全面预算管理论文例1

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

全面预算管理论文例2

全面预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的最大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。

二、构建完善的全面预算管理制度

第一，持续完善全面预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的全面预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。

第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度全面预算目标。

第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。

三、优化企业的激励制度

制定科学合理的激励制度是全面预算管理系统能够长期有效运行的保障，是让预算执行者的个人目标和企业的经营成果紧密联系在一起、激励员工努力工作的关键。国有钢铁企业集团优化激励制度要从以下两个方面着手：

首先，国有钢铁企业集团要重视精神激励和物质激励的共同应用。与全面预算管理相适应的工资报酬制度，要遵循责、权、利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性，同时薪金要采用多种形式的有机结合，其中工资所占比例不宜过大。在预算考评和激励过程中要重视精神激励和物质激励的共同应用，对预算执行中的绩优者除了给予必要的物质奖励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等精神上的激励；对预算执行中的绩效较差者，则应该给予减薪、降职等惩罚。

其次，国有钢铁企业集团要营造环境来激励员工。根据马斯洛的需要层次理论，实施激励可以满足企业员工的多种需要，但是如果没有必要的环境，也是徒劳的。因此如何营造有利与开展预算管理的环境，正是目前我们企业预算管理所欠缺的。所以，国有钢铁企业集团实施全面预算管理，不仅仅是简单地编织一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行全面预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业全面预算管理。

全面预算管理论文例3

二、预算管理取得的成绩

1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。

全面预算管理论文例4

部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有准确的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。

2.企业管理基础比较薄弱

现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保全面预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。

3.外贸企业全面预算管理人员缺乏，且素质不高

目前全面预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即全面预算管理人员必须要求是复合型人才。全面预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。全面预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，全面预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到全面预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与全面预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的全面预算管理力度不能达到要求。

二、外贸企业进行全面预算管理具体的措施

1.加强对企业财务的控制

企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到最好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有最佳数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。最后企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。

2.要以发展战略目标作为导向

企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。

3.转变外贸企业全面预算管理的观念

在新的理财环境下，如果若企业不能对全面预算管理观念进行全方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变全面预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业全面预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业全面预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。

4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置

（1）注意人才的培养

预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：第一就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业全面预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的全面预算管理专家。

（2）设置合理的管理机构和制度

企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善全面预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。

全面预算管理论文例5

（一）全面预算管理组织机构的设立不健全。

由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的全面情况，因此不能编织出完善全面的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其权威性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。

（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。

相当一部分企业在编制全面预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。

（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。

近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和准确性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。

（四）全面预算管理人员素质有待提高。

由于全面预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能完全满足全面预算管理的需要，严重影响着全面预算管理的实际效果。

（五）预算管理体系不完善。

由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算最高管理机构的董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏权威性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。

（六）预算编制不合理。

在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于全面预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。

二、企业全面预算管理相关建议

（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。

全面预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。

（二）定期组织培训，提高全面预算管理人员综合素质。

管理人员的素质直接影响着企业全面预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。

（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。

根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现全面预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保证部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。

（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。

一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业全面预算管理工作顺利进行的根本保证。无考核的全面预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把全面预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，全面考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的准确性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩承诺，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。

全面预算管理论文例6

企业经营决策与成本控制以及竞争，对企业全面预算管理提出强烈要求，而绩效评价则是保证农垦企业全面预算管理质量提升的重要途径。农产品加工业属于高成本、低盈利行业。任何经营决策都关系到未来发展战略的方向和进程，而成本控制是企业获利的最重要工具。为此，农垦企业的全面预算管理需以成本控制为切入点，从战略、业务计划与预算的高度整合高度，强化全面预算管理绩效评价，完善动态调整和监控分析体系，构筑事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理绩效评价机制。同时，随着商业化竞争日益激烈，农产品品质、品牌、价格、质量等一系列因素对消费者的消费决策均有直接影响。在这个高度竞争的行业里，作为处于国内农产品行业前卫的农垦地区农产品加工企业，如何建立和实施全面预算管理对其非常重要。改革开放以来，农垦企业用三十五年时间打造成一套“制度严格、核算规范、支撑决策、保持价值”的特色财务管理体系，即预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中的“闭环式管理体系”，使农垦企业在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。

（二）全面预算管理选择

适用于全面预算管理绩效评价方法有很多，比如美国匹茨堡大学教授萨蒂在20世纪70年代提出的平衡记分卡（BSC）、模糊综合评价模型、因子分析法等，各种方法分析目标针对性不同，选择的指标层次和样本量也各有差异。本文针对农产品加工企业财务管理的指标多维性，将选用20世纪70年代中期由美国运筹学家ThomasL.Saaty提出来的一种多层次权重分析决策方法———“层次分析法”。层次分析法是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是处理多准则决策的一种系统化、层次化的分析方法，在经济、管理、工程和社会诸多领域中有着广泛的应用。其得以广泛认可和普遍应用的重要原因在于其合理地将定性分析与定量分析结合起来，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性等特征。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理绩效评价中发挥作用，它能够在构建全面预算管理评价体系基础上进行全面预算管理的准确量化评价，从而提高全面预算管理绩效评价结果的准确性与可靠性。

二、农垦企业全面预算管理绩效评价设计

（一）指标体系确立与数据获取

基于考核评价农垦企业全面预算管理需要，并结合层次分析法应用要求，应围绕预算编制、执行、调整、监管等环节，选取7类共25个指标建立评价指标体系；并确立各指标等级。

（二）权重系数模型构建

对于农垦企业的全面预算管理绩效评价的指标体系，用A表示指标体系的权重集合，即目标层的评价指标权重；一级指标中预算执行类指标所占权重最大，达到27.05%；其次是预算分析和监控两类指标为18.97%，低了近10%。因此，农垦企业的全面预算管理的绩效受预算执行类指标的影响最大，预算执行情况在很大程度上决定了农垦企业的全面预算管理效果，应引起决策机构高度重视；其他指标对全面预算管理绩效的影响程度较小，但不可忽略其预算管理的影响效果。可以看出，农垦企业全面预算管理绩效评价一级指标影响度以预算执行、分析和监控等三类指标最突出，权重合计64.99%，表明对农垦企业全面预算管理的绩效影响度最大。而二级指标中，预算差异分析准确性、监控效果有效性、调整原因、持续改进合理性和编制数据准确性等都较为显著，指标权重均＞0.5。

全面预算管理论文例7

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

全面预算管理论文例8

引言

预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

1实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

2企业预算管理目前存在的问题

预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：

2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

3加强全面预算管理的建议和对策

3.1树立战略导向的全面预算管理观念

科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

3.2强化预算的执行与控制

预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

3.3及时进行预算差异分析

预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

3.4重视预算的考评和激励制度

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。

3.5加快信息化建设

成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理.2003.(08).

全面预算管理论文例9

公司资源的优化配置全面预算管理具有整合性、全员性，能够把投资管理公司各项工作融合在一起，全部纳入统一管理和规划中，能够把投资管理公司长期战略目标分解为各个时期的短期目标，并将目标分配给各个部门，要求各个部门之间分工合作，相互协调，做好明确的分工，充分的利用了公司各项资源，实现对人力资源和物质资源的优化配置。

（二）有利于提高投资管理

公司的经营管理水平全面预算管理是投资管理公司管理的基础，加强全面预算管理有利于做好投资公司的内部控制工作。内部控制是投资管理公司管理控制的重点，二者在投资管理公司日常管理工作中发挥着重要作用，并为投资管理公司各项经营活动提供依据。通过预算管理目标的建立，可以让各部门按照预算管理目标执行各项活动，内部控制可以有效监督预算管理的执行。二者相互结合，有利于投资管理公司经营管理水平的提高。

二、当前投资管理公司在全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏有效的奖惩制度

就当前来说，我国很多投资管理公司在奖惩制度的建立上还不够完善，不能有效的发挥公司全体员工的积极性和主动性，员工在工作的过程中只是被动的参与管理，对公司下达的预算管理目标只是机械的去完成。更有甚者为了达到预算管理的目标，弄虚作假，提供错误的报告信息，制约了公司全面预算管理质量的提高。

（二）全面预算管理信息化程度不高

随着科学技术和信息技术的快速发展，当今社会已经进入了信息时代，信息化水平的高低已经成为衡量一个公司的重要标志，并在全面预算管理中发挥着重要作用。但是就当前的投资管理公司来说，在全面预算管理中的信息化程度并不高，有的公司虽然引进了信息化管理，但是在实际管理中只是流于形式，并没有起到真正的作用。同时，随着投资公司的发展，其经营规模也在不断的扩大，信息量也在不断的增多，公司信息化管理水平的落后直接影响到了公司的全面预算管理水平的提高。

（三）公司实施全面预算管理意识不强

公司实施全面预算管理是公司全员参与的一个过程，只有公司全部员工积极的参与全面预算管理，才能使全面预算管理更好的发挥管理效益，促进公司的快速发展，如果公司全面预算管理只是领导重视或者是预算管理部门重视，那么预算管理就不能发挥其真正的效益。但是从当前投资管理公司的全面预算管理实施情况来看，还存在公司人员对全面预算管理认识不到位的情况，很多员工都认为公司实施全面预算是领导人的事情，或者是预算管理部门的事情，与自己的工作无关；公司的其他部门认为预算管理是财务部门的事情，自己只需要为财务部门提供数据即可；部门领导人对预算管理的认识也不够深刻，只是片面的强调完成预算管理的目标，一味追求本部门利益的最大化。由于以上原因的存在，使得投资管理公司在全面预算管理上产生了偏差，对预算管理产生了消极的影响。

三、投资管理公司加强全面预算管理的对策

（一）加强对全面预算考核机制的完善

投资管理公司要实行全面预算管理，必须建立有效的考核机制，建立完善的绩效管理和奖惩制度。为了确保投资管理公司全面预算管理能够贯彻实施到位，必须把全面预算管理纳入考核，实行奖惩制度。投资管理公司在完成一个时间单位的预算后，其内部审计部门应该对预算情况作出准确的报告，经过全面分析后，总结出预算管理存在的问题，并给出相应的改进措施，要求预算部门进行整改，为预算部门制定出完善的预算方案提供参考依据。同时，在全面预算中由于个人原因造成的损失，要求追究责任人的责任，对投资管理公司作出突出贡献的应该予以奖励，充分调动投资管理公司工作人员工作的积极性和主动性，实现预算控制的良性循环。

（二）提高预算管理信息化水平

自21世纪以来，全球都进入了信息化时代，信息化时代的到来，也推动了全球经济的发展。面对当前社会发展的新形势，投资管理公司也要对此引起重视，预算管理作为公司管理的重要组成部分，为了全面提高全面预算管理水平，要加强全面预算管理的信息化建设，将预算管理和公司的信息化建设相融合。结合公司的实际情况，完善各项管理软件，加强公司预算管理模块和其他模块工作的对接，逐渐完善数据分析体系，并实现财务管理的信息化、标准化、规范化以及网络化，确保财务体系中的预算编制、分析、控制、考评以及控制的时效性和有效性。同时，全面预算管理中还要加强对风险预警体系的建立，通过预警关键指标的建立，为领导的决策提供有效的信息，将投资管理公司的经营活动沿着预算管理科学合理的进行。

全面预算管理论文例10

财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。

(二)考评与控制不完善

目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。

(三)全面预算管理和企业现状出现偏差

全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。

二、提高财务全面预算管理有效性的措施

(一)健全预算管理的内部机构

全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。

(二)完善预算控制与考评机制

合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。

(三)建立全面预算管理信息化

企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。

(四)强化全面预算管理分析

一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。