方案实施后，差旅、通讯费由原先每月30万元下降到18万元。经过对差旅、通讯、推广费用的控制后，销售总费用由2015年600万元变为2016年450万元，同比降支25%，顺利完成运营费用KPI指标考核。

（三）库存产品的优化

从管理会计角度，针对各种库存情况提出不同方案并被采纳落实。

对低附加值的滞销品，采取一次性付款降价打包买断售后质保的方法快速清理，将应收账款从2015年1500万元大幅减少到2016年800万元。对持观望态度的客户，采取签订试用协议方式，由客户支付成本等额的押金并自负运费后试用，1个月后如满意再支付剩余尾款。同时，定期审核存货账龄，对即将超过质保期的产品，提前通知销售部以不定期的特价促销，来吸引比价客户，及时处理存货回收资金。

对高附加值主打产品的未来库存，改为接到订单和预收部分款项后再投入生产。针对主要物料从采购价格、供应商、生产部三方面入手，控制关键节点。如对畅销、高附加值产品的零配件材料做排名分析，对排名前20零件的供应商再按价格排序，确定批量目标采购价格，以此作为采购部KPI考核指标之一。

生产规划方面提高弹性处理能力。根据不同客户的需求，参考技术图纸将通用电炉半成品再加工升级为多晶硅炉、三氧化二铝专用炉等特殊型号产品。提前生产半成品，既节省生产周期，又提高存货应变能力，加速交货时间和周转率。另将部分电炉租给客户生产下游光伏产品，每月收取使用加工费，并将加工成品和经验作为指导客户的使用手册推广更多新市场。经过模式改善，为企业自测电炉质量效能、反馈客户意见、提升技术改造、创收经济效益提供了一举多得的效果。

在管理会计的数据指引和灵活方案的实施下，经过对各业务环节的追根溯源与提质改造，实现了成本大幅下降和产品竞争能力明显提升，存货总额由300万下降到150万，完成了库存产品的优化。

（四）人员的能力培养

公司处于发展低谷期对员工的影响较明显，如何留存并发展员工成为亟待解决的问题，笔者借鉴“平衡计分卡”的相关思想对员工的能力培养为企业提供备选方案。

从学习成长的三个指标即员工的学习能力、员工满意度、员工保有率入手，针对性的提出改善措施。如在业务淡季开展技术培训、聘请行业知名退休高级技工传授技术经验，对生产工人开展技术工艺革新竞赛，有奖征集生产各环节改进方案，要求每个工人每月提1条改进建议作为KPI考核指标。培训竞赛，既选拔了优秀工人标兵，以他们为标杆对全员起到示范激励作用；又搭建了生产骨干班子，建立技术创新实践基地。通过系列行动，半年内就推出了关键零件的升级版用于满足不同客户需求，并申请了自行研发的专利技术，达到了“人无我有，人有我精”。2016年度开发了3个新品，申请了1项行业专利，改写了技术被复制的现状。

从管理会计角度，推荐企业重视人才的长期培养方案：企业与职业技术学校签订合作培养协议，企业提供技术培训基地，将实践基地部分转为创新实验室，招收毕业生入职。这既培养学生理论结合实际，也为企业生产技术注入最新知识；既鼓励实验室成员开发生产线自动化机器人，提高产能和质量，也让学生们提早规划职业生涯；同时也为企业定向培养了后备技术力量，解决技工短缺问题。在调动全员生产积极性后，随着技术革新，产品多晶硅炉升级版的改造创新带动了销售业务，从而加强凝聚了团队精神，营造了职工归属感和责任感，员工保有率和满意度从70%提升到90%，产品质量由行业排名前10突进到前5，学习成长竞争力排名由行业前12晋级到前3。通过低成本投入，增进了员工凝聚力，开发了新技术和专利产品，培养了技术后备军新力量，可谓事半功倍。

三、管理会计的应用思考

管理会计能l挥重要作用，但现状是定位不清晰。区别于财务会计，管理会计必须将财务和业务融合，培养大格局，站在企业合伙人的高度看问题，才有领导力和影响力。要运用专业技术为管理者提供能看懂的报表，帮他们认清数据背后的问题，才能激发他们配合支持管理会计共同探究问题根源，找到解决方案并落实。这是管理会计对自身职责定位、能力定位需进行的思考，管理会计的价值需通过实践来体现和被认可，是一个从不理解到理解认可、从不配合到配合支持的过程。

管理会计的专业技术和推进实际工作的能力有待提升。管理会计未被广泛认可和重视的主因，既有管理会计者的专业技术水平不够，也有实际推进中的阻碍大、成果不明显等因素。管理会计常因改善过程长、成效不显著、管会财会职能被混淆、改进工作牵涉其他部门而受质疑，此时必须坚持、多沟通、更多深入研究，与业务融合，发挥其辅助决策作用。此外，管理会计知识来自西方发达国家，实际运用中仍需结合企业自身情况更多地本土化，因地制宜，因材施教才能真正为企业所用。推进实施工作难度大，需要管理会计者扎实的专业知识、耐心、坚持和有技巧的沟通，这是对管理会计的专业水平和职业素质提出了更高更新的要求，也是包括笔者在内的所有管理会计人追求的职业目标和理想。

四、结语

这是针对企业经营的各项问题，用管理会计思维和工具投身到企业运营中，与管理层业务层沟通、协调、解决实际问题，克服现实困难，制定优化方案、推进财务管理、企业管理、业务管理的积极有效过程。从每个业务细节到各业务职能直至整体运营，管理会计的价值被逐渐认可后才能发挥更大作用，此过程需要软技能的提升，如沟通、对比分析协作、换位思考、坚持不懈等。管理会计在不同环境中都需因地制宜寻求突破口并不断完善，搭建企业独有的完整体系，形成有具体行业和企业特色的管理会计体系，才能使企业摆脱困境，业绩实质改善提高。

参考文献：

[1]（美）罗伯特.S.卡普兰.安东尼. A.阿特金森.高级管理会计[M].东北财经大学出版社，2012，9.

[2]吕长江.管理会计[M].复旦大学出版社，2006，5.

[3]任爱莲 .管理会计[M].立信会计出版社，2013，4.

[4]瑞夫.劳森.管理会计师协会教学案例[M].科学经济出版，2012，4.

[5]吴安妮，邵军.管理会计案例[M].立信会计出版社，2015，1.

优化企业经营管理例7

企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将优化成本控制流程，强化精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。主要应采取以下对策。

一、以人为本，树立成本精细化管理理念

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。

要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的粮草，贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从要我精细向我要精细的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。

二、大力推行系统节点精细管理，发挥全员力量降本增效

为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标;按照企业责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。

三、深化制度机制改革，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进

全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以责任体系、目标体系、激励约束机制为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。

四、细化成本预算管理目标

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、分公司生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

其次，是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效的控制材料开支。要按照趋同存异、同级同权的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。

五、定期开展财务分析，成本管理制度化

企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。

财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

六、加快信息化建设使资金管理手段精细化

现代企业面临的是信息化的时代，信息传递的及时性、精确性和全面性直接决定了企业的兴衰成败。资金的精细化管理要加快资金信息化建设进程，充分利用计算机网络技术和先进的管理软件，对企业业务系统、资金系统、甚至是银行支付结算系统进行资源整合，实现数出一门、集中共享。要通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少以往财务人员对各类资金信息的二次采集，使企业采购、生产、仓储、销售等环节的各类业务信息在发生时即被资金管理系统提取并进行加工处理。要实现预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行。

综上所述，资金精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要企业在实践中不断地摸索，在实践中创新、在实践中前进。同时资金的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有企业整体管理水平的提高，企业才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优化企业经营管理例8

关键词:国有企业;经营管理;优化;建议

Key words: state-owned enterprises;operation and management;optimizing;suggestion

中图分类号:F27 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)27-0023-01

1要加强国有企业发展战略的研究

当今时代是战略制胜的时代,一个企业尤其是国有企业要想在激烈的市场竞争中取得主动权,就必须高度重视企业战略研究与战略实施工作。国有企业要想做大做强,必须严格按照适宜的发展战略组织实施生产经营活动。在实施的具体生产经营过程中,更不能偏离了组织的战略计划,否则就可能功亏一篑。在计划经济体制下,国有企业生产、销售实行国家统一计划机制,这样,隔断了企业了解市场的通道。市场经济体制下,长期以来形成的计划模式又使得国有企业惧怕走入市场,所以作为国有企业已经不仅仅是生产单位,必须走向市场、了解市场,将生产和经营联合起来,围绕市场需求,调整产业结构、实施科技创新,通过科技创新实现企业产品的优化。同时要有专门的营销部门来根据市场情况制定有效的销售计划,真正使产品成为商品,赢得市场的认可,为企业发展注入活力。

2进一步对我国国有企业管理实现政企分开

目前,虽然政府出台了一些办法,就行政改革,政企分开制定了措施,也取得了一些成效,但是在一些地方,政府有关部门受种种利益的驱使,还在直接或间接地干预企业的微观经济活动,甚至包办代替企业的招商引资和投资决策,经济管理方式方法亟待改变:政府部门的市场监管作用、服务作用却还未有效发挥,社会管理体系还不够不健全,公共服务也显得比较薄弱。政府部门包办企业投资决策,就会干预企业正常的生产经营活动,影响市场配置资源基础性作用的充分发挥。因此,必须进一步推进政府职能转变推进政企分开。政企分开是政府职能转变的关键。凡是应该由企业自主行使的生产经营和投资决策权,都要由企业自行决定、自行负责,作为政府部门,只有把国有企业与非国有企业放在同一起跑线上竞争,承认其在市场经济中的独立地位,才能培育成具有独立人格的经营者和市场竞争者。同时,作为政府部门应该积极转变思维,转变身份,从决策管理向服务引导转变,在宏观上制定行业政策和标准,引导国有企业依法公平合理参与市场竞争。

3按照现代企业制度的要求,调整结构,推进现代化制度建设

现代管理制度,是适应现代市场经济和企业自身特点的先进管理制度。在先进制度的作用下企业应做到“物尽其用、人尽其才”。在企业中,作为管理者建立和制定现代企业管理制度,首先必须要遵循三个大的原则:一是基于问题管理的有针对性的制度,旨在解决重复发生的企业管理问题。二是基于未来长远发展的有战略眼光的制度,旨在管理未来。三是基于执行力保障的制度。一切制度都只有在执行中才有用。而目前,国有企业建立现代企业制度面临的最主要的困难是:国有企业内部关系还未调整好(如政策性、社会性负担没有剥离,自生能力、内部活力没有产生),就急于在形式上建立现代企业制度,以致于在形式上实现了现代企业管理,但在实质上却还未形成适合企业发展的管理制度,其结果是可想而知的。其外在表现就是很多国有企业表面是公司制的形式,而人员、管理体制、运行机制还是跟以前一样。实现企业优化发展,必须充分调动全体职工的积极性与创造性的发挥。作为国有企业管理者,建立现代企业管理制度,不能仅仅靠裁员、精简部门人员来被动地实现增效。通过促进企业职工学习知识、掌握技术和关心企业利益、认同和支持企业发展是激发企业活力的重要方式。因此在国有企业发展中,引入劳动者产权制度也应是个很好的尝试。在企业中实行职工持股的方式是加快推进国有企业公司制的重要手段。

4深化国有企业人事制度改革,强化约束激励机制

当前国有企业人力资源管理面临的难点:在人力资源管理体制上从劳动人事管理体制逐步向人力资源管理体制转变。虽然目前国有企业已将单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门,但是管理体制还没有彻底转变,实质上仍是行政管理体制,而不是经营体制。在这种深层次因素的影响和作用下,导致了两方面的结果,具体表现在:一是用人制度僵化、缺乏竞争机制;二是分配制度缺乏新的突破,动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力,生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果,分配制度创新难度大,分配制度改革滞后于经营内外环境变化。

解决国有企业入力资源管理面临的实际难题,必须从深层次的管理体制、人力资源部门职能转变、绩效评估体系、人力资源重组优化、人力资源的信息化管理等方面寻找相应的对策。

首先,应当建立动态的用人制度。国有企业应当对不同岗位的人员进行绩效评估,实行末位淘汰制,建立“评聘分开、竞争上岗”制度。其次,健全“以人为本”的薪酬激励制度,建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对高层经营管理人员实行年薪制,根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平,合理拉开与一般员工的薪酬差距。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度,薪酬标准与市场价位接轨,避免人才外流。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度,做到以岗定薪,岗变薪变。第三,加大人力资源投资,注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入,完善“培养、使用、待遇体化”的新机制,加强员工的继续教育终身教育。

5继续推进抓大放小,兼并破产,对国有企业实施战略性改组

一是鼓励优势企业兼并困难企业,对一批长期亏损、扭亏无望的国有企业实施规范性破产,促进国有资产存量和劳动力的合理流动和优化配置,提高国有资产的质量和效益。

优化企业经营管理例9

一、油田建设企业经营管理的重要性

首先，在油田采油建设企业的安全运营方面来看，经营管理对企业运行的稳定性存在着一定的保障。油田中企事业单位无论在工作性质上来看还是在企业的运营模式来看，均与传统企业存在着较大的差异性。其中，就油田采油企事业单位的工作内容来看，油田采油在实际工作运行中存在着许多的安全性因素。采油工作的安全性，不仅关系着采油相关企业运行的平稳性，更是关系着我国石油资源开发的实际质量与效率。在油田采油过程中，石油原材料往往内含着有毒有害气体及相关物质，对采油工人的人身安全健康造成着影响；且就石油的化学性质而言，其组成成分均为可燃物质，在生产过程中一旦管理不力很容易引起火灾等危害。就此而言，油田采油相关建设型企业相比于传统企业，更需要进行在管理模式上以及管理内容上进行相应的革新建设。

在油田建设企业的发展历程上来看，进行企业经营管理同样具有着较高的重要性。作为特种作业性企业，在工作职能上具有着较高的人员吸纳力以及新技?g、新思想的兼容性。就此看来，企业如果不进行相应的经营管理，很容易导致在企业体制上出现混乱。现阶段我国油田采油相关技术正不断进行着革新，自动化与数字化相关采油技术的应用在为我国油田采油的效率进行着整体提升的同时也使得整个油田采油出现了自动化、连续性的特点，这也对人员的基本素质提出了相关需求，操作失误或不规范很容易引起生产事故的发生。就此而言，油田采油建设性企业的经营管理需要被作为生产的保证性因素，以确保工作进行的合理有序。

二、增强油田建设企业经营管理的优化策略

就当前我国油田建设性企业的经营模式来看，我国在油田采油工作中依旧存在着较多的限制因素，在制约了我国油田采油相关工作的效率提升的同时也影响着工作的有序进行。对此而言，存在着以下的优化策略能够对油田建设企业的经营管理工作的质量进行提升。现就其工作内容进行可行性分析。

1.完善管理机制，提升管理水平

管理机制的生命力很大程度上受到着管理者的操作运营以及企事业单位整体管理阶层环境影响，且在管理机制的构建过程中，管理者的思想能够在一定程度上引导管理模式建设的方向性与目的性。因此在管理机制的完善过程中，需要对管理者的思想认知进行重点提升。就我国油田建设企业经营管理模式来看，经营管理工作质量不高的一大主要因素在于管理机制与管理水平的不完善。因此为提升油田采油的实际水准，对管理机制进行完善具有着一定的积极意义。相关部门应当将经营管理机制作为体制评定的相关标准，并就实际经营管理的实施情况对企业进行评优相关活动。相应举措的实施对于企业管理模式的构建具有着较大的应用意义，且在管理水平得到提升的同时，企业的管理模式也得到了相应优化。

油田建设型企业的经营管理工作与管理者的实际管理思想、体制中的管理水平存在着较大的关联性。就此而言，采油工作中相关的管理者应当就管理思想进行自身管理思想的提升。管理阶层应当对管理整体机制提升相应的重视程度，并就安全管理需求建立起相应的管理内涵层次，根据采油工作的具体细节进行管理水平的实质性提升。这就需要在企业的日常运作中，在面临一系列管理工作的细节时，管理者需要依据自身在管理工作中积累的相关经验，对管理工作中的相应问题进行差异化处理，进而将管理工作的实际内涵提升至企业经营管理的整体思想高度，以保证企业运作的有序及科学性。

2.更新管理模式内涵

优化企业经营管理例10

财务管理指企业在经营发展过程中，按照国家财经法规和财务管理规定，围绕资金筹集、配置和使用而开展的一系列管理活动。借助于财务管理，企业可以对生产运营的各个环节进行有效预测、监控和评价。因此，在企业经营中财务管理的地位是不可替代的、极其重要的。

1. 企业财务管理的作用

1.1 参与投资决策，提高管理效益

资金运转和合理利用是影响企业发展的重要因素，如果没有充足的资金支持，企业发展经营将无从谈起。企业财务管理涉及企业资金运转、固定资产、财务收支工作的方方面面，它可以帮助企业经营者找准新的利益增长点，可以为企业投资决策提供参考依据，使企业资金配置朝着合理化方向发展，这对于企业发展来说，是极其重要的。如在投资决策中，企业经营者可以经济效益为尺度，对各种投入和产出进行货币化计量，然后选出最佳投入方案。同样，企业管理者还可以借助财务的杠杆作用，提高商品的适销能力，增加企业投资盈利。

1.2 企业稳定发展的根本

企业发展需要遵循国家的经济政策和管理规范，这就决定了企业财务管理必须同国家经济政策在内在上达成一致，否则势必会影响企业经营管理水平和管理质量。因此，从某种意义来说，企业财务管理是国家经济政策在企业管理中的表现。我国现在企业财务管理强调的是事前预测、事中控制和事后分析，这比传统财务管理方法更加科学、有效。借助于财务管理的价值形式，企业可以对各项资源、生产经营进行科学规划、全面组织、有效协调，运用专门方法企业可以对经营活动进行分析、研究、评价，进而为企业筹资、融资、生产提供科学依据，促进企业与时俱进、稳步发展。

1.3 控制和监督企业生产经营活动

利用货币形式来监督和控制企业生产经营活动，是财务管理的主要作用之一。企业可以通过财务管理对资金筹集、使用、消耗和回收流程进行控制和监督;借助财务管理优化人力资源管理，使员工付出与所得成正比;通过成本指标分析，掌握成本劳动耗费情况，降低成本和消耗，提高企业人力、物力、财力使用效益;通过利润指标分析，了解企业财务成果、管理失效，调整利润形成和分配机制，提高企业资金周转效率和偿债能力。总之，企业可以通过财务管理对企业生产经营各个流程进行有效监督，提高企业管理效率。

2. 当前我国企业财务管理存在的问题

2.1 财务管理重要性认识不足

部分企业管理者认为财务管理就是简单的资金管理、会计活动，认为会计记好账、填好报表就是财务管理的全过程。一些企业虽然设立了财务部门，但是财会人员多由管理人员、会计兼任，没有设置专业的财务管理人员，财会部门从事的也都是一些与会计有关的活动，游离于企业经营决策之外，财务管理浮于形式。

2.2 管理机制不健全

许多企业投资者既是经营者又是管理者，集财务管理、行政管理权利于一身，财务管理意识落后，方法简单，导致企业财务管理体系不健全，责任分工不明。其次，许多企业经营者对财务管理不够重视，不能站在客观的角度上去构建财会制度，或将财务管理岗位视为亲属安置地，不按照岗位需求招聘财务人员，不重视财会人员考核和管理，导致企业财会管理制度落实不力，财务管理实效性差。

2.3 财务管理流程不规范，财会人员素质低下

许多企业在财务管理中都不关注流程设计和制度执行，如一些企业在财务报批上一般是看领导是否同意和有没有钱。财务人员素质低下也是企业财务管理中的一个问题，许多企业财务人员不但在投资规划、项目决策上缺乏实践经验，还缺乏新知识、新技能主动学习意识，严重影响了企业财务管理效率。

3. 企业财务管理优化策略

3.1 提高财务管理意识

企业领导及财务人员都要提高财务管理意识，正确看待财务管理在企业管理中的重要作用，这是企业财务管理的根本。鉴于此，企业领导应重视财务制度建设，同时根据企业财务管理需求，加强财务管理部门、管理队伍建设，加强对财务管理执行力的控制与监督。其次，企业经营者还要做好财务管理宣传工作，将财务管理工作重点放在标准制定、规范管理、制度履行上，支持财务人员履行职责，要求财会人员自觉按照国家财务记录、企业财务制度来办事，以提高财务管理人员的管理能力。企业财务管理人员则要转变思想观念，严格按照制度办事，同时加强学习，不断改进工作方法、提高工作效率。

3.2 加强财务制度和部门建设，优化管理流程

健全财务管理体制，是提高企业财务管理效率的根本。因此，在财务管理中，企业要按照经济主管部门的要求加强财会制度建设，为财务管理提供基础保障。企业首先要结合企业盈利能力和资产利润效率，建立科学的财务考核指标和业绩评估体系，对企业生产经营各环节的财务指标进行货币化衡量和量化管理，实行动态财务考核策略。其次，企业要完善财务预算控制制度，对企业资金投入、运营进行有效监督、管理，引导财务部门参与企业投资项目可行性讨论和决策。再次，企业要完善财务人力资源吸纳机制，建立岗位轮换制度和分工制度，同时配合审计部门建立公司内部审计控制体系，以规范企业财务管理活动。在此基础上，企业财务部门要加强数字化建设，构建完善的财务信息管理网，实现企业财务与业务管理的协同发展。以酒店财务管理为例，酒店要进一步规范内部稽核制度，通过在财务部设立内控管理处、财务管理软件开发和应用等形式，实现酒店财务管理的规范化和人性化。

3.3 调整财务管理重心，推进财会改革

在市场经济改革不断深入的今天，企业也要加大财务管理改革力度，不断调整财务管理重心。这就要求企业经营者加强财务管理领导，制定财务改革实施方案和管理措施，推动财务管理改革不断向前发展。财会部门则要进一步完善财会制度，统一内部财务要素确认、计量标准和处理方法，提高财务信息的可比性和共享度，改变过去那种人为进行资金分割的财务处理方法，督促财会人员按照财务准则正确进行存货计价、坏账准备、填写报表。再次，在企业各单位内部经济责任制的基础上，企业要推行责任财务形式，将责任单位、责任人都列入核算对象范围，进一步提高经济责任人权、利、责、效的结合程度，为企业经济效益量本利分析提供便利;完善财务人才选拔机制，建设一支高素质的财务队伍，同时提高企业财务电算化、信息化水平，鼓励财务人员创造性地做好财务工作。

3.4 提高财务人员综合素质