跨文化管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇跨文化管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。

随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”

全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。

二、跨文化管理，全球营销之必须

实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。

实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

三、冲突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

（一）跨文化冲突的特征

在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

（二）跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。

在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。

在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。

在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。

四、跨文化管理的策略

（一）树立正确的跨文化管理的观念

首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。

第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。

2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

五、跨文化培训，一个有效的途径

篇2

二、国内外酒店跨文化管理研究综述

酒店管理产生强大的吸引力。通过中国知网(CNKI)文献检索得知，与跨文跨国酒店指由两个或两个以上国家的酒店实化管理相关的研究达18241条，对酒店跨文化管体所组成，并为大众提供住宿、餐饮和综合服务设理这的相关研究达3038条。综合整体对酒店跨施的一种建筑或场所。[2]38跨国酒店设计除母国范文化管理的研究以学术论文为主，尤其以酒店跨围内的跨国经营活动外，通过资本或非资本方式文化人力资源、酒店管理者跨文化能力、酒店顾客在全球进行扩张并实施经营活动，实现产品、技与跨文化、酒店跨文化培训四个方面的研究为主。术、劳务、信息、资金等的国际化流通和管理。20就专著而言，对国际企业的跨文化管理的研究较世纪50年代起，早期的酒店开始通过各种不同的多，而专门针对酒店企业跨文化管理的却不多见。方式向全球扩张，如购买不动产、委托管理或特许直至2l世纪初，才出现跨文化管理与酒店业交叉经营。21世纪以来，一些有较强技术支撑的连锁的研究内容。酒店快速发展，如：Accor，Hilton，MarriottInterna

(一)国外酒店跨文化管理研究

综述tional等面对不同文化背景的员工、顾客及商业国外针对酒店业的跨文化管理研究始于2O环境，如何高效进行跨文化酒店管理是跨国酒店世纪80年代，伴随着跨文化管理研究的兴起及酒店业的全球化发展而逐步产生。据所获文献资料来看，虽然对跨文化管理方面和酒店管理方面的文章相当丰富，但针对酒店行业跨文化的交叉研究却相对较少。国外学者在理论方面对跨文化管理的不同方面有较深入的研究，这些理论在酒店跨文化方面都有不同程度的运用，具体跨文化管理理论、典型代表人物及研究重点归纳如表一所示。在相关理论的指导下，国外部分学者将跨文化管理应用于跨国酒店的经营管理在人力资源、管理者、顾客及培训四个方面有一定的研究进展。Christensen以SouthSeasPlantation中的员工为案例研究对象，论证了酒店跨文化人力资源管理与培训对于员工的适应性的重要影响。Nankervis&Debrah根据Signpore和Australia的酒店人力资源管理的对比分析，表明Signpore因劳动力缺乏而采用多元人力资源管理策略，而Australia则通过专业培训和职业发展规划的方式提升雇员的服务质量和工作效率14]5．o7。KHu，Fock聚焦于酒店跨文化授权的作用，证明了权利距离指数会降低工作授权的满意度，而对成功授权起决定性作用的因素为：授权的接受度、顾客需求与期望的满意度。Hughes表明为提升跨文化管理能力，酒店管理者须理解并掌握文化多样性，并适时灵活应用与管理实践中[517。Gamble&Gibson针对跨国连锁酒店财务管理方面，因母公司对财务的操控，致使当地财务人员受多角色冲突影响，跨文化冲突异常明显[612o4。Green以Russia酒店为研究案例，提出西方母国管理者应通过与子酒店中的当地员工或管理人员共建和谐信任关系，并充分正视和利用文化差异，提升管理效率[71266。Armstrongetal研究表明不同文化背景的酒店顾客对酒店服务有不同的期望[8J1帅。Kmietal指出中国的酒店顾客对酒店的选择上，较少依赖品牌，而对客户信息和网络安全有更多的关注。Beldona&Kwansa将酒店顾客分为垂直和水平两类人群，指出垂直个体与价格公平有较积极的关系，且跨文化管理有较大的意义[9]68。Jen—TeYang深人研究了酒店管理中合作文化与领导角色，表明酒店领导创新者角色有利于酒店多元合作文化的建构。

(二)国内酒店跨文化管理研究综述

国内学者在介绍西方跨文化管理研究的基础上，针对我国酒店行业发展现状开展了相关的研82究，其主要研究内容包括以下几个方面：跨国酒店在中国文化环境下的管理对策；文化因素在跨国酒店管理中的重要性；跨国酒店管理中存在的问题及建议；酒店内部文化整合模式；消除文化冲突的对策；跨文化管理在酒店品牌创建的影响等。徐虹首先分析酒店集团国际化经营特点，提出跨文化理解、融合、培训等方式能实现酒店跨文化管理的目标。王简在其题为《跨国酒店跨文化管理研究》一文中采用案例分析的研究方法，从文化差异角度分析某酒店开业时面临的跨文化冲突问题，提出酒店企业跨文化沟通策略及管理策略，如跨文化培训、本地化策略等。张燕存指出外管饭店跨文化管理中就如何消除跨文化冲突是管理中至关重要的问题，并提出解决对策、。贺耀勇建议采用跨文化整合模式和一定的管理策略来对酒店实施跨文化管理。王健在《跨文化管理研究在中国酒店业经营管理提升和品牌创建中的应用》一文中强调：应当加强跨文化管理研究在酒店经营管理中的应用，在提升中国酒店经营管理和品牌创建中指出面临的文化问题，并提出相应的对策。王健在《酒店经营管理的跨文化解析》中全面分析了酒店经营管理中错综复杂的文化关系，并探讨这些文化关系的共性和个性特点，进而将此复杂关系的规律应用于跨国酒店管理公关对策、人力资源管理和客服等方面。吕宛青、赵书虹和罗江波出版专著《旅游企业跨文化管理》，全面系统介绍了旅游企业(包括酒店企业)国际化经营的管理理论、影响因素以及跨文化沟通的原则方法和跨文化协调机制的建立，为中国旅游企业的跨文化管理建言献策。

三、对酒店跨文化现有研究的简要评述

纵观国内外目前对跨文化管理的理论研究，研究视角和侧重领域均有所不同。对跨国酒店的跨文化管理研究方面，如何在国际酒店业快速发展的背景下，解决酒店内外部因文化差异带来的冲突，提升跨文化管理能力和效率是目前酒店行业跨文化管理领域研究的重点。在具体研究内容上，目前有关酒店跨文化管理研究较多侧重于探索跨文化管理策略中的文化融合／协调机制的构建，这一研究方向已经逐步从跨文化人力资源等具体问题的解决转向跨文化绩效、跨文化顾客管理等更具规律性、推广i生的深层次领域发展。研究举、具体案例解析、统计分析等方法转变。但作为一门新兴的交叉学科，酒店跨文化管理领域尚存在以下不足之处：

1．研究内容上，目前多停留在酒店人力资源，酒店管理者、酒店顾客及管理培训四个主要方面，而酒店品牌和核心竞争力的构建对酒店的发展影响巨大，但针对此方向的相关研究并不多见，因此未来跨文化管理的研究可更偏重该方向。

2．国内相关研究理论引进多，创新少。较多偏重于实际应用方面，提出相关对策解决实际问题，而对理论方面的深层次探究并不多见。

3．研究对象上，多聚焦于西方发达国家国际酒店的管理，对亚非等欠发达地区的跨国酒店的研究甚少，而关注中国文化维度的系统分析以及不同国家酒店的比较研究少之又少。

篇3

由于国际政治、经济的一体化和中国改革开放的双重作用，长期被国内外感觉充满神秘的中国西部已经张开了迎接外来文化的双臂，迈开了走向全国、走向世界的双脚。尤其是中央政府确立并实施西部大开发战略以后，西部的对外开放和与各种外来文化的交流、融合已经成为不可阻挡的历史潮流。

相对于内地和沿海经济发达地区而言，中国西部的经济、文化发展速度缓慢，封闭性、保守性更强。尽管在历史上以丝绸之路为纽带的西部文化曾经在中、西文化交流和中华文化传播过程中产生过重大影响，但自唐代以后随着中国政治、经济、文化中心的内移，西部社会发展进入了全方位的衰退时期，在全国的政治地位、经济地位、文化地位迅速下降，到南宋，“我国经济上南盛北衰的局面，得以完全确立。”①自然状况不断恶化的西部地区在国家经济和社会发展中的地位日益被忽视。加之海上交通的发达，中外文化交流的通道转向东南沿海，在东南部迅速崛起的一批工商业城市“成为具有全国意义或地区意义的经济中心”，②中华民族对外文化交流的出发点由陆路转向海路，肆虐的风沙、茫茫的戈壁和缓慢的驼队已经无法同现代的坚船利炮相抗衡。丝绸之路成了一条被废弃的老路，人们已经很少提起它。关注西部的人越来越少，广大西部内陆地区在外人的眼中一天天地神秘起来。以后，国家曾经有过几次对西部的关注，并形成了一定的声势。如50年代的支援大西北、60年代的大三线建设、60-70年代的城镇居民和知识青年上山下乡等，都有成千上万的“文化人”进入了西部。不论他们当时是因为何种原因来到西部的，客观上他们都将同时代的外界文明带入了西部，对西部传统文化产生了一定的冲击。随着这些人的流动和媒体对他们的关注，也将西部文化中有特色的一些东西带给了内地、带给了世界。但不可否认的是，这几次内地文化向西部落后地区的“突进”都有特定的政治、经济背景，甚至是特定的军事背景，都是在行政权利的干预下强行完成的文化交流过程，对身在其中的人们来说，在很大程度上是被动的行为。当年知识青年上山下乡时欢送大会上家长和儿女抱头痛哭的场面至今在许多人脑海中记忆犹新，无论对国家还是对个人，这样的文化交流都是付出了沉重代价的。参与其中的绝大多数人只是为了完成政治的任务，并没有主动的文化传播意识，也缺乏进步文化面对落后文化时的优越感和自豪感。如果说。50年代的“支援大西北”还有一点以先进文化影响落后文化的意思，那么60-70年代的知识青年和城镇居民的“上山下乡”则是让其中的大多数人心怀被改造的自卑心理进入西部的。他们是被“改造”的对象，是“接受再教育”的对象，无论事实上他们所携带的文化同西部本地文化相比有多少进步之处，也无法在那种环境中发挥进步文化使者的作用。相反，他们中的许多人却被落后文化所影响、同化，以至于若干年后当他们返回曾培育了自己的进步文化环境时却感到了诸多的不适应和不理解。尽管有不少人出于各种原因对这几次内地人员和文化向西部的进入发表了许多的溢美、肯定之词，但留在事件亲历者心中的伤痕和遗留下来的诸多历史问题无可辩驳地反映了这种人为的、出于特定政治目的的、违背事物发展规律的文化交流活动的失败。

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一、合资企业跨文化管理的特点

在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，其中分为几个特点。

（一）复杂性

跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑民族人格（国家人格）。

（二）特殊性

管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

（四）协商性

跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

二、跨文化管理中存在的问题及其原因――以“华晨宝马”为例

（一）跨文化管理中存在的问题

1.管理者忽视文化差异。在文化差异中，冲突和和管理上的不足所带来的负面影响，导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想，因此如何利用文化差异来进行对员工的管理，或减少文化差异的所带来的负面影响，从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题，这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工，管理者能否甄别出员工文化差异的能力，进而赋予相同的管理，才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。

2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中，一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧，对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门，或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理，由于管理者对员工的文化差异不够了解，对跨文化管理方法的认识之缺乏，导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低，甚至比较反感。

3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程，由传达者发出指令，通过一些介质传达到接收对象，由接收对象接收、领悟、理解，并且有效地回馈给对方，这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效，就会导致这次沟通失败。如下图所示。

跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流，沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。

4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下，如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作，成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等，这种特殊存在的实体所形成的文化差异，会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾，对于要如何处理团队成员间的冲突，将成为合资企业要面临的问题。

（二）跨文化管理中存在的问题的原因分析

1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一，忽视文化差异。BMW（中国）公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略，实现标准化、统一化，同时也维持BMW德国总公司占统治地位，它忽视文化的差异性，对公司进行文化的整合。第二，员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中国）公司虽然有一套自己的规章制度，但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式，在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中，形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种，自这种理念产生至今，目前真正把跨文化管理运用到实际管理中，并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知，目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献，但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视，管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够，才导致了所谓的文化冲突时有发生。

3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下，两种不同文化背景下的同事都希望交流，却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是：因没有沟通过程出错，没有达到完全的沟通顺序，导致沟通失败，造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突，这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的，会导致员工之间非理性的不理解和不愉快，从而会导致员工之间矛盾激化。

4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重，企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构，是保证企业高效率完成工作目标的基本，也是企业工作宏观战略理念的载体，又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色，才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。

三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策

（一）管理者要重视文化差异

从以下几方面着手：工作前，让团队做好相应准备工作，建立起信任；共同设立远景与目标，要求大家有决心和信心实现工作目标；团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感，并对其结果负有共同担当和责任感；明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化，正视文化中存在的差异，保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。

（二）提高高级管理层和管理者的素质

管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外，还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活，具有灵活多变的手法，不墨守成规；有尊重他人、随机应变的能力，以及对员工的平等态度，并且能够容纳和接受不同的意见，敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处，具有较强适应性和文化差异敏感性。

（三）保证沟通顺畅

工作中沟通过程环节不能出问题，沟通原理图中的任何一个环节出现错误，则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识，可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域，加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通，以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作，体验不同的文化之间的差异，与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作，员工可通过出差工作等方式，增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习，多沟通，通过沟通交流强化语言，这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平，从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视，增加员工对企业的归属感，对公司员工也是一种切实有效的鼓励。

（四）组织强大的团队

首先，选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层，但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作，因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次，人才选择本土化。BMW（中国）公司从网络和招聘会上进行的招聘，大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。

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[2] Thomas，J.Gross-cultural Pragmatic failure[J].Applied Linguistics，1983，4（2）.

[3] Leech，G.Principles of Pragmatics[M].London：Longman House，1983.

[4] 赵彦春.关联理论对翻译的解释力[J].现代外语，1999（3）.

[5] 赵彦春.翻译学归纳结论[M].上海：上海外语教育出版社，2005.

[6] Sperber，D&Wilson，D.Relevance： Communication and Cognition[M].Oxford：Blackwell，1986/1995.

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关键词：全球化理论；种族主义；制度理论；文化视角

经济全球化的今天，实施跨国经营战略已成为中国企业生存和发展之道。与此同时，各国之间的文化差异与冲突也突显出来，并且文化差异通过人们行为企业的竞争力和管理效率产生了十分巨大且难以回避的影响，因此选择正确的跨文化人力资源管理模式，成为了跨国公司取得成功的首要前提。不同的人力资源跨文化人力资源管理模式是基于什么样的理论基础？本文将就此展开分析。

一、全球化理论。全球化理论的使用很广泛，但是不同学者往往有不同的理解：大多数情况下，全球化意味着一体化的过程，这种一体化表现在市场、消费者偏好、越来越多的流动资本投资者和技术革新。Ohmae（1996）认为在公司之间越来越同意一种观点，整个世界越来越来越成为一个整体，国家的边界变得模糊。Sera（1992）全球化理论出发，世界经济正向着一体化发展，其结果是跨国公司在管理结构上的膨胀，以及在最佳管理实践上行为趋同和理念共享。随着全球经济一体化的加深，区域性的企业的定价权利正在逐渐被剥夺，而其利润的增加越来越依靠消减成本和提升生产率。企业要跨国经营，就会面临全球化冲击，因此其管理实践会与主导的全球化管理实践一致，进而提升其在全球市场的竞争力。企业的目标是追求利润的最大化，所以会导致好的管理行为在母公司和全球范围内传播。

另外全球化很重要体现是全球市场的出现，Duysters和Hagedoorn（2001）认为全球市场创造了一种新的同质化环境，具体就是产品、竞争和技术革新方面，企业的行为越来越相似。[1]全球化趋势促使公司在资源、设备、人力和资金方面的协调一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明传统的商业边界日益模糊，加速了趋同的速度。因此，企业内部的实践活动越来越不倾向考虑国家的背景。

二、种族主义。由于经济发展程度和民族历史被的的差异，使得一些人认定某一种族优于其他种族，认为自己民族的文化价值体系较为优越，进而影响了民族之间的文化差异。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨国公司会有种族主义的倾向，这种倾向反映为母公司的主导行为。Lao和 Ngo （2001）认为跨国公司的母国文化强度对其在其他国家管理活动具有显著的影响。而且这种倾向表现于管理实践的各个方面，尤其是在人力资源管理方面，母公司将自己的人力资源管理政策强加于东道国，东道国企业人力资源部门的权力很小，具体表现为三个方面：①东道国企业和母国企业人力资源管理政策的一致性；②母国企业对东道国人力资源管理涉及好几个层次，例如母公司掌握东道国子公司中层管理人员以上的人事管理权；③东道国人力资源部门设置很不健全，母公司设立人力资源管理中心，负责全球范围内部有人力资源管理工作。

三、制度理论。制度理论认为组织在相同的环境下会逐渐呈现出相似的特征，因此公司之间有会出现同构化。Kostova和Roth（2002）认为在特定制度背景下，企业为追求效率和合法性，会遵循成文或者不成文的制度或者规则，这种成文制度主要体现在政府的法律政策方面，不成文的规则体现特定区域内的行业规则等。Boyer等（1997）认为根据企业所处的环境（在这环境下，一些特定的行为会被认为最为合适或者合理的），不同情境会呈现出不同的管理方式。公平和相关社会规范的概念会影响到很多管理方式，此外它们还会影响到不同管理层级上的收入差异和资源分配差异。Guillen（2000）认为在具体的国家背景下，跨国公司可能会倾向于采取一些行为来与东道国政府的政策以及产业战略保持一致，或者力图在吸引投资方面获取相对自由的活动。也就是说，跨国公司的子公司为了迎合社会的核心利益会产生很多实践活动。

当代的制度研究者认为跨国公司子公司在进行人力资源管理活动时会与其所处的国家相似。然而，制度研究者提醒我们，在某一国家背景下，一些人力资源活动会与母公司战略相背离，这是由于子公司的权利过大，跨国公司最好还是对各种跨文化人力资源管理活动建立约束机制，而不是一味迎合不断变化的利益。

四、文化视角。文化思想是一个很宽泛的思想学派。当一种文化跨越了在价值观、、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。持“情景主义”观点的学者认为，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能会没有效果，因而跨国公司的经营成功很大程度上源于其竞争优势的跨区域转移能力。Hofstede从五个维度（权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和时间倾向）具体测量了世界各国的文化差异，同时比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现，各国管理理论与实践的差异源于其文化的不同，具体而言，在不同文化氛围中，企业所表现出的行为方式会有很大差异性，因此，可以认为跨国企业的管理问题实质是文化问题。[2]赵曙明教授同样认为，跨国公司的文化差异问题是巨大且难以回避的。

Kostova和Roth（2002）认为制度理论和文化理论下，跨国公司为了获取自己理活动活动和政策的合法性和适应性，就必须实现本土化转变，既与所处地区的本土实践保持一致。因此制度理论和文化理论认为跨国公司子公司应该倾向于采取与东道国一致的人力资源管理实践活动和政策，跨国公司人力管理应呈现出多样化特点。

基于以上四种理论，企业在努力通过人力资源管理活动的同质化来实现全球化策略，但是同时必须考虑相反的本土化的压力，此外由于种族主义的影响，人力资源管理政策也会与母公司保持一致，迫于以上三种压力，不同学者对跨文化人力资源管理模式进行了划分。学者Perlmutter（1969）以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在种族主义的影响下，跨文化人力资源管理多会选择“民族中心模式”；全球化理论视角，跨文化人力资源管理多会选择“全球中心模式”；在制度理论和文化理论影响下，跨文化人力资源管理多会选择“多元中心模式”。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

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【关键词】跨文化交际能力 外语 交流 文化色彩

Discussion on the theory of cultivating the social ability beyond culture

Xu Changqing

【Abstract】Language is the tool of communication. The purpose of learning foreign language is to use foreign language to exchange, but just knowing grammar and words cannot exchange successfully, because language is the carrier of the culture and is shouldering the culture information. Speaking from sociology, people not only have the natural quality but also have the social quality. Living in a certain culture background, it reflects specific culture color. Therefore, in foreign language teaching, teachers must pay attention to pay attention to the cultivation of the social ability beyond culture.

【Keywords】Social ability beyond culture Foreign language Exchanging Culture color

语言是交流的工具。学习外语的目的在于运用外语进行交流，但是仅掌握语法和词汇并不能实现顺畅的交流。因为语言是文化的载体，语言承载着文化信息。从社会学上讲，人不仅具备有自然属性，还具有社会属性，生活在一定的文化背景之中，反映特定的文化色彩。因此，在外语教学中，必须重视跨文化交际能力的培养。

1．语言的文化内涵。文化内涵主要体现在世界观、价值观和思维方式上。所谓世界观，就是人们对待世界的根本看法，包括人在宇宙中的位置、人与大自然的关系等诸多哲学方面的概念。仅从人与大自然的关系来看，东西方文化有着截然不同的看法。西方文化认为，人应该主宰自然，人类可以利用不断提高的科学技术改造自然。与此对应，东方文化认为，人与自然是一种协调关系，人与自然紧密相关，人类不是改造自然，而是适应自然，利用自然的条件为人类服务。

所谓价值观会将人的行为引至某个方向。因此，价值观就构成了文化与社会结构的基础。对于隶属于某个文化的人来说，什么行为好，什么行为不好，都是受这个价值观支配的。价值观是一个抽象的概念，人们很难把握住它，但是通过语言的或非语言的行为模式，往往可以窥视出某种文化的价值观。价值观与、历史传统密切相关，英美文化属于基督教文化，英美人的价值观具有基督教文化色彩。

思维方式是价值观在思维方面的体现，与、哲学思想和民族特性密切相关。思维方式在人们生活的各个层面，都有所反映。比如反映在建筑方面，英美人的建筑风格，大多比较简洁、明快，少有中国建筑那种“曲径通幽”的特色；反映在语法上，英语中的中心语居前的情况较多；反映在布局谋篇，英美人的文章直击主题较多；在语言交际方面，和东方人相比，英美人比较直截了当。

2．跨文化交际能力培养的重要性。跨文化交际指的是与来自不同文化背景的人的交际。随着全球化的逐渐深化，来自不同文化背景的人之间的交际越来越多，跨文化交际能力成为能否实现顺畅交流的至关重要因素。因此在英语教学中，培养跨文化交际能力显得十分重要。

2．1 文化差异影响交际质量。文化差异是跨文化交际的障碍，克服文化差异造成的交际障碍已经成为整个世界共同面临的问题。一个企业若想让自己的产品畅销国际市场，不仅需要高超的经济和技术手段，而且需要深入了解对象国的文化，使该产品在包装设计和实用性方面符合对象国民众的心理需求。如，在中国，“龙（dragon）”是我们的精神图腾，是吉祥和权力的象征，中国人也以作为龙的传人而倍感自豪，然而在西方人眼里，对“龙”就没有这份特殊的情感，甚至将“龙”理解为一种张牙舞爪的可怕的怪物。如果某一企业家对此不甚了解，将印有“龙”图案的产品推向国际市场，试想这种产品能否刺激西方人的购买欲？能否给企业创造高效益？跨文化交际与外语教学紧密相通，如果说在外语教学中忽视跨文化交际能力的培养，即使学生语法词汇很好，听、说、读、写技能也不错，也难以实现顺畅的交流。

在交际中，由于忽视文化差异而造成沟通障碍的例子很多。比如：中国人见面打招呼的时候常说“你吃了吗？”或“你到哪去？”，如果直接翻译成英文就会令英美人不解或造成误会。在英美文化中，“到哪去”属于个人隐私，不应作为见面的招呼语。

2．2 价值观差异导致交流难以进行。上面谈到价值观的问题。价值观是人们对人或事物的价值判断。主导着人们的其他观念，并主导人们的行为。因此价值观差异是一项根本性的差异，如果两个的价值观迥异，又不能相互理解和宽容，那么交流就无法进行。

为了能使交流顺畅进行，就必须了解对方的价值观，并在尊重普适价值观的前提下，相互包容，将冲突搁置一边，尽量回避，这种才能使交流顺畅进行。

2．3 非语言交际能力低下，造成沟通障碍。非语言行为与语言行为一样，因文化的不同往往赋予不同的意义。在跨文化交际过程中，由于不同的文化对非语言行为的不同解释，往往会产生误解。非语言交际以往多被看作是体态语的代名词，其实它的范围远远超过了单纯的体态语。声音的高低到房间的摆设、光线、色彩，从时间观念到空间观念，这些都是非语言交际的因素。许多学者都指出过非语言交际的重要性，有关专家通过实验结果估计，交际中非语言信息约占65%，这说明，在人的交际中非语言的因素占据着多么重要的位置。日本人鞠躬、欧美人的拥抱接吻、拉美人的脱帽致意等都表现出各自的文化特征。

3．跨文化交际能力培养的内容。跨文化交际能力培养的基本内容有三项：第一，培养人们对不同的文化持积极理解的态度。文化是有差异的，通过发现对方的不同点，反过来加深对我们自身文化的理解，从而做到客观地把握各自的文化特性。在发现差异的过程中，也要注意不可忽视大量的共同之处。第二，培养跨文化接触时的适应能力。初次与不同的文化接触时，往往会受到文化冲击（Cultule shock），从而产生某种不适应。要使交际得以继续下去，必须设法减缓冲击、提高适应能力。第三，培养跨文化交际的技能。随着对外开放的进一步扩大，走出国门或留在国内参与跨文化交际的人越来越多，他们都需要学习、掌握与不同文化背景的人打交道时的实际技能。在美国，除了在大学里设有这方面的课程之外，社会上，如商业界也有许多机构专门负责跨文化交际技能的培养，以适应国际化社会的需要。可以说，正是基于这一点，跨文化交际能力培养的实践意义要大于理论意义。

4．现阶段跨文化交际能力培养中存在的主要问题。

4．1 认识方面的问题。在中国，人们对跨文化理解的重要性认识还比较低，相当一部分人认为这只不过是学习外语的问题。他们觉得，只要会外语，剩下的凭常识、按习惯就可以解决。然而，常识这个东西并不一定具有普遍性，它因文化背景的不同而有所区别。在中国文化背景下属于常识性的行为，换在某个外国的背景下可能成为一种不合常识的行为；在某种文化下属于很礼貌的行为，在另一种文化下可能被视为无礼；一种文化下的人怀着敬意说出的话，另一种文化下的人可能理解成是一句带侮辱性的话；拿汉语的习惯去套外语，有的时候套得对，有的时候则会套错。有些人将跨文化交际等同于外语的听、说、读、写四会能力。四会能力当然很重要，它是跨文化交际的重要基础，但是它远不是问题的全部。语言是文化的产物，它具有深刻的文化内涵，与不同的对象，在什么样的情况下，如何表述一个思想，与文化背景密切相关。“如何说”、“不说什么”，有时候比“说什么”更加重要。仅能够运用语法上正确的外语，并不能足以与外国人打好交道。

4．2 能力方面的问题。综合语言能力较强，但是跨文化理解能力差，缺乏社会技能。当语言能力提高到相当的水平之后，文化障碍便更显突出。语言失误很容易得到对方的谅解，而语用失误、文化的误解往往会导致摩擦发生，甚至造成交际失败。一个外语说得很流利的人，往往背后隐藏着一种文化假象，使人误认为他同时也具有这种语言的文化背景和价值观念，他的语用失误，有时令人怀疑是一种故意的言语行为，因此导致冲突发生的潜在危险性也最大。

5．培养跨文化交流能力的思路和方法。目前，在跨文化交流能力方面，问题主要体现在两个方面，一是认知方面，二是技能方面。培养学生的跨文化交际能力也应从这两个方面着手，运用的方法也应围绕这两个方面。在实践中，可考虑采取以下方法：

5．1 寻根溯源法：透过表面的语言现象，分析内在的文化内涵。在具体做法上，可引导学生学习英美文化的兴趣。在引导兴趣方面，可给学生讲一些词汇典故、人物故事等，鼓励学生阅读经典英美文学作品，并分析其文化内涵。

5．2 案例分析法：选取一些典型的交际案例，通过对个案的解析，挖掘内在的文化因素。例如：一个美国人看到一个年轻的中国女士说：“You look very beautiful.”这位女士说：“Where?”美国人说：“Your eyes.”在这个案例中，美国人的语言，体现英美文化中喜欢夸奖别人的倾向，中国女士想说“哪里，哪里。”在汉语文化语境中，这是一句谦和语，但直译成“Where?”，美国人误解了她的意思，于是回答“Your eyes”。美国人不知道“Where?”是一句谦和语，在英美文化语境里，听到别人夸奖时，通常说：“Thank you.”从这案例中，我们看到由于文化差别而发生的笑话。

5．3 情景训练法：文化内涵要通过一定的形式体现出来，而情景对话则是体现文化内涵的良好载体。根据某些文化要素，编制一些情景对话，并加以操练，是提高跨文化交际能力的必由之路。在编制情景对话时要注意将对话置于英美文化背景之中，要注意趣味性和实效性。

5．4 文化差异对比法：将中国文化与英语文化加以对比，可以清晰地找出差异，从而提高跨文化交流能力。在英语教学实践中，文化差异及其对学生带来的干扰主要表现在以下八个方面：

5．4．1 称呼语。年轻人对长辈称“叔叔”、“阿姨”；对平辈称“大哥”、“大姐”。但在英语中，亲属称谓不广泛地用于社交。如果我们对母语是英语的长辈称“Uncle Smith”、“Auntie Brown”，对方听了会觉得不太顺耳。英语文化中只有关系十分密切的情况下才使用此类亲属称谓且后面不带姓，只带名，如“Uncle Tom”。又如学生知道teacher的含义是“老师”，也就相应地把“王老师”称为Teacher Wang。其实，英语中teacher只是一种职业；汉语有尊师的传统，“教师”已不仅仅是一种职业，而成为一种对人的尊称。由于这种文化上的差异，造成学生的简单理解：王老师=Teacher Wang。此外还把汉语中习惯上称呼的“唐秘书”、“张护士”称为Secretary Tang、Nurse Zhang，英语国家的人听起来感觉不可思议。英语中称呼人一般用Mr.、Miss、Mrs.等。

5．4．2 感谢和答谢。一般来说，我们中国人在家庭成员之间很少用“谢谢”。如果用了，听起来会很怪，或相互关系上有了距离。而在英语国家“Thank you.”几乎用于一切场合，所有人之间，即使父母与子女、兄弟姐妹之间也不例外。送上一瓶饮料，准备一桌美餐，对方都会说一声“Thank you.”。公共场合，不管别人帮你什么忙，你都要道一声“Thank you.”。这是最起码的礼节。当别人问是否要吃点或喝点什么时（Would you like something to eat/ drink?），我们通常习惯于客气一番，回答：“不用了”、“别麻烦了”等。按照英语国家的习惯，你若想要，就不必推辞，说声“Yes, please.”，若不想要，只要说“No, thanks.”就行了。这也充分体现了中国人含蓄和英语国家人坦荡直率的不同风格。

5．4．3 赞美。在英语国家，赞美也常用来作为交谈的引子。赞美的内容主要有个人的外貌、外表、新买的东西、个人财物、个人在某方面出色的工作等。通常称赞别人的外表时只称赞她努力（打扮）的结果，而不是她的天生丽质。因此赞美别人发型的很多，赞美别人漂亮头发的很少。对别人的赞美，最普通的回答是：“Thank you.”如，A：Your skirt looks nice. B：Thank you.

5．4．4 隐私。中国人初次见面问及年龄、婚姻、收入表示关心，而英语国家人却对此比较反感，认为这些都涉及个人隐私。中国人表示关心的“你去哪儿？”（Where are you going?）和“你在干什么？”（What are you doing?），在英语中就成为刺探别人隐私的审问监视别人的话语而不受欢迎。

5．4．5 打招呼。中国人日常打招呼习惯于问：“你吃饭了吗？”（Have you had your dinner?）如果你跟英语国家的人这样说，他们认为你是想请他们吃饭。英语国家人打招呼通常以天气、健康状况、交通、体育以及兴趣爱好为话题。

5．4．6 介绍。英语国家的人在谈话时一般先介绍自己的名字，如“I am…”，对方自然会即刻说出自己的姓名。即使在填写表格、面谈等场合需要问及姓名时，一般也只说“Your name, please?”或“May I know your name?”。如果使用“What’s your name?”，他们将有一种被审问的感觉。

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（二）不合理的布局结构中国跨国企业中大部分会出现布局结构不合理的现象出现，出现不合理布局结构主要体现在地区结构和产业结构两个方面。从地区结构上来讲，投资的区域和集中，造成了我国企业内部因争客户等原因发生互相压价等现象，这不仅仅损害了企业自身的利益，还大大增加中国商品的反倾销案件。而从产业结构上来讲，中国大部分的跨国企业哈时候还是偏重于加工和制造等比较初级产品产业的投资，导致跨国企业中高新技术产业严重缺失。

（三）缺乏核心技术和复合型管理人才我国企业的出口产量很大，很多产品在全球范围内也占有一定的价格优势，占领的市场份额也不少，但常常会因为产品缺少核心技术而让产品性能受到压制，只是价格低占领市场，进而导致产品利润低下，不能为企业获得最大利益。我国企业在一些高科技技术上还很缺乏优势，虽然我国企业的某些技术在该领域或者方面站在世界领先水平的地位上，从总体上来说，和发达国家企业还有很大差距。主要表现在两个方面：我国企业的很多技术还是从发达国家技术引进，然后再向发展中国家技术输出，但是输出还是一些手工艺技术等；同时，在我国企业中许多高新技术从无到有的时候，发达国家企业中却已经是从好到精，始终不能跟上发达国家发展脚步。在经营管理中，常常缺乏相关的优秀管理人才，导致一些专业人员因为外语的原因不能管理好企业经营，而有些则是懂得外语，却没有相关专业知识而影响企业经营的管理和发展。

二、我国企业跨国经营管理改善的策略

1.我国企业想要真正的实心跨国经营，就应该向考虑好企业要如何开拓国际市场，仅仅是为了增加企业产品销售量，是为了了解全世界消费者的需求，以此实现企业产品领导世界主流，还是为了能够引进发达国家的先进技术提高企业生产水平，以此提高企业竞争优势。只有明确了企业的经营目标之后，企业才能够更好的针对目标提出企业跨国经营管理的相关策略，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。我国企业在进行跨国经营管理的时候，可以借鉴国际跨国公司发展的经验，将人员当地化作为基础，再将管理当地化作为管理核心，以生产当地化和行为当地化为两翼，实现跨国企业的效益经营。2.企业要选择合适的产业结构和投资地区。企业首先要具有全球化的视野，对产业进行全方位的选择，要详实进行可行性研究以及论证调研，然后根据获取的利益和风险回避的原则上，选择适宜的经营国家和区域。在实际经营管理中，还要积极的学习国外企业的先进技术，将我国企业跨国经营管理的起点高，并且积极快速地进入到高附加值产业中去。我国企业在海外经营有一些相对优势，这些优势主要体现在发展中国家、独联体和东欧国家中，因为我国经济和前面列举的三类国家的互补性比较强，在技术上我国企业也2014年第10期中旬刊（总第567期）时代Times是具有很多相对优势，尤其是某些机电产品和成套设备，很适合在这些市场进行发展，拥有比较广阔的企业发展前景。由此可以得出，我国企业跨国投资的市场跨国经营方向是：确立亚太地区作为投资的重点区域；继续保持对欧美这两个市场投资；积极开拓东欧、拉美、非洲等发展中国家(地区)市场。3.因为我国很多跨国企业都没有属于自己企业的核心技术，所以在跨国经济管理中投入大量的产品技术研发，打造出属于企业自己的核心技术。因为在WTO协议中有意向重要内容就是知识产权的保护。但是对于我国很多企业经营管理者来说，保护知识产权方面的知识和意识还是十分薄弱，因此需要引起企业经营管理者足够的重视，通过加强学习逐步掌握这一锐利武器。这都是为了跨国企业能够打造出自己的品牌，而先进的技术就是支持品牌的一种重要因素，所以企业就要加大研发力度，开发出具有企业自主知识产权的知名品牌和产品。只有这样，企业才能在国外激烈竞争的市场中，稳妥并快速的发展。4.还要加强企业内部经营管理人才的培养，企业可以采取内部员工培训和高薪聘请专家等多种路径，培养出一批既能懂外语，又能懂得相关贸易、经济和法律等专业知识的高素质复合型人才，并让其在企业跨国经营管理中发挥出重要作用。也可以利用当地人才inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）资源，实施国外机构人员的当地化管理战略，为企业提供管理人才，提供企业经营管理水平。除了加强对人员的培训，还要致力于开发和完善独特的人才培养机制，形成终身学习、永恒成长的能力提高机制。

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随着经济全球化步伐的加速，企业经营活动向不同地区延伸，跨文化管理日益受到 管理学 界的重视。许多发展

跨 文化 管理 的难点：文化测量

跨文化管理的比较研究中，首先要解决的是文化的测量问题。文化测量是 企业文化 理论和实践发展有待深入研究的前沿课题，也是企业界关心的实务性课题，客观的对企业文化进行评价，将有利于企业文化的建设与变革。在以测量的形式对企业文化进行评价，相对来说比较易于操作，也能够使不同企业之间具有可比性。但由于文化本身涉及面的广泛性和复杂性，以什么标准，如何进行企业文化测量层面成为跨文化管理的关键。

在跨 文化研究 中，很多学者们结合人类学、 社会 学 与自然科学的理论依据和工具方法提出了不同的文化分析模式，这些模式分析了不同文化的基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。下面结合目前最著名的仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析的经典模型对文化测量进行分析。

（一）文化人类学发展中的多维度企业文化测量模型研究

在文化学研究领域具有极高建树的荷兰学者霍夫斯坦特（hofstede）对企业文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。霍夫斯坦特通过文献回顾提出了明确的企业文化层次结构。他认为：企业文化就是集体的思维模式，由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是核心，而实践部分由表及里又可以分为象征、英雄和仪式。基于这种思想，他提出了多维度企业文化模型（mmoc)。

在多维度企业文化模型里面，霍氏从人类文化学的角度，对企业文化进行深入的探讨，他的研究主要根据管理层的判断来决定一个组织是否可以分成若干个文化同质的单元。他从企业文化本身的内容和结构出发，构建了以价值观和实践两部分组成的企业文化测量问卷，其中价值观部分含有三个维度，分别是对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要；实践部分则由六个独立的成对维度组成，名称为过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、本地化与专业化、开放与封闭、控制松散与控制严格、规范化与实用化；全部问卷共有135个题目。霍氏和他的研究小组在对 ibm 跨国公司 分布于 150 多个国家的子公司的 11.6万员工进行了问卷 调查 。在大量调查数据分析的基础上， 总结 出权力距离感、不确定性规避、个人主义/集体主义倾向、男性文化/女性文化、长期时间导向/短期时间导向五个文化维度，用来测度群体的文化特征。

霍氏的研究触及到企业文化的本身结构，也深入到人类文化学的角度，通过定性和定量相结合的方法增加测量维度，构建了反映组织文化差异的多维度模型。这一模型在价值观和实践两个层面上构建的维度结构较为全面和清晰，不足之处是其对价值观维度的确定受到许多研究者的质疑。

（二）关注契合度的企业文化描述量表研究

美国加州大学的chatman教授为了从契合度的途径研究人——组织契合和个体结果变量之间的关系，构建了组织价值观的ocp量表。完整的ocp量表由54个测量项目组成，分为7个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。

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引言

随着经济全球化的发展，企业的文化管理也逐渐被企业所重视，不少企业都与不同国家有着业务交流，所以，企业的跨文化管理也备受企业的重视。由于文化背景的不同，中西方在进行交流与交易时常常会因为文化差异使得交易失败。因为，在不同的文化中，对待相同的事物会有不同的看法，所以，企业在进行跨国交易时，要注重企业的跨文化管理，寻找有效的文化融合途径，才能够切实有效的提升企业在经济全球化的迅猛发展。本文首先提出文化差异给企业发展带来的困境，再分析如何增强企业跨文化管理的相应策略，分析出只有文化融合才是企业跨文化管理模式的理论核心。

一、文化差异对企业跨文化管理的挑战

随着经济全球化、一体化的发展，不同国家、不同地区的企业面临着相同的境遇，在企业进行跨国交易时，因为文化差异使得在交易过程中出现许多意料之外的状况，例如对于经营目标的选择、原材料的运用，管理方式以及处事作风的差异导致在交易时容易发生失败。企业对这类交易失败的原因进行探讨，发现因为文化差异是直接影响企业跨文化交流的方式，我们从以下几点进行分析。

1、文化差异是跨文化管理中引起文化冲突的深层原因

文化是人们从出生开始的生活环境以及接受的教育所产生的心理程序，每一种文化都代表着不同民族的为人处世风格以及行为方式上的差异。虽然在经济全球化的今天，不同国家企业来往日益密切，我们的文化界限也在不断融合，但不同地域人们面对相同的事情时，还是会表现出很大的差异。例如在企业中最常见的见面方式，中国人更愿意通过握手的方式作为初次见面的礼节，但国外会通过更加热情的拥抱、贴脸等行为表达自己对新朋友的友好。从深层次的角度思考，文化是指人们在生活环境下产生的价值观、信仰以及行为准则，这是在特定条件下形成的生活方式的基础，也是在不同地域下教育制度、历史传统以及法律制度的循环积蓄，从而不同地域形成了不同的文化形态。同时，这类文化习惯在不同国家的人当中是无法察觉的，但是当进行交流或交易过程中，察觉到了他人与自身的不同，便会感受到文化的冲击，在心理上自然而然的认为这是对自身信念的侵犯，不自觉的产生排斥心理。

在这种基础上，企业跨文化交流便会产生许多不必要的冲突，也使得文化差异影响着企业的交易成败。

2、文化冲突使得跨文化企业管理受到阻碍

在国际场合中，企业与企业之间的交流是建立在双方平等、互惠互利的基础之上的。在交谈的过程时，管理者双方或是员工之间都应该相互信任，但由于地域差异，文化冲突，使得原本和谐的谈话变得容易缺乏信任。这一方面是因为沟通所产生的矛盾冲突，另一方面也会因为一些行为习惯使得双方觉得不被尊重。例如在同英国企业进行交流时，我们使用英文作为交流的语言，对于一些词汇，中国与英国有着不同的译法，使得在交谈过程中产生不必要的误会，例如ambition这个词汇，在中国，认檎飧龃驶愫有贬义的含义，译为“野心勃勃”，但在英国与美国当中，把这个词汇用作褒义表示“雄心壮志”。不同的译法使得在交谈过程中形成不必要的误会，也会导致双方有猜忌的想法。

同时，文化差异也会导致跨国公司在一些业务谈判上失败，跨国公司不同于其他类型公司，在员工的选择上会存在着不同国籍的人才，这些人才在交流的过程中往往因为信仰与文化的差异，使得只愿意与本国的人一起交流，在企业中造成各自为政的行为，使员工之间不能够和谐相处。遇到问题时，会自然的按照本国的文化进行分析，判断。这样会直接影响企业管理层的复杂化。例如在对员工进行批评教育时，中国管理层更愿意通过委婉的方式表达员工的失误，并让员工进行改进，但管理层如果是美国人，在批评教育时会直接说出你的不足，并严厉的进行批评，这在中国人看来就是“特别不给面子”的行为，也使得员工与上司之间的关系疏远。因此，在经济全球化的今天，跨国企业要重视企业中的跨文化管理，让员工能够通过特定的培训缓解文化差异。

3、文化融合能够促进企业的跨文化交流

企业的跨文化管理的核心任务是要解决不同国籍员工之间的冲突，形成新的文化融合，在进行国际交流时，能够将交流的氛围变得轻松愉快。我们在进行文化融合时，首先要摒弃以自我文化为中心的理念，许多跨国企业在进行文化融合时，首先想到的就是按照自己的文化进行要求，让其他文化能够与自身文化相融合，这样的行为会导致员工在表面上对企业有着尊重，但在心中依然坚持着自己的文化信仰。所以企业在进行文化融合时，要找到特定的切入点，适当的进行改造，才能够赢得原有文化的认同，使得企业多元化员工能够和谐相处。

文化融合的目的时为了让不同文化群体能够形成相同的文化意识，以企业的战略目标与经营策略为核心，拥有共同的价值取向，提升员工之间的凝聚力，让上级与下级之间的关系更加融洽。企业在进行文化融合时，首先要尊重不同地域的文化差异，并对不同人群进行培训，让多元化的员工能够对对方文化相互尊重，实现企业经济效益的最大化发展。

二、文化融合是企业跨文化管理模式与理论的核心