生产企业成本管理例1

关键词:企业；生产成本；产品；管理理念；科学体系；机制

中图分类号：C29文献标识码： A

当前，我国的经济市场发展脚步正在逐步的加快，企业想要在市场中得到更多更好的发展空间，那么就必须要适应当前激烈的竞争环境，企业在日趋激烈的竞争环境中想要获得永久的竞争，能够立足发展的步伐，应该采取三种有效的发展战略，能够有效地巩固企业自身全面的发展优势，其中成本领先战略在三种战略当中是最为基本的竞争战略，然而想要更好地开展成本领先战略，那么前提条件首先就是需要在企业当中做好成本管理。由此，企业能够有效地运行成本领先战略最佳的途径就是针对生产成本管理做进一步有效的加强，下文主要企业生产成本管理作出了论述。

一、企业生产成本管理特点

企业的生产成本管理对于一个企业的效益起着重要作用，它也是企业经营管理中不可缺少的一部分。企业的生产成本始终带有一定的波动，而非稳定不变的; 企业在生产过程中的产品必须经过使用多层次的工艺才能够得到，在生产的过程中会产生一笔很大的费用;企业生产准备工作十分的复杂和繁重，产生的费用也十分巨大，生产准备阶段不会产生产品实体; 而在生产过程中使用到的各种设备都是属于可多次使用的物资，并且其生产设施设备的维修保养和废旧再利用的潜力较大，因此也决定了企业成本管理的可操作空间幅度较大。

另外，企业的生产也很艰难，当前的市场供应机制也在一定程度上限制了产品的营销，这样就让很多企业在进行成本管理工作时把工作重心投入到保证产品的质量方面。在产品的生产过程中也涉及到很多的技术作业，这就让产品生产的安全问题逐渐突出，由于企业自身的性质特点也决定了在产品在进行加工经营时，必须要确保安全生产，同时处理好对环境的善后治理工作，这样也会增加一部分生产成本，影响到成本管理工作。

二、企业成本管理存在的问题

( 一)企业的生产管理和成本管理衔接不紧密。

现在的很多行业都是一个投入高、效益低的行业，而生产型企业是属于资金和劳动密集型行业，其企业的管理属于粗放型，管理人员观念相对比较落后，通常是将重点都放在了产品的生产管理上，重视企业的安全生产和产品产量，对于成本管理却不是很看重，管理人员的成本意识相对薄弱。一些企业管理者认为成本管理就是财务人员的工作责任，其他部门和其他人员并不需要负责，而在生产企业中有很多管理人员根本没有成本管理经验，从而导致了生产和成本管理脱节，造成了生产部门只管生产，管理部门只管控钱的矛盾。这个问题严重影响了成本管理和生产管理、成本管理和安全管理、成本管理和质量管理的结合。

( 二)产品在生产过程的特点也让成本管理具有很强的复杂性和不确定性。

比如产品在生产过程中的条件、工艺、设备机械化程度等等，在众多影响产品生产成本的因素之中，生产条件和工艺这两方面的因素对其的影响是最大的。因为生产条件的不确定性会直接影响产品生产过程中成本的波动幅度，给企业成本管理带来一定的困难，增加了成本管理的不确定性。

( 三)企业成本管理的手段落后。

一方面，虽然我国很多企业都在积极的建立起身的成本预测、控制、考核的综合管理体系，但是却依旧简单的停留在成本的核算和分析工作上。企业成本管理措施上依旧是事后的核算较多，很多企业通常是在结算时才知道问题出在哪里，而在事前很少进行控制和协调。另外，信息化程度普遍较低、没有科学的预测分析决策手段也是其中的重要因素。另一方面，在企业进行成本的管理控制工作中，必须要注意成本的核算和结算工作，它们对于企业成本管理的有效性有着直接关系，如果其中一方出现了薄弱环节，势必会耽误企业的正常经营。而我国很多企业一般对生产过程中的物料消耗没有进行验收工作，这样就造成了成本管理工作中对物料的核算不细致，影响了成本管理的有效进行。所以，我们需要有力的创新以及进一步的完善成本管理理念，从过去的传统理念中走出来，找寻适应现代企业在社会全面发展的管理理念。

( 四)企业成本管理工作缺乏系统性。

这一问题存在于我国很多企业之中。在对企业的成本管理控制工作中，不仅仅要对产品生产环节进行有效控制，还必须对产品的质量和安全成本进行管理。但是目前我国许多企业只抓住了以预算为核心的成本控制，而忽略了成本与安全、质量与成本、技术与成本的管理和控制，这就导致了企业成本管理工作中常常出现漏洞，影响到成本管理工作的效果。

三、企业加强成本管理的措施

( 一) 树立积极的成本管理理念

企业应该树立起牢固的成本管理理念来加强生产成本管理工作。而要树立积极的正确的成本管理理念，要求管理者必须要站在企业全局的角度上，从企业的实际出发，要有长远的发展目标。在企业的发展过程中，应该全面系统的分析企业当前的环境和未来发展的价值链，为了让企业能够得以长远的生存发展，企业的成本管理必须避免急于追求眼前利益，而应该考虑到企业长远的成本控制，因此，树立积极的成本管理理念也是加强成本管理工作的前提和基础。

( 二) 构建科学的成本管理体系

企业在进行成本管理工作时，要做到从横向到纵向的成本管理，适时控制成本管理的关键环节。同时，企业的管理部门应该组成成本管理领导小组，并且从小组中选出特定的成本核算人员，以便让企业的成本核算工作得到有效的落实。这样不仅可以让企业内部各个部门的管理职能的执行力度得到加强，并且可以让企业的成本调查及评估工作更加准确可靠。因此，构建科学合理的成本管理体系是企业加强成本管理工作的重要途径。

( 三) 制定合理的激励约束机制

企业可以依据自身生产项目的情况进行以责任为主的成本核算。另外，企业还可以对成本指标进行分解，这样可以让责任体系得到有效落实，也能够提高企业员工对成本管理工作的积极性。通过制定一些激励约束机制，对产品生产过程中出现的材料超标投入或降本现象，都有硬性的规定进行相应的奖惩措施，员工的降本增效意识得到了增强，工程材料预算和计划的准确性也相应得到提高，对企业经济效益的最大化有着重要作用。

( 四) 加强成本的预测和决策工作

企业应该对产品市场的变动情况有一定的掌握，并根据产品市场的实际情况作出全面分析，找出最佳的应对措施。此外，企业还可以定期对产品市场的情况进行统计分析，对其中的重点问题进行仔细研究，通过这种方式来实现企业成本的有效管理。

四、结语

总之，企业的成本管理任务是比较复杂的，需要调动企业每一个部门的人员都积极的参与进来，希望员工能齐心协力，齐抓共管，做好每一个环节。在实际的操作过程当中，还需要进一步探索，不断创新成本管理理念，努力寻求新的成本管理方法和途径，使成本管理能够更好的适应当代企业发展，适应市场经济的要求，在企业的经济效益和社会效益发展中起到更大的作用。

参考文献：

生产企业成本管理例2

随着科学技术的发展，电子行业日益兴盛。从电子管到晶体管，再到小规模集成电路，以及目前的大规模和超大规模集成电路，电子元器件的发展历程折射出了电子行业的兴衰荣辱。现如今，电子行业依旧处在发展上升期，而电子产品的广泛应用使得半导体元器件等的需求量不断增加。在此形势下，电子产品生产企业拥有巨大的发展机遇，同时，这些机遇也为其他企业所发现，并迅速采取措施，开展元器件生产业务，甚至进军电子行业。如此一来，电子产品市场竞争的激烈程度显著增大。而产生的后果就是利润空间不断缩小，毕竟电子市场总量有限，市场内企业数量越多，每个企业所能获得的利润就越小。因此，企业若想在激烈的市场角逐中占据一席之地，并趁着电子行业的大好形势增强自身实力，就必须在不断压缩的利润空间下争取取得更多的利益，而进行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以帮助电子产品企业科学有效的降低成本支出，提高资金使用效率。

一、成本管理概述

成本是电子产品生产企业开展业务活动的必然产物，也是影响企业利润的关键因素。不管是薄利多销还是想一本万利，成本都是必然要列入考虑范围的。由此可见，进行成本管理是企业管理必不可少的环节，且意义重大。一般来说，成本管理分为成本规划、计算、控制与业绩评价四个部分。这四部分环环相扣，可以形成一个有效的管理闭环，不断改善企业的成本管理现状，使其日益完善。对电子产品生产企业来说，从产品评估到研发生产，再到产品销售和售后服务，以及期间的物流运输，均会产生成本，在进行成本管理时，将它们全都考虑在内才能有更好的管理效果。成本管理的推进可以按照以下步骤进行，首先进行成本预测，即对一段时间内企业的生产活动所需成本进行推测，制定成本目标，并根据目标比对不同的目标实现方案，选出其中性价比高的方案。其次是根据所选方案编制成本管理计划，计划的制定应该从整体到部分，从粗略到详实，将指标层层分解，再层层落实。然后是成本控制，控制应以成本计划为依据，严格按照计划执行，确保实际管理状况在计划允许的范围内波动。最后是成本分析，旨在通过分析找出成本发生变动的原因所在，以便及时作出调整，并为后续的成本计划编制提供参考依据。

二、电子产品生产企业成本管理现状

（一）成本管理理念落后

好的管理理念对于电子产品生产企业的成本管理具有科学的指导作用，能够帮助管理者制定更科学合理、可操作性更强的管理计划，使成本管理的作用发挥的淋漓尽致。而若是管理理念落于俗套，不能与时俱进，则企业在进行成本管理时也会存在诸多漏洞，无法达到预期效果。对电子产品生产企业来说，产生成本的环节不仅在产品生产过程中，产品研发、调试、销售乃至售后等过程均会产生成本支出。尤其是在竞争压力如此之大的当今社会，研发新产品早已成为维持企业活力的主要出路，企业在产品研发方面投入的资金、倾注的精力也在日益增加，这些环节产生的成本所占比重早已不可小觑。但现在的电子产品生产企业并未注意到这些改变，或者说并未因这些改变而调整成本管理理念。它们依旧将关注重点仅放在生产产品所产生的花费，忽视其他环节产生的成本。这导致企业的成本管理计划过于片面，不利于有效降低企业成本。

（二）对库存管理成本的认知度不够

根据产品生产计划购进原材料是企业正式进行产品制造前必不可少的环节，原材料供应是否及时关乎产品生产能否按计划进行。为确保企业不因原材料不足而导致产品生产停滞不前，工作人员大多会在企业允许范围内尽可能多的购买原材料，将之囤积在仓库之中，以便随时取用，这确实避免了原材料短缺现象的出现。但电子产品生产企业有其特殊性，电子元器件易氧化的特点注定它的存储周期比较短，若是一次性大量购进而无法及时使用完，则会出现元器件损坏的情况，造成不必要的损失；即使能在损坏前用完，因发生氧化也会影响元器件质量，从而使最终产品可能出现质量不达标情况。另外，原材料大量堆积在仓库，不但会出现材料损坏，还会影响仓库的使用效率，同时需要大量的人力、物力支出，这均会造成管理成本的增加。但现在的电子产品生产企业过于担心出现原材料不足的情况影响生产计划，忽视了原材料过多带来的种种不利影响，所以在购买原材料时数量偏多，这在无形中增加了企业的库存管理成本。

（三）对售后服务成本的重视度不够

在电子产品生产企业多不胜数的当今时代，售后服务是顾客评价企业产品好坏的一个重要指标，也是企业吸引顾客、增加销售量的重要突破口。现在许多企业为增加电子产品竞争力，会向顾客允诺许多售后服务项目。虽说售后服务越优越完善，越能招揽到更多顾客，但这同时也意味着企业需要付出更多的精力执行这些服务政策。每一项政策的实现都伴随着一定的成本支出，然而售后服务成本由于发生在产品售出之后，企业并不能及时感知到这项成本的具体大小，这就造成了企业对其的忽视。比如，为实现允诺的服务政策，确保售出的产品出现问题后能及时维修，企业在并不确定会有大约多少产品出现故障的情况下，需要提前生产出大量的备用配件，这极有可能造成备用配件的浪费，加之产品更新速度较快，旧产品的零部件大多不能应用于新产品的制造，剩余的配件就没有了用武之地，出现留之无用、弃之可惜的尴尬局面，也造成了企业成本的增加。

三、电子产品生产企业加强成本控制对策

（一）加强研发成本的分析力度

创新是企业进步的动力，也是企业永续发展的保障。尤其是对产品更新周期短、技术要求高的电子产品生产企业来说，要想确保企业可以紧跟时展的脚步，就必须增强自身的创新能力，即重视产品研发。而研发水平的高低也在很大程度上影响着企业的成本支出情况。这是因为，研发方案决定了企业生产产品时将会使用的原材料、采用的制作工艺等，若是研发方案不够经济，或者因研发过程中考虑不够全面而导致后期需要调整设计方案，这些都会造成企业成本的增加。所以，企业必须加强研发成本的分析力度。在最终定稿前，必须对所要生产的产品有一个透彻详尽的认知，包括所要发挥的作用、想要达到的效果以及可能出现的问题等，避免因了解不全而造成方案的不必要调整。同时，对各种原材料价格、制作工艺难度等也应有具体认知，仔细分析各种研发方案下产品的生产成本，力求通过成本分析找到最经济、性价比最高的研发方案。

（二）健全原材料采购制度

合理的原材料采购制度不仅能及时供应产品制造过程中的材料需求，保证生产计划的顺利推进，还能避免原材料短缺、堆积等各种情况的发生，以防出现不必要的损失。为此，需要健全原材料采购制度。首先，企业需要秉承适量进货的原则，根据产品生产进度以及原材料使用速度，先行进购一段时间内的所会耗费的材料数量，用以满足当前生产。然后时刻关注原材料消耗情况，查看仓库内剩余数量，在剩余量达到一定标准时开始购买下一时间段的所需量。采用这种随买随用、及时跟进的方式确保原材料的使用顺畅，降低库存成本。当然，这种方式需要供应商的配合，因而在供应商的选择上就必须慎之又慎。选择合作伙伴时需要对各个供应商的产品质量、企业信誉等方面进行细致了解，必须选择信誉良好且产品质量达标的供应商，同时在签订合约时需要就原材料供应方式、时间、数量等做详细规定，确保供应商能够满足企业所需的材料供应方式。

（三）加强企业成本的信息化管理

经济市场瞬息万变，企业决策稍有偏差就有可能产生截然不同的结果，而信息则是制定决策的重要参考依据。特别是随着科学技术的发展，信息化管理在企业管理中所能发挥的作用日益增大，已逐渐成为企业提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的顺利推进也离不开信息化管理手段的支持。在电子产品生产企业中，成本管理涵盖了成本预算、产品研发和生产、产品销售和售后等所有环节，要想保证管理决策的科学性，首先需要根据企业实际情况引入必要的信息管理系统，比如以订单为核心的企业在引入信息系统时，信息系统的设定也应将订单审核、产品制造等作为核心。然后将各个环节的有效信息录入系统，并实时更新相关信息，以确保所得信息的时效性。之后，还需要在各个环节设立合适的数据归集端口，使得各环节信息之间可以相互流通，一是可以了解企业成本的整体情况，便于从全局角度制定成本管理计划，二是可以根据信息变动及时调整相关政策，以降低企业总成本的增加额。

（四）完善薪酬激励制度

生产企业成本管理例3

对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。

（二）在市场竞争中配合企业取得优势

在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。

二、中小企业生产成本管理现状及存在的问题

（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状

对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。

（二）中小企业生产成本管理中存在的问题

1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。

2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。

3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。

4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。

三、中小企业生产成本管理问题的解决对策

（一）观念上树立现代生产成本管理新理念

现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。

（二）采用科学先进的生产成本管理方法

充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。

（三）加强生产成本会计核算

首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。

（四）通过激励机制创新成本管理新模式

生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。

1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。

生产企业成本管理例4

2成本管理是企业内部管理的本质和核心

企业制定的成本指标综合一个企业的经营管理水平，成本管理不是某个部门的事情，企业的各个部门领导应该清楚认识到成本管理的重要性，运用科学管理方法进行成本管理。成本管理体现在企业管理的各个方面，一切的企业活动都需要成本投入，企业管理很大一部分是成本管理。我公司建设的成本管理系统涉及到生产部分、物资部分、财务部分、市场部分、能源部门等，制定了详细的生产流程界面，各个环节生产情况可详细查询，各个部门可进行信息交流，各个部门负责人和企业领导可根据成本管理反应情况调整管理措施。例如原材料投料的数量、流转、用于哪个车间、生产的什么产品都可查询；生产部门和销售部门可进行信息交流，生产部门可及时查看销售部订单情况，了解热销、滞销产品品种，加大或减少生产量；可查看生产产品质量，了解产品的合格率，如发现不对及时加强管理，确保产品生产质量；及时了解仓库物质出库、入库信息，保证原料供给，加快找货速度，提高物料流转率，对仓库管理的加强可在无形之中提升生产效率。

3成本管理是企业经营决策的依据

成本管理是资金管理的重要依据，是利润管理的根本前提，企业管理层通过企业生产成本来制定企业经营决策。企业管理层根据成本管理反应的现象制定企业经营决策，优化企业经营战略需要做到以下几点：

(1)更新企业经营战略观念，紧跟时代步伐、不断改革、树立创新观念，能够有效预见风险，并具备风险承载能力。

(2)加强企业战略管理，根据具体情况及时有效调整企业战略，机动应对环境变化及同行业的挑战。

(3)完善企业经营策略，把握市场动向。企业要发展，首先要用战略性眼光看待问题，注重长远利益；并坚持以人为本的科学发展观，深化人本管理，刺激员工的工作积极性与责任心；提升对市场动向的敏感度，积极把握市场动态、掌握市场需求、避开环境威胁，才能立于不败之地；建立成本预警分析系统是必须的，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化，对可能出现的重大变化、以及给企业可能带来的机会与威胁能及时作出预报，使企业决策者尽可能有充裕的时间作出反应。

4成本管理是控制劳动耗费的途径

成本最低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。由企业成本的高低可看出生产中各劳动的耗费情况，企业发生的一切损失和浪费都可以在成本中得到反映，加强成本管理可起到控制生产中各种劳动消耗的作用。市场经济体制下，只有个别劳动成本低于社会平均成本的产品在出售后才能获得超额利润，反之则会亏损。加强成本管理可防范劳动成本的浪费、尽可能多的增加企业获得的利润。尤其是人工成本的控制，应当合理的进行定员、定编、定额，减少人员浪费；提升员工综合素质，提升劳动生产率；进行科学的劳资分配，精简管理机构。现代成本管理体系以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，结合生产成本管理系统，严格控制生产经营过程中的各种不必要的耗费，保证企业经济效益的提高。

5加强成本管理是增加企业利润的主要途径

生产成本综合反映企业的生产水平、技术水平、管理水平，也是生产总消耗水平和企业经济效益的体现。制定科学合理的成本管理系统，提升成本管理的地位，通过控制成本来促进其它各项管理工作，进而提升经济效益、提升企业的整体素质。经济效益的提升和企业整体素质的提升又会反作用与企业的生产，形成良性循环，增加企业利润。若要真正发挥成本管理的作用，增加企业利润，不仅需要采用先进的科学技术手段，还要与先进的管理理念相结合。

(1)应该使全体员工树立成本观念，以现代成本效益理念为指导，挖掘降低成本和获取效益的潜力。

(2)加强成本控管的同时注重成本核算：制定产品生产原材料、能源、辅助材料供给的额度；建立健全领退制度；注重对生产产品质量、种类、产量的检查；加强成本核算的基础工作，以企业内部结算价格体系为准进行结算。

生产企业成本管理例5

[关键词]成本核算细化；生产型企业；三鼎集团

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.014

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02

0 引 言

企业存在的目的是盈利。如何获得更多的利润，如何在利润不断增长的同时，加快企业的发展已成为企业在生产经营的过程中必须考虑的问题。对于生产型企业而言，其相关成本控制以及管理方面的投入影响着企业的经营。对于生产型企业而言，企业的竞争力体现在相关生产经营成本的控制中，相关企业通过对生产成本的有效控制达到企业盈利发展的最终目的。值得一提的是，本集团在企业发展的过程中通过科技创新的手段，实现了产品生产成本的有效控制，进一步提升了企业在同行业领域的竞争力，实现了企业的发展和盈利。

1 国内外宏观经济形势

1.1 世界经济形势

全球金融危机造成了世界经济的“大衰退”，如今世界经济仍在逐步复苏中。目前的复苏速度从全球整体上来衡量是缓慢的，且各国的复苏力度差异很大。世界经济复苏仍需要比较长的时间。

2.2 国内经济形势

我国在经历了30多年的高速增长后，已开始进入了从高速增长到中速增长的转换期，预计“十三五”时期我国GDP将可能降为7%左右，国内企业很有可能面临着市场、成本与价格、节能减排、产能过程等多方面的压力。这方面，我国必须要充分清晰的认识到该形势。

3 企业求生存、谋发展是硬道理

在全球经济一体化、知识化、信息化的当代，市场竞争残酷无情，企业间的竞争越来越白热化，企业生产更显其难，企业发展更为不易。企业发展已到了垄断、寡头经济阶段，成功的企业不断做大，小企业很难生存。所以，企业要在求生存中取得更大发展，这才是硬道理。

在面对国内外的经济形势下，企业要想在世界的舞台上继续生存，需要不断降低企业的成本，提高企业的利润。为了更好的提高企业的竞争力，降低企业的生产成本，企业需要不断修改、探究企业成本细化核算管理。

4 生产型企业成本核算管理的内涵和意义

企业的成本核算是企业生产经营的重要环节，相关企业通过企业生产成本的细化核算管理，有利于进一步了解企业的经营管理现状，方便企业进行更加良好的决策。成本细化活动是企业对一定时期内，生产经营过程中发生的费用，按其性质和发生的地点进行的分类、归集、汇总与核算，从而计算出该期间内企业生产经营费用发生的总额、各种产品的实际成本与单位成本的管理活动。在当下各生产型企业竞争能力不断提高、相关生产成本不断降低的情况下，加强企业生产成本细化核算管理，进一步实现企业在经营能力和水平上的提高，不断提升资源使用效率，促进资金流通，进一步获得更多有利于决策的信息。

相关生产型企业的利润获取主要来源于产品的销售，而通过积极的成本细化核算管理，相关决策者可以获得更多的决策信息，进一步掌握产品生产在各个环节的价格、成本以及可以获得的利润。通过成本细化核算，企业可以更好的把握市场的动向，通过获取相关行业不同单位不同年代的成本核算管理方面的信息，为产品成本的控制评价提供具有一定合理性的决策方案。

除此之外，公司进行成本细化核算管理，同样也是企业管理水平提升的重要表现。相关企业通过成本细化核算管理，逐渐形成具有一定企业特色的管理方式和管理手段，通过管理上的细化分解，可使相关部门管理能力得到提升，较同行业其他企业相比，可具有相应的管理优势，进而进一步形成企业发展的有效竞争力，使企业在当今市场经济竞争日益激烈的现状下不断发展壮大，进一步彰显细化管理在成本节约上的优势。

同时在相关企业成本细化方面还应具有自己独到的认识，三鼎集团作为一家多元化、跨领域、国际化的大型民营集团企业，长期而又稳定的发展离不开其对生产成本细化核算清晰且准_的认识。对企业的发展而言，创新是至关重要的，通过产业创新，在科技领域加大投入，可逐渐使企业的生产成本降低，这对一家生产型企业而言意义重大。在管理工作上加大投入，不仅可以提升企业的相关利润，还有效增强了员工对企业的认同感和归属感，这能进一步缩减企业在相关人力资源的投入，继而达到成本控制的效果。

因此，相关生产型企业在发展的过程中，要注意生产成本的降低，只有不断降低成本，才能使企业在同行业中的优势条件得以显露，进一步促进企业发展壮大。

5 生产型企业成本细化核算管理的思路

企业存在的目的是盈利，而企业生存和发展的基础却是员工。员工作为企业发展的基础，对企业的发展起着至关重要的作用，而员工方面带来的人力资源成本也是企业生存发展中的重要支出。在日常工作中相关人员要逐渐认识到，企业的发展还要不断细化在人力资源成本上的管理，通过有效的人力资源管理，达到节约成本提高效益的目的。

三鼎集团在相关企业管理的工作中正是紧紧抓住了员工在企业建设发展中的重要性，通过不断密切员工之间的关系，建立良好的内部环境，使企业处于积极向上的氛围中，进一步营造了企业发展建设的良好环境。实践证明，相关措施不但密切联系了相关员工，还充分发挥了党组织在企业发展中的党建工作的导向作用。相关企业在成本细化核算管理的工作中，可以积极学习三鼎集团在成本控制上的做法，进一步达到成本控制的效果。

在相关企业成本细化核算管理的工作中，企业仅仅在控制人力资源成本上努力还是不够的，还要加强在相关生产环节的细化管理，这包括了原材料以及产品方面的细化管理。生产型企业发展中原料的使用是相关生产支出的重要环节，同样也是产品构成的实体部分。企业应加强在相关方面的管理，通过建立相关成本使用标准制度，合理评价产品的原料分配制度，不断完善在日常工作中应用，通过相关制度的建立和在相关方面的细化控制，进一步实现产品成本的降低，增加企业营业利润，不断推动相关企业发展。

6 提高企业竞争力的几点措施

根据目前企业的现状，为了提高企业的内外竞争力，相关人员可以从以下赘龇矫孀攀帧

第一，要抓住现代企业制度建设的机遇。随着社会化，国际化大生产模式的产生，企业之间展开了“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的竞争。现代企业制度是适应社会化生产和现代化市场经济发展要求的一种企业组织形式。因此，企业要抓好实现现代企业制度建设的机遇。

第二，抓住产业转型升级的机遇。国家根据国民经济的综合规划及社会经济发展阶段的主要矛盾，不断提出新的产业政策，为国家产业结构升级、产业结构优化、产业准入、发展规划、融资政策等制定了一系列政策。这些产业经济政策的变化都将给企业带来新的政策机遇。企业要梳理研究国家颁布的一系列政策、规定，寻找有利于企业发展的方针、政策，以促进企业更快、更好的发展。

第三，加强企业文化建设，促进集团全面发展。企业要发展，就要坚持“用文化铸魂育人，用文化推动企业发展”的观念，不断提高全体员工对企业文化的认同感、认知度，促进精神力量变行动力量，用企业文化统一规范员工行为，形成万众一心的氛围。

7 结 语

随着我国市场经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，当下相关生产型企业在相关成本细化核算上的相关措施，应密切同企业发展相连系，并在企业发展的过程中不断改进。当下相关企业应对自身在运营的各个环节进行准确的认识，并基于此，立足于企业发展的全局来进行生产成本的考虑。同时，还要建立相关制度措施，通过制度手段对企业的生产成本进行控制，以制度的方式推动科技创新、人力资源成本节约，为生产型企业在成本细化核算管理上建立长效机制，使相关成本得到有效控制，从而实现企业发展壮大的目的。

主要参考文献

[1]秦德华.试论生产型企业成本的细化核算与控制[J].中国外资，2013（15）.

生产企业成本管理例6

一、 引言

企业存在的目的一是发展，二是获利，以经济学的观点来说，就是再生产和扩大再生产。企业要生存和发展，其根本源泉来自于企业的获利。开源也要节流，成本管理的水平也直接影响到企业的获利能力。因此，企业的竞争既是产品、技术、服务的竞争，也是人才、成本、费用的竞争。即以更低的成本费用，生产出更高附加值的产品，要着眼于精细化管成本管理的基础上，如考虑非批量化生产成本影响、不同单个零部件的不同附加值和结合市场同行业企业订价策略及水平，同时必须要有企业现有零部件成本的真实水平数据,为企业产品及零部件订价提供可靠的基础，以合理定价，合理确定保本点，以实现稳定的市场占有率与利润水平。

二、 生产型企业成本细化核算管理的必要性

（一） 是合理控制成本的必要手段

成本管理是企业财务管理的基本功能，也是成本细化要达成的直接目标。通过对不同制造单位及其工序的成本费用率水平进行分析，比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。

（二） 是制定内部转移价格的重要依据

生产型企业往往由多个成本中心、利润中心组成。不同的中心之间，半成品、产成品总是在进行着流转。内部转移价格既是确定各中心成本指标、利润指标的重要依据，也是最终确定产品价格的依据。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，以比较企业因生产需要，生产任务外生产能力的企业成本费用水平，为企业不同生产阶段的成本中心之间，价值流转时确定内部转移价格提供参考。这样，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。

（三） 是企业管理水平提高的重要标志

在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。精细化管理起源于上世纪50年代的日本，后在美国等企业中得到发展。改革开放以来，企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。对于组成实体经济的重要部分——生产型企业而言，做好成本的细化管理，其实质就是在实践着精细化管理的基本原理，在企业的成本管理方方面面做到：“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”，以达到最终提升企业管理水平的目的。

三、 生产型企业成本要素核算管理现状分析

（一） 人工成本

人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资未合理对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。

（二） 原材料

由于生产型企业实体经济的性质，决定了原材料是构成产品实体的主要部分，同时也是企业成本管理的重点要素。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%，其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，这说明原材料管理是企业成本管理的重点与难点之所在。从原材料到形成产品之间，要经历多个环节，从购入、领料、在产品到产成品（在产品期间可能也会经历多个环节），从而导致在产品、在制品与产成品空间上并存；不同期间领用、产出时间段上不完全匹配；领料单、汇总表与价值流转存在时间差等原因，导致材料成本管理不完全准确。

（三） 其他成本要素

其他成本要素主要包括燃料与动力、建筑物及机器的折旧等。从全成本的角度看，还包括为了生产而发生的全部费用与支出。仅就狭义的成本来看，如燃料与动力、折旧等往往不能明确对象化到某一类（种）产品，因此往往先通过制造费用予以归集，然后在期末根据一定的原则进行分配。当前主要的问题还是在于期间费用与制造费用的界限不清、制造费用分配的原则是否合理等。从核算上来说，产品实体主要构成还是自然物，成本主要耗费在于辅助材料与人工成本，控制燃料成本、低耗成本与设备出勤率对于产品成本影响很大，因此，此方面存在着较大的成本细化管理空间。

四、 生产型企业成本细化核算管理的措施

（一） 建立适应于细化管理的成本管理模式

一是要建立合理的成本管理组织结构。结合企业现有组织状况，对预算管理体系、成本费用审批体系、信息传递系统、业绩评价系统进行综合考虑，制定出定量的考核管理指标，以利于成本细化管理的推进。完善相应的日常管理制度与操作规范，大力控制生产消耗、费用开支、非生产开支的成本领域。

二是要建立合理的成本核算管理模式。生产型企业工艺流程较长,对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,缺乏对于各工序与各环节的成本信息。因此，可以考虑在成本核算方法与成本分配方法上下功夫。对于前者，考虑引入作业成本法来进行生产组织的改进。例如宝钢参考台湾中钢集团，根据不同车间、工艺流程，建立了作业成本法为基础的成本管理机制。对于后者，应在坚持一贯性原则的基础上，尽量选择与收入匹配且有利于税收最优化的分配方案。

（二） 结合不同的成本要素实施细化成本核算管理

     1. 对于人工成本的细化管理。首先，要分清不同产品对应的岗位分工，可直接计入生产成本。对于从事多种产品生 产的员工，其工资可以先计入制造费用，再按一定标准分摊。避免图方便将员工工资只计入一类产品等现象。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，通过岗位需求调研，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。

     2. 对于原材料及在产品的细化管理。由于构成了产品的主要实体部分，企业在此方面重点是通过把握关键环节进行管理。一是建立标准成本制度。对于常规产品建立材料消耗定额，尽量减少成本差异。适时对标准成本进行修订。二是评价在产品分配制度。对不同产品在不同车间的完工程度进行合理评估，通过约当产量法等进行估算。三是对于产品下角料、边角料、废料的处理，应尽量合理利用，需要处置的其收入也不得冲减成本。四是完善日常控制环节，从领料、发料等进行从严控制，建立考核制度，防止可能出现的浪费。

     3. 对于其他成本项目的细化管理。其他成本项目主要有燃料与动力、固定资产的折旧、车间的管理费用等，除直接对象化的外，均体现在制造费用方面。就燃料与动力而言，可以参考原材料的管理模式进行。但应注意的是，对于燃料与动力，应考虑取得的经济性，譬如，对于生产型企业，应与供电企业联系，尽量实施“两部制”电价或波峰波谷优惠电价。

对于当前制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制，从而增强管理的针对性。

（三） 建立全面成本管理的思路与措施

生产型企业涉及到的成本范围相当广阔，除前述较多的狭义成本细化管理外，还涉及到众多的广义成本，因此，企业首先必须树立全成本管理的思路，要从严控制各项费用支出，杜绝不能为企业直接或间接创造价值的开支，在预算的指导下进行经济活动。其次，企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法，杜绝人浮于世的现象，强化考核，提高工作效率。再次，注意引入科学的信息系统来辅助成本管理。如鲁花集团通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。在原料采购方面，将地磅与ERP系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产。所有这些，都极大地提高了企业管理水平，客观上实现了成本控制的最优化。

五、 结论

随着市场经济的发展与市场竞争的加剧，现行生产型企业会计成本核算也需要根据企业运营发展的要求进行改进。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。在成本的细化管理中，还要核算不同制造单位及其工序的成本费用率水平，分析比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。

生产企业成本管理例7

一、生产型企业成本管理存在的问题

(一)成本管理理念落后

成本管理是一项复杂的系统工程，一般由成本计划、成本预测、成本管理、成本考核几个环节组成。成本管理同时也需要企业上下全体员工形成合力，重视成本管理的理念才能落到实处。目前大部分生产企业片面认为是财务人员的职责，对生产环节、销售环节考虑甚少，如何节省开支、降低成本只会流于形式，成本管理没有引起足够重视。同时企业内部的成本管理培训机制缺失，没有鼓励、引导、创新的相关措施。企业内部没有形成全员成本控制意识，目前仅是财务单一部门进行成本管理，失去全员成本控制理念，将全员成本管理的积极性抹杀，不利于成本管理。

(二)成本核算方法落后

传统成本核算手段单一、阶段不全，造成产品的直接成本和间接成本的归集不统一。成本核算的理解误区，致使核算出来的成本不真实，不利于企业有效、准确计算成本。往往成本核算只重视生产环节，护士前期研发费用、设计成本、企业文化、创新价值的体现甚少，有时售后服务的成本计算太小没有有效的考虑各种风险成本。成本管理的环节无法为企业成本控制提供有效依据。随着互联网+时代的到来，传统成本核算缺少信息化数据支持，以上成本核算方法的落后致使成本管理失真。

(三)成本管理体系不健全

大部分生产型企业成本管理制度缺失、甚至不健全。一个有效的成本管理体系应包含事前、事中、事后全面成本管理、动态成本管理体系。实际成本管理往往只重视事中和事后环节，缺少预控状态的成本管理。事后成本管理主要体现在成本核算环节缺少成本考核，不利于企业成本的控制。一个完整的成本管理体系主要由成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分组成，缺乏任何一个部分都会对最后的成本管理效果产生深远影响。

二、生产型企业成本管理存在问题的对策

(一)培养成本控制意识，调动全员成本管理的积极性

成本管理是一项全面、全员、动态化成本管理的系统工程，为此需要全员进行业务培训提升企业成本管理水平，调动一切积极因素参与成本管理，提升企业成本管理水平。成本管理坚持事前、事中、事后全方位成本管理环节，各部门积极沟通、团队合作可以有效形成合力从各个环节节省开支、降低成本，坚持成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核的闭环管理系统，激励引导员工创建节约型企业，企业横向到边、竖向到底的成本管理系统，将成本管理目标进行分解制定经济责任书，按照工资、底薪的绩效考核办法，量化成本管理目标，调动一切可以利用的成本管理因素，专业技术人员、一线员工、各类人才的智慧结晶能够提升企业的成本管理水平。

(二)采用科学的成本核算方法

科学的成本核算方法需要结合项目前期的研究设计、生产阶段的成本控制、销售环节、售后服务等成本费用进行归集，需要结合各项费用支出，将目标成本、实际成本、成本降低额、成本降低率、净现值、财务收益率、投资回收期、产品的寿命周期等因素进行核算，结合行业信息化数据、云计算等内容进行成本分析和核算，以期促进成本核算水平的提高，综合各类风险因素进行成本核算，客观公正真实可靠的成本管理模式有利于企业成本控制，进而成本核算的有效性、真实性为企业经营决策提供科学依据。

(三)建立健全成本管理体系

建立健全各类成本管理制度，形成事前、事中、事后控制体系，大部分生产型企业成本管理制度缺失、甚至不健全。各环节成本管理体系相互影响，共同影响成本管理的效果。只有科学的成本管理体系才能产生科学的效益，成本管理体系的建立健全有利于遵章执行，严格各类成本开支，便于流程化操作符合现代企业管理模式，能够带动企业成本管理体系的正常化运作。

(四)加大科技投入力度，采用科技创新降低企业成本

一个企业的核心竞争力在于科技创新，在于技术力量，通过技术改造提升企业的核心竞争力，提高企业的生产效率，进而减少劳动强度，综合考虑产品的生命周期成本及各类风险因素，促进企业降低成本达到成本管理的智力升级，提高企业竞争的砝码。针对生产型企业成本管理存在的问题有针对行的提出相应对策供企业参考共同打造企业利润新的经济增长点，实现企业发展的良性循环，促进企业成本管理水平的提高，实现企业利润的最大化。

作者:龚雪 单位:青岛茂源金属集团有限公司

参考文献:

[1]戴少珺.生产型企业精益生产方式下的成本管理研究[J].价值工程,2012,01,28

生产企业成本管理例8

【关键词】

市场经济；大型生产企业；成本管理；思路及方法

0 前言

客观来讲，生产企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联。因此，加强企业成本管理至关重要。企业要更好地实现其经营目标，就必须对成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。笔者认为，在当前变化多端的经济环境下，企业应树立成本系统管理的观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与局部，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。

1 企业管理者要加强企业成本管理意识

笔者认为，企业管理者作为企业发展的掌舵人，首先要树立企业成本管理的系统观念。结合当前信息时代信息传播速度的加快，企业的管理观念必须要结合时代和市场环境的变化换代、更新、升级，保证企业紧跟时代脉搏，形成自身的核心竞争力，在市场上占有一席之地。

以我们煤炭企业为例，由于商品的特殊性和宏观调控等因素，导致煤炭企业产品在市场上具有相当强的竞争力，这样一来，煤炭企业的成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应当将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计，向后延伸到客户的使用、维护及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，企业和产品是否实现良好的发展与企业的运营模式和理念息息相关。

除了上述这些，笔者认为，企业管理者还应当不断丰富和完善自身的知识体系，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体干部职工进行宣传教育工作，引导他们学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体干部职工清醒地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本这一环节才更具有主观自主性。因此，成本控制工作的好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，必须要树立符合现代企业发展的成本控制观念。

2 完善成本管理相关的规章制度

对于当代企业和员工而言，照本宣科沿用计划经济年代的一些管理制度已经能很好地满足当代企业管理的需要。笔者认为，就企业成本管理工作而言，明显不符合管理实际的规定和条款应及时予以修正和废除，对于部分不符合实际情况的管理规定或条款应及时加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期效果，关键在于制度落实的可行性。

在实际工作中，相关管理部门可以在修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为与个人工资捆绑的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月无论什么原因，凡超支的部门、车间，依照对其设置工资的额度，按照制度规定核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。

3 责任到人，保证制度落实

责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。企业干部职工责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不能单纯靠制度，要真正从企业的体制和管理机制人手，建立有利于干部职工树立责任心的利益体系，同时加强培训教育工作，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。

从具体实施来看，笔者认为，应当以责任成本为中心。企业管理者首先要起好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。对于责任成本要按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制。具体做法如：可以梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并树立他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。

4 加强内部审核工作力度

企业经营发展的关键在于利润，企业各项环节中所支出或回笼的资金都可以通过“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数来具体统计。前者是一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。

后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗计划完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成所有干部职工都参与成本控制工作的局面。

5 建立成本费用控制氛围和体系

成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。

生产企业成本管理例9

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理目前状况

生产企业物流成本是指企业在进行供给、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。和流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有和产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本新问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了熟悉的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的新问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决新问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要新问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在探究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能把握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算和分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和熟悉来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,探究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将和物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审阅企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。

(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

和流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有非凡重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须探究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供给链”管理

生产企业成本管理例10

关键词：

混凝土生产企业；成本管理；控制措施

一、引言

1.背景。经过多年不断的发展，在我国混凝土生产行业已经日渐成熟，行业之间存在的市场竞争十分严峻，混凝土企业的利润空间越来越小，企业的经济效益也逐年下滑，在这个时候决定着企业盈利能力大小和竞争强弱的不再是产量而是企业的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生产企业的成本管理与控制，对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。

2.研究目的和意义。为适应社会主义市场经济的快速发展，现代企业正在逐步的建立和完善企业的各项管理制度，而成本管理已经成为了现代企业所关注的重点问题，因此对现代成本管理的研究，是一项十分有现实意义的问题。随着混凝土生产市场竞争的日趋激烈，过去的高利润时代已一去不复返。面对这样的大形势，混凝土生产企业需要苦练内功，对生产经营各环节的成本控制进行加强，通过采用加强内部管理的方式来减少各种成本流失，达到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生产企业成本构成特点及问题分析

1.混凝土生产企业成本构成特点。本文以作者所在的混凝土生产劳务输出企业作为研究对象，详细的对混凝土生产企业的成本管理进行了分析。现今混凝土生产及供应市场主要分为两种形式，分别是商品混凝土和混凝土劳务输出两种形式。商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，自购建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。混凝土劳务输出是指不具备混凝土配合比研发能力的企业，利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，采用工程项目部提供的建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。本文作者所在的就是专业化的混凝土生产劳务输出企业。混凝土生产劳务输出企业的生产经营会受到建筑工程的施工作业进度的影响，存在着生产周期不稳定，生产波动大，产量不均衡的特点。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同点，也有很多不同点。其主要成本构成有很多独特性，因此，只有对这些成本管理控制要点加以熟悉，在今后的管理中，我们才可以有的放矢，有效的管理和控制成本实施。

2.混凝土生产企业成本管理中存在的主要问题。本文作者所在公司成立运营已经有四年多，在运营过程中虽然取得的成绩不错，但是同样的也有很多问题和不足存在，具体概括为以下几点：

2.1成本管理主体缺失、沟通不畅。成本管理体系是个全员参与的体系，但是管理者经常会有一种错误的认识，他们在潜意识中将成本管理看成是财务和成本管理人员等少数管理人员的责任，而与车间、部门、班组的职工等生产者无关，这样就造成了管成本的不懂生产，懂生产的不懂成本的怪相发生，广大职工在进行生产时对于成本控制无从下手，搞不清楚什么样的成本该控制，什么样的方法可以控制成本等，只是盲目的生产，对于是否浪费毫无关心，成本意识淡薄。而企业的管理者没有广大职工的共同参与去控制成本很难真正取得成本管理成效。

2.2人力资源浪费严重。企业内部人员分工过于精细，会使得企业的管理变得更加复杂，会造成企业管理的协调成本大大增加，这不仅是对人力资源的严重浪费，严重降低了企业管理的效率，而且增加了企业管理费用，给企业造成了直接经济损失。另外，分工过于精细，造成了协作环节的增加，各方面信息的传递在一些非必要环节滞留时间过多，最终使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及时性的重要作用，同时在信息反馈上难度也要比快速获得信息增加。这些不利因素对于企业的决策很可能加大其失误概率，导致企业管理的失误成本增加。

2.3机械设备成本控制乏力。混凝土生产离不开机械设备，所以企业注重于设备的投入和修理，却忽略对设备的日常保养，使本来通过保养就可恢复的零件趋于报废，不仅增加了成本也给维修工作带来了较大的困难，造成了不必要的浪费。另外由于混凝土生产企业的生产经营与工程现场的施工进度密切相关，具有生产周期不稳定，生产波动大，产量不均衡的特点，容易导致设备的“忙闲不均”现象，在实际控制中经常出现由于没有进行严谨的规划而造成机械设备配置的浪费，无形中增加了设备成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整个混凝土生产，乃至整个项目施工中起着血液一般的关键作用，我公司燃油成本在混凝土生产成本中约占15%的比例。面对一直居高不下的油耗，既能保证项目的混凝土供应，又能降低油耗成本的双赢目的成了关键。

2.5管理粗放，缺少对驻外搅拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派搅拌站分布在全国各地，距离公司本部较远，且随着生产规模的扩大，驻外工点会越来越多，我公司驻外站点最多时候达13个，如果没有一套合理、有效的管理机制，势必造成控制乏力、信息传递失真，进而导致成本无法控制。

三、混凝土生产企业成本管理控制措施探讨

针对混凝土生产企业在成本管理中存在的诸多问题，我公司在对问题时行透彻分析的基础上采取了一系列有针对性的控制措施如下：

1.实行全员成本管理，疏通成本管理沟通环节。目前有不少的混凝土生产企业领导和管理人员不懂成本，这种情况在我们单位也尤为突出，因此他们制定的生产计划、采取的措施、机械设备的配置等决定对成本的影响不能做到心中无数。所以，成本管理首要的工作是提高全体员工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻生产与成本结合的原则，向全员进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的成本管理。企业应该高度重视成本专业人才的培养和使用，采取积极有效的措施，举办各种类型的成本管理培训班，借以提高成本管理方面的专业知识。在企业内部形成员工的自主管理意识，改变通常的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理。

2.注重人才培养，积极推行绩效工资管理。注重培养一专多能的“多面手”人员，如鼓励搅拌机操作人员学习操作装载机，培养有潜力的员工学习电工和钳工方面的知识，搅拌站站长和调度不仅会管理，还要会车辆操作，必要时都能顶得上。这样既节约了人工成本，也满足了现场的施工生产。实行绩效工资考核制度，使员工的收入与产量、成本、综合考核指标等完成情况进行挂钩，从而实现了多劳多得的制度。如混凝土搅拌运输车司机的工资由基本工资、效益工资、油耗节余等组成，基本工资固定，效益工资与产量直接挂钩，油耗针对不同的搅拌车百公里油耗，加减合理损耗实行包干控制。通过绩效工资的考核，可以体现风险利益共存。

3.合理配置机械设备，建立标准化的维护和保养制度。在工程项目上马前要对项目的混凝土需求方量及供应计划进行详细了解，以此并根据其它影响因素综合考虑，认真确定混凝土生产及运输设备的配置，做到“不少配、不浪费”的原则。在混凝土供应量周期性下降较大造成较多砼运输设备闲置的情况下，要及时在各个项目间进行混凝土运输设备的统一调配，最大限度的降低机械设备成本。由于混凝土搅拌站、混凝土搅拌运输车、混凝土泵车等生产设备在混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备，力求提高设备利用率，同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此，制定了详细、具体、标准、可操作、可检查的设备维护保养制度，同时为将设备的定期维护和保养制度落到实处，要将混凝土搅拌站设备保养标细则做成手册形式，保证人手一册，不仅使保养制度直观化、简单化、一目了然，也方便操作人员学习和查看。同时考虑按设备类型制定不同的保养细则，这样针对性较强，如装载机每天出车前该检查哪些项目，每工作50小时需保养哪些项目，每工作100小时需保养哪些项目，每工作250小时，600小时需保养哪些项目。我公司给每台设备都固定一名主车司机，专门负责维保养，并对责任人进行月度考核，使奖罚分明，避免操作人员的互相推诿。同时给每台设备都建立电子版的设备履历，详细记录设备的维修保养情况，真正做到管理一目了然。

4.从细节入手,降低单方混凝土燃油成本。当混凝土供应到项目上部结构施工阶段，砼质量要求高，灌注方量少、灌注时间及等待时间均延长，造成搅拌运输燃油成本增大。一方面通过采取使用标准油桶加油、发油的方法，堵住柴油供应方面的漏洞。另一方面狠抓使用环节中的费油细节，如通过对比发现搅拌车中老三菱底盘是最费油的，而日野就比较省油，欧曼次之，因而在派车时将老三菱作为备用车使用，而尽量使用比较省油的日野车；提高调度的成本意识，调度在派车前积极与项目部沟通，及时了解前方的施工情况，避免多派车；提高操作司机的节约意识，做到能关火时不开火。

5.建立考核机制，实行双文明承包考核。为加强各驻外搅拌站的生产经营管理，全面提高公司的管理水平和经济效益，确保各项生产经营目标的实现，建立有效的激励与约束机制，并以各搅拌站的经营管理成效作为绩效奖金的分配依据，促进两个文明健康发展，建立以生产任务量、施工成本、安全质量、基础管理工作、精神文明及文明工地建设五个方面为指标的双文明考核机制，使员工的绩效奖金与双文明考核结果直接挂钩。具体做法是每月初根据各搅拌站所在项目的生产情况及施工部位“双文明”考核指标，确实生产任务量、人员、车辆及油耗等指标，次月初召开考核分析会，由各业务部门进行考核打分，并将打分成绩作为各搅拌站绩效工资基数的依据，产量高得分高的搅拌站奖金就高，真正体现“多干干好就多得”分配原则，不仅调动了站长及搅拌站员工的工作积极性，同时也打破了干多干少一个样、管好管坏一个样的大锅饭思想。我公司自2011年开始对混凝土搅拌运输车及装载机实行油耗月度考核，至今已有5个年头，下图是我公司自成立以来各年度的燃油消耗情况统计，我公司的单方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明显降低，基本控制在1.04-1.1之间，最高降幅为18%，以我公司2014年的砼生产量52万方计算，仅此一项成本便可为公司节约80余万元。

四、结语

总之，混凝土生产企业成本控制好坏的关键取决于经营者的管理意识，经营者要以成本管理为主线，不仅在思想上高度重视成本管理，还要从企业的各项规章制度入手，制订出切实可行的管理制度，并依托绩效奖金考核为手段，确保各项成本指标处于可控范围。通过定期进行科学而准确的分析，及时发现企业在经营过程中存在的问题，分析原因，及时纠偏，避免小问题积累成大问题，并持续改进，才能使成本得到有效地控制，促使企业健康持续地发展。

参考文献：

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[2]李天明，企业全面成本管理，北京经济学院出版社，1994年版，30-36页.

[3]李安定，企业成本学[M]，湖北科学技术出版社，1993第1版，14-18页.