人才招聘论文例1

引言

招聘是企业人力资源管理活动的第一步，也是关键的一步。招聘的成功与否是企业下一步如何培养人才，使用人才、留住人才的关键。早在1995年麦克纳和比奇就给企业招聘下了定义。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。从招聘的定义中可以深刻体会到招聘的核心就是“合适”。“合适”一方面是要求员工的技能与岗位相合匹配，另一方面是要求员工的内在特质（价值观）与本企业文化相匹配。然而我们常见的现象是，公司花费了大量的招聘成本获得的一名高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，其结果是“赔了夫人又折兵”，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的职业技能，但却没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值观和文化。因此，为了吸引和留住人才，现代企业的有效招聘不仅应以能岗配为原则，更要注重员工内在特征与企业文化的匹配，采用以企业文化为导向的新型招聘模式，帮助企业适应变化的内外部环境。

1企业文化与人才招聘的关系

1.1企业文化影响人才招聘标准

不同的企业选择人才的标准是有差异的，这种差异一部分来源于企业所在的行业与招聘的职位要求不同；更多的是来源于企业文化的差异。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的为组织多数人遵守的价值标准与行为准则。企业文化要求所招聘人才的价值观念要与企业的文化相符，要与企业主导的价值观念相融合，这样应聘者才能真正融入企业，在企业长期的发展。企业文化是企业对员工的人性假设与选择人才的思维的阐述，并通过思维模式影响人力资源的决策与理念，进而影响企业选择人才的标准。

1.2人才招聘影响企业文化建设

企业文化并非一成不变的。在企业的成长发展过程之中，企业文化需要随着时代的发展进一步地提升和进步，需要注入新鲜的理念和活动。而招聘在为企业注入新鲜血液同时，也带来了新的思维方式和价值观。不同背景的新员工，其身上的一些新理念和旧企业文化相互碰撞、相互影响，为企业文化带来新的冲击。这种冲击和差异的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，则能使企业文化更加丰富、更具包容性，很大程度地促进企业文化的发展。反之，如果这种差异是排斥性大，无法相容，则可能出现两种结果：一是新员不适应原有的企业文化，则不是员工淘汰企业就是企业淘汰员工；另一种则是引起企业文化的大变革。

2实施基于企业文化视角的人才招聘

2.1招聘的基本要求

企业文化与人才招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。应当明确的是，员工首先是在为企业工作，而不是为岗位工作。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。这就意味着，要使企业招聘成功高效，就必须注重基于企业文化视角的人才招聘模式。即在招聘过程中对人员进行考核时，在坚持能岗匹配原则的基础上强调人员与本企业文化的匹配，更多地考察人员个人的价值观、目标、态度等内在特质与本企业文化的吻合度，使招聘人员尽可能认同本企业文化的要求，便于尽快融入本企业文化的氛围。

2.2招聘工作的主要原则

（1）注重企业文化导向

企业文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。因此，必须牢固确立企业文化的导向地位，将与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。只有这样，企业人才的多样化才能为企业带来新的动力和高绩效，否则不仅可能阻碍企业文化向着健康的方向发展，甚至会让企业中那些“恃才傲物”者破坏了企业原有的和谐，瓦解内在的凝聚力，降低工作效率。

（2）做好以企业文化为指导的人力资源规划

以企业文化为指导，就能充分认清企业的整体目标与战略，包括企业自身使命是什么、企业中长期发展目标是什么、企业当前的任务是什么等一系列问题，然后才能制定出科学有效的短期人力资源需求计划，甚至是长期人力资源储备计划。从细化的角度说，企业文化导致企业对关键岗位的认识不同、专业要求不同，在制定计划前我们要看到岗位的主要与次要关系、专业人员与普通人才的关系、即用与储存人才之间的关系、人员质量与必要数量的关系，把握住这四种关系，才能拥有理论与实际相结合的人力资源规划，才能让企业持久稳定地做到人员需求量与拥有量之间的平衡。

（3）遵循以人为本的招聘观念

企业文化的实质就是以人为本的管理文化。所以企业招聘人员应清楚了解到，应聘者即便落选，也会是成为企业潜在的人力资源或消费群，礼待落选人员，对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。这不仅影响到他们将来能否成为企业的忠实顾客，同时也间接影响到企业的长远利益，因为人才是处在动态发展中的，今天由于各种原因而落选的应聘者，可能他日又会成为企业所急需的人才。招聘的目的不仅是为企业选拔合格的员工，进行企业文化宣传也是招聘的重要目的之一。因此，我们必须尊重和感谢应聘者，并建立企业储备人才库，一旦将来有需要，企业还可以再次邀请他们为企业效力。

结束语

如何使能力有别、心态各异的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个企业不可回避的问题。企业人才团队的形成，如果仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻是不会长久的。事实不断证明，理念的融合，虽然不是企业发展最具有决定性的动力，但却是企业发展最持久的动力。随着社会的进步和经济的繁荣，越来越多的公司在发展壮大的同时，员工招聘的问题也日益突出。要使公司在激烈的竞争中立于不败之地，就必须采用基于企业文化视角的人才招聘模式，以有利于企业文化的建设为准绳，选择最适合本公司企业文化的员工。

参考文献

人才招聘论文例2

程序

人员招聘与选拔总程序（图略）

该程序规定了招聘与选拔工作的全部过程。

招聘文件内容：

a．求职申请表（附表）

求职申请表包括：

识别信息，如姓名，地址，电话号码等；

个人信息，如婚姻状况，家庭成员等；

身体特征，如身高、体重、健康状况等；

受教育状况，如学历，文化程度、专业等；

工作经历；

推荐材料，个人或组织的；

综合评价。

b．审查申请表

通过求职者寄来的或在办公室中填写的求职申请表，公司人力资源部可以获得该求职者的“书面形象”。对求职申请表的初审与核查，是公司“选才”的重要组成部分。其目的是挑选有希望的求职者，通过迅速从求职者信息库中排除明显不合格者，帮助招聘挑选工作有效进行。

为了确保审查程序的可靠性，公司人力资源部应注意：

所有参加筛选审查的工作人员应使用统一的筛选标准。

严肃认真，抵制从个人不正确的心理偏好出发。

c．面试，笔试及专业考试

面试：

为了进行有效的面试，公司应作好下列面试准备：

①确定面试考官

面试考官由人事部门主管，用人部门主管和相应的专业人员组成。

②选择合适的面试方法

③设计评价量表和面试问话提纲

④布置面试场所，设计面试环境。

公司可以选择的面试种类有：

①观测法：在休息室内人力资源工作人员观察、记录、引入。

②交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。

面试考官应注意下列面试内容：

⑴仪表风度：应聘者的体格状态，穿着举止，精神风貌。

⑵求职的动机与工作期望：判断本单位提供的职位和工作条件是否能满足其要求。

⑶专业知识与特长：从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。

⑷工作经验：了解应聘者以往的经历及其责任感，思维能力，工作能力等。

⑸工作态度：了解应聘者过去工作业绩，以及对所谋职业的态度。

⑹事业心，进取心：事业的进取精神，开拓精神。

⑺语言表达能力：口头表达的准确性。

⑻综合分析能力：分析问题的条理性，深度。

⑼反应能力：思维的敏捷性。

⑽自控能力：理智与耐心。

⑾人际关系：社交中的角色，为人的好恶。

⑿精力和活力：精、气、神的表现。

⒀兴趣与爱好：知识面与喜好。

面试评价量表（表略）

笔试：

笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果，然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。

笔试能有效地测量应聘者的基本知识，专业知识，管理知识，相关知识以及综合分析能力，文字表达能力等素质。

笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度致高；可以大规模地进行评价，因此花时间少，效率高。

笔度题目的拟定应由专家或专业人员进行。

对于公司认为有必要的人的采用其他面试方法也可采用：

心理测试：

情景模拟：

关键岗位的工作经历及调查程序

对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。

需考察：

工作经历：三年以上的相关工作经验

业绩资料（也包括失败的经历）

成功的业绩证明。

推荐人：原工作单位的上级领导和专家。

人才招聘论文例3

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0135-02

1 概述

知识时代和互联网时代的到来，让精通互联网架构设计、后台编码的IT精英人才成为了稀缺的资源。即使计算机专业、软件工程专业都在各大高校中不断地被扩招，但是依旧不能满足市场对IT人才的需求。21世纪，互联网行业发展非常迅速，对于互联网公司来说，招聘到IT精英已经成为新的挑战。如果能在网络中吸引到人才的加入，并有效地招聘IT人才，那么对于互联网企业有着非常重要的意义，这也是本文的研究意义所在。

2 概念界定

2.1 IT人才

能在信息技术环境下做研发、测试、数据仓库、系统运行与维护、对计算机网络和应用、编程动手能力强的高新技术人才都是IT人才。

2.2 网络招聘

也就是在线招聘，利用互联网进行的招聘活动。常见的有6种途径：（1）在规模较大的专业企业招聘网站进行招聘，如中华英才（ChinaHR）、前程无忧（51Job）、智联招聘（zhaopin）等，专业招聘网站都是具有招聘页面的，应聘者可直接在线投放、填写简历，企业可以在网站上付费购买职位数、下载简历数、发表招聘广告。（2）各大校园论坛，企业付费之后，就可在论坛广告。（3）针对互联网技术群体，招聘比较适用的是专业性论坛交流网站，如http：//；http：//；http：//；http：//；http：//；http：//等网站。（4）微博招聘是现在很吸引企业HR网络招聘的一种方式，它速度快、效率高、不收费。（5）社交关系网站，如Linkedill、优仕网等也是专门用来建立招聘的快速网站。（6）专业QQ群，加入专业QQ群，从里面也可以挖掘找到相应的人才。

2.3 有效性

指的是有效招聘，企业通过网络的六大渠道快速进行甄别，选择出符合自己企业需要的人才。不仅可以保证找到满足企业发展需要的人才，而且可以有效地留住。也就实现组织、职位、人三匹配，达到人岗位匹配、人尽其才。

3 在网络中有效招聘IT人员的方法

当前互联网企业HR具有专业的人力资源理论知识，但是缺乏实践经验，同时对于网络招聘的认识和使用也不熟练。网络招聘过程中缺乏对具体岗位的理解，因为网络招聘中都能看到应聘者的简历，其中有QQ，在加QQ聊天的时候对具体岗位职责描述介绍不到位或者描述错误失责，这都不利于满足长远的网络招聘和吸引高质量的IT人才。所以提出以下方法来有效招聘：

3.1 明确招聘目标

招聘申请由部门负责人提出后，人力资源部接着要进行深入的调查、研究需要招聘的部门人才需求状况，并判断招聘请求。确定各个部门需要招聘的人才后，要认真分析所需招聘员工应具备的“硬性条件”（学历、工作经验、专业知识、获得证书等），接着必须制定所需招聘人员的岗位说明书，说明书里应详细包括岗位名称、岗位职责、应聘者所需条件（学历、专业、性别、年龄等）、报酬等。

3.2 招聘前认真分析岗位特点

分析岗位特点时需与用人部门沟通，这些人才比较可能会在哪些网站投简历，经常会逛哪些论坛。了解清楚之后，选择合适的专业招聘网站进行合作。对于专业知识，HR也需要进行培训，掌握相应的基础知识，才可以应对应聘者电话或网络中简单的提问，并掌握在专业网站上信息的技巧、筛选所需要的信息本领，做好本企业网站地址与专业招聘网站的链接，原则上应该禁止发生打不开公司的链接的情况。还可以在各大论坛进行注册、使用，然后在论坛里面经常招聘的帖子，对想跳槽的员工进行跟踪和挖掘。比如http：//；http：//；http：//；http：//；http：//；http：//等都是IT行业人员爱逛的论坛。

3.3 建立网络的招聘系统

网络招聘系统除要能吸引应聘者之外，还应该设定对应聘者进行初步的在线问卷测试、测评的相关技术及资料，如在线联系应聘者（QQ、MSN、微博、博客、飞信等）、发出面试邀请等。对合格的应聘者要对其进行整理归档，并列出面试的时间。之后建立、完善自己企业的专属人才数据库，以方便未来补充新的员工，节约时间和金钱。

3.4 加强自身雇主品牌的建设

如果我们公司声誉和社会地位都还不错，很多应聘者都会慕名而来应聘（如百度、GOOGLE、腾讯等）。与此同时要做好公司面试准备，面试的地点应该保持干净整洁，HR穿着打扮亲切随和专业。营造一个合适的、轻松的面试环境，真诚地告诉应聘者自己所在企业的真实情况。组织一批知识结构合理的面试官，准备好面试的提问清单，授权、分工提问，最好邀请相应部门负责人参与面试会议，因为IT行业很多专业知识一般的HR都不是很了解。面试的重点内容主要应该侧重于应聘者的态度、性格、专业知识、团队精神等。因为IT行业的人都经常坐在办公室里面进行写编程，并不参与过多的外交活动，所以对于外貌、仪表等都不做过多的要求。面试时要根据不同岗位的特殊要求，制定不同的面试评分标准，这样会给应聘者一个很好的初步印象。员工招进来之后应该建立员工的发展和保留长效机制。公司要让员工感觉有不断提升的空间，管理者不说大话、重视承诺、身体力行，传递信任的信息，并让员工有成就感。同时考虑照顾员工的生活，提高员工满意度，减少员工的流失率。

3.5 重视录用反馈，完善招聘评估

从网络招聘的渠道、招聘的方式方法、成本（时间、金钱）的评估、录用人员的综合素质来总结招聘工作，并从中说明网络招聘的效果，从而可以更好地指导HR将来的网络招聘工作。避免失败的、错误的经验，吸取成功的、有效的经验，这样就可以大大提供网络招聘的效率。

4 结语

在新的全球经济中，企业的竞争能力越来越依赖于人才的竞争，谁能成为全球性的、柔性的、创新型的企业，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。众多互联网的企业中，网络招聘已经迅速成为一种主流的招聘方式。互联网企业如何才能更高效地招聘到优秀的员工，本文认为互联网行业的HR们应该明确招聘目标，在招聘前认真分析岗位特点，建立网络招聘系统，加强自身雇主品牌的建设重视录用反馈，完善招聘评估来有效招聘人才，这几点是非常关键的，同时也是提高网络招聘效率必不可少的步骤。

参考文献

[1] 沈士仓，姜澎.技术与制度——规范网络招聘的选择[J].中国人才，2002.

[2] 张兴国，许百华.网络招聘的利与弊[J].中国人才，2004.

[3] 杜海玲.浅析中小企业的有效招聘[J].商业经济，2007，（8）.

[4] 廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社.

[5] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出

人才招聘论文例4

企业人力资源招聘风险，是指企业由于招聘决策失误，未完成招聘或者招入了非理想的员工，而给企业带来损失的可能性。风险管理是现代管理学的理论分支。风险具有客观性、损害性和不确定性等特征，如何对风险进行有效的研究及预测，辨识风险所带来的潜在危害，并降低危害的影响力，是风险管理的目的和意义。规避招聘风险是企业人力资源管理的第一步，从甄选到录用需要消耗大量财力、人力及时间，因此对人力资源招聘的风险及其防范应足够重视，从而为后续的绩效、薪酬、培训等工作奠定良好基础。如果招聘环节出现问题，会引发连锁反应，影响人力资源管理工作的正常开展和企业发展，并衍生系列问题。

一、企业人力资源招聘风险管理研究理论概述

1.企业人力资源管理。人力资源管理研究最早发端于欧美，20世纪60 年代初期，美国著名人力经济学家舒尔茨教授首先提出人力资本理论并对经济发展动力做出全新解释，成为了人力资本学说的奠基者。20世纪70年代早期，关于人力资源管理的理论主要聚焦在人力资源管理活动中的组织行为和心理层面，透过对员工行为和心理的观察来探讨其对生产力发展和工作满意度的影响等。20世纪80年代，人力资源管理理论发展趋于成熟，并得到实践与拓展，被许多企业认同和接受，逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论被提升到企业发展战略的高度，成为企业战略管理的重要职能模块之一。企业希望通过招聘会、网络媒体、猎头等多种渠道选拔人才，更新企业血液，提高企业人才的数量和质量，增强企业的软实力，但招聘所致的风险同样不可忽视。20世纪末，科斯将人力资源管理的风险因素分为三种情形，一是随着环境的变化，人的非理性始终存在于具体的活动中；二是人由于目光短浅，无法胸怀大局，会忽视整个企业的发展；三是人在人力资源管理中信息的不对称，为决策制造了麻烦。2009年，罗宾斯对人力资源管理的风险进行了分类，他认为从本质上来说，人力资源管理风险可分为三类，第一类是可预测的，比如说企业招聘时发生的招聘渠道及招聘方法等方面的问题；第二类是能够部分预测的，如薪资分配矛盾带来的问题；第三类是完全不可测的，举例来说，因天灾人祸引起的突发性风险。

2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯・格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，Mark Hinton 认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。Geoff Cook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者Kathleen Doheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。

二、企业人力资源招聘风险研究

1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。

2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。

3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。

4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。

三、管理招聘风险应考虑的因素

前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。

1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。

2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。

四、企业人力资源招聘的风险管理

1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。

2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。

3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。

4.熟知和使用法律。要熟知我国相关法律、政策及当前企业所在地方的相关法规，避免因招聘人员自身的问题而引起的劳动纠纷。企业要提高法律风险意识，提升运用法律手段的水平。企业招聘人员应规范招聘运作的各项流程，在最终签订合同前需要详细了解被招聘者之前的雇佣关系和相关背景。同时，要善于使用法律规避招聘中的相关风险，保护企业的合法权益。

五、结论

人才招聘是企业一项重要的常规性工作，会有大量的成本投入，其效果会对人力资源管理的其它工作和企业发展产生持续影响。由于信息不对称和一些主客观因素，招聘风险客观存在，使招聘成为人力资源管理中风险较大的环节，提升招聘质量和合理规避招聘风险成为招聘工作的永恒主题。通过强化招聘风险意识，规范招聘管理制度程序，采取科学的人才甄选手段，精通相关法律政策等措施，能在很大程度上控制招聘风险，提高招聘的成本收益，吸纳优秀人才，为企业创造价值，推动企业持续健康发展。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管[M].北京：机械工业出版社，2012

人才招聘论文例5

一、关系营销及其特征

所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。

双向沟通与信息反馈、合作与双赢、与利益相关方建立情感联系、动态把握与改进是关系营销的主要特征。关系营销的核心是与顾客建立长期合作关系，即关注与顾客之间广泛的、长期的社会情感的交互，通过各种道义的、感情的方式建立顾客对企业及其产品较强的参与情感与归属感，建立顾客的情感忠诚。

二、关系营销在企业招聘中的运用

企业招聘的关系营销就是在人才竞争激烈的社会，企业通过各种招聘渠道与潜在人才供给各方建立长期、稳定的联系，以此提升招聘的有效性，保证企业招聘工作的顺利和满意。按照招聘方式和对象的不同可将招聘的关系营销分为以下三个方面：

1.校园招聘的关系营销。校园招聘的关系营销的重点是人才吸纳与品牌营销并重，即不仅把招聘作为选拔合适人才的机会，更是把校园招聘作为一个传递企业产品信息、传播企业品牌形象和企业文化理念，扩大企业影响力的有效方式。

(1)针对毕业生的校园招聘关系营销。针对毕业生的招聘首先要加大招聘宣传的力度，其次在招聘宣传的内容上应结合毕业生的心理进行针对性的宣传，加大对人才的吸引力。根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，影响大学生选择最佳雇主第一名的原因中，“培训发展机会”因素比重最高，约占61.6%，即应届毕业生往往对个人职业的发展机会更为看重，因此企业的宣传应重点介绍职业发展的相关政策及各种提升能力和促进职员成长的培训；在宣传中，以优秀的企业文化感染人；有效利用多种工具、多种方式以活泼、轻松的方式传递企业理念。最后，企业可以开展体验计划，邀请目标候选人到企业进行短期考察，在考察期间通过与员工的接触、职业生涯规划座谈等逐步建立其目标候选人的情感认同。

(2)针对高校低年级学生的关系营销。很多知名企业都把实习生计划列入了企业的招聘实践。如中海地产针对1年～2年内即将毕业的综合素质突出的在校大学生，举办“职业发展研习营”，实施精英式人才培养，内容包括理论与案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等，通过这种方式既能吸引到学生的关注，又能发现优秀人才，一举两得。

此外，企业可以以开放式接待外部参观访问的方式，进一步推广企业品牌，通过营造特色企业文化氛围等增强企业品牌的感染力，让更多的潜在应聘者形成良好的企业品牌认知。2.经理人招聘的关系营销。高级人才的招聘较储备人才的招聘有更大的难度，首先是如何发现和接触到目标候选人，其次是如何与目标候选人建立互信与互相认同的感情联系。因为高级人才对自我实现的需求较储备人才更为强烈，个人层次的提升也使得其在挑选雇主的时候会更多强调尊重与认同。结合这些特点，企业招聘可以在以下方面进行关系营销。

(1)建立人才数据库。惠普的人力资源部门已在4年前就着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库。经过面谈的人的履历表,都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。

(2)多渠道进行创新性招聘，通过各种方式加强与目标招聘者的联系。高级人才由于已有一定工作的积累，对新的机会的把握更注重自身与企业双方在文化、发展等多方面的相互适合和匹配上,因而要打动这些高级人才的心，是需要企业不再把招聘看成是一时的过程，而是企业经过长期计划、并不断经营和改进的过程。

创新性招聘要求企业的招聘人员超越招聘流程，整合内外部资源，培养内部猎头实现招聘目标。在外部招聘中，可利用各种非正规的渠道，如多参加行业人士各种类型的聚会和沙龙等，加强行业联系。企业可以设立专门的招聘关系营销人员，登陆行业精英经常光临的网页和论坛或在专业的网站及论坛上发表文章及留言，扩大此行业的人际网络。在内部，鼓励和奖励内部职工推荐优秀人才。

将发现到的业务精英信息存入公司的人才数据库，在节日等发送真诚的祝福短信，进行持续关注；阶段性地将公司发展情况与招聘职位等信息发送给相关人才。

3.内部招聘的关系营销。内部招聘的关系营销表现在两方面：其一是在有职位空缺时，首先考虑内部补充；其二是在内部职员招聘受挫的情况下如何消除其负面影响，激励其努力工作。对于后者，企业可进行针对性的沟通，说明不符合的理由，并针对该员工欠缺或不足的方面提供针对性的培训计划供受挫员工参考，变消极处理为积极引导。

4.招聘关系营销的支撑。企业的招聘关系营销除了要进行招聘观念更新以外，还需要一系列因素的支撑：优秀的企业文化，以人为本的招聘文化；科学合理的胜任力模型；专业的HR形象和对招聘的细节把握。

参考文献:

[1]庄勇黄珈庚彭博:校园招聘，人才吸纳与品牌营销并重[J].人力资源管理,2007,(08)

[2]关立:试论企业人才招聘的创新[J]，甘肃冶金,2008,(10)

人才招聘论文例6

一、引言

网络招聘(Internet Recruiting， Web-based Recruiting)，又叫电子招聘(E-Recruiting)或在线招聘(Online Recruiting)，是利用互联网技术进行的招聘活动，包括职位信息、收集整理简历、在线面试与在线测评等招聘程序。网络招聘起源于美国，目前已成为很多发达国家人才招聘的主要方式，据美国《财富》杂志统计，全球500强企业中有88%使用网络招聘员工。

近年来伴随着信息化技术的迅猛发展，作为一种新兴的人才招聘方式，网络招聘在我国已逐渐得到社会的认可和青睐，成为企业招聘、个人求职的主要渠道之一。然而，网络招聘在我国仍然属于新生事物，广泛的发展才刚刚开始。因此，本文的目的在于对相关研究文献进行梳理，从网络招聘行业研究、网络招聘的模式和特点研究及网络招聘的技术研究三方面总结出目前我国网络招聘的研究现状，为以后的研究提供参考。

二、我国网络招聘行业研究

在目前的研究中，很多学者将目光聚焦于网络招聘的行业发展状况，具体来讲，可分为以下三方面:

1. 网络招聘行业的发展状况

很多学者在研究中对我国网络招聘发展的宏观环境、网络招聘的市场规模、产业竞争状况和发展潜力进行了探讨，普遍认为我国网络招聘产业发展迅速，并具有巨大潜力。如有学者统计，在我国世界500强的企业中，实行网络招聘的比例也在逐年上升，1998年为29%，1999年为60%，2000年为79%，2006年已达到90%。

具有代表性的是国内著名咨询公司艾瑞咨询公司，艾瑞咨询公司几年来一直关注网络招聘行业的发展状况，其《2007-2008年中国网络招聘研究报告》指出，2004年中国企业平均只有8%通过网络招聘，而2005年调查显示过半数以上的高科技企业选择网络招聘方式招聘人才，至2007年调查显示企业采用过和最常采用的招聘方式中，网络招聘超过人才交流会、报纸等传统招聘方式位居首位，分别占34.7%和72.6%。

根据艾瑞咨询集团于2008年历时1个月对30余家垂直网络招聘类网站和超过2000名个人求职者调研的结果显示，我国网络招聘市场的规模增长迅速(如图所示)，其中，行业和地方网站呈现出跳跃式发展的态势。行业网站，也叫垂直招聘网站从行业的角度对网络招聘市场进行细分，网站上企业种类相对集中，方便了求职者的选择，节约了求职者的时间，可以细化企业对专业人才的需求，受到欢迎。适合专业性强、门槛高的行业，如建筑、医药等。

2. 网络招聘的问题及措施

对网络招聘的问题的研究结论也较为接近，普遍认为其在我国发展历程短，目前面临包括技术、制度和管理等方面的种种问题和挑战。如武涛(2009)指出我国网络招聘存在信息真实度低、应用范围狭窄、基础环境薄弱、技术和服务体系不够完善、信息处理难度大、成功率低等问题，并提出建立规范的管理制度与管理机构、技术创新和开辟多元化服务的建议。李豫川(2009)在解析网络招聘相关基本概念的基础上，分析了我国网络招聘的现状，并就其中存在的问题提出要加大技术革新、加强网络招聘立法、建立相关管理机构、采取收费形式促进我国网络招聘的发展。

3. 网络招聘的发展趋势

近两年，随着网络招聘进一步的普及和发展，有学者开始关注网络招聘在我国的发展趋势。如郭素坤、王贵忱(2009)认为互联网发展给网络招聘带来了新机遇，我国的网络招聘产业已由门户时代迈向服务时代，指出招聘网站应该进行两方面战略创新:第一，定位提升到人力资源服务商的高度，以个性化服务为中心;第二，从追求规模到注重整合，从市场细分和专业化入手。宋晴晴、胡正华(2009)针对招聘网站在面向不同用户的个性化服务方面的不足，提出了将个性化推荐系统引入网络招聘领域，并设计了一个基于本体的分别面向求职者和招聘者的双向个性化推荐框架。

三、我国网络招聘的特点和模式研究

1. 网络招聘的特点

更多的学者将目光放在了对网络招聘优劣势的研究中，其结论也较为接近，学术界普遍认为网络招聘可以扩大招聘范围，拓展求职者的来源;节省经费，成本低;简化招聘管理的流程，提高了工作效率;增加了招聘信息的时效性，具有快捷性、针对性、灵活性等优点。但是网络招聘在国内还属于新生事物，也还存在很多问题，如信息真实度较低;网络普及率不够，应聘人员受限制;信息量大，处理信息难度大;政府部门缺乏有效的管理网络招聘网站的制度和机构。

2. 网络招聘的模式

在对网络招聘的模式研究中，很多学者对招聘的程序和内容提出了自己的看法。如萧仲伟(2001)认为网络招聘所涉及的层面应该包括职缺汇总/、求职者应征工作、收取电子简历并有目的地建立公司专属人才库、面试流程安排、面试执行、录取通知、人员到职、招募资料分析等。周斌(2002)认为网络化招聘包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最好达成协议几个基本环节，并指出主要通过网上信息、网上人才测评与分类、E-mail或在线联系、人才招聘管理软件处理相关事宜等部分完成。张宝(2005)认为网络招聘可以分为寻找求职者、约见应聘者、录用应聘者三个阶段。陈欣(2005)指出通过网络信息应该按照人员招聘需求计划来确定，通过电子表单填写，做到信息的规划性和数据的标准化;收集求职申请与个人简历一般采用电子邮件与在线填写简历两种方式进行;并且主张在应聘者受理阶段加入背景核实过程，附带在线性向水平测试，系统设置初步筛选的标准和参数，甚至利用智能系统实现关键字筛选，以这些措施提高网络招聘的效率和效果。

另外，还有学者从求职者的角度分析了网络招聘的模式。如梁盛(2008)在面向包括长春理工大学、沈阳建筑大学、大连市广播大学、北京交通大学、天津理工大学、河北理工大学、湖南大学、西南交通大学、深圳大学等全国几十所高校发放的140分问卷调查的基础上，指出求职者选择网站的5个主要因素包括网络熟悉度、期望的工作类型、网络搜索技术、应聘者网申实践、网页内容和招聘实践。

四、我国企业对网络招聘的应用研究

在对我国企业对网络招聘的应用情况的研究中，内容主要集中于应用的技术开发问题和应用的制度管理问题两方面。

1. 网络招聘应用的技术

熊军(2006)在研究网络招聘技术关键时指出:技术上的革新和创造可以给网络招聘创造更大的发展空间，如宽带网技术、网络招聘管理软件的开发技术等，可以解决网速问题、电子筛选问题、信息处理问题等。魏昭康(2008)采用web应用框架-Struts，整合一些其他先进的Web技术，解决了校园网络招聘系统开发中的众多问题。段国云(2009)从Internet技术和数据库技术的角度出发，提出了网络招聘系统可应用的B/S/S(Browser/Server/Server)三层应用模型及其详细的设计方案，认为其能提高系统的整体性能。

2. 网络招聘应用的管理

苏列英(2003)分析了我国企业运用网络招聘的条件—网络的发展、企业信息化水平的提高、社会对网络招聘的认同等，指出企业运用网络招聘的制约因素包括人才网站的规范问题、网络安全、企业信息化水平等问题，进而提出了积极转变观念、充分利用网络资源、推进信息化建设和建设配套措施的对策。周可(2009)指出我国中小企业在应用网络招聘时存在缺乏网络化系统、资金限制、难以招聘到具有技术但不了解网络招聘的人才等问题，并相应提出了优化企业内部人力资源管理系统、利用网络资源细分求职市场的建议

五、总结

从目前我国在网络招聘方面的研究来看，主要还是以规范研究为主。最初集中于网络招聘的发展和优缺点研究，学者们普遍认为网络招聘在我国的发展潜力很大，但仍然属于新生事物，存在很多问题，这需要企业和政府部门等各方面共同协调改善。最近几年的研究开始更加深入，范围也更加广泛，涉及网络招聘的发展趋势、网络招聘的技术应用、网络招聘的模式以及企业对网络招聘的应用等具体领域，但仍然缺乏企业应用的实证研究，缺乏网络招聘对于企业人力资源管理的具体影响等研究，今后可以在更多具体应用方面加以研究，进一步促进网络招聘在我国企业招聘和求职者应聘中发挥更积极的作用。

参考文献

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[5] 李豫川，探析网络招聘现状，法制与社会，2009.5(下)，P243.

[6] 郭素坤、王贵忱，Internet网络招聘的研究，理论界，2009.5，P235-236.

[7] 宋晴晴、胡正华，网络招聘中基于本体的双向个性化推荐框架，情报探索，2009.1，P81-84.

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人才招聘论文例7

1.企业人力资源管理。人力资源管理研究最早发端于欧美，20世纪60 年代初期，美国著名人力经济学家舒尔茨教授首先提出人力资本理论并对经济发展动力做出全新解释，成为了人力资本学说的奠基者。20世纪70年代早期，关于人力资源管理的理论主要聚焦在人力资源管理活动中的组织行为和心理层面，透过对员工行为和心理的观察来探讨其对生产力发展和工作满意度的影响等。20世纪80年代，人力资源管理理论发展趋于成熟，并得到实践与拓展，被许多企业认同和接受，逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论被提升到企业发展战略的高度，成为企业战略管理的重要职能模块之一。企业希望通过招聘会、网络媒体、猎头等多种渠道选拔人才，更新企业血液，提高企业人才的数量和质量，增强企业的软实力，但招聘所致的风险同样不可忽视。20世纪末，科斯将人力资源管理的风险因素分为三种情形，一是随着环境的变化，人的非理性始终存在于具体的活动中；二是人由于目光短浅，无法胸怀大局，会忽视整个企业的发展；三是人在人力资源管理中信息的不对称，为决策制造了麻烦。2009年，罗宾斯对人力资源管理的风险进行了分类，他认为从本质上来说，人力资源管理风险可分为三类，第一类是可预测的，比如说企业招聘时发生的招聘渠道及招聘方法等方面的问题；第二类是能够部分预测的，如薪资分配矛盾带来的问题；第三类是完全不可测的，举例来说，因天灾人祸引起的突发性风险。

2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯?格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，Mark Hinton 认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。Geoff Cook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者Kathleen Doheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。

二、企业人力资源招聘风险研究

1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。

2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。

3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。

4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。

三、管理招聘风险应考虑的因素

前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。

1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。

2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。

四、企业人力资源招聘的风险管理

1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。

2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。

3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。

人才招聘论文例8

关键词:招聘;人力资源;有效性

Key words: recruitment;human resources;effectiveness

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0069-02

0引言

人才,是医院的无形资产和宝贵财富[1]。人力资源是医院获取核心竞争优势的基础资源。近年来,各医院越来越重视人才,招聘作为医院选用人才的第一环节,也是最重要的一个环节,它直接影响到医院人才队伍的质量,进而成为制约医院健康、长远发展的一个关键因素。在医院,任何先进的设备都不能完全替代优秀的劳动力。本文基于某三级医院招聘工作经验的总结,以该医院具体的岗位聘用办法为例,从树立良好的医院形象,建立人才需求与规划体系,完善招聘流程和及时进行招聘评估四方面对如何提高医院招聘有效性进行了窥探。

1树立良好的医院形象

医院的形象包括良好的就医环境,高素质的医生队伍,优质的服务,顶尖的医疗技术等[2]。如今,医院的竞争日趋激烈,树立良好的医院形象,有助于医院在广大的招聘医院中一枝独秀,吸引众多优秀的毕业生、顶尖的人才。优秀的医院向社会大众展示的是深厚的文化底蕴,成功的管理状况,良好的发展前景,尤其是用人理念,科学的用人观念、清晰的人才培养模式是吸引优秀人才的关键。该三级医院坚持以“人才立院、科技兴院、管理强院”为理念,加大人才引进和人才培养,努力构建医院优秀文化,吸引了来自各地的优秀人才。

1.1 扩大周边地区及兄弟医院的影响力做好进修医生的带教工作,有助于树立本医院在周边医院中的形象,建立良好的口碑。对于医科院校的实习生,做好实习医院的各项教学工作,从而吸引周边地区优秀的毕业生投档。优秀的医院文化,精湛的医疗技术,则将会吸引兄弟医院的拔尖人才。

1.2 加大医院的宣传力度网络的盛行方便了医院的宣传,该三级医院在中国医疗卫生人才网、丁香园医学论坛等全国知名专业网站及地区人事部门网站、医院对外宣传网站招聘网站本院的简介、招聘信息,宣传医院文化、科学的用人观念、先进的人才培养模式和清晰的职业生涯规划,形成有效宣传运势。与目标高校建立兄弟关系和培养基地,由高校代为宣传本院,以达到有针对性地组织招聘,也加大了医院的对外品牌宣传力度。

2建立人才需求与规划体系

准确的人才规划和完善的招聘计划是提高招聘效率的第一步。目前各大医院把人才规划提到战略性层面执行的相对少。医院可以通过人才需求分析,明确医院人才需求与供给状况对战略性人才规划进行初探。人才招聘是一项长期性、战略性的工程。制定人才招聘计划是基础。大部分医院和单位的招聘工作均存在零散性、常规性现象,缺乏整体性和计划性。医院的招聘工作需结合医院整体的发展规划、业绩目标开展。人力资源是医院长期发展的支撑,这就需要一定的人才储备。同时将医院整体业绩目标分解至各个部门业绩目标,进而提出特殊人才和关键人才的招聘需求。每个年度医院需结合各部门提出的人才招聘需求和特殊人才、关键人才招聘需求制定合理的人才招聘计划。通过梳理明确医院的编制数和年度拟招聘计划,既可以有计划性地进行招聘,也可以节约招聘成本。以该三级医院为例,根据机构编制部门下达的编制数确定为1120人,管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位按5%、87%和8%设置。在未来的三年内该医院要实现床位从700床到1500床的突破,按照人员与床位1:1.6设置,三年后该医院人员需达到2400人。三年内人员翻一番,这样的人才战略目标就是该医院人力资源管理的基点,以此为目标确定人才需求和规划体系。

3完善招聘工作流程

3.1 明确人才定位和瞄准目标群体提高招聘的有效性需明确人才定位。明确岗位职责和任职资格进行有针对性的招聘。医院可以通过关键事件法、工作日志法、观察法等工作分析的方法形成科学的工作说明书,确定招聘岗位的工作职责和任职资格。由此结合应聘者的学历、专业、性格、兴趣和心理素质等详细信息进行人才定位。提高招聘的有效性需瞄准目标群体。人才市场上应聘群体主要分为应届毕业生、1-3年职业族、5-8年职业族和10年以上职业族。应届毕业生可塑性高、有冲劲等优点。医院可通过与目标学校建立长期的兄弟关系,推过院校招聘和院校推荐可以有选择地储备有潜力的青年。1-3年的职业族具有一定的工作经验,对职业的发展具有规划性,稳定性相对高,同时具有可塑性。医院可通过有效的招聘方式储备适合人选。5-8年职业族和10年以上职业族,工作经验丰富,形成个人工作作风,可塑性相对低,高级管理人员要求高,医院可通过猎头等方式进行寻求优秀人才。

3.2 拓宽招聘渠道,建立医院立体化招聘模式目前人才招聘渠道多样,常见的有报纸、网络招聘、校园招聘、现场招聘、内部招聘、猎头、人力资源外包等多种方式。如何选择有效的招聘方式是提高招聘有效性的关键。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性。报纸招聘受众范围广但招聘费用高,针对性差。网络招聘已成为目前流行的招聘方式,医院可以通过医院网站与网络招聘建立链接形成相互对应形式,既可强化招聘效果,又可通过医院网站加强对医院的宣传。校园招聘是医院采用的最为广泛的招聘方式,医院在临近毕业之际,会收到各大医学院校所寄的双选会或毕业生见面会的邀请函。医院可根据年度招聘计划的人才需求情况,分析各院校毕业生来本院就业的可能性,有针对性地选择院校参加其毕业生招聘会。现场招聘的招聘效果较好,中高级人才招聘会及医疗系统专场招聘会等均能找到适合的人才。医院基层管理人员、护理管理人员等岗位可从医院内部轮转及实习生中选拔。医院核心人才和高级管理人才借助猎头招聘可提高高级人才招聘的有效性。对于保洁等工友医院可通过劳务外包形式招聘,外包公司的专业性强,规范的外包公司可提高医院招聘该类人员的有效性。通过宣传,校园招聘和现场招聘的地面进攻,网络招聘与内部招聘覆盖,猎头和人力资源外包建立立体化的招聘模式,形成多元化的招聘模式提高医院招聘的有效性。

3.3 做足招聘准备工作目前,国内众多医院招聘工作准备不太充分,招聘过程没有计划,从而导致招聘效率低,甚至无效招聘。投入了过多的资金和人力,却得不到相应的成效,严重影响了医院的效率和经济利益。在招聘工作实施前,做好医院的广告宣传牌,准备科学的笔试题目。若招聘地点离院距离较远,要准备好面试题目,尽可能在参加招聘会后在当地预先安排一场简易的面试。

3.4 科学筛选简历对于参加招聘会后收集的毕业生档案及网络投档人员档案,医院需进行彻底的、有针对性的筛选。科学筛选简历是提高招聘有效性的重要方法。医院人事科应对收集的简历进行科学分类,通过设定A、B、C、D类标准进行筛选。A类为符合招聘需求,综合素质高的人才,B类为比较合适可储备成备选人才,C类为可接受人员,D类为不适合人选。如果接收的简历属于A类且已满足人员招聘的需求数,那可将B、C类简历储备建立医院人才库,人员缺编时可将人才库调出进行人才跟踪。以此类推,通过该方式可提高简历筛选的有效性,也可以完善医院人才库满足人员需求,又可树立医院良好的招聘形象。

3.5 选择合适的人才甄选方法,提高招聘有效性人才甄选主要有笔试、面试和实战操作方式。医院要设定科学的试卷进行甄选,试题以测试应聘者智力、职业能力测试、基本能力为主。面试的方法常见的主要有结构化面试、非结构化面试、压力面试、问题式面试等,现有面试常结合评价中心如文本筐测试、无领导小组讨论、情景模拟、心理测试等进行面试。正确地选择合适的面试方法也可以大大提高招聘效果。针对临床医生,医院主要以实际操作能力的考核为主,可通过结合三基操作、手术等进行考察应聘者。结合医院实际招聘工作,医院人事科必须组织相关需求科室负责人一起对应聘人员的专业成绩、动手能力、在校表现等进行评估,对选出的毕业生或应聘人员逐一致电,告之其投档结果并邀请来院进一步面试。对于猎头公司所提供的热门、尖端人员,则可诚心邀请其来院考察。对于来院考察及面试的应聘人员,医院需给予安排住宿,组织其与相关科室负责人见面,完成一张难度适中的本专业笔试卷。面试过程中要认真对该应聘人员工作能力和胜任能力分析,制定明确的、详细的考试计划,并进行实践能力操作(见表1),从而保证招聘的有效性。

3.6 跟踪拟录用人员,确保留住优秀人才“我一旦得到贤人和能士,就让他们紧随我不离去。”[3]对于来院考核后优秀的人员,我们就应如此对待。对其紧密跟踪,并时常与上级及其本人进行及时的联系与沟通,以便掌握人员的动态,并为其提供一个更好的发展空间,必要时向被录用人员发出聘用函。对于来院报到的人员进行岗前培训,合格后方可上岗。

4及时组织招聘评估

招聘评估是招聘工作的最后一个环节也是一个总结经验改进招聘工作的过程。以往,许多单位组织招聘工作往往存在因招聘而招聘的现象,人员招聘完,招聘工作也就相应结束。招聘评估主要对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度和录用人员招聘考核和实际工作业绩是否一致进行评估,不断完善招聘工作,改正招聘工作中不足之处,吸取教训,总结经验为完善今后招聘工作做准备。

5结语

综上所述,无论是人员需求计划表,招聘信息,参加招聘会,面试安排,录用与否的通知等都应有严谨、科学、规范的体系。“人才是医院最宝贵的财富。”一个医院的长期发展,关键在人。能否招到一支具有竞争力的高素质团队,决定着医院战略的实现和长远的发展。[4]

因此,在医学技术不断发展,医学领域不断突破创新的时代里,医院更应树立起“以人为本”的理念,高度重视人才的招聘工作,认真做好招聘过程中的每项工作。从细节出发,注重效率,最终使招聘的有效性发挥至最大。

参考文献:

[1]胡使,李丹.论激励机制在医院人才管理中的作用[J].现代医院管理,2007,(5):30-32.

人才招聘论文例9

中图分类号:F230文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)27-0143-02

在21世纪,人才选拔不能靠个人的“伯乐相马”,而应该是科学地、规范化地选拔人才,要始终坚持“以人为本”,在选拔中引入竞争机制,实行公开招聘,真正让优秀拔尖人才脱颖而出。所谓招聘,是指通过各种信息,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。招聘是补充员工的主渠道,是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一。员工的招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的,它对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。人力招聘是提高企业核心竞争力关乎到企业前途命运的大事,未来它会成为企业的新宠。在中国有不同的企业类型,他们对人力的招聘有不同的要求,尤其在一些关键岗位上的招聘上显得尤为慎重,怎样用恰当的招聘手段来解决企业招聘当中遇到的问题将会越来越受到重视。

1人力资源机构设置

2009年A集团公司专设人力资源部,由人力资源部负责全集团的人力资源规划和管理。子公司由相应部门负责。A工程机械公司由管理部负责,JC公司由管理部负责,A油公司由办公室负责,配件公司由人力资源部负责,A动力机械公司由管理部负责,A营销公司由管理部下设人力资源管理科负责,AGL机械工程公司由管理部负责,专用车辆厂由管理部负责。许多子公司将人力资源管理工作纳入管理部门,没有专设机构,没有突出人力资源管理的重要性、必要性;人力资源管理分为战略、部门和执行三个层次,集团公司和各子公司人力资源管理部门的定位缺乏战略层面的人力资源管理,偏重于事务性工作;同时人力资源部门又应该是一个服务部门,服务于企业和职工,各人力资源部门服务意识有所欠缺。

2企业招聘现状分析

2.1集团公司总体现状

人员配置和招聘由集团公司总部宏观调控,每年年底由各部门、各子公司根据本年经营情况、销售收入或明年经营计划确定招聘人数和招聘计划,进行汇总,并报集团人力资源部审批,大中专院校毕业生、高层次人才由集团总部统一负责实施招聘,其他人员招聘一般由各子公司负责实施。招聘来源有大中专院校毕业生,集团内部调配和社会上招聘三大类。从集团层面看,缺综合能力强高层管理人员、投融资专业人员。

2.2子公司招聘现状

有的子公司形成较规范的招聘流程、方法和渠道。如工程机械公司近年来人员需求大幅度增加,各部门先报人员需求,管理部综合各种情况制订计划。招聘渠道有:电视台、人才交流会、双选会、网上招聘,因为招聘员工专业性强,因此选择校园招聘。油有限责任公司:招聘根据生产需要而定,近两年很少招聘新员工。主要还是集团内分流过来的员工,公司产品对技术要求高,但对操作者技术要求不高。配件制造有限公司:招聘由下属各部门根据人员需求拟订用人计划,进行汇总,上报到公司人力资源部,由公司讨论,提交集团公司备案、审批。渠道有双选会、现场招聘、校园招聘、网上招聘,从2007年开始,每年招聘6~8名大学毕业生。营销公司2007年、2008年曾进行大规模招聘。而有的子公司几乎没有规范的招聘。如房地产公司:由物业公司分离出来,目前没有规范管理。专用汽车公司:沿用以前老国有单位做法,近年几乎没有招聘。从总体上来说,各子公司招聘的需求主要着眼于短期,而末立足于长期发展;内部招聘市场还没构建;外部招聘制度需完善,时应聘员工的测评应规范化;外部庞大招聘人才市场不能充分陷掘。招聘渠道陈旧而偏向单一,可以借鉴工程公司招聘技工实行校企合作方式应用于管理人员、技术人员、营销人员和财务人员等。

根据调研分析,各子公司都缺少管理人员和技术人员以及销售人员。

3企业招聘存在的问题

3.1招聘理念上存在误区

在招聘思想方面,具有典型的传统观念或片面观点。它是要求高学历、高职称或对录用人员主张招之即来、来之即可用的短视目光功利行为和偏重经验。诸如唯学历论、唯职称论、人才高消费和唯经验论等不良现象在整个公司中普遍存在。

3.2 招聘基础工作薄弱,没有科学的人事规划和岗位分析

A集团公司虽然每年年底制订第二年用人计划,但这种计划通常是在第二年生产经营计划制订之前,带有一定盲目性,与公司战略脱钩。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在的严重缺陷,甚至在时间紧迫的情况下,有时会降低录用标准。无疑,这种招聘方式无法达到人员的合理配置。另外,在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为,所定标准要么宽泛,要么随意性较大。招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来更是随意,难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。集团公司层面和子公司层面目前还没有较系统和规范的进行岗位分析,因而对人力规划的准确性等相关工作无从谈起。

3.3 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程,招聘工具缺乏科学性

在人员招聘中,集团公司层面和子公司层面虽然或多或少有一套标准,但许多为临时制订甚至没有。导致招聘组织实施不力、操作程序不规范,主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一,往往造成经验取人、以貌取人,没有一个合理、规范的操作流程,从而在客观上造成了对应试者的能力和发展潜力的判断失误。许多针对关键人员的招聘,虽然采取了各种招聘工具,但这种工具手段的科学性和客观性没有进行过评价,掌握不够熟练,理解不充分,常常是照搬套用,机械操作,无法达到预期的效果。

4提高企业人才招聘工作绩效的对策

4.1对企业的正确评估

企业在招聘前,要对企业文化、企业发展阶段及人才招聘标准进行准确的评估。这些在企业的招聘工作中都起着重要作用。对于企业文化来说,如果员工的价值观和企业的文化价值相差很大的话,员工就不太可能积极地为企业创造价值,也很难在企业中稳定下来。因此,作为企业的招聘人员必须要对企业的文化有很好的理解,并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。

对于企业招聘人才的标准来说,只有在招聘工作开展以前搞清楚所要招聘的职位都应该做什么工作,要负担什么样的责任,需要的人才应该具备什么样的能力等等具体的细节,才能使招聘工作有序高效地开展,才能在人才市场上各取所需。

4.2增设“人才评估中心”

建立人才评估中心,(或称为“人才招聘评估中心”),作为人力资源部的重要组织机构之一,其职能主要是规范对应聘人员的检测和评估,研究并完善评估方法,确定评估的程序,组织和完成高层次人员的招聘,指导各用人单位对中层和一般人才的招聘工作,使A的招聘评估逐步走向规范、科学。今后,应聘者要进入公司,首先要通过人才评估中心的测试,包括面试、笔试、情景模拟、团队练习等。再由各部门组织专业技术方面的领导进行面试。

人力资源部应尽快在全国范围内搜寻和引进人才评估的专业人才,然后由集团出资、人力资源部负责落实聘请知名咨询诊断公司或专家对评估人员进行培训,使人才评估中心更好地完成其职能,正常、高效、准确的运作。

4.3招聘内部外部双向进行

为了更好地实现集团内部人力资源的有效配置,必须建立集团公司内部人才市场。内部人力资源市场的构建以网络为依托,以人力资源的信息共享为基础,以规范完善的制度为调节,最终日的是实现集团内部各子(分)公司之间、子(分)公司内部之间的人力资源有效配置。此项工作由人力资源开发中心负责组织,信息资源开发中心负责技术开发,要求在限定时间内完成。

外部招聘的渠道有很多,如报纸、网络、猪头、雇员推荐、校园现场招聘、学校预约招聘、人才市场、部队招聘、公司外部人才库等,这些渠道各有其特点。A集团未来的发展速度必定是高速的超越常规的,所以集团人力资源部的重要任务就是必须尽快形成具有A集团特色的稳定的外部招聘模式,以适应A集团发展的需要。

4.4创新招聘方式

在以往的招聘中,A集团尝试过各种方式的招聘,积累了丰富的招聘经验,但一直没有对招聘渠道的有效性进行全面的分析和评估,而只有一种感性认识,这种状况必须尽快改变。

首先,对人才概念的创新。企业应该改变对人才的界定。当今社会,企业所需要的人才越来越趋于复合型,掌握技能越多的人才往往会受到企业的重用。企业在招聘工作中将重心放在对复合型人才的寻求上是对企业发展有利的。

其次,招聘途径的创新。目前,很多企业开始利用互联网招聘员工,有些甚至已经摒弃传统的卷面考试方式而改用让应聘者在网上填写问卷的方式来进行筛选。应聘者只要采取网投的方式就可以找到工作,既省时又省力。而如果某个应聘者没有条件上网收发电子邮件或者是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息的话,他很有可能会失去很多就业的机会。

根据前几年的招聘渠道评估,通过对照比较,选择与本企业岗位性质相适应的高效的渠道,注意确定哪些属于重点渠道。同时,决定出有效渠道的使用优先次序。根据A集团以往招聘的经验,应该将校园招聘、熟人介绍、人才交流会作为主要的招聘渠道。

5结语

企业的人员招聘工作关系着企业整体工作体系的有效运行,有效的人力资源开发和管理能够使每个员工的积极性和潜能得到最大限度的发挥。在人员招聘的过程中,结合企业自身情况,认真对待招聘工作的每一个环节,选择适当的招聘手段,甄选合适的人员参与企业的工作,为企业竞争提供更好的人才基础。

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人才招聘论文例10

【中图分类号】 F272 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）10-171-3

一、企业人才招聘现状

在竞争日益激烈的市场环境下，企业之间的竞争正逐步转变为人才的竞争。因此，吸引、选择和留住高素质的人力资源是企业赖以生存和长盛不衰的基础，作为人力资源获取的第一环节――招聘，也越来越受到企业领导层的重视。

通常企业招聘有两种方式：内部招聘和外部招聘。内部招聘就是在企业内部提拔员工。在内部人员选拔过程中，由于管理层对候选人的情况了解相对准确，招聘的风险小，所需相关培训也相对较少，还能够激发员工的积极性，培养员工的忠诚度，所以许多企业都热衷于采取内部晋升制度。但是内部晋升的最大弊病在于容易导致近亲繁殖的情况的发生。为了避免这种情况发生，企业需要适时适当地采取外部人员招聘的人才招募计划。一般外部招聘的方法主要有：刊登招聘广告、参加招聘洽谈会、举办校园招聘、利用职业介绍机构和猎头公司以及网上招聘等。采取外部招聘策略固然能够消除内部晋升的弊端，能给企业带来新鲜的血液，但是它也不可避免地存在许多问题。在企业外部人才招聘过程中，企业只能通过应聘者递交的简历表和进行笔试、面试等方法来获取对方的相关信息。但对其实际工作能力、工作热情和职业道德等方面却不甚了解，而且所获取信息也可能是虚假的。相对而言，应聘者对自己的学历、职业道德、工作热情和工作能力等信息却十分清楚，而且对所应聘企业及其职位也认识比较深刻。企业不知道应聘者的真实能力，但是知道应聘者的平均能力及其行业的平均薪酬水平。这时候企业为了鉴别应聘者是否具有高能力，可以采取降低应聘者的待遇来看应聘者是否接受。一般情况下，能力高的应聘者就会退出竞争，去其他企业应聘，而继续参加竞争的应聘者其真实能力可能就不高。不过这样做的风险就是造成更多的较高能力的应聘人才退出招聘市场，形成低能力人才逐渐占据了高能力人才的位置，对企业来说，企业承担了较高的招聘成本却无法获得高能力人才，最终导致风险和收益的不均衡。

二、博弈论的基本内涵

（一）博弈的定义

博弈即一些个人、对本组织或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。一般而言，博弈包括以下基本要素：1.参与人 （Players）。即在所定义的博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。并且，在博弈的规则确定之后，各参加方都是平等的，大家都必须严格按照规则办事。2.策略（strategies）。策略是参与者在一局博弈中一套完整的行动计划。策略与行动不同，策略包括信息。比如囚徒困境，每个局中人的行动只有两种：坦白、抵赖。但策略就包括：（坦白，抵赖）、（抵赖、抵赖）、（抵赖、坦白）、（坦白，坦白）四种。3.时序（playing sequence）。游戏规则中规定的每个参与者决策的先后顺序。4.报酬（payoffs）。局中人在不同情况下所得到的效用。

（二）博弈的类型

根据不同的需要和目的可以把博弈分为合作博弈和非合作博弈、静态博弈和动态博弈、完全信息博弈和不完全信息博弈等。合作博弈主要研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题；非合作博弈主要研究人们在利益相互影响的局势中如何选决策使自己的收益最大，即策略选择问题。静态博弈指参与者同时采取行动，或者尽管有先后顺序，但后行动者不知道先行动者的策略；动态博弈指双方的行动有先后顺序并且后行动者可以知道先行动者的策略。完全信息博弈指参与者对所有参与者的策略空间及策略组合下的支付有充的了解；反之称为不完全信息博弈。

三、博弈论在人才招聘中的应用

（一）模型设计

理论上，在信息充分并且对称的情况下，企业能招到所需之才，而应聘者也能找到发挥自己特长的岗位，即实现企业和人才的高匹配。但实际情况并非如此。企业在现实招聘过程中对应聘者信息的了解非常有限，通常局限在应聘者的性别、学历、工作经历等一些基本情况，而对应聘者的真实能力、工作热情和职业道德的认识却很模糊；相对而言，应聘者对自己的学历、职业道德、工作热情和工作能力等信息却十分清楚，而且对所应聘企业及其岗位也有比较清晰的认识。由于这种信息的严重不对称，最终会出现“逆向选择”现象。我们根据企业招聘过程中，应聘者提供给招聘方信息的真实性和招聘方对于应聘者提供的信息的信任程度，设计出一个博弈论中简单的智猪博弈，如表1所示，我们做了以下假设：

1.模型的决策主体是招聘人员和应聘人员。他们在招聘过程中的最终目的是通过各自的活动使得组织或个人的利益最大化。

2.招聘人员对于应聘者提供的相关信息的最终反映是要么雇佣要么不雇佣，而应聘者提供给招聘方的相关信息的真实程度是要么真实要么不真实。

3.招聘人员是从组织利益最大化角度出发，而应聘者是从自己利益最大化角度出发。

4.招聘方和应聘者之间存在着信息不对称。即招聘方无法获取应聘者全部的真实信息。

5.企业获得最大利益为5，应聘者获得最大利益为4，应聘者的作假成本为1。

（表1）招聘博弈模型

（二）模型分析

在模型中，首先，如果求职者在应聘的过程中提供的信息是真实可信的，而招聘人员也相信应聘者所提供的一切信息并最终录用此人，那么对于求职者来说，由于得到了招聘方的信任从而可以获得相应的收益为4，而招聘方认为为公司选取了合适的人才，从而为公司获得的收益为5。其次，如果求职者提供的信息是真实可信的，然而招聘人员认为求职者提供的信息是不值的信赖的并最终不录用此人，那么对于求职人员来说，他没有任何损失，甚至可以找到更好的工作单位，而招聘方由于缺乏对于应聘者足够的信任，将失去这个优秀的人才，公司的损失为-4。再次，如果应聘人员采用非正当手段或者在提供的信息上弄虚作假，而此时招聘人员认为应聘者提供的信息又是真实可信的并最终录用此人，那么对于应聘人员来说，他损失的仅仅是作假成本1，却能获利3，而招聘方却因为轻信了求职者虚假的信息而选错了人，最终使企业遭受巨大损失，损失为-5。最后，如果应聘人员采用非正当手段或者在提供的信息上弄虚作假，而招聘方也认为应聘人员提供的信息不值的信赖并最终不录用此人，那么对于应聘人员来说，由于存在一定的作假成本，因此他的损失为一1，而对于招聘方来说，由于最终没录用此人从而没有给企业带来任何的损失。

通过以上模型，我们可以发现，无论招聘方的最终选择如何，对于应聘者来说，提供真实、准确无误的信息是最好的选择；另一方面，对于招聘人员而言，相信应聘人员提供信息的真实性也是他的最优选择。所以，这就构成了一个纳什均衡，如策略组合（真实，雇佣）。

然而在企业人才的实际招聘过程中，由于企业与应聘者先后、依次进行决策和行动，因此，员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容，虽然形式上是选聘员工，但本质上是对应聘者职业能力、职业道德等的识别与确认过程。然而，每个应聘者具有的素质是比较内隐的，无法完全被外人洞悉，所以，员工招聘也是一个信息不完全对称的动态博弈问题。

（三）模型改进

从上面可知，纳什均衡很难在现实招聘中实现。因此，为了实现有效的招聘，使企业的招聘达到纳什均衡，企业很有必要引进一套健全的人才识别系统。我们可以提出一个引入人才识别系统的招聘模型，如下表2所示，我们假设企业运用了某种人才识别系统，例如人才测评系统，因此，企业需要支付额外的维护成本，假定维护成本为2，我们提出一个改进后的招聘模型。

（表2）基于人才识别系统的博弈模型

通过比较表1和表2的两个博弈模型可以发现，最优选择仍然是纳什均衡（真实，相信）策略，即应聘人员应该提供真实、准确无误的信息，而企业招聘者应该相信应聘者提供的所有信息。但我们也发现，企业由于引进了人才识别系统从而使其获利也相应的减少了，但正是由于这一方法的引用，应聘人员出于害怕在应聘时作假被发现，不得不增加作假成本，当作假成本足够大（假定作假成本为5时），应聘人员发现当他选择作假时，无论招聘人员是否相信，他获利都将小于0，因此他不得不选择提供真实的信息。同时由于人才识别系统的引进，企业在招聘过程中对应聘者的鉴别能力得到大幅度提高，从而使企业更容易做出正确的判断，最终实现“纳什均衡”。

四、有效招聘对策

企业如果在人才招聘时找准人、找对人的话，就会促进企业的发展，反之，不但不会促进企业的发展，而且可能成为企业的负担。因此，有效招聘对企业来说是至关重要的。根据上面模型分析的结果，我们得知一个有效的招聘应当做到以下几个方面：

（一）建立健全的人才识别机制

企业在人才招聘过程中，如果只知道一味的压低工资来降低成本其实是无效的，这样只能加快人才的流失。根据上面的分析，企业在进行人才招聘时十分有必要建立一个能反映人才真实能力的综合认知体系――人才识别体系。该体系应包括人才的基本情况、受教育情况、以往的工作经验和工作业绩、职业素养等因素，并根据企业职位的要求对各个项目设定不同的权重，然后进行一系列的测评，按权重进行综合评分。最后根据综合得分对应聘人员进行逐步的淘汰，从而得到企业所需人才。

（二）提高招聘人员的业务水平

要达到提高招聘人员业务水平的目的，这就要求企业在组织招聘工作之前，令人力资源部门对参加招聘工作的人员进行相关内容的培训。培训的内容不仅要包括业务、理论方面的相关知识，如企业的基本信息、各岗位对应聘者相应的要求，还要包括甄别能力分析方面的培训，使招聘者能准确的为企业招聘到合适的人才。

（三）推进劳动力市场的规范化进程

劳动力市场应对人才建立全面的资料库，及时准确地记录、更新人才的基本情况、受教育程度、以往的职位和工作业绩、职业道德和性格等情况，甚至可以将人才的相关信息输入相关的网站，便于企业查阅。这样，企业在进行人才招聘时，既可节省一定的招聘成本，又可以更加准确的招到相应的人才，同时应聘者也能在新的岗位上发挥自己的才能。

（四）建立社会信用机制

社会、政府和企业应该联手建立建立一套健全的社会信用机制，从根本上杜绝假文凭、假学历现象的出现，使低能力的人才为了伪装成高能力的人才时，必须付出很大的代价，该代价大于伪装成高能力人才所获得的收益，一个理性的低能力的求职者自然就不会作假。

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