绩效管理的技巧例1

一、正确认识年度绩效考核；

1、什么是年度绩效考核?

2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；

1、年度量化KPI考核方略

2、年度非量化/工作计划考核方略

3、年度素质考核方略

三、掌握奖金分配的方法和技巧；

1、年终奖金分配总额设计

2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、奖金分配及发放冲突及异议管理

四、提升绩效面谈的技巧；

1、绩效结果反馈技巧训练

2、业绩改善技巧训练

3、绩效计划沟通技巧训练

4、年度面谈特殊问题处理

五、正确理解人力资源规划

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR年度规划

3、HR年度规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

六、掌握人力资源规划的技巧

1、人力资源需求预测程序

2、人力资源供给预测程序

3、编制规划手法

4、人力资源规划在公司的运用操作模拟

七、正确理解关键岗位管理

（一）：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建动作

（二）：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

（三）：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

（四）：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

（五）：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

（六）：关键岗位人才发展

绩效管理的技巧例2

从电力企业的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工绩效管理目标与企业总体目标的出发点相一致，绩效沟通也是让员工清晰企业的战略目标，并做好做强本职工作的基础。不是所有的绩效沟通都能取得较好的成果，沟通的质量与绩效管理的结果是呈正比例关系的，也就是说，有效的绩效沟通必将有利于企业战略目标的达成。

从企业员工的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工清晰了认识自己的绩效目标，才能指导员工要作出过怎样的努力获得更高的绩效，才能为建立公平、公正的绩效考核结果作依据。

二、电力企业该如何有效地改善绩效沟通的关键性作用

对绩效沟通管理不重视、绩效沟通渠道不畅通、绩效沟通的方法不科学和企业内部缺乏沟通文化等问题已经严重阻碍了电力企业开展绩效沟通管理。因此，电力企业要从组织氛围、员工意识、制度体系、沟通方法等范畴全面提高绩效沟通的关键性作用。

1.鼓励沟通，创建和谐的沟通文化。沟通文化的形成并不是一朝一夕就可以实现的，电力企业营造良好的沟通氛围，不仅要树立平等开放的精神理念，还要建立方便快捷的物质载体，当然也需要平等合理的制度机制作为保障。精神理念方面是指，表彰先进人才、光荣事迹和创新发明等正能量，促进电力企业沟通文化的形成;建立企业网站、企业内刊、宣传资料等，为沟通氛围的形成提供物质载体;沟通制度、交流体制的建立和完善，将为电力企业规范和引导员工的沟通行为提供制度保障。

2.建立机制，形成畅顺的沟通体系。除了形成良好的沟通文化外，电力企业顺利开展绩效沟通环节，还必须有顺畅的沟通体系作为基础。让员工有话可说，有苦可诉是一个良好沟通体系的体现，同时有效的沟通制度能使员工与上司之间的沟通更加规范化。因此，电力企业建立顺畅有效的沟通体系，可以通过以下方式开展：第一，规范企业绩效沟通的标准，明确的绩效沟通标准能进一步规范绩效沟通的行为;第二，规范企业绩效沟通的考核制度，把绩效沟通列入管理者业绩绩效的范畴，形成绩效沟通与管理者绩效直接挂钩的状况，才能引起管理者的高度重视;第三，规范企业绩效沟通的反馈制度，绩效沟通的质量可以直接从绩效沟通的反馈中体现，同时通过有效的反馈一定程度上能确保绩效沟通的公平性。

3.开展培训，提升管理者的沟通技能。员工的直线上司是绩效沟通的主导者，其沟通能力的高低直接影响绩效沟通的质量。绩效沟通不是简单的日常沟通，它更多的是需要沟通技巧，一个具备沟通技巧的管理者，其绩效沟通大多数都能顺利进行且效率较高。所以，电力企业要加强直线经理沟通技能的培训，定期开展沟通培训课程，培训的内容应该包括基本技能训练和沟通技能的训练，从绩效沟通主导者者方面提高电力企业绩效沟通的有效性。

绩效管理的技巧例3

中图分类号：TP391.13 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）31-0190-03

Abstract： Excel2010 is a widely used data processing software， and it is widely used in the management of student achievement. This paper introduces several practical skills in excel2010 applications， including using custom fill series， using a custom digital format to quickly enter data， using conditional formatto visual display student achievement and using pivot table to quickly analyze changes of student achievement. In practice， these skills have played an effective role to improve the data entry， visual display and analyze statistics.

Key words： Excel2010； student achievement

1 引言

Excel2010作为常用office2010办公软件的一个组件，是一款功能强大的电子表格处理软件[1]。它具有强大的数据计算、数据统计和分析功能[2]，能够处理我们生活工作中遇到的大多数数据统计分析问题，并且操作简单便捷，深受人们的喜爱。大部分学校的学生成绩管理都用到此软件。快捷的数据输入，直观的数据显示和有效的数据分析能够减轻老师的工作负担，提高工作效率，更好服务于教学[3]。本文介绍了几种在应用EXCEL2010管理同学成绩过程中总结出的实用小技巧。

2 巧用自定义数列填充，快速输入学生名单

一般来说，我们在录入成绩时，经常需要输入本班同学的姓名，这时候，我们可以把本班学生名单做成一组自定义序列，这样如果我们下次再需要输入学生名单，就可以直接输入第一个同学，然后拖动填充柄，全班同学的名字就都可以调出来了。

步骤如下：

1） 选择文件―选项―高级―编辑自定义列表如图1。

2） 将学生名单导入或者写入输入序列栏，然后点击添加，学生名单就添加到自定义列表中了。如图2：

3） 点击确定，这样我们就可以在excel中轻松调用名单了。如图3：

3 巧用自定义数字格式，进行长数据的快速录入

我们在录入学生数据时，需要录入一些比较长的连续数据，比如学号。因为学生的学号大多是连续的，所以我们可以用等差数列快速填充的办法来实现快速录入。但是，有时候因为学号太长，输入后会自动转化为科学计数形式，而影响显示效果。将其变成文本格式虽然能解决显示问题，但是前面所说的快速填充的办法又不能再用了。有没有既可快速填充，又能正确显示的好办法呢？我们可以用自定义数字格式的方式来实现。具体步骤是：选择学号列，右击调出设置单元格格式窗口，选择选项卡“数字”中的“自定义”，在右边的类型中输入数字，如图4，有几位数就输入几个零。这样，再填充长数字序列时，就不会变成科学计数显示了。

4 巧用条件格式分色显示学生成绩

在统计学生成绩时，我们需要直观的特别关注一些学生的情况：比如前三名，后三名，低于平均成绩的学生。我们可以用条件格式的办法，给不同层次的成绩设定不同的颜色，使得成绩分析更加直观。比如如图5，我们将语文数学英语三门课的前两名用红色显示，后两名用绿色显示。具体操作步骤：首先选择“开始”菜单“样式”选项卡中的“条件格式”，然后选择“项目选择规则”中的最大项或者最小项并设置它们的项目数为2就可以了。

5 巧用数据透视图分析学生成绩变化

在excel2010中还有一个非常好用，却常常被忽视的工具，那就是数据透视图表，用它可以动态的分类统计数据。比如我们可以用它分别统计并用图表形式显示每个学生的在一段时间内的成绩变化，也可筛选某个考试时间内的某门课的平均分总分等等。具体的操作是：首先选择“插入”菜单“表格”选项卡中的“数据透视表”。然后将需要统计的数据选入数据透视区域。如图：点击确定，进入数据透视表的设计界面。

数据透视表设计界面有四个区域，分别是报表筛选，行标签、列标签和数值。我们将源表中的字段分别拖动这个四个区域即可。其中报表筛选的作用是筛选数据，比如，当我们想查看某位学生的各科成绩时，就可把学生姓名放到报表筛选中。行标签和列标签分别表示行和列要显示的字段。比如：我们想分析某位学生在一段时间内各科成绩变化，则将考试时间拖到行标签中。数值是要汇总的数据，汇总方式可在“值字段设置”中选择，此处，我们汇总的是各科成绩的平均值。四个区域设置好，数据透视表就做好了如图7。在数据透视表的基础上，我们还可做出更加直观的数据透视图。

总之，Excel2010中藏着很多非常实用的小技巧，我们只要善加利用，就可以快速准确省时省力的把学生成绩统计分析好。

参考文献：

绩效管理的技巧例4

不要总喝鸡汤了，一位优秀的选手绝对不是靠喝营养液培养出来的，一定是各种动作分解训练而成……

如果非要找秘笈，这才是赢销精英修炼秘笈——销售人员工作技能检核表（示例）

以下是我们为每一个企业进行“业绩倍增”顾问时必须为销售团队建设完成的项目之一。

很多企业招聘新销售人员，往往指望2、3天的培训就能帮企业带来效益，日常训练缺乏系统，晨会、周会流于形式。

对照下表，经理人会发现有太多内容可以融入日常的培养之中，而销售人员也能够不断进行自我提升。

传递价值，成就梦想 ，希望对您也有用。

销售人员工作技能检核表

（示例，因为版式问题，您可以复制并制作成表格，并在项目、内容后面再加上3列：自我检核、经理验收、领导抽查）

一、市场相关知识：

1. 行业：了解行业的发展情况、市场规模和前景。

2. 企业：了解公司的相关情况。

3. 竞争：了解竞争状况与主要竞争者情况。

4. 趋势：了解产品的应用趋势。

5. 产品：了解各种产品的相关知识。

6. 技术：掌握一定的产品应用方面的技术知识。

7. 价值：了解我们提供的产品及服务给客户带来的价值。

8. 价格：掌握价格体系及报价技巧。

二、销售专业知识：

1. 客户细分：了解各主要细分客户群体的需求。

2. 客户价值：1、了解不同规模细分客户群体的当前需求价值。2、了解不同规模细分客户群体的长期需求价值。

3. 交易流程：了解各主要细分客户群体的交易流程与典型案例。

4. 计划：1、了解保障业绩实现的客户开发、跟进计划等。2、根据销售目标制定合理的年度、季度、月度及每周、每天的工作计划。

5. 规划：掌握所属区域市场运作的整体规划。

6. 客户开发：掌握客户的识别、开发及推进技巧。

7. 客户关系：了解客户内部相关人员的作用及关系维护技巧。

8. 渠道：了解各类销售渠道的特征及运作关键。

9. 拜访：掌握客户拜访技巧、拜访工具等运用。

10. 提案：根据客户沟通的不同阶段，掌握相应的提案技巧。

11. 谈判：掌握一定的商务谈判技巧。

12. 招投标：掌握一定的招投标技巧。

13. 合同：掌握合同的各项条款、原则及执行内容与履行过程。

14. 售后服务：了解客户的售后服务流程及注意事项。

15. 客户指导：能快速培训客户正确使用产品。

16. 回款：了解回款流程及催款技巧。

17. 财务常识：了解客户往来相关的财务知识。

18. 投诉处理：掌握主要的投诉处理技巧。

三、人际能力：

1. 表达能力：1、能够逻辑清晰、语言简洁的表达自己所需表达的内容。2、能够简洁、熟练的介绍自己、公司、业务、产品、服务等。

2. 沟通能力：掌握沟通技巧，提高沟通水平，快速建立良好的关系。

3. 文案写作：熟悉各类应用文档的写作格式、规范，有一定水准。

4. 说服能力：掌握说服技巧，提高说服客户的能力。

5. 公众沟通：能在正式场合介绍自己、公司、业务、产品、服务等。

6. 内部关系：了解内部各部门职能、各项工作流程，并能高效协作。

7. 职业礼仪：掌握必须的职业礼仪，表现出专业、得体的职业形象。

8. 人脉维护：掌握人脉关系维护技巧，包括各种通讯手段的运用。

四、企业了解：

1. 企业文化：了解并认同企业文化。

2. 企业目标：了解并认同企业发展目标。

3. 规章制度：了解并认同企业各项规章制度。

4. 收入构成：了解自己的收入构成，并有积极的收入目标。

5. 团队精神：有合作精神，并能积极帮助他人。

6. 部门配合：了解各个部门与自己岗位之间的关系，并熟悉相关流程。

五、日常工作管理：

1. 办公软件：Word、Excel、PPT的基本操作技能。

2. 工作日志：有效制定每天的工作规划，并积极完成。

3. 工作计划：有效制定每周、每月的工作计划，并积极完成。

4. 工作总结：定期对自己的工作进行总结与改善。

5. 工作汇报：每次都能简明、清晰的对自己的工作进行汇报、分享。

6. 时间管理：能够有效安排时间，并对重要事件备忘。

7. 心态管理：能够管理好自己的情绪，并不断自我激励。

8. 客户管理：建立客户管理体系及相应档案，有效管理各类客户。

9. 销售辅导：（经理、主管）掌握基本的销售人员培训技能。

10. 办公系统：掌握公司办公OA系统或客户管理系统等使用。

11. 绩效考核：了解绩效考核的内容，并通过绩效考核发现自身不足，下月做出改善计划。

六、自我提升与持续改善：

绩效管理的技巧例5

一、信息沟通在人力资源管理中的运用

在人力资源管理中，信息沟通主要运用在以下几个方面：

1.招聘阶段，需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通，获取招聘需求，了解需要招聘哪类人员。在招聘时需要和应聘人员进行沟通，了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等，看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配；而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解，以做出判断的过程。

2.培训阶段，培训有很多方式，但是究竟哪些员工需要培训，选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点，找出其存在的不足之处，并结合本人情况，选择形式多样的培训，即获取培训信息，分析、确定培训对象、培训方法，从而实施培训。培训的目标是员工得以成长，企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训，员工才易于接受从而得成长。

3.绩效管理阶段，绩效管理的目标是最终实现组织的任务和目标。绩效管理不是单线的上层对下层人员的考核，而应该是上下层员工对绩效问题不断的沟通过程。从公司目标分解到部门目标到个人目标，是组织各层面不断沟通的过程；从绩效设计面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈到绩效总结面谈，是上下级之间了解绩效管理信息，彼此沟通、激励互动的过程。

4.薪酬管理阶段，由于涉及到员工最切身的利益，从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理，同样需要信息沟通，了解市场薪酬水平及动态，行业薪酬水平，员工的评价及期望，了解员工对薪酬的意见和反馈。

5.员工关系管理，员工的招聘、录用、调配，表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗，沟通不明确，往往会给组织带来不必要的麻烦，甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通，则可以维护组织和员工的利益，减免劳动争议的发生。在员工离职时，及时有效的信息沟通，可以了解员工的离职动机，快速做出反映，挽留住离职员工，降低员工的离职率。

二、沟通的重要性

信息沟通贯穿人力资源管理始末，其目的是为了了解员工需求，尽可能地满足这些需求，帮助员工成长，激发员工的能动性，挖掘员工潜力，最终为组织创造更多的价值。

沟通的重要性还表现在以下几个方面：

1.沟通是人的一种重要的心理需求，是员工解除内心紧张，表达自己思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。人力资源管理要适时地对工作闹情绪的员工进行辅导，安抚他们，平复他们的情绪。

2.沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径，有助于营造和睦相处的良好氛围。

3.有效的沟通可以转变员工的态度，进而改变员工的行为，因为人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，引发不同的行为。

4.沟通还是激发员工参与企业管理积极性的重要手段，员工通过各种沟通渠道，既能发表对企业变革的意见和建议，也能得到对意见和建议的反馈，是员工感到被重视、被尊重，从而激发他们主人翁责任感。

三、在人力资源管理中要怎样才能做到有效的信息沟通呢？

1.首先要建立信息沟通制度。

信息沟通制度的基础是建立正式的沟通渠道和建立标准的信息载体。建立正式的沟通渠道，可以保障信息的通畅和效率，使信息能快捷有效地得到传递。如例会制度等；或通过内部刊物、内部网络、网上办公平台及时管理信息和管理标准，让员工第一时间了解管理动向。建立标准的信息载体，可以形成各类管理信息。如员工卡片或员工信息资料库、各类人力资源管理制度和管理表格等。而员工基本资料，是管理者在进行沟通前所必须掌握的基本信息，所谓知彼知己。只有明白对方的情况，才能采取合适的沟通方式和方法。

2.将员工入职前沟通、试用期沟通、录用沟通、工作异动沟通、绩效考评沟通、离职面谈等加以固化，根据不同时期员工的需求，经常性地和员工进行交流，了解员工的工作状况和心理状况。帮助员工排忧解难，以提高工作绩效。

3.善于运用沟通技巧。由于组织内部员工之间存在能力、兴趣、动机和价值观念的差别，因此还要注重沟通技巧的运用，使沟通者易于接受信息。正确地选择沟通方式和沟通技巧，才能达到沟通的目的。

四、那么沟通中有哪些技巧呢？

1.沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心，通俗地说就是换位思考，即学会从对方的角度考虑问题。不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时还包括维护对方的自尊、加强对方的自信，让对方说出自己的感受。

2.沟通的第二技巧就是设定目标。沟通前，必须明确要沟通的内容，即需要说些什么，在什么时候说，对谁说，以及怎么说。

3.客观明确表达是沟通的第三技巧。即用中性的非判断性的语言，客观表达所要传递的信息。沟通时，谈论行为而不谈论个性，即就事论事地沟通。

4.沟通的第四技巧是善于聆听。在沟通中，善于聆听是很重要的。在被人谈话时走神、或打断别人的谈话、当别人谈话时谈论其他的事情等等行为都是不善于聆听的表现。善于聆听是对谈话对方的尊重，同时也是获取信息的重要途径。但是聆听不是单方面的听，聆听也有其技巧。如果遇上一个言语啰嗦或滔滔不绝的人，需要技巧性地聆听。聆听时对听到的内容作出回应，适时用自己的语言解释对方的内容从而表达自己的理解，概述要点表明诚意并请对方补充漏听的地方，这些都是善于聆听的表现，是积极倾听的技巧。

绩效管理的技巧例6

    一、信息沟通在人力资源管理中的运用

    在人力资源管理中,信息沟通主要运用在以下几个方面:

    1.招聘阶段,需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通,获取招聘需求,了解需要招聘哪类人员。在招聘时需要和应聘人员进行沟通,了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等,看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配;而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解,以做出判断的过程。

    2.培训阶段,培训有很多方式,但是究竟哪些员工需要培训,选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点,找出其存在的不足之处,并结合本人情况,选择形式多样的培训,即获取培训信息,分析、确定培训对象、培训方法,从而实施培训。培训的目标是员工得以成长,企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训,员工才易于接受从而得成长。

    3.绩效管理阶段,绩效管理的目标是最终实现组织的任务和目标。绩效管理不是单线的上层对下层人员的考核,而应该是上下层员工对绩效问题不断的沟通过程。从公司目标分解到部门目标到个人目标,是组织各层面不断沟通的过程;从绩效设计面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈到绩效总结面谈,是上下级之间了解绩效管理信息,彼此沟通、激励互动的过程。

    4.薪酬管理阶段,由于涉及到员工最切身的利益,从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理,同样需要信息沟通,了解市场薪酬水平及动态,行业薪酬水平,员工的评价及期望,了解员工对薪酬的意见和反馈。

    5.员工关系管理,员工的招聘、录用、调配,表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗,沟通不明确,往往会给组织带来不必要的麻烦,甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通,则可以维护组织和员工的利益,减免劳动争议的发生。在员工离职时,及时有效的信息沟通,可以了解员工的离职动机,快速做出反映,挽留住离职员工,降低员工的离职率。

    二、沟通的重要性

    信息沟通贯穿人力资源管理始末,其目的是为了了解员工需求,尽可能地满足这些需求,帮助员工成长,激发员工的能动性,挖掘员工潜力,最终为组织创造更多的价值。

    沟通的重要性还表现在以下几个方面:

    1.沟通是人的一种重要的心理需求,是员工解除内心紧张,表达自己思想感情与态度,寻求同情与友谊的重要手段。人力资源管理要适时地对工作闹情绪的员工进行辅导,安抚他们,平复他们的情绪。

    2.沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径,有助于营造和睦相处的良好氛围。

    3.有效的沟通可以转变员工的态度,进而改变员工的行为,因为人们在不同的信息和意见的影响下,会形成不同的态度,引发不同的行为。

    4.沟通还是激发员工参与企业管理积极性的重要手段,员工通过各种沟通渠道,既能发表对企业变革的意见和建议,也能得到对意见和建议的反馈,是员工感到被重视、被尊重,从而激发他们主人翁责任感。

    三、在人力资源管理中要怎样才能做到有效的信息沟通呢?

    1.首先要建立信息沟通制度。

    信息沟通制度的基础是建立正式的沟通渠道和建立标准的信息载体。建立正式的沟通渠道,可以保障信息的通畅和效率,使信息能快捷有效地得到传递。如例会制度等;或通过内部刊物、内部网络、网上办公平台及时管理信息和管理标准,让员工第一时间了解管理动向。建立标准的信息载体,可以形成各类管理信息。如员工卡片或员工信息资料库、各类人力资源管理制度和管理表格等。而员工基本资料,是管理者在进行沟通前所必须掌握的基本信息,所谓知彼知己。只有明白对方的情况,才能采取合适的沟通方式和方法。

    2.将员工入职前沟通、试用期沟通、录用沟通、工作异动沟通、绩效考评沟通、离职面谈等加以固化,根据不同时期员工的需求,经常性地和员工进行交流,了解员工的工作状况和心理状况。帮助员工排忧解难,以提高工作绩效。

    3.善于运用沟通技巧。由于组织内部员工之间存在能力、兴趣、动机和价值观念的差别,因此还要注重沟通技巧的运用,使沟通者易于接受信息。正确地选择沟通方式和沟通技巧,才能达到沟通的目的。

    四、那么沟通中有哪些技巧呢?

    1.沟通的首要技巧,在于是否拥有同理心,通俗地说就是换位思考,即学会从对方的角度考虑问题。不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养,同时还包括维护对方的自尊、加强对方的自信,让对方说出自己的感受。

    2.沟通的第二技巧就是设定目标。沟通前,必须明确要沟通的内容,即需要说些什么,在什么时候说,对谁说,以及怎么说。

    3.客观明确表达是沟通的第三技巧。即用中性的非判断性的语言,客观表达所要传递的信息。沟通时,谈论行为而不谈论个性,即就事论事地沟通。

    4.沟通的第四技巧是善于聆听。在沟通中,善于聆听是很重要的。在被人谈话时走神、或打断别人的谈话、当别人谈话时谈论其他的事情等等行为都是不善于聆听的表现。善于聆听是对谈话对方的尊重,同时也是获取信息的重要途径。但是聆听不是单方面的听,聆听也有其技巧。如果遇上一个言语啰嗦或滔滔不绝的人,需要技巧性地聆听。聆听时对听到的内容作出回应,适时用自己的语言解释对方的内容从而表达自己的理解,概述要点表明诚意并请对方补充漏听的地方,这些都是善于聆听的表现,是积极倾听的技巧。

绩效管理的技巧例7

摘　要：EAP作为新兴的心理学化的人力资源管理手段，在现代人力资源管理中可以得到广泛的应用。本文主要探讨了EAP在绩效沟通、职业生涯规划、裁员沟通三个具体方面的应用。

关键词 ：EAP；人力资源管理；应用

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0181-02

EAP起源于20世纪20年代的美国，作为解决组织中员工心理健康及行为问题的有效模式，经过几十年的发展，已在欧美得到广泛的应用，成为现代人力资源管理与开发的一项新的有效手段。据统计，截至2004年，世界财富500强中有98%以上的企业建立了EAP项目。但对于大部分中国企业而言，EAP还是一个全新的概念，EAP在中国尚处于一个起步阶段。

一、EAP概述

EAP（Employee Assistance Programs），直译为员工帮助计划，或员工协助计划。最早始于1917年美国纽约梅西百货公司所建立的员工咨询系统。1982年，Walsh首次提出“员工帮助计划（EAP）”这个概念，认为其旨在利用公司策及相关程序来帮助员工解决某些直接或间接影响工作效率的个人或情绪问题。随着EAP的不断发展，其内涵也不断丰富。但对于员工帮助计划目前仍没有统一的定义。本文采取国内学者张西超的观点：员工帮助计划是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，提高工作绩效，并改善组织管理。经过几十年的发展，目前EAP已经成为一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯等各个方面，成为帮助组织成员缓解精神压力、改善生活方式、促进身心健康，进而提高企业绩效的一种重要方式。

二、EAP在人力资源管理中的作用

现代人力资源管理的观点认为，健康、幸福、高效的员工是企业最宝贵的财富。EAP是心理学化的新的人力资源管理模式，也是人性化管理的重要方式和手段。对企业来说，实施员工帮助计划可以及时、有针对性的解决员工所面临的心理或行为问题，帮助员工缓解压力，更好地体现以人为本的管理理念，同时也给企业人力资源管理带来巨大的收益。

对员工来说，EAP可以帮助他们减轻来自工作和家庭的压力，明确职业生涯发展的目标，从而帮助员工能够全神贯注的投入到工作中，提高工作效率。对于企业而言，EAP的实施与现代企业人力资源管理的目标是一致的。除了能够提高留职率、提升员工士气、改善组织气氛外，还能建立尊重员工价值、关心员工困境的企业文化；培养注重解决问题和个人发展的学习型文化；帮助企业更好地应对裁员、并购等危机和变革。

三、EAP在人力资源管理中的具体应用领域

1.绩效沟通

绩效沟通在绩效管理中发挥着重要的作用，然而，在现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱且容易被忽视的环节。可以说，绩效沟通是一个难题，企业管理者和员工都比较回避这一过程。而且在与员工进行绩效沟通的过程中，管理者往往感受到很大的压力。如果在绩效沟通中引入EAP，则可以使原本可能艰难的绩效沟通变得轻松和顺利。EAP在绩效沟通中的应用概言之是进行相关的培训，包括：

（1）对管理者进行咨询式管理者的培训。作为管理者，不可避免要和员工进行长期的绩效沟通，如何有效沟通需要一些技巧，他们应该由传统的指令式管理者向咨询式管理者转变。心理学，尤其是心理咨询，多年来在工业组织中的实践证明，心理咨询的理念和技巧可以有效改善管理者的管理风格，提高管理成效。EAP通过向管理者提供咨询式管理者的培训，可以使管理者树立“以人为本”的管理理念，并通过角色扮演练习心理咨询的技巧；同时，掌握与绩效沟通相关的沟通技巧，并探索咨询技巧在绩效沟通中的应用。

（2）对管理者及各级员工进行交互作用分析的培训。所谓交互作用分析（Transactional Analysis，TA）是一种人格理论，是一种针对个人的成长和改变的有系统的心理治疗方法。目前TA主要应用于心理咨询、教育、咨询、企业管理等方面。目前，交互作用分析的理论和方法在西方企业中被广泛应用于解决企业中的沟通问题。绩效沟通是一个管理者与员工互动的过程，但如果存在沟通障碍，将会影响沟通的效果，甚至妨碍企业绩效目标的达成。但对于绩效沟通中的障碍，很过管理者和员工往往会感受束手无策。交互作用分析可以很好的帮助管理者及员工解决这一难题。通过交互作用分析的培训，可以帮助管理者及员工掌握人格的心理诊断、如何增强自我觉察等方面的技巧；同时帮助他们辨认清影响沟通的关键因素，并了解沟通中存在的误区，进而帮助管理者与员工之间建立良好的人际关系。

2.职业生涯规划

职业生涯规划是人力资源管理中的内容之一，在企业中建立有效的职业生涯规划体系，不论对员工个人还是对组织本身，都大有裨益。EAP可以帮助企业建立组织内部员工职业生涯规划体系。

EAP专业人员通过采用专业量表测量、评估员工个人的性格、能力、职业兴趣等，并与员工进一步沟通，共同分析员工的整体能力，明确每个人的长处和不足以及期望的职业生涯发展方向；然后，根据对影响员工个人职业生涯发展的内部及外部因素的分析，配合组织内部的晋升机制，设计出个人职业生涯发展计划，并根据组织内部的培训机制为员工提供适时的针对性的培训，以更好的发掘员工的潜能，提升员工个人的能力，促进员工的职业生涯发展。另外，EAP专业人员中的职业咨询专家可以向对职业生涯发展有困惑的企业员工提供及时的咨询，帮助他们明确职业发展的目标。在员工个人职业生涯规划的基础上，EAP专业人员可以帮助企业建立员工职业发展档案，并制定与职业生涯规划相关的规章制度，以建立组织层面的职业生涯管理体系，从而更好地配合企业有关人力资源的战略规划。

3.裁员沟通

无论是经济性裁员还是战略性裁员，都是企业战略决策层为改善经营绩效而采取的一项不得已而为之的措施。然而当企业裁员时，将会给所有相关的人员（包括被裁者、裁员执行者以及留任员工）带来沉重的心理负担和压力。此时，如果不对这些负面的心理影响进行有效的干预和引导，不仅不能达到改善企业绩效的目的，甚至还可能出现一些悲剧性的事件。EAP可以在裁员的过程中，为所有相关人员提供系统的心理支持，通过有效的沟通帮助员工走出裁员所带来的困境，实现企业和员工的双赢。

EAP在企业裁员的整个过程中都发挥着重要的作用。不仅包括裁员前的被裁对象情况调查和裁员执行者的培训，更重要的是裁员时和裁员后对相关人员所提供的针对性的裁员沟通和辅导服务。具体而言，（1）针对被裁员工，EAP专业人员可以通过运用积极倾听、表达同感等沟通技巧的运用，引导他们正确认识被裁的现实，并引导他们合理宣泄因被裁而引发的负面情绪，同时促进他们的认知改变，重树信心。另外，EAP专业人员可以为被裁员工提供职业发展咨询以及再就业辅导服务，帮助被裁员工重新审视自己的职业生涯，并尽快重新就业。（2）对于裁员执行者，EAP可以在裁员前为他们提供有关沟通技巧等方面的培训，帮助提升他们的沟通能力；裁员实施时EAP亦可以为他们提供现场心理支持，帮助他们有效实施裁员工作；而在裁员后期，EAP可以为他们提供心理咨询与辅导服务，帮助他们处理裁员所带来的负性情绪，并培训他们掌握如何消除留任员工顾虑的技巧。（3）对于留任员工，EAP可以通过有效的沟通帮助他们认识到裁员的必要性，以及自己对于企业的价值，消除他们内心的不安；同时辅助他们设计出清晰的职业生涯规划，帮助他们明确目标，恢复信心，提高工作热情。

4.组织文化建设

员工工作的最终目的不仅仅是为了获得物质报酬，而是有组织归属感、工作满意度、自我提升和超越等高层次、多方面的心理需求。组织文化是组织全体成员在组织发展过程中创造的与物质基础相适应的精神成果的总和，是组织意识、精神、风尚、价值观等因素的集中反映，同时也暗含了组织对员工的心理承诺。在组织中，组织的EAP为员工的心理契约和组织文化提供了一个有效的交流平台。一方面，组织通过EAP的开展了解员工的所需并提供帮助，从满足员工的要求、期望的角度来增强他们对组织的情感，在潜移默化中对员工的思维和行为方式进行导向、规范和激励，从组织发展的战略角度来建设物质层、制度层和精神层相协调的组织文化；另一方面，组织员工在最需要帮助、最脆弱的时候得到了来自组织的帮助，这无疑使得员工对组织更为信任和依赖，有助于员工心理契约向关系型转变，最终形成个体价值与组织价值和谐统一的组织文化。可见，开展EAP服务将可以更有效的推动组织文化的建设。

5.心理管理与心理建设

员工在如今的职场中所面临的工作压力、正性情绪透支、负性情绪积压、心理资源耗竭等问题，迫切需要心理安慰和心理关怀，这就需要我们管理者来学习如何营造积极、健康、阳光的心态，而并非等员工有了心理问题在去解决。应该从心理学的角度拓宽管理视野，掌握帮助员工提升心理素质的方法和心理辅导的技术，引导员工以积极的情绪投入工作，从而激发团队活力和激情，提升组织正能量，促进工作绩效提升。

实践证明，通过EAP的实施，绝大多数员工的对心理健康的认知水平显著提高，能够正确认识心理问题，合理化解心理困扰，同时他们的幸福感增强、因压力而诱发的紧张与焦虑情绪体验明显降低、对组织的满意度与忠诚度提高。另一方面，管理者在管理员工的过程中，能够有意识地关注员工的心理感受，当出现心理危机事件时，他们能进行较为及时有效的干预，避免事件影响的进一步恶化，并使员工能更快地从危机中复原。

巧借EAP促进人力资本增值，对于组织而言具有非常重要的战略意义。（1）解决组织的负面困扰，消除组织破坏性因素，有利于构建健康、有序的内部经营环境。此功能主要通过最常见的心理咨询来实现，包括电话咨询、面询、网络咨询、团体辅导、危机干预等。（2）预防潜在风险，释放组织的生产力。它主要通过更系统的本土EAP服务来实现，包括调研、规划、咨询、培训、评估等模块，为员工及其家庭提供全方位的身心健康管理服务，为组织管理层提供相关管理改进的咨询建议。（3）促进员工心理资本增值，培育组织的未来竞争优势。它通过心理资本提升，着眼于提高组织绩效和员工获得幸福的能力，达到绩效与人本间的平衡，实现组织的可持续性和谐发展。

参考文献：

[1] 张西超.员工帮助计划——中国EAP的理论与实践[M].中国社会科学出版社，2006.

绩效管理的技巧例8

1.引言

供应链管理思想的兴起，深刻影响了设计和生产方式的转变，供应链上的制造商与供应商以相互信赖为基础采取的合作创新模式成为制造企业的一种新的设计与产品战略模式。制造商与供应商合作创新就是指它们合作进行新产品或新工艺的开发以及现有的产品改进或工艺改进，如20世纪80年代末期兴起的“供应商参与新产品开发（SINPD，Supplier Involved New Product Development）或供应商早期参与（ESI，Early Supplier Involvement）[1]，主要包括供应商参与到制造商的产品研发、工艺创新、服务创新等技术创新活动中。美国的波音、克莱斯勒、日本的丰田公司等著名的跨国公司都在全球范围内与其供应商进行合作创新，让供应商参与到公司内部的技术创新中。近10年来，我国制造企业已经认识到供应商参与创新的意义，并开始尝试采用这种新的合作创新模式，如一汽公司、宝钢集团和海尔集团采用供应商参与创新来提高本企业的产品研发能力。

国外在供应商参与创新方面的研究集中于：供应商参与创新的驱动因素（Bidault et al.,1998;Fredrik von Corswant et al.,2002）[2][3]、供应商参与创新的跨文化比较(Liker et al.,1996; Song and Parry, 1997)[4][5]、供应商参与创新对制造商新产品开发周期和灵活性的影响(Liker et al.,1996；Janet L.Hartley et al.,1997)[4][6]、供应商参与创新的组织安排和合约安排(Jeffrey K. Liker et al.,1996;Maurizio Sobrero,2002)[7] [8]、供应商与制造商的协同能力对合作新产品开发绩效的影响（Changyue Luo et al.,2010）[9]。就国内的研究来说，大多数文献一般是探讨供应商参与创新的必要性、动机、关键成功因素和风险等方面，涉及的内容包括：介绍供应商参与创新的成功经验和企业案例（许庆瑞等，2004）[10]、供应商参与创新影响因素分析(侯吉刚等，2008；杨静，2009)[11][12]、供应商参与创新的风险研究（曹玉玲，2009）[13]、供应商参与创新的阶段研究（刘航，2010）[14]、供应商参与新产品开发与企业自主创新能力关系研究（李随成等，2011）[15]。综合国内外的研究，我们可以发现对于供应商参与创新理论体系的研究更多地是从某一侧面来研究或者对成功公司开展案例研究。此外，供应商参与创新对制造商创新绩效的影响效果还存在争议，例如Littler 等通过研究发现超过40％的回答者对合作开发产品的价值质疑，他们认为合作使得产品开发成本和复杂性增加、很低的效率、需要更多的时间和很难控制和管理[16]。Maurizio Sobrero 等认为供应商参与创新与具体的合作项目有关，尽管能提高合作伙伴的学习效果，但不一定增加合作开发的效率[8]。因此，以我国制造企业为研究对象，研究供应商参与创新对制造商创新的影响机理具有重要理论价值和现实必要性。

本研究的目的是：在现有文献和结合我国供应商参与创新情况的基础上，构建供应商参与创新对制造商创新绩效影响理论模型，并提出相关研究假设和进行实证检验得出研究结论，以期为我国制造企业的供应商参与创新提供理论依据和实践指导。

2.研究框架与假设

2.1 研究假设

2.1.1 制造商创新绩效

供应商参与创新包括供应商参与新产品开发（全新产品开发、模仿新产品开发、产品改进）和工艺改进、生产设备改进等制造商技术创新，例如供应商为制造商零部件开发和生产提供具体的建议、承担零部件部分设计工作或者制造商完全外包给供应商进行设计等。因此，本研究的制造商创新绩效包括产品创新绩效和工艺创新绩效。所采用的制造商创新绩效指标，参考了Bidault(1998);郑刚（2004）和Song,M.(2007)[2][17][18]等人的研究成果，并结合我国制造企业现状，选择了新产品数、新产品开发周期、制造成本和开发成本、项目成功率、新产品产值率和新产品年利润额六项指标。

2.1.2 供应商参与技巧

国外研究供应商参与创新的关键成功因素，大致可以归纳为从供应商参与技巧和制造商与供应商合作关系两个角度。供应商参与技巧角度，一般从供应商参与创新的时机、相互的沟通等方面来研究；而制造商与供应商的合作关系角度是指它们的制度安排、合约安排、相互的承诺和信任等方面。同时必须指出这两个维度不完全独立，是存在着交叉性，如合作双方高层的承诺与供应商承担责任有很大相关性。分析供应商参与技巧对制造商创新绩效的影响：1）一般来说，供应商参与时机分为三个阶段：思想形成和项目规划、模型建造和详细的设计和原型制造和后续阶段（Janet L. Hartley et al.，1997）[6]。早期的供应商参与能够减少开发时间、杜绝生产问题和提高产品质量。例如，本田公司在新车型被引入前2－3年就开始和供应商合作，能够减少在生产阶段时所出现的许多不可预测的问题。此外，供应商能识别一些减少成本和改进质量的机会，把这些机会整合到产品设计中可以避免问题的出现。2）就供应商承担责任而言，越来越多的研究认为供应商承担的责任越大越能减少开发新产品时间和投入生产时间。在日本的汽车产业，把零件设计交给供应商能同时减少开发时间和降低开发成本。在设计阶段，供应商可以利用自身零件制造的经验来识别和减少潜在的与制造相关质量问题[19]。3）跨职能团队沟通和信息共享与合作产品开发成功有很大的关联性，由于产品开发往往涉及密集的信息收集和处理，更多的沟通能导致在团队成员之间更高程度的信息传递，所以沟通能影响项目的技术上成功，技术开发中出现的问题在于职能团队之间不好的沟通水平，差的沟通造成与产品相关的技术问题和项目相关的协调问题。如Changyue Luo(2010)发现制造商与供应商的协同能力促进新产品开发绩效[9]。因此，提出如下假设：

H1供应商参与技巧对制造商创新绩效有显著的正向影响。

2.1.3 制造商与供应商关系结构

制造商与供应商关系结构包括了参与双方高层的承诺、相互信任、特定关系资产投入、利益分配机制和合作时间等因素。Achim Walter（2003）指出，供应商与制造商的关系结构表现为忠诚、愿意做出短期的牺牲或奉献、长期导向和愿意在关系上投资的四个特征[20]。1）双方的承诺能让合作伙伴抵制住诱惑，更关注长期合作利益，体现出忠诚对方。高层管理支持同产品开发结果有相关关系，并且主导了供应商参与对产品整体开发结果的影响。2）合作双方的高度信任能增强交流中的透明度，促进合作伙伴间信息交换的增多和使得合作目标更加清晰。相互信任的合作伙伴觉得在投资决策和合作开发新产品方面具有很少的风险，并有效避免技术诀窍泄密的机会主义行为。3）Jeffrey K.Liker 等(1996)强调了特定关系资产（例如技术诀窍、设备和培训等）的重要性，供应商和制造商之间特定的关系资产投入能增加相互依赖性，即特定的关系资产投入越多，那么相互依赖性越大。供应商和制造商的特定关系资产投入促进了它们的合作动机、成本降低和质量改进，避免由于参与各方的机会主义行为所带来的风险[7]。4）利益分配是供应链上企业合作的关键问题，它直接影响着合作的长期性和稳定性。公平的利益分配能促使供应商在制造商的新产品开发的早期阶段参与进来，并愿意承担更大的责任；因为合作利益分配不均是造成产品合作开发失败的六大关键要素之一[21]。公平分配合作利益以稳定成员间的联盟关系，而且还有助于建立成员间的信任，有助于合作的跨职能团队成员的相互信任和信息沟通（李艳丽，2004）[22]。5）长期的合作关系是非常重要的，更多地确保供应商的利益，使得供应商愿意为其合作的制造商做更大的研发投资和参与到制造商持续的创新活动中；并且制造商高的期望或者供应商的替代压力必然促进供应商不断地进行创新活动[25]。基于以上论述，提出以下假设：

H2制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧有显著的正向影响，

H3制造商与供应商关系结构对制造商创新绩效有显著的正向影响。

2.1.4 供应商特质

本研究认为供应商特质是影响供应商参与创新的关键因素之一，供应商特质包括供应商技术能力和供应商声誉。供应商技术能力主要指技术引进和改进、新产品开发等技术创新能力和工程制造能力。供应商声誉是指供应商在同行业内的美誉度、诚信度等。1）一般来说，在与制造商建立合作关系中，具有高的技术能力的供应商最可能早期参与到制造商创新活动中，且制造商也很愿意让供应商参与创新和承担重要责任。供应商的专有技术知识储备使其能更快地学习、采用和改进新技术，有助于供应商与制造商之间技术信息的传递更加便捷，同时也加快制造商新产品开发速度以及降低成本而促进制造商的技术创新绩效。我国宝钢集团通过用户技术中心研究所来发挥自己先进的技术能力去帮助客户企业改进产品和工艺等，在制造商新产品开发的早期阶段就主动参与进去和承担较大的责任，有助于提高制造商的创新绩效[10]。2）声誉是一种特殊的无形资产，具价值增值性。美国学者戴维斯.杨（Davis Young）认为，声誉的直接目标是建立起一种相互理解、相互信任的关系，提高企业的声誉，其最终目标是提升企业的声誉竞争力和整体竞争力。良好的供应商声誉作为企业重要的无形资产，更容易获得制造商的认可和信赖，可以降低双方在合作过程中的监督成本，提高合作效率和合作效果[23]。因此，技术能力越好、信誉越好的供应商有可能越容易得到制造商认可，并让供应商更早参与进来、承担更大责任甚至成立项目合作团队，从而促进制造商创新绩效的提升。基于以上论述，提出以下假设：

H4供应商特质对供应商参与技巧有显著的正向影响。

H5供应商特质对制造商创新绩效有显著的正向影响。

2.2 模型构建

依据以上分析和讨论，本研究提出了一个供应商参与创新对制造商创新绩效影响的理论模型，用来分析供应商参与制造商技术创新活动中的作用机理。该框架包括供应商特质、制造商与供应商的关系结构、供应商参与技巧和制造商创新绩效，如图1所示。

3.实证研究

3.1 问卷设计与数据收集

问卷设计的量表共包括四个部分，第一部分测量“供应商特质”，包括二个构面：供应商技术能力和供应商声誉，第二部分测量“制造商与供应商关系结构”，包括“双方高承诺和员工支持”、“双方特定关系资产的投入”、“利益分配机制”、“合作时间”四个构面，第三部分测量“供应商参与技巧”，包括“供应商参与时机”、“供应商承担责任”、“跨职能团队和信息共享机制”三个构面，第四部分测量“制造商创新绩效”。各量表中每个构面又分别包括了若干描述性指标或题项，每一个题项采用Likert七点尺度测量，1＝完全不同意，7＝完全同意。

问卷调查所采用的调查方法是随机抽样问卷调查，此外也结合对若干企业的访谈和直接观察法。研究对象是我国大中型工业企业，问卷发放形式包括电子邮件发送、邮寄、传真、现场填写等多种形式，其中主要以电子邮件发送和现场填写为主。这些企业涉及机械、电子、汽车、医药、化工等工业行业领域。共发出调查问卷430份，实际回收162份，回收率为37.6%。在这162份问卷中，共有17份无效问卷，有效问卷共有145份，有效回收率为33.7%。此外，综合分析受调查企业的性质、行业类型、企业规模和填写问卷的人员情况，都具有广泛的代表性。

3.2 量表信度和效度检验

本研究采用SPSS以及AMOS两个统计软件作为问卷分析的工具，方法主要包括：描述性统计、信度分析、验证性因子分析和结构方程模型（SEM），以检验模型的信度和效度，并深入地研究了各变量之间的作用关系。

3.2.1 各量表的信度检验

供应商特质量表进行信度分析后所测得供应商技术能力和供应商声誉两大构面的Cronbach 值分别为0.8440和0.8548，本量表整体Cronbach 值为0.8416。制造商与供应商的关系结构量表进行信度分析所测得四大构面的信度系数（Cronbach）分别为0.8558、0.8862、0.7281和0.8706，本量表的整体Cronbach 值为0.9106。供应商参与技巧量表的三大构面的Cronbach分别为0.8995、0.7952、0.8487，量表整体信度系数为0.8261。制造商创新绩效量表的整体信度系数为0.8641。所有量表的Cronbach值均在0.7以上，这表明所有量表都具有较高的信度。

3.2.2 各量表的验证性因子分析

在进行结构模型分析以前，应先对各测度模型进行验证。本研究采用验证性因子分析方法来分别检验供应商特质、制造商与供应商关系结构和供应商参与技巧三个大构面各自的模型拟合程度，并且评价它们的建构效度（如图2、图3、图4所示）。通过上述三个测度模型的分析，以及对各构面相关系数分析，表明本研究指标体系具有可以进行进一步研究的良好信度和效度。

供应商特质二阶验证性因子分析测度模型的拟合度指标，其χ2/df=1.3190.05；GFI=0.996，AGFI=0.986，CFI=0.999，TLI=1.020,都大于0.90，所有指标符合要求，表明模型拟合程度非常好，该模型具有好的整体建构效度。两个一阶因子构面（供应商声誉、供应商技术能力）内部所有观察变量标准载荷系数均在0.01水平上显著（P

3.3 结构方程模型建立与假设检验

3.3.1 构建结构方程模型

基于量表的信度和效度分析以及上文的概念模型，本研究构建了供应商参与创新对制造商创新绩效的影响结构方程模型（SEM），并将量表中多个测量题项缩减为少数或单一的测量指标，再对整体模型进行分析，以验证模型的拟合程度，对供应商参与创新的影响因素及供应商参与技巧对制造商创新绩效进行假设检验和路径分析。结构方程模型（SEM）实证分析数据图如图5所示。

3.3.2 整体模型拟合度检验

我们对构建的结构方程模型中所拟合后得到的各个指标来分析整体模型适配度。表3所示为整体模型SEM拟合度统计值。

由表3所知，模型整体结构方程的各个适配度统计值都通过了检验，表明构建的模型与问卷的拟合程度、该模型绝对拟合度比较好。分析表4可得出，供应商特质、制造商与供应商关系结构、供应商参与技巧和制造商创新绩效四个构面内的所有指标的标准化载荷系数估计值较好，且P

3.3.3 整体模型路径效果分析和假设检验

根据AMOS分析的路径系数，可探讨潜在变项间的影响效果，效果可分为直接效果和间接效果，将直接效果和间接效果相加就可得出总效果。结合表4和图5，下面对各个构面间的路径效果和研究假设进行分析。

供应商特质对供应商参与技巧的直接效果为0.162（P＝0.0320.05），P＝0.611大于0.05的显著性水平，这表明要接受零假设，即供应商特质对制造商创新绩效的直接影响不显著。供应商参与技巧对制造商创新绩效的直接效果为0.507（P

制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧的直接效果为0.70，它对制造商创新绩效的直接效果为0.38，供应商参与技巧对制造商创新绩效的直接效果为0.507，并且P

4.讨论

从最终的结构方程模型结果可知，最后接受的假设有H1、H2、H3、H6，而H4只是被基本接受，H5不被接受，检验结果和初始模型有一定的差别，个别理论假设未通过检验。分析其原因，可能有以下三点：1）根据本研究调查企业的反馈，样本企业的零部件供应商声誉平均值为4.65（总分7分），这表明我国制造企业零部件供应商声誉还没有被其客户完全认可。2）我国制造企业的零部件供应商普遍存在技术能力较弱、缺乏技术开发能力和主动参与创新的愿望不太强烈有关。就我国汽车行业的零部件供应商来说，零部件企业普遍对产品研发投入不足，从事产品研发人员的数量和素质均显不足，研发能力不能适应新车型开发时间缩短的要求，在汽车电子产品方面差距尤其较大，在一些高新技术产品方面仍存在空白。3）与制造商对供应商参与创新的重视程度、合作情况和相互的利益分配机制有关，这些将影响供应商参与创新的积极性和参与程度。本实证研究结论也与国外一些学者的研究相符，他们认为诸如技术和知识的传递预期益处并不一定能实现，在供应商与制造商之间可能只有有限的技术转让[3]。因而供应商特质对制造商创新绩效的直接影响效果不显著，不接受假设H5。此外，本研究中供应商特质对供应商参与技巧的直接路径效果值为0.162（见表4），这也验证了国外学者的研究结论，他们对汽车、摩托车、飞机和专用设备等行业对供应商早期参与进行研究，发现供应商技术能力对供应商早期参与创新之意愿的路径效果值为0.19[26]。这表明供应商特质能在一定程度上促进供应商参与技巧，但是其效果不十分显著，基本接受假设H4。

5.研究结论及启示

本研究在国内外学者关于供应商参与创新的总结和评述基础上，结合我国供应商参与创新的现实状况，构建了相应的研究模型和提出理论假设，把供应商的特质、制造商与供应商的关系结构和供应商参与技巧纳入到一个整体的框架下来讨论它们的相互作用机理及其对制造商创新绩效的影响。通过实证研究表明，供应商特质对制造商创新绩效的直接效果和总体效果不显著、供应商特质对供应商参与技巧有一定的影响；制造商与供应商关系结构对制造商创新绩效、供应商参与技巧具有显著正影响，供应商特质与制造商与供应商关系结构之间具有很强相关性。本研究也验证了供应商参与技巧与制造商创新绩效的关系，即供应商参与时机、供应商承担责任程度以及跨职能团队和信息共享对制造商创新绩效影响显著，研究结论也间接支持了国内外学者的研究。

本研究的启示是：1）本研究发现制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧和制造商创新绩效有很强的促进作用，供应商参与技巧（供应商参与时机、供应商承担责任程度、跨职能团队与信息共享）都以制造商与供应商关系结构为基础和保障，从而表明了制造商与供应商关系结构在整个供应商参与创新过程中具有十分重要的地位；因此，制造商与供应商进行合作创新时，培育及维持良好的关系结构是双方管理人员共同的战略使命。2）本研究验证了供应商声誉、技术能力等供应商特质因素对制造商创新绩效的直接效果和总体效果不显著，因此当制造商在选择供应商参与创新时，不能片面认为供应商的声誉越好和技术能力越强就越对自己开展合作创新有利，而应转向那些技术能力、行业声誉等方面与企业自身相合适的供应商。正如Johnsen(2006)通过研究认为一个合适的供应商对制造商开发新的产品起着关键的作用[27]。3）本研究也表明供应商参与技巧对制造商创新绩效具有明显正向影响，因此在选择适合的战略供应商后，需要重视供应商参与技巧，让供应商尽可能早参与制造商技术创新中来，通过组建跨职能团队和建立良好的信息沟通机制将会明显提升制造商的技术创新绩效。本研究的局限性是供应商参与创新的影响因素和作用机理都是局限于合作企业内部的角度加以考虑，而没有将外部的环境因素考虑进来；同时受客观条件的限制，没有深入研究制造商与供应商关系结构的培育和如何有效管理供应商参与技巧。

参考文献

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绩效管理的技巧例9

进行终端销售技巧培训的意义和作用

零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题，比如：商品陈列不科学，不符合顾客的购买需求，给客人购买带来不便，削弱了销售拉力；终端展品、赠品等摆放无序，店堂陈列没有档次感；终端促销乏术，展位平淡无奇，很难聚敛人气；销售人员没有经历过专业培训，对终端销售不得要领，处于瞎忙活的状态。顾客在店堂四处浏览的时候，销售人员不知道该如何搭话；待搭上话寒暄之后，又不知道该从何处入手；待积极向顾客介绍完产品之后，却又不知道用何种方法来促成交易等等，诸如此类跟销售人员有关系的因素最终对销售结果产生了严重的负面影响，制约着销售业绩的提升。

有针对性的对销售人员进行销售技巧的培训，就能有效解决这个问题，只有明确在零售终端容易出现问题的症结点，更进一步提高所开发网点的实用效率，巩固零售终端的建设效果，美化并提升终端形象，丰富促销技巧，才能有效提升销售业绩；也只有让销售人员学习之后，才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式，从而提高工作热情，提升工作业绩。

从这些方面来看，零售商对销售人员的销售技巧培训，意义是非同凡响的。

培训哪些人

既然是围绕着提升销售业绩的培训，那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了，常规的理解就是导购员或营业员，因为他们是一线的销售执行者，是直接与顾客打交道的，销售的促成与他们有直接的关系，所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的，但不完整。我们知道，对零售商而言，销售是其业务核心，所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开，从这个意义上说，零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已，一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法，可以拿来就用，用了就有效的微观手段。而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上，当然这些建立在对一线基层员工工作的了解之上，如果管理者对专业知识的了解比员工还要差，那他是不足以有管理的权威的，毕竟，零售业是个很重视经验的行业，管理者在一定程度上体现为师傅的角色，所以，对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动，而且，管理者要学会更多学得更好。

培训什么内容

销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面，具体来说，以下内容是必须要学习的：

1.商品专业知识。销售人员要把自己负责的类别商品销售出去，就必须了解和熟悉商品的各种特性，特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品，顾客会把销售人员的意见看得比较重要，如果销售人员自己对商品都不专业，很难取得顾客的信任，自然就难以达成生意。所以，对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步，也是基础动作。

2.顾客心理分析和掌握。到店里来的顾客形形，有的是有明确购买意向的，有的是随便看看的，有的是来探探路的，面对各种各样的客人，能够有效的分析和筛选有价值的对象，进而提供针对性的服务，是促成生意很重要的一环，这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求，这也是销售技巧培训很重要的一个内容。

3 .语言能力。销售凭的就是一张嘴，嘴上工夫的高下可以影响销售业绩。合适的语言能打动客人，不合适的语言就得罪客人，对什么样的顾客说什么样的话，在什么场合说什么样的话，可不是一件简单的事，那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说，所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的，做为最有效最直接的载体，语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。

4.商务礼仪。在现代销售行为中，越来越强调礼貌礼仪，购买是顾客自发的行为，不是强买强卖就可以的，销售人员怎么让顾客感觉舒服，决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的，舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的，大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象，所以，对此的学习也是不可放松的。

培训的步骤和方法

所谓凡事预则立不预则废，培训要取得好的效果，也要经过仔细的准备和计划，断不能仓促行事。基本上来说，销售技巧的培训我们建议分为以下的几个步骤：

1.学员分类。这样做的目的是有利于了解学员的基本情况，在设计课程和分班的时候有参考依据。

2.培训需求调查。针对不同的学员做培训需求调查，有利于真正掌握学员的需求重点，制定针对性的培训内容，保证培训效果。

3.培训内容设计。在了解培训需求的基础上做此项工作。

4.讲师安排。根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排，才能保证学习的效果。

绩效管理的技巧例10

对于新任管理人员来讲要正确认识自己的角色定位，一名优秀的员工并不一定是优秀的管理人员。作为员工，评价你的工作绩效通常取决于你个人的能力，注重于自我管理和自我专业技能提升。现在晋升为管理人员，你不但是组织管理者，更是信息沟通者、关系协调者、辅导者，工作内容和角色都已经发生很大的变化，必须学会合理的安排时间，不但要做好自己的工作，业务和技能更要出色，还要在实践中不断提升自己的沟通、协调、计划、管控、激励、辅导等各方面的能力，必须注重团队成员的作用，还要学会帮助他人完成工作，实现从自己做事转变为带队伍做事。

二、借助管理案例，提升管理督导技能技巧

不论身居哪个岗位，实践加学习才是完美的结合，日常管理工作我们更多的实践是稳扎稳干，坐下来学习就是总结提炼的过程。“学而不思则罔，思而不学则殆”，只知道实践却不思考和总结就会迷惑而无所适从；只知道学习却不实践，是理想主义没有实际作用。建立督导管理案例收集和完善相关机制，对于以后信任管理人员来讲就是一本丰富的管理实战教科书。案例来源于实际工作，每周一次的督导管理案例分析、讨论、情景练习和总结，能够让我们在案例中学习督导管理要点、思考有效沟通的方法、总结工作、接受和委派的技巧，直接有效的提升我们的督导管理技能技巧。

三、学习力是货真价实的可持续的优势

有时候，我们在岗位上工作一段时间，就会觉得技能已经非常的熟练了，无需再接受培训和学习，总觉得一些管理理论也学习的差不多了。但是社会每时每刻都在进步，周围的同事、同行都在不断地学习，客户的要求和期待也越来越高，如果不学自然无法有所突破。我们只有常思常新，像一块海绵一样不断地排除旧的思想和空间，吸纳新的能量，才能够不被残酷的现实所淘汰。学习是职场一项关键技能，对于个人而言如果说学历和成绩属于过去，那么学习力、意愿度、和决心代表明天和将来，它们是货真价实的可持续优势，对于团队而言更是如此。