合同管理优点例1

2、高校人事档案管理模式的改革探讨。在高校档案工作管理体制改革过程中，一些高校将本来隶属于组织人事部门、学生管理部门、教学系院?、教务管理部门、产业管理部门的教职工档案、学生档案移交高校档案部门管理，将人事档案纳入高校档案综合管理范围，实行由高校档案部门集中统一管理本校绝大部分档案的模式，即改非纳入管理模式为纳入管理模式，改分散管理模式、相对集中管理模式为集中管理模式。对这种现象如何评价，档案界褒贬不一。

早在1991年，董德臻同志就提出"人事档案应纳入高校档案综合管理"的观点②。这在当时，无疑是高校档案学理论研究的一种创新。遗憾的是，在当时这一观点并没有引起人们足够的重视，没有引起理论上的争鸣。在世纪之交的今天，随着高校管理体制改革的不断深化及其对高校档案工作体制的碰击，高校档案界就上述问题重新展开了探讨。例如，陈蓉辉同志认为，高校人事档案纳入综合管理有其优越性和可行性。 " 如果把文书档案和科技档案综合管理作为高校档案管理改革的第一次飞跃，那么，把人事档案和专业技术人员业务档案纳入综合管理的范畴，就实现了高校档案管理改革的第二次飞跃。"③从上不难看出，该同志对高校人事档案纳入综合管理不仅是持肯定态度，而且评价甚高。但是，苏平、常灵芝、林晓金三同志对上述观点有着不同看法。一方面，他们肯定了在建立档案馆的高校，人事档案由人事部门移交档案馆，实现了高校档案全部由档案部门综合管理的格局是高校档案管理的一项改革。另一方面，他们对"在高校规模不大，只是成立了综合档案室的高校"，人事档案移交档案室管理的作法提出质疑。④他们认为， " 处于动态的人事档案应由人事部门管理"， "死亡人员人事档案移交档案室"管理。⑤也有些同志认为，仅就人事档案中的干部档案而言，1991年4月中共中央组织部、 国家档案局联合颁布的《干部档案工作条例》规定，干部档案工作，在国家档案行政管理部门宏观管理、组织协调下，由干部主管部门领导与指导，实现分级管理，同时接受同级档案行政管理部门的监督、指导。而高校档案部门，无论是档案馆还是综合档案室，既非档案行政管理部门，更非干部主管部门，管理干部档案无疑是违反有关规定的。所以，高校档案部门管理人事档案是不合适的。

上述观点基本上可以分为三种：其一、人事档案纳入高校档案综合管理具有优越性和可行性；其二、人事档案纳入高校档案综合管理在规模较大、设置了档案馆的高校可行，在规模较小、设置综合档室的高校未必可行；其三、人事档案纳入高校档案综合管理有违《干部档案工作条例》，人事档案不宜归口高校档案部门管理。这些观点基本上反映了档案界对高校人事档案管理模式及其改革的看法，有较强的代表性，都具有一定的思想深度和理论见解，都有各自的赞同者和支持者。

二、高校人事档案管理模式的理性思考

针对高校人事档案管理模式的现状及其改革引发的探讨，档案界的有识之士一直予以密切关注，积极支持对高校人事档案管理体制和管理模式的各种探索。有关档案期刊甚至在同一期刊登两篇不同观点的文章，以引起人们对该问题的重视和深入思考。不过，如果我们认真研究这些文章后，对照高校人事档案管理模式的实践，就会发现，我们的理论研究在某种程度上似乎同步于甚至落后于高校档案工作的实践。理论研究往往变成对档案工作实践的一种简单阐述，甚至是事后补充说明。高校人事档案管理模式研究也有这样一种倾向，为此，我们必须对之进行理性思考。

1、纳入管理模式的优点。有人认为，高校人事档案纳入管理模式和非纳入管理模式相比，其优点在于精简机构和人员，充分利用档案部门现有的保管场所和管理设备。这固然不错，但不能忽视了最重要的一点，那就是人事档案信息和其它档案信息资源共享。人事档案纳入管理后，其材料收集的某些缺口和难点，可以更为直接和方便地从党群、行政、教学、科研等大类档案中查找有关材料，只要经过简易加工，就可以归入人事档案；档案部门在进行编研时，也可以使编研成果在广度和深度上得到强化。但是，上述优点仅仅是一种可能，要想使这一潜在的优越性转化为现实的优越性仍需付出努力。例如，要切实做好档案人员之间的科学分工和协作；要统筹安排档案库房；要做好人事档案平时的保密和安全、利用时的审批手续等。唯有如此，才能实现档案信息的增值，方便档案信息资源互补和共享，有利于各类档案的保管和利用。可以这样说，高校人事档案纳入管理模式确实存在一些优点，但是实现这些优点是有条件的，并非人事档案一纳入综合管理就能体现这些优点。

2、非纳入管理模式的评价。纳入管理模式与非纳入管理模式相比有诸多优点，是不是说非纳入管理模式就应该立即退出历史舞台呢?答案是否定的。其原因有三：第一，非纳入管理模式的存在有其法规上的依据，尽管其在一定程度上不利于高校档案相互补充和增值，但是只要处理好相关部门之间的关系，照样能够应付日常的提供利用。正因为如此，许多人认为高校人事档案还是不纳入综合管理好，多一事不如少一事。第二，非纳入管理模式导致高校人事档案与高校档案事业整体以及人事档案内部各类别之间管理水平不平衡。有些实行人事档案非纳入管理模式的高校，人事档案管理缺乏必要的硬件，人员虽政治素质好，但业务水平低，管理水平明显不及其它类档案；干部人事档案由于其重要性特殊，受到重视程度要普遍高于工人档案和学生档案，在投入上得到要多一些，管理水平也相应高于工人档案和学生档案。第三，非纳入管理模式在一定时期内仍应存在下去。因为纳入管理模式尚处于探索阶段，它要受许多条件限制，有许多理论问题没有得到完满解决，它在一些高校试行取得一些成效，但是否在所有高校都可行却不得而知。因而对非纳入管理模式无论是相对集中模式还是分散模式?一概否定为时尚早，需要实践的进一步检验，也需要修改有关法规文件，但是必须有一个时间过程。

3、高校人事档案管理模式的优化。通过上面两点分析，我们可以推断，高校人事档案的纳入管理模式集中管理模式?和非纳入管理模式相对集中管理模式、分散管理模式?将在一定时期内在不同高校并存，并不是谁取代谁的问题。由于各种管理模式自身都存在一些弊端和不足，因而对其优化就显得非常必要。只有如此，这些人事档案管理模式才能算是标准形式或标准样式，方可有推广的意义和价值。高校人事档案管理模式的优化必须注意这样几个问题：其一、成立校院?一级的档案工作委员会和建立人事档案工作网络对人事档案管理模式的优化至关重要。因为高校人事档案管理模式，说到底是由各高校档案工作管理体制决定的。人事档案归口管理部门不同，管理体制和管理模式必将各异。成立档案工作委员会，建立人事档案工作网络，无论是对纳入管理模式还是非纳入管理模式而言，都可以及时地处理随时可能出现的矛盾，解决分繁复杂的问题。其二、在高校人事档案管理模式优化过程中，对纳入"综合管理"提法中的"综合"一词要正确理解。如果认为高校档案综合管理范围必须包括高校全部档案的话，那么高校档案综合管理的难度无疑增大。高校档案综合管理应当有一个相对性，有一个程度，有一个循序渐进的过程。就高校人事档案纳入综合管理而言，也只能是部分人事档案，而非全部人事档案。例如，高校产业部门的某些聘用的管理人员、工人档案，他们的档案恐怕交由地方人才交流中心和地方劳动部门管理更为合适。再如，学生档案中的成教生档案，由成教处院?管理无疑比档案部门管理更令人信服。所以一提高校人事档案纳入综合管理，就认为是将高校所有人事档案都纳入综合管理范围的想法是不切实际的。其三、高校人事档案管理模式的确立与高校规模并无直接关系，与是否设置档案馆也无必然联系，这是人事档案管理模式优化注意点之一。笔者认为，人事档案纳入管理模式与非纳入管理模式，对小规模、一般高校是否适用，对大规模、重点高校是否适用，关键要看各高校档案工作的实际情况。在一些小规模高校，形成十大类档案并不多，校方便将部分人事档案也划归档案室管理，运行效果非常好。而一些大规模高校，由于其形成的十大类档案数量多，档案存放场所和管理设备一时难以得到改善，将人事档案纳入综合管理反而不利于档案工作的开展。所以，有些同志认为在规模较大、设置档案馆的高校，人事档案移交档案部门管理，而在规模较小、设置综合档案室的高校人事档案不宜移交档案部门管理的说法是值得商榷的。其四、高校人事档案管理模式的优化，要靠相关制度来保证执行。对纳入管理模式而言，既要将人事档案纳入到档案工作制度体系中去，又要将人事档案制度的特点体现出来。例如，人事档案中的查借?阅制度、转递制度、保管保密制度，与高校十大类档案有明显区别。对非纳入管理模式来讲，在档案部门和管理人事档案的部门之间应当建立档案信息交流制度，使得两者之间互通有无。只要将这些制度建立起来并认真执行好，高校人事档案管理模式的优化才能落实到实处。

注释：

①中国社会科学院语言研究所词典编辑室编：《现代汉语词典》，商务印书馆1983年1月第2版，800页。

合同管理优点例2

一、成本全面预算管控的实施背景

1、外部环境变化对成本全面预算管理提出了新要求

2014年世界经济预计全年增长3.6%，我国经济预计全年增长7.5%左右。预测原油价格比去年降低10美元左右，国家要求企业保持效益稳定增长，实施工资联动考核的政策，在投入和考核等方面带来较大的变化，要求成本全面预算应对一系列外部影响因素。

2、内部精细化管理对成本全面预算管理提出了新需求

优质油气资源不足、有效增量较少，开发成本逐年上升，投入产出矛盾突出、预算平衡难度非常大。需要通过成本全面预算，优化资产资源配置，在精细管理上挖潜增效。

3、解决企业困难对成本全面预算管理提出了新希望

维持稳产的作业工作量不断增加，成本刚性上升加快，员工基数多，设施设备老化，实现安全环保、完成效益目标的难度逐年加大，迫切希望通过创新成本全面预算管理体制机制化解矛盾。

4、企业可持续发展对成本全面预算管理提出了新挑战

国际产业分工和国际经济秩序加速调整，为石油企业发挥自身优势参与全球资源配置提供了新的机遇。抓住发展的机遇，应对新要求的挑战，需要改革创新成本管理模式，实现企业可持续发展。

二、成本全面预算管控的主要做法

1、成立组织机构，健全规章制度

（1）独立设置预算管理机构。确定“以全面预算管理委员会为核心，以专项业务预算部门为基础，以月度预算、经济活动分析控制为保障，以延伸到基层为目标”的成本全面预算管理框架体系，采取“3×3”的预算管理模式：纵向上分三个管理层次，即企业级、分厂级、矿区级；五级责任控制层级，企业管理层、分厂级、矿区级、基层队、班组，层层传递成本压力，明确各环节的预算指标和管理责任。横向上分三种类型，即油气生产、建设施工、辅助生产三类不同业务性质的单位，从而形成覆盖整个企业的成本全面预算管理体系。

（2）强化各管理机构的职责。一是强化成本全面预算管理委员会的权威性。委任各级单位行政“一把手”为委员会主任，办公室主任由总会计师担任，明确办公室成员和部门职责。二是强化专项业务预算部门的职能。明确产量、作业、用电等专项预算，按照年度预算目标，细化并确定各业务系统内的工作重点、管理难点、关键环节。

（3）健全完善规章制度。一是加强规章制度的整合与优化。把企业下级单位经营承包考核与精细管理、挖潜增效活动考核与成本全面预算管理有机地融为一体，建立制度归口管理部门、制定部门、信息管理部门及执行单位的“3+1”联动机制和制度的闭环管理流程。二是增强规章制度的可操作性。预算编制实行“分级编制、逐级汇总、以下保上、上下平衡、季度控制、月度平衡”的方法，将年度预算指标分解落实到季度，优化到月度预算中，建立动态业务预算管理制度。

2、梳理生产经营管理流程，归集成本预算项目

（1）推进关联单位的一体化协作。以“高效融合、互相支撑、提高效能、降低消耗”为原则，建立完善全面预算管理一体化运行机制。一是促进勘探开发研究的相互融合、技术上的集中整合、信息的完全共享及部署上的协调一致，降低系统工程投资，提高产能建设的效益。二是以一体化生产决策为核心、一体化技术为支撑、一体化运行为依托、一体化考核为手段，对生产建设过程链上的各系统、层级进行统筹规划、协调运作，形成横向涵盖各系统、纵向深入各层级的生产管理新模式。三是服务保障单位一体化协作。落实“管理程序化、服务精细化、考核标准化”三维管理理念，实现资产效益最大化。

（2）推进关联业务成本预算的一体化管理。一是发挥管理部门整体协作效应，加强对施工项目的设计、施工、监管，提高各环节的运行效率。二是归集成本预算项目。自项目成本发生伊始，以材料费、人工费等生产成本费用项目为基础，全面归集发生的成本。三是在销售环节，成立一体化销售管理项目组，从产品、价格、用户、库存、损耗、结构等六方面开展销售预算优化增效，把销售计划配置、销售对象管理、销售节奏把握、销售收入核算和考核全部纳入预算管理。四是在采购环节，加强对主要原材料价格走势的分析，合理把握采购时机；加强物资采购、管理、质量、仓储配送、辅助生产系统成本预算的优化，降低物资采购成本和管理成本。

3、确定成本发生网络节点，精细资源耗费预算

将管理标准和成本标准有机结合，在成本发生和控制的网络节点上，将总体目标划分为电费、作业费、材料费、运输费等若干个成本项目管理子系统，精确预算节点资源耗费，建立完善的目标成本、运行程序和相应的考核体系。

4、分解成本动因，提出成本预算管控措施

设置上层成本节点，分解成本动因，各级单位层面以上一级设置的系统节点和分解的成本动因为基础，结合本单位工作实际，进一步向下延伸节点，实现同一系统内节点和成本动因设置的逐级细化，根据工作进度、目标调整、季节交替等影响工作重点、难点变化等因素，对节点和成本动因适时进行优化调整，提出预算管控措施，以保证企业资源耗费合理优化利用。

5、统筹预算安排，打造决策优化增效点

勘探开发、施工建设、服务保障按照全面预算管理的标准模式在一个平台上统一运作，以标准归一化、资源最优化、效益最大化为原则，积极构建预算编制、运行、分析、考核的一体化管控体系，统筹优化市场、工作量、资金、关联交易等事项，高效匹配产量、业务量和工作量，集中优势搞好企业各项建设，提高整体经济效益。压减非生产性和管理性费用，严控管理费、租赁费和房屋维修“三类”费用，六项管理费用超支视同年度预算超支。将折旧、人工、财务等费用纳入全面预算，人工成本超过预算控制指标增量部分，全部进行消化；实行资金“有偿化”使用，减少占用，加快资金周转。

6、精细运行管理，强化预算过程控制

（1）推进全员成本目标管理标准化。制定全员成本目标管理、全面预算管理、经济活动分析、内部价格和政策执行五个方面的工作方案，涵盖管理制度、责任体系、基础台账、管理成效、机制与文化建设、考核兑现等十多个方面、几十个大类、几百个节点，并将其固化成制度，实现全员成本目标管理体系的标准化。

（2）优化预算运行管控。建立固定成本增量自行消化机制、财务预算与资金联动运行机制、经营性项目预算投入回报机制，有效传递预算压力。成立多个成员部门组成的“年度预算运行组”，确定预算压减目标、重点工作任务、责任目标和“保效增效”工作内容，发现问题制定措施及时处理。实行严格预算审批、严格TR控制、严格业务量管控、严格资金支付的“四严格”监控，降低预算外事项的发生。

（3）优化重点项目费用管理。作业管理开展高成本措施增油经济界限评价，推行作业“联产联责”和“优质优价”，减少修井费用；用电管理开展“提液能耗潜力评价与一体化治理”工作，提高机械采油效率，降低电费；实行构建网上资产超市，制定盘活闲置资产激励办法，鼓励各单位积极盘活存量资产，减少租赁费用；企业内部关联交易改变结算时间点，减少贷款和利息支出。

7、依托信息化平台，完善全面预算体系

（1）建立全面预算信息系统。按照全面成本预算梳理的节点，归集、完善标准化的数据支持系统，整合生产经营过程的系统信息资源。以源头采集的生产参数为依据，开展单元预算，动因分析，最终实现“预算到单元、管理到单元、优化到单元、分析到单元、评价到单元”，由此将勘探开发、施工建设、服务保障等信息建成统一信息平台，为成本全面预算提供数据支持。

（2）拓展ERP应用范围。完成HR系统中的薪酬信息与ERP系统的人工成本信息的实时集中过账。建立完善物资暂估流程，实现物资入库、存放、出库的全过程核算。

三、实施全面成本预算管控，企业整体经济效益提升

1、全员成本意识增强，效益理念深入人心

第一，通过各种形式宣传全员目标成本管理，在员工中树立起“全员管理”的经营理念，集中全体员工的管理智慧。第二，落实考核机制，将所有的成本预算都纳入考核，使企业人员都负有成本控制责任。第三，大力开展相关技能培训和标准宣贯，使员工的实践知识和操作技能得到深入锻炼和广泛提升。

2、成本发生动因明晰，预算管理体系持续优化

借助先进的信息化平台，分析、梳理、明晰成本产生的动因，逐步形成生产项目和成本项目互为前提、同步优化、共同提高管理水平的良性循环格局。完善固定成本增量自行消化、财务预算与资金联动运行、经营性项目预算投入回报等运行机制。理顺了影响企业效益的相关费用分担机制，石油工程市场保有率在80%以上，关联交易结算率同比上升8个百分点，实现了各板块的互利共赢。

3、会计信息质量改善，风险防范体系进一步完善。

在全系统全员参与的双向控制全面预算管理模式下，设计梳理完善报表、总账、应收、应付、资产、成本等6大类业务流程，使业务量与价值量相互匹配，会计核算的原始凭证、业务量、合同等会计基础信息质量得到改善，有效规范了企业生产经营风险。

4、成本运行质量明显提高，可变成本有效降低

一是从产品销售、物资采购挖掘增效点。消除原油差价、调整外方分成油销售流向、加快天然气推价等举措增效上亿元；降低物资采购成本近10%。二是狠抓重点项目管控，降低可控成本。修井措施有效率同比提高1.2个百分点；机采系统效率提高0.6%，百米吨液耗电下降0.02千瓦时；物业户均运行费用同比下降9%，供暖单位面积综合成本同比下降7%，供水漏损率、产销差率同比下降1.2和0.9个百分点。三是实施全成本预算考核，减费效果明显，管理费用同比降低15%以上。

5、资产资源配置更加合理，利用效率显著提升

合同管理优点例3

Abstract: With the rapid development of China's real estate and construction industry, developers and owners on the quality of construction is not just simply stay to meet acceptable quality standards, more and more customers demand for quality engineering, the requirement was gradually enhanced, which requires the construction enterprises in order to capture the market, the bigger and stronger construction enterprises must create more high quality and fine works, this paper combined with some good experiences and practices achieved by the construction enterprises in the engineering quality, excellence activities were discussed.

Key words: project quality, excellence, pre-control, the construction process, management

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编码：

当前建筑市场竞争激烈，如何在残酷的环境中生存，以质量求生存早已不是口头禅，

目前业主尤其是住宅工程的住户特别关注工程的质量，不少房地产商在楼盘的前期市场策划中，将建筑质量列为楼盘的热卖点。可见建筑质量的好坏将成为竞争的主流，这就要求建筑施工企业改变游戏规则，杜绝不正当竞争，抓好工程质量，多创优质工程才能更好的掌握市场竞争的主动权，赢得自己的品牌和良好的信誉。下面就工程质量管理中对创优工程如何管理谈几点体会：

一、认真遴选创优工程，确保目标实现

创优工程（栋号）的选择和确定对创优目标能否实现起着至关重要的作用，合理科学的选择创优工程（栋号），是落实创优质工程的基础。要选择工期合理科学，造价合理预算充足，工程技术含量高，业主开明有创优意愿的工程作为创优质工程（栋号）。

在施工中如何确定合理的分包形式、选择合格的分包商，对工程的顺利进行也是至关重要一环。当前施工企业承揽工程越来越困难，竞争也越来越激烈，很多工程都是通过竞争、压价才承揽到的。而我们承揽施工任务的目的在于满足业主要求的基础上创造经济效益，同时获得社会效益，必须选择最适合的项目承包管理模式，尽量减少总包合同风险，将总包合同风险合理地转嫁给分包才可以为企业获得利益。

二、强化职能部门管理作用

1、加强公司职能部门管理和服务

质量管理部门对新开工的项目特别是创优项目，在开工伊始就应将项目工程质量管理纳入有序状态，质量管理部门应对项目进行交底和培训，如质量计划、创优计划的编制，优质工程检点，创优实施要点等。认真编制质量检验计划，明确分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。

2、加强对工程的现场检查、调研和创优工程预检

质量管理部门应每月组织一次工程质量检查。检查内容包括质量管理体系的运行情况、工程实体质量、资料管理、分包队伍素质情况等。在检查后都要进行总体讲评，了解项目自身不足，以便及时整改。另外，检查时也可以将公司及上级部门文件做面对面的传达，使各类信息能有效及时传达。

质量管理部门应经常到现场进行协助和指导，可根据需要及时派人至该项目蹲点协助项目进行质量管理工作，并做全面质量诊断，帮助项目查清问题。以便更能够直接有效地促进项目提高质量意识，加强质量管理能力，解决质量问题。通过这种方式也使质量管理部门能够深入第一线，全面深入了解项目施工管理现状和各方面需求，从而不断调整对项目服务的内容和方式方法，使服务和控制内容更具针对性。

质量管理部门应及时组织专业人员进行创优工程预检。在优质工程检查之前，如：天津市“结构海河杯”检查、市优质工程、 国家优质工程检查之前质量部门可根据创优检查的要求和程序对项目进行预检查。

3、组织内外部工程质量管理交流活动

适时组织公司项目内部观摩学习，包含质量管理体系的运行、创优等。优质工程检查时，组织其他项目到场参观，以便使创优项目更直接地了解评优检查的程序和重点，同时学习别的项目的先进经验和好的做法，对照别人找出自己的差距。组织外部创优项目观摩。搜集整理每个创优工程的相关资料，及时将好的范本或存在的问题传递到其他创优项目，使资料编写与管理少走弯路。组织召开创优经验交流研讨会、质量管理体系运行经验交流会。

4、收集、汇总资料并及时形成项目施工的指导性文件

在施工质量管理方面，公司质量管理部门应及时总结各项目的施工质量管理经验，对各分部、分项工程的施工质量控制要点进行归纳总结，编制公司工程质量内控标准，编制质量计划、创优计划范本；针对公司各个项目经常出现的质量问题，编制质量通病控制措施；根据优质工程检查常出现的问题，编制优质工程检查问题集；编制创优要点，编制创优施工规范集等。及时为项目创优工作提供指导和依据

三、做好目标策划与管理

1、目标确定

目标管理是整个创优活动的开始，根据工程总体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标，结合工程的具体情况和特点，确定工程的各阶段目标，还要将质量目标层层分解，落实到分部、分项工程。围绕目标配备相应的资源，一方面要充分考虑目标实现的难易程度，也要考虑投标竞争的需要、工程造价和社会影响。目标是指引我们前进的方向，目标的确定要有科学性和可行性。目标一旦确定，就要强调严肃性，对业主、对社会的承诺，要不折不扣地兑现。

2、建立完善的项目管理体系

组建项目经理部时，对每个部门、每个岗位的设置要科学合理，职责分明。人员选配上要由有创优经验、组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。项目应建立完善的质量岗位责任制，在项目开工之初或阶段工程开始时，制定项目质量岗位责任制度，明确领导班子成员的责任，确定每个部门的职责，最后落实到项目每个管理人员，并签订相应的质量岗位责任状，与个人收入挂钩，形成一个由项目经理为主责任人、项目总工和现场经理领导监控、各职能部门执行监督、分包队伍严格实施的网络化的项目组织体系。

3、建立项目质量管理程序

建筑企业应建立一套规范的项目质量管理程序，从工程的开工、施工过程质量管理、工程竣工验收、用户回访与维修、工程创优应有一套统一、完整系统的实施程序。

4、工程质量计划、项目创优计划，质量检验计划等的编制

项目质量计划和项目创优计划编制的目的是为了确保企业质量方针在工程施工过程中自始至终得以认真贯彻执行，并通过严谨的技术管理与质量保证措施最终确保项目质量目标的顺利实现。一般情况下，质量计划应在项目经理部完成质量策划、确定资源配置和明确部门岗位管理职责后即可着手编制并尽快编制完毕，以便尽早贯彻执行

质量检验计划的编制要明确了分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。

四、工程质量预控管理

1、加强培训工作的管理

1.1进行质量意识的教育

增强全体员工的质量意识是创精品工程的首要措施。工程开工前针对工程特点，由项目技术负责人将本项目的包括公司质量方针、项目质量目标、项目创优计划、项目质量计划、技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准等进行公示和宣讲。通过教育提高各类管理人员与分包单位施工人员的质量意识，人人树立百年大计、质量第一的思想，并贯穿到实际工作中去，以确保项目创优计划的顺利实现。项目各级管理人员的质量意识教育由项目经理负责组织教育；参与施工的各分包方各级管理人员由项目质量负责人负责组织进行教育；

1.2加强对分包的培训

分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对分包队伍进行技术培训和质量教育，帮助分包提高管理水平。项目对分包班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的分包队伍不允许进场施工。项目要责成分包建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各项工作落实。

2、加强材料供应商的选择和物资的进场管理

2.1材料供应商的选择

结构施工阶段模板加工与制作、商品混凝土供应商的确定、钢筋原材及加工成品采用，装修阶段、机电安装阶段材料和设备供应商等均要采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立合格材料分供方的档案库，并对其进行考核评价，从中定出信誉最好的材料分供方。材料、半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格的立即退货。

2.2材料采购与进场管理

首先做好材料选样报批工作，对于选定的材料要及时对材料样板进行封存。根据材料样板、选定的材料厂商，进行材料定货。材料定货计划要根据施工图纸要求及现场实际尺寸进行编制。材料进场严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，看是否有产品合格证、材料检测报告，把好材料质量关。对于特殊及贵重材料要项目经理、主管，责任工程师与现场材料员共同验收。材料进场后，对材料的堆放要按照材料性能、厂家要求进行。对于易受潮变形、变质的材料要上盖下垫，防止材料受潮变形。对易燃．易爆材料要单独存放。对材料堆放地点要有预见性，尽量减少材料的搬运工作。材料在搬运过程中要注意，对于易碎、易损的材料要特别提出，必要时对工人做书面的搬运指导书。材料使用完毕要及时清理、回收，不得浪费材料。材料人员应做好材料收发存台账，及时收集材料的材质证明及产品合格证。

3、加强对图纸、规范的学习

严格按规范施工的工程才是精品工程，项目应定期组织技术人员、现场施工管理人员以及分包的主要有关人员进行图纸和规范的学习，做到熟悉图纸和规范要求，严格按图纸和规范施工。同时也给图纸多把一道关．在学习过程中对图纸存在的问题及时找出，并将信息及时反馈给业主和设计院。

4、加强合同的预控作用

合同管理贯穿工程施工经营管理的各个环节，合同是约束自己也是保护自己必不可少的手段。我们要特别注重分包的选择，比较各分包方价格、工期、质量目标，细化合同的内容．将对分包的质量要求写入合同中，合同内容要力求全面严谨，责权明确，不留漏洞。

五、 加强施工过程质量的监控

1、对分包的管理

分包管理必须以合同为依据，各种管理制度为附件。因此在与分包合同谈判时，需从生产、技术、质量、安全、物质、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款必须清楚，内容详尽、周全，把风险尽量转嫁给分包，为项目生产活动做好基础和铺垫工作。

在分包管理上很关键的问题是把分包管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织有分包技术人员参加的方案讨论，全面听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格，责令分包定期按时填写上报，由总包审定。要求分包执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。同时要注意多与分包主要管理人员沟通，了解他们的一些想法。对分包工作中一些好的做法、建议应给予表扬和支持，对分包出现的质量问题，不论大小一定不能放过，分析原因提出批评甚至罚款。

2、认真做好施工组织设计和方案，构建创精品工程的技术基础

开工前，根据工程特点，制定需要编制的施工组织设计和施工方案的清单，明确时间和责任人。施工组织设计和方案在定稿前都要召开专题讨论会，充分参考有关部门及分包的意见。每个方案的实施都要通过方案提出讨论、编制、审核、修改、定稿、交底、实施几个步骤进行。方案一旦确定就不得随意更改，并组织项目有关人员及分包负责人进行方案书面交底。

3、制定完善的计划体系

完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制生产各方面的依据。它涉及面十分广泛，不仅指施工生产进度计划，而且还包括材料设备、劳动力供应计划及因现场条件制约的材料设备进场堆放计划，还涵盖各分包交叉作业的协调计划，以及现场文明施工等，循，减少管理的随意性。为了实现对业主工期目标承诺，项目经理部要制定工程总进度计划，计划管理以施工总控制计划为指导纲领，月施工进度计划为阶段控制目标，将计划管理的控制单元划分为日计划，保证日计划就保证了周计划和月计划，从而确保施工进度计划目标的实现。为保证工程总控计划的完成，可在项目实行生产例会制度。考核当日计划的完成情况，总结当日工程质量、文明施工、安全生产，下达第二天的工作计划，协调人、机、料的投入和使用，落实责任，确保日计划的实施

4、建立健全过程控制的有效管理制度

项目经理部要建立质量例会制度、质量会诊制度、每月质量讲评制度 项目经理部可每周召开生产例会，项目经理要把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置生产任务外，还要对上周工地质量动态作一全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施。措施要切合实际，要具有可操作性，并要形成会议纪要，以便在召开下周例会时，逐项检查执行情况。每月底由项目质量负责人组织分承包方行政及技术负责人对在施工程进行实体质量检查。每月检查后以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导，各部门和各分承包方。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确限期整改日期，并在下次质量例会逐项检查是否彻底整改。项目经理部还要及时建立样板制度、三检制及检查验收制度、挂牌制度、质量问题追溯制度、奖惩制度等一系列必要的管理制度以便对施工过程的工程质量进行控制。

参考文献：《天津市建设工程创优指南》天津市建筑业协会2010

《建筑施工手册》（缩印本）中国建筑工业出版社 2008

马虎臣主 编著 《建筑施工质量控制技术》中国建筑工业出版社2007

合同管理优点例4

1.1 管线综合优化设计过程中，应力争达到以下两个优化目标：

l）在保证管线必要覆土深度的情况下，尽量减小各种地下管线的总埋深。

2）在满足各种管线水平间距的情况下，使管线尽量布置在非机动车道下，若必须在机动车道下敷设管线时，应尽量避开车辙部位，以避免车辆通行对管线造成损坏。

1.2.在管线综合设计中，为保证设计进程快速、有序，设计成果科学、优化。需要遵循如下一些优化设计原则：

l）充分了解城市的整体规划和建设现状，理清整体规划和建设现状同管线综合设计的关系，找出其中影响和制约管线综合平面设计的因素，避免设计过程和成果的孤立、片面。

2）了解相关法律、法规、政策、规定及各专业管线的特殊要求，使管线综合设计做到有法可依，设计成果复合相关政策规定及各专业管线的特殊要求。

3）管线综合规划应同城市规划同步进行、有机结合，使两者相互制约、相互促进，增强管线规划设计意识，避免出现类似于主体工程建设己基本竣工，才做管线规划设计的不合理现象。

4）全面收集设计地段现状管线的准确信息，特别是像地下管线这类准确测量比较困难的管线信息，确保设计工作对现状信息的准确把握。通过对现状信息的准确把握，可以保证设计成果更加符合现场实际情况，避免施工过程中施工图与现状不符，需要进行临时修改，增加额外的人力、物力和财力的投入。

2.管线综合优化设计方法

2.1 整体思路

针对管线综合设计中的某一项或几项内容构建数学规划模型，通过运用运筹学中的最优化方法在可行的域值范围内对该规划模型进行求解，并使用得到的这一模型的最优解作为管线综合优化设计的某种依据，进而实现设计方案与设计过程的优化。

2.2 基本步骤

1）选择适合的数学规划类型

在众多数学规划方法中，主要内容包括：线性规划法、非线性规划法、动态规划法、多目标规划法、几何规划法等。对于以上几种不同的数学规划方法，其模型构造与求解难度不断增加。在管线综合优化中我们选择非线性规划模型作为研究方法，其原因有二：

①简单的线性规划不能表述大部分实际问题；

②通过构造非线性规划模型不仅可以很好地反映实际问题，而且针对这类模型已经开发出了许多求解方法，可以避免像其他一些规划模型那样只能建立表达式而无法求解的尴尬局面。

2）构造目标函数

非线性规划的目标函数应是因变量关于自变量的表达式，并要求表达式的值 （目标函数值）达到最小或最大。对于管线综合设计，可以假设道路下各种市政工程管线的埋深和各管线与道路中心线的距离为自变量，通过对上述这两个自变量分别进行数学计算（可以采用线性以外的任何运算）形成两个目标函数。而后对第一个目标函数求最小值，对第二个目标函数求最大值，即可以体现“各工程管线埋深浅，且尽量布置在非机动车道下”的管线综合优化设计。

3）确定约束条件

在实际问题中，所选择的自变量往往都有一个合理的取值范围，这就形成了对非线性规划模型的约束条件。

3.管线综合交叉口竖向设计的基本步骤

管线综合交叉口竖向设计是管线综合设计的重要组成部分，它以管线综合平面设计成果为基础，针对交叉口处管线种类多，数量大的特点，在管线综合竖向设计成果的基础上，对各种管线在穿越交叉口处的空间位置进行优化布置，其设计过程一般按如下步骤进行。1）在已完成的管线综合平面布置图的交叉口处分别标出各管线的管径和距道路中心线的距离。2）对同种管线的汇合点用该种管线的专用符号进行标记。3）确定交叉口处的路面标高和路面坡度。4）在水力计算表中查出重力流管线汇合点处不同方向管段的管底标高，以及各管段的坡度。5）通过计算分别确定重力流管线与其他管线各个交叉点处重力流管线的管底标高。6）检查雨水管线和污水管线交叉点处是否冲突，如发生冲突返回排水专业重新计算，如不发生冲突进入下一步。7）依据规范中管线发生冲突时的避让原则和管线间距要求，逐一确定各管线交叉点处的管底标高。8）检查各交叉点处的数据，并对其中的不合理部分进行优化，形成最终的管线综合交叉口竖向设计成果图。

参考文献：

[1] 钱七虎，陈晓强.国内外地下综合管线廊道发展的现状、问题及对策[J].地下空间与工程学报.2007， 3（2）：191-194。

合同管理优点例5

中图分类号：S618文献标识码： A

一、管理效益型项目的定义

所谓“管理效益型项目”是指主要通过管理创造经济效益，即企业通过整合社会资源，利用社会资源，优化资源组合，降低成本支出，减少本企业设备、人员的投入，通过管理措施，创造更为可观的经济效益。

二、管理效益型项目产生前期条件及优缺点

管理效益型项目的优缺点：优点 ①企业能充分发挥管理上先进经验和人才的优势；②企业之间通过优化组合，分工合作，互惠互利，利于企业轻松上阵，重点投入、重点突破、快速发展，做大做强；③ 投入少、风险少，见效快。缺点：①选择的合作队伍、劳务队伍如果经验不足、能力不强，具有一定的管理风险；②材料管理上有一定的难度，特别是大宗材料的调拔管理；③民工工资管理上有一定的难度。

三、“管理效益型项目”实施阶段的经营管理重点

1、慎选协作队伍，加强过程控制，强化动态监督

(1)、选择队伍应“诚信”为先（重点观察其言谈、举止、为人、礼节、外相），实力稍后，实力弱些可充分利用我们管理上优势进行互补。(2)、队伍选择要重视以往业绩、资质、资历、信誉评价、实力等并进行了解或实地调查；(3)、队伍选择时一定要拒绝讲大话、空话的队伍，比如有些老板一见面就说交给我一定没问题，但对施工管理一无所知，对单价构成不通、成本分析不懂的。(4)、对于二次转包，合同谈判人、签订人与经营分离的队伍要严拒门外。(5)、合同谈判时，实力不强的队伍一定要慎重，加以拒绝。(6)、能交纳保证金的队伍一般具备一定实力，同时合同约束力较强，被动性相对少些，可优先考虑使用。(7)、对于那些进场前在合同条款上斤斤计较、据理力争的，同时要求职责明确且有管理经验、成本分析到的队伍一般在进场后很少扯皮，这样的队伍也要考虑优先选用。实施动态考评，奖优罚劣，建立资源档案，有意识为企业储备一批资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。

2、针对工程难点，制定专项方案，创新技术管理

作为项目管理者特别是管理型项目的管理者，在项目实施过程中一定要确定项目的重点、难点，然后针对这些重点、难点制定施工专项方案，在技术上对项目重点、难点工程给予保证与支持，杜绝因技术不成熟而导致成本支出的增加甚至发生质量隐患。

3、优化经营管理，达到降本增效，谨防资金断链

（1）根据当地的市场基价、项目的施工经验和施工方案，编制详细的标后预算，明确各分项工程的成本控制范围。（2）建立健全经营管理制度，规范经营管理手段及管理人员的“责、权、利”；（3）强化合同管理，落实“三个公开招标”，降低工程成本；（4）强化细化经营台帐管理，分阶段总结考核经营管理成果，不断改进创新管理思路；（5）加强计量支付、变更索赔等工作的落实，尽早回笼资金，确保项目运转正常；（6）推行量化、精细化管理手段，开源增效，节流降本，提高项目经济效益；（7）不断完善生产经营管理体系，推行全员参与管理经营理念，积极开展合理化建议活动；（8）大额资金的调度与使用必须纳入规范，经公司领导审核决定，严防超付超拨、违规担保、挪用资金情况发生；（9）充分利用国有大型企业银行信誉度值，确保资金链运转正常等。

4、统筹部署，科学计划，工序衔接组织有序，注重优化改进方案

对于大型项目，总体的施工部署统筹安排极为重要，经济效益好坏亦极为明显。总体施工统筹安排时应注意各工序之间的衔接及交叉作业，确保形成流水作业，对于重点工序、关键线路一定要重点突出，严格按照施工计划进行落实。对于阶段性的施工计划及目标一定要采取强制性措施，以保证总体施工目标的实现。总体施工安排时应注重确保全同工期实现同时一定要多从经济效益角度出发，合理规划，减少投入,降低施工成本。

5、抢抓进度，大干快上，降本增效

进度就是效益，项目管理过程中要想法设法创造一个有利的施工环境，建立一套有效的进度奖罚机制，全面调动作业队伍的积极性，想方设法大干快上，降本增效。为了确保阶段目标的实现，项目制定配套的奖罚措施，责任到人，适当给予队伍奖励，充分调动队伍的积极性。

6、加强项目成本控制，杜绝非生产性支出及无谓浪费

成本控制的具体做法为：一是以公司的标后预算为基础，把细化调整完成的标后预算目标成本作为切入点，以标后预算的材料消耗量为控制点定期核算工程实际的材料用量。以最终标后预算确定的价格为指导进行分包。二是进行风险转移，劳务分包时，严格按局要求将辅助材料、周转材料、零星用工全部包含在劳务分包单价中。三是坚定不移地推行三项公开招标，坚决杜绝在分包、材料采购过程中搞个人包办、暗箱操纵等行为，尽力作到招标过程公开、透明。四是项目经营人员按期做好每月的经济活动分析，做好预计总成本和预计总收入工作，真正做到真实、准确、有效地反映项目盈亏；分析发现问题，及时采取措施，提出整改方案，避免损失扩大化。五是完善调拔（领用）材料手续，做好调拔（领用）材料的盘点及核算，特别是项目大宗材料及和主要材料一定要日核月盘，发现量差要及时分析原因并制定整改措施，对于出现思想波动的队伍更要加强盘点及核算。六是施工管理过程中，加强安全和质量的管理，杜绝出现质量返工，安全事故而导致非生产性支出。七是注意整体规划，施工组织做到一次性到位，避免重复施工造成无谓浪费。

四、结束语

“效益管理型项目”最终能否盈利，关键还看管理，管理的手段方法是多种多样的，应根据不同环境，不同作业队伍、业主、监理相关方需求制定相应的管理措施，但一定要有机结合技术性与经济性，做好前期策划工作，紧抓实施阶段各项管理工作，有效识别项目风险并制定有效防范措施等，求得工期、质量、成本三大目标的整体最优化，实现企业利润最大化的最终目标。

参考文献

[1]戚安帮.《项目管理学》.南开大学出版社，2003

[2]白思俊.《现代项目管理》上中下册.机械工业出版社，2002

合同管理优点例6

关键词：科学管理 流程体系 ERP SCM

从事现代企业管理，应将管理的目标细化成流程体系等级，然后提纲挈领地逐级加以解决。要提高整个企业的竞争力，首先必须抓好体系建设。笔者根据多年来曾亲自参与的企业管理及信息化管理的实践，结合从事的管理学、管理信息系统方面的教学、理论研究工作经验，在大量的调查研究总结的基础上总结出结论，供企业管理者参考。

科学管理的流程体系等级细划图解

本文谈及的管理等级，如图1所示。

科学管理的每个等级都有其特定的能力指标，管理能力是在企业经营管理活动中体现的，对制造业企业来讲，主要包括产、供、销、研发、设备、人力、财务、质量等方面的管理、控制活动。笔者根据现代企业性质和现状，把物流运作、设备运作、成本运作、研发运作、营销运作、供需运作等归为一类即资源集成化。

科学管理的流程体系释义及具体解决措施

本文对管理能力指标、含义解释、未达标带来的潜在问题，以及解决问题的着眼点等进行具体总结（对照图1）说明如下：

第一级分工合同化

分工合同化内容包括：分工落实到岗位，管理层次合理，彻底描述职责细节，责、权、利平衡，考核全面，基础标准规范齐全。

解决分工合同化未达标所带来问题的着眼点是：组织建立与完善。具体的做法为：经营目标分解，职能结构，部门设置，岗位设置，岗位培训，基础标准规范建设。

第二级流程轨道化

这个流程内容包括：计划、执行、检查、改进环节齐备，流程落实到岗位，流程连续，流程中专事专人，有效控制关键环节，流程顺序固定。

解决流程轨道化未达标所带来问题的着眼点是：流程建立与再造。具体的做法为：理顺工作原理，分析问题因果关系，消除多头管理，堵住管理漏洞，合理构造流程环节。

第三级记录表格化

这个流程内容包括：记录工作内容，统计分析工作记录，便条式记录，文件式记录，表格式记录，报表汇总e化，信息连动e化。

第四级资源集成化

此流程含义为使人、财、物、资源，发挥协同优势。未达标带来的潜在问题是：大大削弱企业整体实力，上下游企业间过度挤压，会使企业生态链处于病态。解决记录表格化未达标所带来问题的着眼点是：企业内部资源全面整合 ，企业间建立健康的生态链。

合同管理优点例7

电力行业作为我国经济命脉，而对电力工程建设是电力行业稳定发展的因素，在国民经济水平提升中占据决定性优势。电力市场体制变革促使电力工程呈现法制化和市场化趋势，并在经济时展的前提下，将知识管理引入至电力工程合同管理范畴，从而体现电力工程高效率、高标准、高质量优势，而如何做好电力工程知识和合同管理体系构建工作，成为当前电力工作者重点关注的问题。

1电力企业知识管理

培根(英国哲学家)曾说:“知识就是力量”。对此，人类历史的演变为知识追求、知识创造的阶段，而当代管理者对知识的定义有着深入化分析，即将其认定为改变人类、事物信息的行为方式，依据主体差异，分为组织知识(组织文化和团队精神)、个人知识(工作技能、工作经验、价值观和世界观)，其个人知识是组织知识的核心，而组织知识是个人知识的升华;依据属性不同，知识包括显性知识(可用语言描述的知识，如书面报告和说明书)、隐性知识(无法用语言表达的知识，如思维模式、认知与经验、想法);结合运用状态的差异，将知识分为过程知识、实体知识两种;而依据企业贡献与作用的角度，将其分为核心知识、非核心知识。电力企业是国家经济命脉的重要支柱，经多年发展，电力企业在市场领域中占据决定性地位。基于市场格局的演变，电力企业若要实现长远发展的目的，则应对“新体制”予以探索，通过知识管理的运用，实现电力工程合同管理创新的目的，因此提升企业核心竞争力。从本质上来讲，电力企业知识管理模式的运用，应遵循积累原则、共享原则、创新原则三点内容。其中积累原则为知识管理的基本环节，在企业发展中，不断完成知识信息积累工作，从而在构成企业财富的同时，成为竞争“砝码”;共享原则以价值的优势，在企业内部切实知识信息公开的目的，避免员工重复劳作;创新原则作为电力企业知识管理的核心目标，通过对企业员工行为的标准化、规范化管理，促进电力企业高知识、高质量产品的构建。

2电力工程合同管理

2．1合同管理定义

电力工程合同管理(ContractManagement)定义为:电力企业依据国家合同法律规定，以自身全方位参与的方式，结合变更与解除、终止与转让、监管以及控制等行为，对电力工程合同予以严格化管理。在此过程中，合同管理涉及管理制度制定和合同签订、合同履行、档案记录与资料保管等工作，通过系统性、动态性分析的方式，以市场经济、契约经济、法制经济等形式体现电力工程合同管理的优势，例如:优质化、高效化合同管理工作的开展，不仅可降低电力企业合同义务，还可优先抢占市场先机。对此，电力企业应重点强化电力工程合同管理的重要性，结合长期性、经济性、复杂性与变动性的优势，促进自身经济发展。

2．2知识管理在电力工程合同管理中的价值

电力工程合同管理贯穿于工程建设始终，若因时间长、繁琐性和信息量大等因素的影响，为快速实现电力企业知识管理的目的，则应在计算机全面发展的背景下，信息获取、信息交流渠道逐渐得以拓宽，从而实现电力工程合同管理的目的。在此过程中，知识管理在电力工程合同管理中的价值，可从以下几点实施分析:首先，合同风险控制。电力工程合同管理因自身风险的存在，若在全方位运用知识管理的前提下，便于企业员工对知识的获取，如失败教训、成功经验的总结，可有效规避合同管理风险。其次，强化企业核心竞争力。电力企业内部知识管理系统的架构，用以员工协调交流、经验共享、部门沟通等多种形式，促进管理水平、知识水平全面提升的同时，促进电力企业核心竞争力强化的目的。

3以知识管理为基准的电力工程合同管理机制架构

电力工程建设和人们生活息息相关，在企业结构不断创新和优化的前提下，合同管理应作为电力工程建设基础，并通过知识管理体系的融合，实现电力工程合同管理机制架构工作，而其具体内容可从必要性、可行性两点予以分析。

3．1必要性

基于经济社会快速发展背景下，电力工程建设重要性不言而喻，而其复杂性、庞大性特点是制约电力工程发展的主要因素。对此，电力企业应在工程建设前，以专业人员分析的角度，结合知识管理手段的运用，对电力工程建设可行性予以分析，并结合实地勘察的方式，强化现场监督的重要性。在此过程中，因电力工程以大中型工程为例，在合同拟定中涉及众多精细条款，而其合同内容完整性的体现，应以合同知识内容积累、管理、共享为前提。尤其针对合同变更问题需由专业人员全程跟踪监管，而专业人员的选拔，应充分结合知识掌握灵活性、能力强为基准，体现知识管理在电力工程合同管理架构中必要性优势。

3．2可行性

电力企业在将知识管理纳入合同管理范畴内，需对其实际运用可行性价值进行分析，具体可从以下三点进行分析。首先，结构组织。从整体上来看，电力企业工程合同管理工作的开展，与人才密切关联，而在社会经济水平不断发展与完善的前提下，电力企业若要以知识管理为核心，可将机构组织、人员培养作为合同管理主题，从而实现电力企业合同管理中对知识管理理念的融合。其次，企业文化。众所周知，电力企业应在行业发展的同时，对企业文化予以弘扬，并通过对员工思想行为的渲染，使其产生热爱工作和热爱生活的积极态度，以时代力量汲取的方式，塑造企业文化，不仅为员工创造交流、学习、创新空间，还可通过个人知识、企业文化有机融合的形式，构建以知识管理为导向的电力工程合同管理体系架构。最后，监督检查。

4结语

综上所述，以市场经济为基准的企业行为，可通过生产管理、法制管理的形式，加强知识管理重视度。另外，知识管理是新兴学科，在不断发展中愈发引起人们的关注，促使知识管理理念在电力工程合同管理中得以有效利用。笔者建议电力企业应逐渐认识到知识管理的必要性与可行性优势，通过合同管理风险、经营风险的把控，提升电力企业综合竞争力。

参考文献:

［1］高勇．知识管理在电力工程合同管理中的应用研究［J］．通讯世界，2014(10):161～162．

合同管理优点例8

引言

策划是具有前瞻性的活动，是事先决定做什么，如何做，何时做，由谁来做的系统方案。机电安装工程是一项非常重要的工程。机电分部所占单位工程的比例权重越来越大，为确保一次创优成功，更应加大对机电安装工程的前期创优策划，便于在实施过程和施工控制方面的管控。机电安装工程在策划时除了应保证各专业的使用功能和安全性能，不得存在违反强制性条文的内容，将机电工程质量通病在策划时尽可能消除或避免发生。《机电安装工程创优策划》是《机电施工组织设计》的重要组成部分，是项目管理人员进行创优预控的依据和针对性文件。

1工程创优策划

大体分为:总体策划、施工阶段性策划、细部策划。在总体策划的框架下，对工程项目的分部分项工程细部做法和施工工艺进行策划，坚持做到“精心策划、过程控制、精雕细凿、筑造精品”，真正体现“细节大师、一次成优”。2机电安装工程策划的重点部位屋面、顶层、标准层、首层、技术设备层、室外(消火栓接合器、雨水管、检查井等)，包括卫生间、强弱电气井、管道井、吊顶内、走廊、客房、会议室、办公室、多功能厅、车库、各种机房、泵房、变配电室、消防监控室及具有特殊功能的房间等。

3机电安装工程创优如何策划

3．1组建项目质量管理体系

按照过程精品的要求，项目的质量管理体系建立完善，严格按照公司“一个标准”执行。对施工全过程进行有效的监督管理，确保项目一次成优的目标全面完成。3．1．1有严密的创优组织体系创优的组织体系建立非常重要，它是工程创优的基本组织保证，要保证创优工作，必须保证“件件事有人管、有人做、有人查、有人确认”。抽调质量意识高、技术水平好、施工经验丰富、有创新精神的人员组成项目管理团队，在公司统一部署、指导下开展全面质量管理工作。明确岗位职责，目标层层分解。3．1．2加强劳务队伍建设，提高施工人员质量意识想要优质高效的实现工程的创优目标，选择成熟的施工队伍是一次成优的基础，要有长期合作的信任感，营造创优气氛，提高质量意识。不断提升施工人员的技术水平和操作熟练程度，同时对表现出色的施工队伍给予奖励，在施工队伍中形成“比、学、赶、帮、超”的风气，明确要求各施工队伍中技术工人的配置比例，一定要有责任心的施工人员来承担创优的重任。

3．2《工程创优策划书》编写流程

1)编写立项;2)明确创优目标;3)熟悉工程设计内容;4)收集相关资料(有关规范、规程和标准、细部做法、借鉴他人经验);5)制定策划书编写计划;6)组织与分工(主要负责人、编写班子成员、分包及协作单位参与);7)编写计划实施;8)初稿;9)集中研讨(项目、分公司、集团公司);10)修改、完善;11)审核、审批;12)下发执行与落实。《工程创优策划书》主要内容有:1)工程概况及分部分项做法;2)创优定位目标及创优申报计划;3)创优难点、特点;4)创优组织机构及职责分工;5)涉及的强制性条文;6)质量控制要点;7)质量验收标准;8)确定工程亮点;9)科技创新策划;10)影像资料收集;11)实现创优的保证措施。

3．3工程质量特色及亮点策划

把普通的设计、普通的材料、通常的做法，通过策划，从应用新的施工方法、细腻的施工工艺、二次设计出美观的样式，而实现不同一般的质量特色。针对工程的质量特点进行策划，查找工程的难点和亮点。理解图纸设计意图，从中挖掘提炼总结。努力将工程的难点、特点变成工程的亮点。重点是要在原有设计用料不变的前提下策划出更多的质量亮点。创优工程策划，不一定都选用高档的材料和复杂的工艺，我们如果把最普通的材料通过策划，在工艺上、细部做法方面做一些创新，同样能够获得非常好的质量效果。对工程的细部、节点进行策划，对工程质量通病的预防进行策划。对于本工程的强制性条文进行策划，不得有违反强制性条文的不符合项。

3．4机电BIM深化设计和设备管线综合布置

根据工程实际情况，全过程采用BIM技术，进行机电综合深化设计。达到便于施工、便于使用、便于检修、降低成本、外形美观的效果。充分理解原有设计的意图上，根据设计以及规范来满足:集中布置、平行竖直、整齐美观的要求。如:某工程制冷站、空压站BIM深化设计，如图1a)所示。设备管线综合布置，根据工程实际情况，通过管线碰撞检查、优化调整来深化设计。应综合考虑各种因素按照设备管线布置的总体原则、基本原则，避让原则去深化设计。如某工程空调机房综合管线、综合支架BIM深化设计，如图1b)所示。根据管线基本原则首先应该了解结构专业各平面的梁位、梁高、板厚等问题;其次是了解建筑顶棚的控制高度及顶棚的结构形式。管线尽量错开、并排、向上、紧凑安装，且必须预留足够的安装检修高度(空间)。应综合考虑机电末端设备的设置部位，以便在今后方便操作以及维修。

3．5技术应用的策划

项目上积极推广机电新技术以及公司推广工法、五小成果的应用，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，并在关键和技术上有所创新。应提前策划在本项目上编制工法、专利、五小成果的数量，为工程下一步创优打好基础。

3．6标识的策划

1)管道的文字一般情况字体为宋体，字的大小按管道直径的0．5倍考虑，管道的文字、箭头应与管道直径相适应，箭头长度按管道直径考虑。2)所有的箭头的方向应与管线内介质流向一致，箭头在文字的前方，保持美观一致。3)成排管道标识长度尽量一致，成排管线标识位置应集中布置。4)所有的文字和箭头一律标识在醒目位置，管道标识应从设备的管接头、阀体上方醒目处开始标注。5)设备、阀门、线缆上的标牌字体朝外，标识清晰、醒目。6)管道、设备标识应设置在通道一侧或操作面一侧醒目部位，并朝向道路、操作通道或检修侧。同一面的标识应在同一高度上。7)所有管道的起点、终点、转弯处、阀门处、分支处、设备进出口处以及跨越装置和系统边界处应设置标识。

3．7工程技术资料的策划

开工前，明确资料编制标准和依据，保证资料形成的统一性、系统性;在项目上指定专业的资料员，负责专业工程技术资料的整理收集工作。参与相关的管理人员要交底到位，明确工作目标，划分任务清楚，清晰工作流程。资料多级目录，便于查找和检查。资料内容填写规范，内容真实、及时、齐全。资料纸张整齐装订、统一规格、封面美观、资料盒一致。

3．8工程影像资料的策划

所有在日常施工中要注意一些基本素材的收集和积累工作，特别是对关键工序、重点部位的施工以及隐蔽工程的施工和细部做法资料的收集。还要对工程样板区、质量亮点展示、功能区的整体效果等进行收集。为工程多留下精彩、标准做法的瞬间。为下一步工程创优做好准备工作。

合同管理优点例9

中图分类号：X734文献标识码： A

公路建设的发展和经济改革的深化，公路工程施工管理的内涵比过去更丰富，它不仅受到思想的制约，并兼有咨询、顾问、参谋、控制的涵义[1]，探索适合我国国情和现代特点的认证体系就显得更为重要,已成为当务之急。

一、公路工程项目施工管理及问题分析

我国高速公路经过十几年的建设，目前己稳居世界第一，在未来相当长的时期内，我国的公路建设仍将处于高速发展的状态。随着公路建设的迅速发展，提高公路项目管理的科学性和有效性显得尤为重要。[2]其模式主要包括：建设单位自筹、自建、自管；建设单位自筹、经招标选择承包人施工、自管；业主、监理、承包人按“菲迪克”合同条件管理；设计施工一体化；项目法人责任制等。就实际工作而言，公路建设施工管理的重点在于工程进度的控制与质量管理，这是保障高速公路建设项目顺利实施和高质量完成的前提和基础。

我国公路项目施工管理与国际比较，还存在着很大差距[3]。国内公路、桥梁等方面表面质量问题的背后有着诸多的管理失误，要么是项目招标流于形式，要么是层层转包，要么就是监理有名无实。为严格管理，在建设工期、工程质量、成本控制等并未收到理想效果。这反映出我们在管理机制、体制、法制方面存在的问题：项目管理的前期工作滞后，忽视项目的组织与策划，不重视工程合同管理，工程建设监理没有突破质量监理的格局，监理的地位和作用没有充分发挥出来。管理体制上还存在不少不适应新机制的弊端，表现在习惯于甲方管理项目，监理不适应全过程全方位进行项目管理的需要，适应总价包干合同等。施工计划方面，还处于靠施工预算进行材料消耗、资金使用的粗略计划和横道图进行进度计划的水平，网络计划大多数也仅限于进度安排，没有完全从资金、进度、质量三方面综合考虑，制定动态的、优化的实施性施工计划；信息管理方面，还未能建好一套有效的数据库支持系统，严重阻碍了项目管理水平的提高。

二、常见的项目管理模式与特点

1.就发包方而言

目前多采用单一模式，基本与前面提到的传统项目管理模式相同，因此，探索多元的发包模式很有必要。许多咨询机构的和项目管理公司的出现，逐步引入新的管理模式，提高自身管理水平；同时，尽快制定出我国自己的不同计价方式的合同模式，适合自己的 FIDIC 条款、ICE 条款和 AIA 条款，促进我们与国际惯例接轨。

2.就承包方而言

我国公路施工企业目前存在的项目管理模式有。

（1）从管理层次上划分，根据工程对象特点和经营管理水平，一般采用两级或三级管理模式。两级管理制：公司一项目部/工程队。目前施工企业一般都采用此方式，由公司直接和项目部签订经营承包合同;它既能减少管理费开支，还能使资源配置优化。三级管理制：公司―分公司―项目部/工程队。对于企业规模较大，承包工程点多，而且工期又较长时，才采用此种方式在工程集中的地区设立分公司。它不具有两级管理的优点还消耗企业利润。

（2）从管理体制上划分，根据放权程度，分为以国有企业为代表的集权制和以民营企业为代表的分权制模式。前者把项目变成生产成本中心，公司总部就是利润结算中心；后者则是比较彻底地放权给项目部，项目经理对整个工程的质量、进度、成本、上交负全部责任。

（3）项目班子风险承包模式，即在项目经理部内部，根据班子成员责任大小和风险金总额多少，以模拟股份出资额为限度实行风险承包的模式。由于班子成员都交有风险金，有利于调动大家的积极性，增强大家的责任感，为项目的顺利完成创造条件。

三、施工项目优化管理的原则

1.经济效益原则

项目施工现场管理必须克服只重视质量和进度而不计成本和市场的做法。项目部既要狠下功夫降低成本、塑造精品、拓展市场，也要精打细算，力争以最少的投入实现最大的产出，坚决杜绝浪费现象。

2.科学合理原则

项目施工现场管理力求科学化，真正做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场布置安全科学，充分发挥员工的聪明才智。

3.标准化、规范化原则

标准化、规范化是对项目现场管理的最基本要求，只有施工诸要素服从统一指挥，克服主观随意性，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率，从而形成科学、规范的现场作业秩序。

四、公路施工项目优化管理途径

1．以人为本，优化施工现场

全体员工素质庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，不断压缩的管理层，我们难以做到时时监督，处处检查。因此，坚持以人为本的管理理念，千方百计调动全体员工的积极性、主动性和责任感，才能充分发挥其加强现场管理的主体作用，不断提高现场员工的思想素质和技术素质。

2.以班组为重点，优化企业现场管理组织

班组是项目现场管理的保证者和承担者。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，我们加强现场管理的各项工作无一例外都通过班组来实现，抓好了班组建设就抓住了现场管理的核心内容。

3.以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益

不论何时，市场都只会青睐质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证，否则，企业会因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场。

五、施工项目优化管理内容及措施

项目现场优化管理的主要内容有[4]：施工作业誉理、物资流通管理、施工质量管理和现场的整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对项目施工现场主要内容的优化，实现我们的优化目标。

为此，要必须做好以下工作：

①以市场为导向，为用户提供最满意的公路精品；

②彻底消除施工中的浪费现象，科学合理组织生产，真正实现生产经营的高效率和高效益；

③优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；

④加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；

⑤优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，力争少投入多产出；

⑥均衡组织施工作业，实现标准化作业管理；

⑦加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；

⑧文明施工，确保安全生产和文明作业。

参考文献

[1]周尚军.现代公路工程建设施工管理探析[J].科技创新与应用,2011,(23):122-122.

合同管理优点例10

一、前言

制造业物流管理主要包括采购物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等。由于钢铁企业生产周期相当长,从原燃料入库到成品出厂的整个生产组织过程至少在60天以上,故钢铁企业的生产物流管理的优劣将直接影响到产品的交货周期、在制品库存、生产运行成本等企业生产经营的各个方面。因此,在全球钢铁行业产能严重过剩的状况下,随着全球经济一体化的不断深入,钢铁产品的市场竞争日趋激烈,依照钢铁企业供应、生产、销售等固有的业务特点,构筑高效的企业生产物流管理体系,适应市场竞争的需要,就显得格外重要。关于企业生产管理,特别是物流的概念、物流活动的基本构成及物流管理的内容详细介绍。

鉴于钢铁企业的生产是化学加工和物理加工相混合的长流程生产模式,它的生产物流管理具有很强的行业特点,一般论著涉及不多;在管理方式上,它与传统的基于MRP/BOM展开的物流管理策略有很大的不同。故本文将按照钢铁企业物流管理的具体特点,结合宝钢多年的物流管理经验,就钢铁企业的生产物流管理模式作些探讨。

二、钢铁企业生产物流管理要点

2.1钢铁企业的生产运行特点

要了解钢铁企业生产物流管理的要点,首先要搞清楚钢铁企业的生产运行特点。现代大型钢铁联合企业的工厂布置都是按钢铁生产的工艺流程来设置的,一般的生产流程,如图1所示。如图1所示,从工艺流程上看,钢铁企业属于典型的、流程型的生产类型制造企业,因此只有大量大批的生产才能使企业获得较好的经济效益。但随着客户需求的日趋多层次、多样化、个性化,致使对产品的要求已是多品种、小批量,要解决大量大批生产与需求要求多品种、小批量的尖锐矛盾,有必要对钢铁企业的生产过程进行细分。按照钢铁企业各工序的工艺特点和管理特点,可将钢铁企业的生产流程分为两大部分,见图1中的虚框1和虚框2。

虚框1是高炉冶炼区。生产任务是向下道的炼钢工序提供合格的铁水。由于高炉炼铁所固有的工艺特性,并且追求的是高产、稳产和低成本,因此,高炉炼铁是按标准铁水成分生产单一的产品,这一生产过程属于典型的连续的流程型生产类型。虚框2是炼钢、轧钢、成品生产区。合格的钢铁产品包括内在质量(理化性能)和外在质量(表面及外观),内在质量的关键部分是由炼钢工序决定的(化学成分),产品的其他质量属性是在轧钢和再处理工序形成的。因此,要生产满足客户需求的钢铁产品,炼钢及以后的各道工序必须采用按客户订单组织生产的方式,也可部分依对市场需求的预测以存货生产方式组织生产。

2.2钢铁企业生产物流管理要点

介绍了生产类型的概念和分类方法,而通过对钢铁企业生产运行特点的具体分析,可以看出钢铁企业内部存在有不同的、甚至是混合型的生产类型,对于不同的生产工序需要采用不同的管理方式。如图2所示,对于不同的生产工序,其管理对象是不同的,因此,不同工序对应的管理要点、管理项目也不一样。面向生产流程的管理,是生产过程的日常管理,它的管理对象是各种不同的物料,它们可能是散货状的矿石、煤炭;也可能是高温的液体铁水、钢水;或者是单件管理的钢坯、钢板。显然,不同的实物对应不同的运输、加工、仓储方式,它们的计划管理、物流控制的要点也就各不相同,但其管理实质是相同的,即通过生产计划管理和质量管理强化对物流的控制。通过对生产过程的严格管制,从而确保物流的畅通,最大限度地实现各主体生产线的连续一体化作业,获得最大的规模效益。这对于高炉冶炼区域的管理尤为重要。钢铁企业存在的理由就是要能提供满足市场需求的钢铁产品。围绕这一目的,为满足用户需求,换一个角度,从业务的角度来看,企业的主业务流程管理内容与面向生产流程的管理有很大的不同,其要点及管理项目。面向主业务流程的管理,它的管理对象是客户订单、以及对应于订单的实际材料(材料与订单的关系),物流管理的目标就是向客户按时交付产品,满足客户的需求。因此,按客户订单生产的经营思想在炼钢工序就要充分体现。综合图2和图3也可以看出,面向生产流程的物流管理与面向主业务流程的物流管理,其交叉点是从炼钢工序开始的按客户订单生产(或部分产品依对客户需求的预测进行生产)。

三、钢铁企业生产物流管理的关键问题

由上述分析知道,可以将钢铁企业生产物流的管理模式分为两种类型,即一种是以高炉炼铁区域的面向生产流程的物流管理;另一种是从炼钢开始到成品发货为止的面向订单的物流管理,它采用面向生产流程与主业务流程相结合的物流管理模式。由于在流程的不同环节,其管理对象不同,致使管理的要点和管理项目也不完全相同,这也就决定了在钢铁企业生产物流管理中,需要采用不同的管理策略和方法。

3.1高炉炼铁区域:面向生产流程的物流管理该生产区域连续一贯性的生产特点、管理对象、管理要点和管理项目,决定了其物流管理的本质是实施对物流的严格控制。由于高炉炼铁是采用按标准铁水成分法生产单一产品的生产方式,因此,该区域的物流管理需重点解决的问题有以下2个方面。

(1)矿石及煤炭配比优化技术、全球的优质铁矿石主要分布在澳大利亚和巴西等地,为实现高炉炼铁的高产、稳产和低成本,象日本的新日铁、韩国的浦项和我国的宝钢以及台湾省中钢等,都采用不同地区、不同品种的铁矿石进行生产。低成本及稳定优质的铁水取决于铁矿石的质量、价格及配比结构,同时,矿石的配比还受高炉的寿命、操作条件等限制。因此经济合理的矿石配比成为高炉炼铁的一项核心技术(简称“配矿技术”)。同样,煤炭配比优化技术(简称“配煤技术”)也具有同等重要作用。各钢铁企业根据自身的生产实践经验,在不同时期,依全球的矿石和煤炭的资源供应、运输等条件的变化来调整和优化配矿和配煤方案,一般多采用专家智能分析与支持系统。配矿、配煤方案是钢铁企业编制原燃料采购清单的重要依据,是形成采购供应方案的基础。由于矿石、煤炭等是钢铁生产的主要原料,因此对这一类的物料供应需要进行战略性规划,要与供应商建立长期合作关系,以构筑相对稳定的物流管理。

(2)原料输入、输出及料场的优化。原料的输入、输出管理是对配煤、配矿方案实施的过程管理。原料的输出系统是企业内部的运输系统,依散货的特点,一般都采用皮带运输,管理的重点是从不同的料场所输出原料的配比与批次。输入有水运和陆运两种方式,对于主要依靠进口原料生产的企业,如新日铁、浦项、宝钢以及台湾省中钢等,平衡船舶、码头和港机的能力是物流管理的一项重要内容。因此,结合企业内料场的分布和存量,上述企业都不同程度地建有料场智能化管理系统和输入、输出系统决策支持模型。

3.2炼钢、轧钢、成品区域:面向生产流程与主业务流程相结合的物流管理该区域的生产特点是实施连续化的大生产,在满足用户需求的同时,最大限度地发挥生产能力,取得企业效益最大化。大规模定制是这个区域生产组织的基本思想,因此钢铁企业在炼钢—轧钢区域的生产必须采用内部主业务流程与生产流程相结合的物流管理模式,其管理模型如图4所示。为构筑高效的钢铁企业内部物流管理,如图4所示,需要解决的关键问题如下。(1)需求管理功能①需求预测模块:管理和预测客户需求、规划战略性客户等;②销售计划模块:价格管理、销售计划、产品组合优化、利润预测等。(2)订单谈判及签订功能包括客户询单/订单管理、动态产能管理、交货期应答及承诺等。(3)订单排程功能包括订单优化组批模块、订单优化排序模块、材料匹配模块、动态产能优化模块等。(4)生产制造控制①连铸—热轧一体化计划:关键是制订炼钢的出钢、精炼、浇铸及热轧轧制一体化生产的“火车时刻表”,并使物流按“时刻表”移动;②材料的组批生产:在炼钢及以后各工序的生产中,材料是按客户订单进行加工的,为增加加工批量,需要对材料进行组批生产,以取得最大的经济效益。(5)成品发货管理根据储存和运输的能力以及客户订单的交货期、运输方式、产品交付地点等,对发货成品进行优化组批,建立成品的物流运输模型,实现经济批量运输。

3.3其他

(1)铁水调度优化在钢铁企业的生产流程中,如图1中虚框1与虚框2所示,其交接点是高温的液态铁水,高温物流的特点是连续的不可间断性。为确保炼钢的正常生产,铁水的优化调度和铁钢的优化对应非常重要。

(2)实时的物流跟踪技术钢铁企业生产的另一个特点是大规模的物流,物流的信息量非常庞大,必须依靠现代的信息技术才能支持高速的物流,实现信息流与物流的同步。因此,建立制造执行系统(MES)是实现钢铁企业内部高效物流管理的基础。

(3)生产事故应急处理钢铁企业在日常生产中,总会出现各种各样的事故,对应各种事故要有应急对策,依长期实践经验建立企业的专家决策支持应急处理系统。

四、结语

钢铁企业生产物流管理系统是一个复杂的系统,衡量生产物流管理是否高效,关键看能否充分适应包括外部市场的要求。各企业依其所处的内外部环境构筑各自的物流管理体系,针对不同的管理要点和所需解决的问题,选择不同的物流管理解决方案。从我国宝钢等部分钢铁企业的成功经验也可以看出,依据钢铁企业生产运行的特点和管理要点,设计完善的生产物流管理体系,并借助于信息技术,实现物流、信息流、资金流的同步,这对于改造传统企业、提高传统制造业的市场竞争力具有非常重要的意义。