保险公司薪酬管理例1

二、薪酬体系的优化

1.薪酬体系的优化原则

对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。

2.建立公司薪酬体系优化设计模型

对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。

3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配

在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。

4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通

由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。

5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系

保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。

保险公司薪酬管理例2

   一、薪酬相关概念解析

   （一）薪酬结构

    广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

    内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬 。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

    外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬 。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

   狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

   薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

    基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

  

   为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

   奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

    附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

    福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

   （二）薪酬功能

   一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

    1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

    2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

   3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

   二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

    随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

   （一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

   保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

   （二）薪酬与经营战略错位

   这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

   （三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

保险公司薪酬管理例3

1 引 言

现实中不同公司高管们的薪酬差别较大,金融危机的出现使得金融保险公司高管们的薪酬已经成为人们关注的热点,在国民经济从全球经济危机中逐步复苏的过程中,金融行业担负了重要的作用。与制造业不同的是,金融行业具有受管制、高负债的特点,因此金融公司经营的好坏很大程度上由管理者决定。在金融类的公司中,高管们的薪酬要与公司的业绩之间存在某种内在的一致性,这不仅可以解决公司的委托—问题,而且能有效地平衡金融人才市场的波动,建立金融高管们的薪酬与公司业绩间的敏感性关系是平衡发展金融市场的重要手段之一。

2 文献综述

2.1 国外学者的理论与实证研究

最早出现的关于高管薪酬与经营业绩的相关性研究的人是巴罗,其研究认为高管薪酬变化取决于经营绩效,其衡量指标为股票回报和现金收益变动,这充分体现了股票期权对高管人员的激励效应；约翰运用1992—2002年的数据得出了美国银行业ceo薪酬与绩效的敏感度低于其他行业的结论；霍尔和利伯曼的研究认为,ceo报酬与企业业绩相关性具有明显递增关系,并且认为股票激励对经营者有很好的长期激励作用；霍斯坦和詹姆斯指出银行在历史上一直是一个受管制的行业,即使在薪酬结构中存在较高比例的激励成分,也不会使银行的高管去冒更大的风险来追求更高的赢利,因此银行一直不是很倾向于采用激励薪酬制度,他们的研究显示,银行业ceo平均所持有的股票期权以及股票期权在其总收入中所占的比重都低于制造业的ceo。bebchuk and fried基于前人研究较为系统地提出了决定管理层薪酬契约的管理层权力理论,认为董事会不能完全控制管理层薪酬契约的设计,管理层有动机和能力影响自己的薪酬,并运用权力寻租,使得企业没有按照业绩向高管支付薪酬；他们的研究传递的信息是:管理层薪酬激励并不是必然解决问题的工具,它自身也可能成为问题的一部分。

2.2 国内学者的理论与实证研究

在国内已有的文献中,关于金融行业高管薪酬与经营业绩关系的研究的观点有：周建松、郭福春研究认为,我国商业银行在激励机制上,主要以短期激励为主,短期行为比较明显,影响和束缚了商业银行异质型人力资本价值的发挥；陈学彬等人(2003)通过软件对商业银行激励约束机制进行模拟分析,认为提高银行高管的固定报酬并不能够增加银行的收益,而提高与经营效益挂钩的浮动收益比重则更有利于充分调动经营者经营积极性；苟开红对我国股份制商业银行薪酬构成及长期激励进行了研究,对薪酬激励与商业银行业绩的相关性进行了简单的统计分析,认为商业银行高管的薪酬与主营业务收入、净利润无显著相关性且高管薪酬总额与收入和利润还呈现了负的相关系数；魏华、刘金岩通过实证分析认为,在高管人员薪酬激励方面,样本银行高管人员薪酬对银行绩效没有产生影响,从而认为,银行高管人员的激励机制并没有产生应有的影响。另外有学者认为，商业银行薪酬激励与其经营绩效不存在显著的相关性,需要对薪酬激励进行改进,以促进商业银行经营绩效的提升。本文试图利用sas软件分析方法,对目前金融保险业上市公司高管薪酬和经营业绩的关系进行分析,进一步研究净资产收益率、净利润率等公司业绩因素与高管薪酬的相互关系。

3 模型与变量分析

3.1 样本数据的选取和分析

2010年我国金融保险业已上市公司共计34家,本文选取了其中的28家上市公司,以2009年数据为准,分析其公司业绩与高管薪酬水平的相关性,如下表所示。为了能较好的揭示二者的关系,选取了被广泛认可的净资产收益率和净利润率作为衡量金融保险业上市公司的经营业绩指标,并根据数据的可得性和代表性,分别选取了最高三名董事报酬总额、最高三名高级管理人员报酬总额和年度高管报酬总额三个指标作为薪酬的衡量标准,前两个指标分别能够代表公司所有者和管理者的薪酬状况,第三个指标则作为公司高管整体薪酬水平的一个衡量指标。

3.2 模型和变量分析

本文将采取一元线性回归分析的方法,建立一元线性方程模型来分析金融保险公司业绩与高管薪酬的相关性,主要通过统计分析软件sas进行数据的处理。在所有数据中,选择净利润率?(y1)和净资产收益率(y2)作为被解释变量,分别选取最高三名董事报酬总额(x1)、最高三名高级管理人员报酬总额(x2)和年度高管报酬总额(x3)作为解释变量进行建模。

首先分析净利润率(y1)和最高三名董事报酬总额(x1)之间的关系,通过?sas?处理相关数据可得如下结果：

4 问题及解决对策

4.1 高管薪酬存在的问题

4.1.1 金融保险业高管薪酬与公司业绩相关性不大

通过本文第三部分的数据分析我们可以清晰看出,金融保险业高管薪酬和公司业绩的相关性不明显,通过近两年的数据也可以发现金融保险业的高管薪酬与其利润增长难以趋同,关联性很小,因此如何根据公司的业绩指标合理制定和变更公司高管的薪酬就成为了一个大问题。

4.1.2 长期激励作用不够明显

从2009年金融保险业薪酬披露情况来看,大部分公司对高层管理人员的长期薪酬激励上做得不够,现金薪酬略多,股权性收益占的比重略小,这反映出目前我国金融保险类上市公司仍然偏短期激励而非长期激励。这与国际惯例和金融行业特点存在不小的偏差,国际上其他大的金融机构和投资公司大多是以股权收益等长期激励手段作为主要的激励方式,这些方法和措施值得

4.1.3 部分高管水平与薪酬水平不对称

由于我国金融保险业的高管大部分都是在政府中担任一定的职位,这就决定了这些高官并非市场上甄选出的优秀的管理者和经理人,因此他们的业务水平也就大打折扣。这些高管中的大部分人员都是依靠国有金融保险公司的垄断地位获得高额利润进而获得了较高的薪酬水平,这对于其他金融保险业的高官的薪酬待遇是不公平的,因此我国职业经理市场水平亟须提高,以形成合理公平的高管薪酬格局。

4.2 解决对策和建议

4.2.1 确定合理的综合业绩考核目标

确定合理的综合业绩考核目标,使金融保险业高管薪酬的变动与公司业绩变动相一致。在以绩效薪酬为主体的薪酬激励机制中,必须确定合理的综合业绩考核指标。金融保险业发展受多方面因素的制约：资产规模的扩张、资本收益的提高、风险的控制等。因此,考核高管的业绩必须基于广泛的因素而非单一的标准,以避免高管为追求单一的业绩而牺牲银行的其他重要方面。对高管业绩的考核目标应该包括业务单位的业绩和个人的业绩,以激励高管把个人奋斗和团体协作相结合为提高金融保险公司整体业绩而多作贡献。

个人业绩考核包括高级管理人员对公司业绩的贡献和怎样从长期角度管理其分管业务。这包括领导艺术和才能的开发、风险管理、适应和控制环境、授权的扩大、顾客的满意、公司治理、对公司价值的增加和对运营单位和整个公司成绩的贡献等。此外,金融保险公司的监事会和薪酬委员会也应充分发挥自己的职责,以保证高管薪酬水平与公司业绩水平相一致的顺利执行。

4.2.2 高管人才进一步市场化

由于我国金融保险类上市公司特别是较大的几个都是国有垄断,所以高管人员也大都是由政府任命,而并非都是由市场竞争出来的,因此其业务水平未必都具有很高的水准。所以在金融保险业上市公司中应当推行管理人员的市场竞争机制,立足于境内外人才市场,充分利用人才举荐中介机构的作用,采取公开透明的方式,通过市场来选择公司发展需要的专业人才加入公司的高管队伍。使上市公司高管人员感觉到职位外部竞争的压力,避免高管人员的道德风险和逆向选择问题。

4.2.3 提高高管人员薪酬信息的透明度

保险公司薪酬管理例4

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。[论-文-网LunWenNet]

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

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[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

保险公司薪酬管理例5

二十一世纪是充满机遇和挑战的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业人力资源管理的一个重要组成部分。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。

一、G公司薪酬管理现状

上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。

公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械IS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。

(一)G公司薪酬管理特点

公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成

G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。

基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。

职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。

年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、

工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。

其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。

二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析

(一)薪酬规划不科学

薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。

在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。

(二)缺乏合理的工作岗位分析制度

这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。

(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

(四)薪酬制度的激励机制不健全

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

(五)薪酬体系不透明

保险公司薪酬管理例6

   一、薪酬相关概念解析

   （一）薪酬结构

    广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

    内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬 。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

    外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬 。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

   狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

   薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

    基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

  

   为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

   奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

    附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

    福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

   （二）薪酬功能

   一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

    1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

    2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

   3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

   二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

    随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

   （一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

   保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

   （二）薪酬与经营战略错位

   这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

   （三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

   薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

   （四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

   薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

   三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

   （一）改革营销员的福利制度

  

   1、实行等级福利待遇

   长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

   2、实行保险公司福利形式的多样化

   有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

   3、营销员参与福利的设计

   包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。 [论-文-网 LunWenData]

   （二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

   经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

   EVA=税后净营业利润—资本成本

    其中，资本成本=资本成本率 公司使用的全部资本

   资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

   EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

   保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

   EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

   （三）健全保险公司内部管理制度

   考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

   结束语

   保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

   参考文献

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保险公司薪酬管理例7

引言

随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托――”关系仍然是最重要的契约关系,人(管理者)的责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财富。

在2007年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相当大的自,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导致对人才激励效果的缺失。

保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。

近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本” 的经营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供了坚实保障。因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。

现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。

当今甚为流行的经济增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入EVA理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效益和投资者利益。

只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。EVA作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标准,已得到诸多学者和大企业的证实。Wallance 就曾经对40家公司进行对比分析,发现运用EVA指标作为激励薪酬基础的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司更能减缓股东与管理层的“委托――”矛盾,前者市场综合业绩大大高于后者。Dutta 建立的多阶段委托-模型证明以EVA指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。因此以EVA指标作为设计管理层报酬的依据是可行的。

一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷

现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点:

(一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统一的工资政策

受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位,国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保险公司可持续发展的强劲动力。

(二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱

太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。

国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。

(三)受外资保险公司“高薪出业绩” “高薪养廉”思路的影响

据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的“高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善” “法律最完善” “竞争最充分” “激励最有效”的美国,也是失败的。而在中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到70万元,这个数字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的薪酬应该体现鲜明的 “中国特色”,这样一味地效仿外国,盲目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。

(四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等等依托的财务数据并不准确

企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。

二、国有保险公司EVA的引入

(一)建立EVA体系的可行性

首先,EVA是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低会计准则引起的经营绩效扭曲程度。EVA的运用就可减少权重设置、计算方法选择等主观因素的影响。

其次,EVA直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。采用EVA进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的EVA以从高到低的顺序排列,高EVA表示绩效评价结果越好,创造的价值贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。

(二)国有保险公司EVA薪酬体系的构建

目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分:岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,就取消奖金甚至受到处分。

但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的薪酬制度,如表1:

由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合EVA对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有可信度和说服力。

1.保险公司EVA简介

EVA是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和债权的所有资金成本后的余额。计算公式为:

EVA=NOPAT-NA×WACC

其中,NOPAT是指经过调整的营业净利润,调整后的营业净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用(人培训)、商誉摊销、营业外支出等;NA是指保险公司期初资产的经济价值;WACC是指公司的加权平均资金成本,包括债务成本和权益成本。

2.绩效与奖金的构建

首先,公司选择某一年作为考核基期, 从当年的经营业绩中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报率有必要作适当调整。

基期绩效的测算。基期EVA按以下公式计算:

EVA=NOPAT-NA×WACC

NOPAT(基期税后净营业利润)=账面税后利润 (NIAT) +(本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊销) +(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)

NA×WACC=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权平均资本期望回报率

基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数

其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数

资本期望回报率=无风险收益率+β系数×市场风险溢价

加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。

风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自身风险及业务发展等实际情况自行调整。

增量绩效的测算,就是考核年度的绩效EVA与基期绩效EVA的差额。

保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司EVA的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可引入一个公司绩效系数Q,简单地说就是公司考核年度的绩效EVA与基期绩效目标EVA相比完成的程度。

假设管理者的目标奖金为基本工资的N倍,而公司绩效系数为Q,基本工资为S,则管理者基于考核年度EVA的年度奖金应为:

EVA年度奖金=S×N×Q

另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效EVA的部分。与增量绩效EVA挂钩的奖金等于增量绩效EVA乘以相应的挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会进行确定。

为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人“红利银行” ,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现负的业绩EVA,则从中弥补。

三、我国国有保险公司推行EVA薪酬体系应注意的几个问题以及应对措施

(一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行EVA计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高(比如研发费用、培训费用等等的认定)。

在推行EVA指标进行薪酬设计的同时,要将基于EVA的业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则EVA将成为无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与EVA紧密挂钩,促使各级人员认识到EVA的合理性和重要性,并能够在自己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。

(二)基于EVA的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。

在推行EVA薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询服务等等。

(三)EVA系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息

在对企业经营绩效进行评价时,EVA不能取代现行的财务和非财务指标,要注意将EVA与其他财务和非财务指标相结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分卡(BSC) ,它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、学习与成长、客户。因此在运用EVA设计薪酬体系时候,要根据情况将两者结合起来使用。

【主要参考文献】

[1] 王燕妮.基于EVA的价值创造研究[J].财会月刊,2006,(4).

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[3] 贾琦龙.论国有保险公司的薪酬策略的确立[J].上海保险,2005,(4).

保险公司薪酬管理例8

近年来，美英等国上市公司经理“无功受禄”事件频频曝光，不断刺痛公众、投资者和媒体的神经。特别是国际金融危机爆发后，许多公司破产或陷入经营困境，雇员纷纷失业，但经理依然坐享畸高薪酬。经理薪酬制度存在的结构缺陷和激励扭曲，激起了理论界和实务界的进一步关注与反思。各国监管部门和国际组织纷纷推出规制新举措，涉及公司经理薪酬治理、薪酬设计与风险管理、薪酬监管等诸多方面。本文拟对公司经理薪酬结构规制相关研究新进展做出梳理，以期为我国国企高管薪酬管理制度改革提供借鉴与启示。

经理薪酬结构包括经理薪酬形式和薪酬支付。针对经理薪酬结构的规制主要是基于原则导向（Principle-based Regulation），旨在构建促进长期利益导向和审慎冒险行为的公司经理薪酬制度，以矫正经理薪酬激励扭曲。

一、禁止“无功受禄”做法

公司经理薪酬主要包括基薪、绩效薪酬、限制性股票和股票期权、长期激励计划（LTIP），以及养老金计划、离职金和在职消费等其他权益性支出。在公司经理薪酬实践中，某些“无功受禄”的薪酬安排，诸如跨年度保底奖金发放（multi-year guaranteed bonus）、慷慨的入职奖金（Signing-on Bonus），或附加包税的金色降落伞计划，严重背离公司绩效而广为垢病。

为此，FSB禁止此类与公司绩效缺乏关联的薪酬安排。美国ARRA规定：禁止参与TARP公司向其经理提供金额超过近5年经理年薪均值3倍的金色降落伞计划。同时，禁止公司就经理薪酬纳税提供包税或其他补偿性做法。EC要求：经理因绩效不佳或自愿离职，公司不能提供离职金。英国FSA要求：除特定情形外，公司不应提供保底的可变薪酬和留职奖金。我国银监会的《商业银行稳健薪酬监管指引》规定：保底奖金只适用于新雇员工入职第一年的薪酬发放。

二、提高限制性股票占比

此次国际金融危机的一个重要教训，就是许多金融机构经理因薪酬激励不当而过度冒险，严重危害了公司稳健经营和可持续发展。经理过度追逐风险，与经理薪酬设计中股票期权的大量使用不无相关。这主要是因为股票期权使经理薪酬损益具有非对称性，即公司股价上涨能够使经理无限受益，而公司股价走低，经理薪酬减损有限。

相比于股票期权，限制性股票增强了经理薪酬损益的对称性，从而能够弱化经理过度投资的冲动。为此，Posner（2009）认为，在经理薪酬中，限制性股票至少占有一定的比例。[1]FSB原则规定：在公司经理薪酬结构中，可变薪酬至少有50%以公司股票或类似股票形式（share-linked instruments）存在。欧洲银行业监管委员会（CEBS）公布的《薪酬政策与实践指引》也提出了类似要求。此外，美国ARRA规定：对于TARP公司，在其所受政府援助贷款全部归还之前，其经理激励性薪酬只能以长期限制性股票形式发放。

三、力推激励性薪酬债权化

高杠杆率公司的股东能够将风险转嫁给公司债权人，从而偏好过度投资。进而，旨在最大化股东回报的激励性薪酬只会诱使经理过度冒险。因此，规制部门应该矫正这些公司经理薪酬设计中对股权激励的过于倚重。

对于金融机构而言，高杠杆率和储蓄保险制度加剧了经理冒进的道德风险，从而损害公司债权人、普通储户和优先股股东等公司利益攸关者利益。即使金融机构不存在公司治理问题，规制部门也应该对经理薪酬结构进行干预，以遏制经理过度冒险行为。金融机构经理薪酬不应仅仅与公司股票相关联，还应与银行或银行控股公司（BHC）发行的优先股、公司债券等一揽子证券价值相挂钩。

Tung（2010）指出，可以将金融机构公开发行的次级债券作为经理薪酬的一部分，以遏制经理过度投资。[2]金融机构经理股权激励的很大一部分应该具有股转债特征。即一当公司信用评级下调或公司股价下降至预先设置的阀值，经理薪酬中的限制性股票和股票期权就自动转换成公司发行的次级债券。

四、延长股票薪酬锁定期

在美国，经理薪酬中的股票期权和限制性股票通常经过3～5年等待期而获得行权权后，经理便能择机兑现。上市公司经理薪酬结构存在的最为突出问题，就是经理能够随意兑现已授予的限制性股票和股票期权。进而，出于短期套现的激励，经理往往通过盈余管理或财务造假，粉饰公司短期业绩，借以抬高股价。因此，要消除公司股权激励引发的经理短期行为，必须将授权日和兑现日加以分隔，限制经理随意套现已经授予的股票薪酬。一个可行办法是股票薪酬必须按照预先确定的时间表，以既定比例逐步兑现。

延长股票薪酬授予期限和限制行权日期，只能够部分缓解经理短期主义倾向。延长已授予股票薪酬的持有期限，可以进一步促进经理经营决策的长期化。Bhagat & Romano（2010）认为，公司经理激励性薪酬应该一律采取限制性股票或限制性股票期权形式，并且须在经理退休2～4年之后才允许出售或行权。[3]股票薪酬锁定期延长至经理退休后的2年，足以使经理在位时短期行为的经济后果显现出来；延长至经理退休后的4年，能够使经理在位时经营投资和战略决策的风险结果浮出水面。

五、设置股票薪酬授予的绩效门槛

在美国公司经理薪酬实践中，股票薪酬通常在赠与后，只要持续任职，到时间就自动生效，即无条件授予行权权（time-vested）。进而，即使公司股票涨幅低于行业或市场股价的均值，经理也能够收获运气薪酬。

在经理薪酬设计中，针对股票薪酬授予设置绩效门槛主要有两种形式：一种是绩效加速型（Performance-accelerated），即如经理业绩达到绩效门槛，股票薪酬即可提前授予。另一种是绩效授予型（Performance-vested），即经理业绩只有达到绩效门槛，股票薪酬才会被授予。[4]国际金融危机后，设置股票薪酬授予的绩效门槛，成为经理薪酬规制改革的重要内容。EC要求：上市公司经理股票薪酬的授予必须设置业绩条件。

六、实行绩效薪酬风险调整

在公司治理中，经理薪酬不仅仅是一种公司治理工具，它本身也是一个风险管理问题。FSB认为，从公司的长期价值计，为公司创造同等短期利润，但却给公司经营带来不同风险的员工不应该获得相同报酬。

为增强经理薪酬对公司绩效波动的敏感性，必须将风险管理因素纳入薪酬体系。国际金融危机后，各国规制部门和相关国际机构都要求经理薪酬设计必须考虑与风险管理的关系。在实施绩效薪酬激励时，应该在风险成本评估基础上，结合风险持续时期，对绩效薪酬水平进行相应调整。

七、实行薪酬递延支付（Compensation Deferred）

在公司薪酬实践中，薪酬递延支付主要用来留住公司核心员工，因为报酬后置增强员工的跳槽成本。国际金融危机后，薪酬递延支付在引导经理经营决策长期化，促进经理审慎冒险方面的作用，开始受到理论界和实务界的重视。特别是当公司投资和交易风险无法事前识别时，薪酬递延支付是遏制经理过度冒险的重要手段。这是因为，薪酬递延支付通常设置一个扣回条款（Malus），可以根据风险结果对绩效薪酬的实际支付进行调整。

从规制实践看，FSB原则规定：经理薪酬的40%至60%应该采取薪酬递延支付形式，延期时间至少3年并按比例兑现。EC要求经理可变薪酬的相当一部分须至少递延一定时期。CEBS要求：经理薪酬可变部分的40%～60%须递延3～5年才能兑现，可立即支付的部分中一半需要以股票形式发放。2011年3月2日，美国SEC新规，将要求管理资产达到500亿美元的金融机构，其经理激励性薪酬至少50%须延迟至少3年并按比例发放。我国银监会也规定：商业银行高级管理人员绩效薪酬40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付一般不少于3年。

八、设置追回条款（Callback）

Murphy（2010）认为，激励薪酬实践之所以引发公司经理过度冒险，一个重要原因就是经理薪酬激励具有非对称性，即高绩效时，经理获得高回报；但公司绩效滑坡时，经理薪酬并没有相应缩减。进而，他主张金融机构的奖金发放通过可以设立追回条款来加以改进。[5]在公司经理薪酬设计中，设置有效的追回条款，不仅能够事后减少经理对公司股东财富的侵占，而且降低经理通过盈余管理自肥的事前激励。

其实，2002年美国《萨班斯-奥斯雷法案》第304条就规定，一旦公司因经理行为不当而发生财务重述，此前12个月中公司CEO和CFO获得的激励薪酬或针对公司股票的套现收益必须追回，但同时规定SEC才具有追回执行权。由于针对公司行为不当的举证成本高昂，SEC实际追回案例寥寥。[6]

国际金融危机后，《多德-弗兰克法案》进一步严格了经理薪酬的追回条款。该法案第954条规定：如公司因未能遵守财务报告法定要求而发生财务重述，无论是否存在公司行为不当，此前3年中经理薪酬过度支付部分，须由公司自行追回。EC也要求经理薪酬合约中须设置相应条款，以允许公司在经理业绩误报时追回其可变薪酬。

此外，经理针对自身薪酬从事的套期保值行为，会弱化薪酬与风险之间的关联性，故应加以禁止或限制。

参考文献：

[1]Posner,Richard A.(2009),“Are American CEOs Overpaid,and,if so,What if Anything Should be Done About It?”,Duke Law Journal,58:1013-1041.

[2]Tung,F.(2010),“Pay for Banker Performance:Structuring Eexecutive Compensation for Risk Regulation”,Northwestern University Law Review,105.

[3]Bhagat,Sanjai and Roberta Romano.(2010),“Reforming Executive Compensation:Simplicity,Transparency and Committing to the Long-term”,European Company and Financial Law Review,7(2):273-296.

[4]Bettis,Carr et al.(2010),“Stock and Option Grants with Performance-based Vesting Provisions”,Review of Financial Studies,23(10):3849-3888.

[5]Murphy,Kevin J.省略/ abstract=1698973.

保险公司薪酬管理例9

一、我国上市保险公司高管薪酬的影响因素分析

到目前为止,在中国内地上市的本土保险公司已经有三家,分别是中国太平洋保险(集团)股份有限公司、中国平安保险(集团)股份有限公司、中国人寿保险股份有限公司。通过上海证券交易所官网中的上市公司信息披露,我查到了这三家公司的高管薪酬数据。如下表所示:

经过分析搜集得来的数据,可以发现平安高管的年薪与另外两家保险公司有着巨大的差别,为什么同样是本土保险公司,高管年薪会有如此大的差异呢,下面我将从几个方面来分析这个现象。

(一)企业所有制不同

太平洋和人寿属于国有控股的企业,而平安属于私营企业。在盈利上,私营企业获取收益后抽出应缴税费,其他的都可以归自己所有。国有企业的全部资产和盈利,全国每个人都有一份,都是平等出资的股东,也就有了国家限制国企高管薪酬的条例。所以即使在同等条件下国企高管的年薪也要低于私企高管。

(二)企业经营业绩不同

上市公司高管的年薪和上市公司的净利润是直接联系在一起的,由于公司的经营状况不同,决定了公司给高管年薪的总额。保险公司主要的盈利途径在于投资收益,一旦投资项目取得了巨大的收益,自然分红的力度也会变大。由于公司股价的上涨带来高管身价的提高也是不容忽视的一方面,例如平安股价曾有每股几十元涨到两百多元,这之间的差额也是相当可观的价值。

(三)企业经营方式不同

国有企业相比私营企业在激励机制上有很大不同。私营企业完全以营利为目的,为了扩大利润会更多采取奖金,股份等物质激励的方式。而国企的激励机制稍显迟钝,力度也比私企小,物质奖励少于私企高管,主要是精神激励。国有企业承担着更多的社会责任,使得国有企业需要将大笔收入投入到社会公共事业上。

(四)企业历史文化不同

平安保险公司强调企业及个人价值最大化,很注重激励机制,对高管给予期权股份进行奖励,2007年马明哲等平安高管执行期权兑换,拿到天价薪酬。而中国人寿是一家国有企业,因此在激励制度方面很大程度上要受保监会的控制,保监会设定了高管薪酬的上限,又禁止使用股份对高管进行奖励。所以人寿的高管薪酬比平安低了很多。

二、完善我国保险公司薪酬制度的建议

(一)与业绩挂钩

高管薪酬标准应与企业绩效挂钩,将经营费用、团队建设和保费收入等列入考核指标,以此激发高管们的积极性与责任感。建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度,即业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下,并作为职务任免的重要依据。不能一味地要求高管薪酬与股价挂钩,否则可能导致做假账和操纵股价。

(二)奖罚并处

高管激励应该与惩戒机制相配合,对于管理能力差、经营业绩不佳,或者出现严重问题的高管,应该予以与高薪激励机制相对应的处罚措施。保险公司董事和高管在任职期间一旦被发现有违规行为,将受到严厉处罚。

(三)高管薪酬透明化

高管薪酬问题关键是需要曝光其背后的灰色收入。公司应该对负责人的薪酬设置明细账目,并单独核算。公司负责人年度薪酬方案应该在员工代表大会上公布,年度薪酬执行结果也应在领导班子内部公开,接受监督。同时,在每年财务决算完成后,负责人应向保监会申报上一年度个人的全部货币性收入。

(四)激励“长短”结合

如果单纯的以业绩来决定薪酬,那么会出现业绩好的时候高管薪酬很高,而业绩下滑时却无人负责的局面。面对这些问题,应该采用激励长短结合的办法,当业绩好的时候,高管薪酬中会预留一部分,如果业绩下滑会从预留部分扣除一部分,以对高管经营者进行约束。企业高管的年薪制度需要长期和可持续发展。

(五)实行职业经理人制度

可以由政府部门发起成立组织结构,负责收集上市公司和规模较大的非上市公司高管人员档案,向社会公布,企业可以自由上网查询。对于区域间和国际间的人才流动要减少限制,以优惠的条件吸引海外华侨或其他海外职业经理人进入我国企业。

(六)注重伦理道德和社会公平

保险公司薪酬管理例10

中图分类号：F270.5

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0035-02

1　研究背景

从目前情况来看，我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。

2　案例背景

强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速，在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才，从建厂初期，就已经在逐渐建立一种用人机制：注重招收应届毕业生。

但是随着企业的快速发展，其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失，就意味着一大批熟练的技术工被带走，这虽然受行业特点的影响。但是其根本原因还是企业没有过“留人关”，只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本，还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现：该公司的薪酬管理存在很大问题，高薪并没有起到好的激励效果，而是徒增了成本。

3　薪酬体系问题分析

分析其近几个月的工资表，结合公司职员的反应可以发现，其薪酬体系存在以下问题；

3.1　外在薪酬结构不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式表现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。

而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感，基本工资相对较高，从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工持有这样一种思想，“反正我在这里待一天就给一天的工资”，办公室散漫怠工的现象很严重。

3.2　薪酬制度不完善，强调外在薪酬。忽视内在薪酬

公司初建时期，员工多是当地学历、素质不是很高，但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展，公司开始注重高学历人才的引进，可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素，尤其是对于应届毕业生，他们更注重的是内在薪酬，是自己在工作中获得的认可，在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现：当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报，在工作过程中感到不满时，就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点，不仅造成公司的人员大量流失，同时给公司造成了经济损失。

3.3　薪酬没有“动起来”，薪酬与绩效表现关联性不强

强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法，在公司相关人员参加了绩效考核的培训后，更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是，由于管理基础薄弱，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项，但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是，公司经营成本增加了，可是管理效果却丝毫没有提高。

4　薪酬体系设计方案

从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机，通过完善各项配套制度改革，夯实有效的管理基础工作，真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列，努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献，确定薪酬分配重点，大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平，使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值，进一步优化工资结构，使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用，逐步形成以市场为导向，以效益为依托，既符合薪酬体系设计的发展趋势，又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求，既具有内部一致性，又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。

4.1　外部薪酬体系的设计

(1)中高层管理人员薪酬体系。

薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：50％(固定)+50％(浮动)。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。

其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定，主要包括：失业保险，医疗保险，养老保险。职务福利按照企业规定进行规范，例如：公司配车，住房津贴等。根据企业实际情况，可参照高层管理人员的办法，逐步试行自选福利，例如；旅游，带薪休假。在具体实施过程中，将部分自选福利与企业效益挂钩，当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。

(2)一般管理人员薪酬体系。

薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：70％(固定)+30％(浮动)。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。

其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容，一般管理人员的社会保险包括：失业保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，条件成熟时，逐步试行自选福利，例如：培训，休假，旅游。在设计福利体系时，可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩，只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。

(3)专业技术人员薪酬体系。

薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：60％(固定)+40％(浮动)。专业技术人员的绩效薪酬，是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动专业技术人员的积极性，将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。

其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况。结合企业及职工的特点而定，

包括：工伤保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：培训，调岗。

(4)操作技能人员薪酬体系。

其薪酬结构为：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：80％(固定)+20％(浮动)。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动操作技能人员的积极性。将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核，待考核评定后发放。

其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险包括：工伤保险，医疗保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：奖金，休假等。

4.2　内在薪酬体系的建立

(1)建立晋升机制。

由于公司忽视了成本最低，效用最大的内在薪酬部分，造成一部分注重自身发展，自我价值体现的员工的流失，大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板，在公司做上一两年后另谋出路。对此，公司应制定相应的“本土”晋升机制，减少“空降兵”现象，使其看到自己的发展，更安心于现在的工作。

(2)完善培训机制。

对于一些想要更好发展的知识型员工，很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生，因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。

因此，建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员，主要采取外部培训为主，内部培训为辅的方式；而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主，外部培训为辅的培训方式。