供应链成本控制例1

abstract:the main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.under the environment of network information technology,we should adopt erp system to strengthen the interaction or sharing of information,in order to achive the purpose of reducing transaction costs.as for cost control of member enterprises,we should construct operation center in node,which is responsible for cost control,and take elimination,improvement,recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供应链管理(scm)产生于 20 世纪 90 年代,被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式,也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。wwW.133229.cOM供应链管理是指为了满足客户需求,在从原材料到最终产品的整个过程中, 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,以最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。目前,企业之间的竞争,与其说是产品与产品之间的竞争,还不如说是供应链与供应链之间的竞争,只有对供应链进行有效管理的企业,才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司mercer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国kearney咨询公司同时指出, 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于利润率仅为3%-4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前,供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制,忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制,同时,信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用,从而导致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技术飞速 发展 的今天,实现对供应链的信息管理,发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想,以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以 电子 计算 机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题

在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络 经济 的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用edi系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(crm)可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用erp系统可实现对供应链的有效管理,降低交易成本

目前,企业采用一种先进的管理系统——erp系统可实现对整个企业供应链的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于,能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要,同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间,提高了效率,也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

三、 作业成本的控制

(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

现代 企业 应树立为顾客创造价值的全新观念,在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式,构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格,由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本,进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据 经济 责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业,形成各项作业成本预算,以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业,将成本目标按成本动因分解至各项作业,以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法,供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算,而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值,确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后,确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业,形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法,将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标,确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后,形成供应商成本控制的目标,采用与上述相同的分解方法,形成供应商各项作业的成本预算。因此,这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

(二)作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率,供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标),采取切实可行的方法和措施,使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析,根据各项作业对顾客的贡献,将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益,应将其予以消除,这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料,如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地,这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业,缩短了运输距离,从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中,有些是高效的作业,有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化,提高这些作业的效率,进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法,利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件,就可以免除新产品零件的设计作业,从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业,这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系,从而可以改变效率和成本。

此外,还可以对各项作业进行全面、彻底地改造,通过这种对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合,这样做有利于提高作业的效率,优选作业,淘汰成本高的作业,从而达到降低成本的目的。

四、结束语

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制,并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效,实施成本领先战略,需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作,有必要成立一个供应链管理机构,统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式,共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

参考 文献 :

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[j]. 会计 研究,2005(4).

[2] 翁君,张余华.供应链成本管理新模式分析[j].物流技术,2005(3).

[3] 陈建萍,杨勇.企业信息化建设中的管理创新[j].科研管理,2002(6).

供应链成本控制例2

供应链管理(SCM)产生于 20 世纪 90 年代，被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中， 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际着名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出， 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

供应链成本控制例3

任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

供应链成本控制例4

本文通过对成本控制影响比较大的原材料供应和整体库存两方面进行剖析，提出了五种成本控制策略，重点论述了补偿供应商战略和多级库存优化与控制，分别从源头上降低进入成本和降低库存以节省库存成本，并根据实际情况建立判断模型，从而来达到最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润的目的，提高企业的竞争力，提高顾客满意度，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。在此基础上本文进一步论述了供应链成本控制模型在实际中的意义和存在的障碍。以次来引起决策者的注意。

供应链成本控制例5

随着国际贸易的不断发展，各个国家和地区的贸易壁垒不断消减，企业在经营的过程中不但要面对本土的竞争对手，还要面临来自世界各地强劲的竞争对手。面对日益激烈的市场竞争环境，企业要想提升产品的市场份额，就必须在提升产品质量的同时还不断降低产品的成本，从而将产品的成本压到尽可能低的水平。这对企业或者行业的成本控制都提出了新的要求，而供应链成本控制的思想正是在这样的背景下产生的。对于我国的家具企业而言，在经营的过程中与其他的企业一样，依然面临着日益激烈的市场竞争，并且也面临着同样的成本控制难题，针对我国家具行业存在的这一问题，下面将基于供应链成本控制的思想，研究家具企业供应链成本控制的方法和体系。

一、供应链成本控制的意义

1、降低供应链成本

基于供应链的成本控制思想是从整个供应链的高度去控制成本，这样的成本控制思想和方法已经不仅仅局限在企业的内部，而是横跨了整个产业的不同企业。以家具企业为例，传统的成本管理思想和方法的着眼点在于控制企业的内部成本，并未从整个产业的高度去研究控制成本的有效方法，从而导致产业内的企业在运营过程中将成本控制的目标仅仅放在企业内部，缺乏从企业外部控制企业成本的方法。而供应链成本控制的思想，为企业的成本控制提供了新的管理方法，相同产业内的企业可以依据共同的成本控制目标，采用协同成本控制的方法管理整个供应链的成本，从而对企业的成本进行有效的控制。

2、提升企业市场竞争能力

在当前的市场竞争环境下，不论是国际贸易的不断发展还是电子商务的快速发展，都使得消费者和生产者之间选择的成本不断降低。对于家具的潜在购买者而言，可以通过互联网便捷地了解不同厂家生产的产品价格，在这样的情况下，家具企业能否获得相应的订单，相关产品的价格起着非常重要的作用，对于相同的产品，在价格方面存在优势的，获得订单的可能性更高。因此，家具企业在经营过程中，从整个供应链的角度，对企业的成本进行有效控制，就能使企业的产品成本得到有效的控制，就能提升企业的市场竞争力。

3、促进产业发展

在全球化的背景下，我国的家具产业不仅要面对国内的家具市场，也要主动地开拓国际市场，获得更多的发展机会。在家具业构建供应链的成本控制系统，降低我国家具业的供应链成本，提升家具企业的市场竞争能力，能有效地促进我国家具产业的发展。特别是在当前的发展规模下，我国的家具企业会遇到一些强劲的竞争对手，这些企业不仅有较为先进的生产技术，并且具有较强的产品设计能力和成本控制能力。可见，我国家具产业的发展面临着前所未有的挑战，而构建供应链成本控制体系，不断降低我国家具产业供应链成本，提升我国家具的价格优势，对于促进我国家具产业的发展具有非常重要的意义。

二、家具企业供应链系统组成分析

1、供应链采购物流

家具企业的供应链采购物流是整个供应链活动的起点，对于家具企业而言，其供应链采购物流与企业的战略发展目标和市场需求有着直接的关系，采购物流活动将家具企业生产过程中所需要的物质从供应商处转移到家具企业内部。随着经济环境的改变，家具业供应链采购物流也在不断发生变化，特别是随着电子商务的出现，家具企业在采购的过程中可以充分地收集供应商的信息，选择合理的供应商，从而降低采购物流的成本。由于家具业的特点，使得家具业供应链采购物流也有着自身的特点，在采购的过程中不仅需要按照企业制定的生产计划进行采购，还面临着来自市场的不确定性影响，同时还要充分地考虑到不同地区的天气情况，特别是部分生产原料的采购还具有较强的季节性。

2、供应链生产物流

供应链生产物流是家具业在完成采购活动后，将所采购的物料生产成产品的过程，是家具业供应链系统中的中心环节。在供应链的生产阶段，需要根据设计要求，有步骤地加工所采购的物料，生产出市场需要的产品。对于家具业的生产物流而言，以产品入库为整个供应链活动的终点。与其他的产业相比，家具业供应链生产物流一方面具有依附性强的特点，且整个生产过程都依赖于家具企业的生产工艺水平，依附于整个供应链活动，并不能独立的存在；另一方面具有专业性的特点，不论是产品的设计还是生产加工的过程，都具有较强的专业性，甚至还需要根据不同的市场需求设计具有个性化要求的产品。此外，在供应链生产物流中，要特别重视成本的重要作用，家具业供应链生产物流是整个供应链的重要成本中心。

3、供应链销售物流

供应链销售物流是将所生产的产品销售到消费者手中的物流活动，只有通过供应链销售物流才能将家具业企业生产的产品销往市场，才能实现企业的盈利目标。同时，在供应链的销售物流阶段，家具企业还要及时地收集市场对企业生产产品的反馈信息，并根据市场反馈的信息及时调整企业的经营策略。家具业在供应链销售物流活动中应当建设比较完善的销售渠道，以便于企业能够及时地将所生产的产品推向市场，并收回资金。此外，在供应链销售物流活动中，家具企业还应当加强仓储和配送成本的控制，降低供应链销售物流的成本。

4、供应链逆向物流

在家具业的供应链中，完成销售物流之后就已经完成了所有的供应链价值活动。但是对于家具企业而言，除了盈利之外还需要承担起相应的社会责任，这就要求家具企业在完成供应链销售物流之后还需要建立供应链逆向物流，将废弃的家具产品进行回收处理，避免这些产品对环境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用价值的资源，这具有非常重要的经济意义。对于大部分的家具企业而言，由于在逆向物流中所回收的产品具有分散性和不可控性，并且整个逆向物流的发生具有不确定性，因而应当加强逆向物流管理，降低供应链逆向物流的成本。

三、供应链成本控制体系构建分析

1、基于目标成本法的供应链成本控制体系构建分析

构建基于目标成本法的家具业供应链成本控制体系，要求家具企业在构建供应链成本控制体系的过程中，依据目标成本法的要求，在产品的研发设计和生产过程中，依据市场的要求，制定产品的目标成本，从而对家具业整个供应链的成本进行有效的控制。在构建基于目标成本法的供应链成本控制体系的过程中，对于整个供应链内的企业而言，既可以基于产品的价格制定产品的目标成本，也可以依据产品的价值制定相应的目标成本。在制定目标成本时，还应当从企业的整体战略目标出发，从而将家具企业的目标成本与企业的整体战略相结合，以达到更好的供应链成本控制效果。

2、基于作业成本法的供应链成本控制体系构建分析

作业成本法是基于企业的业务活动的成本管理方法，在构建家具业的供应链成本控制体系的过程中除了基于目标成本法外，基于作业成本法构建成本控制体系，对于家具业控制供应链成本也具有非常重要的作用。家具企业在应用作业成本法的过程中，应当根据不同产品的目标以及企业的业务流程，建立与企业的业务相符的作业流程，并对整个作业流程不断地进行优化，从而达到控制供应链成本的目标。

四、结论

研究表明，在家具行业运用供应链成本管理的思想和方法构建供应链成本控制体系，不仅能有效地降低家具行业的供应链成本，节省社会成本，还能提升供应链体系内家具企业的市场竞争能力，促进我国家具产业的发展，对我国的经济发展和综合国力的提升都有着非常重要的意义。在家具企业供应链系统的组成部分方面，家具企业的供应链系统主要由供应链采购、生产、销售和逆向物流等四个部分构成，在构建家具企业的供应链系统的过程中应当充分考虑到各个组成部分在供应链中的重要作用。对于家具企业而言，应当充分地利用目标成本法和作业成本法在成本管理和供应链成本控制中的重要作用，依据目标成本法和作业成本法的要求构建供应链成本控制体系。

【参考文献】

[1] 李俊、夏斌：现代成本管理创新方法：岗位成本法[J].财会通讯，2015（5）.

[2] 赵蕾：基于供应链优化的集中采购策略研究[J].物流技术，2014（15）.

[3] 刘宜鸿：浅谈战略成本管理在企业供应链决策中的应用[J].财会通讯，2014（32）.

[4] 张博、高旭阔：基于供应链管理的成本控制策略探讨[J].物流技术，2013（17）.

[5] 霍红、华蕊：采购与供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2005.

供应链成本控制例6

如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。

一、外贸企业供应链成本控制目标

供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。

二、外贸企业供应链成本控制的特征

（一）涉及领域广

外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。

（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合

外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。

（三）注重供应链的性能

在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。

（四）关注市场需求

外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。

三、外贸企业供应链成本控制措施

（一）完善服务体系

外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用体系

外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。

（三）优化供应链流程

为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。

四、结语

对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企I的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。

参考文献

供应链成本控制例7

（一）供应链管理的概念供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。它强调企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势，其特点就是将企业内部资源管理扩大范围，扩展到全社会以及全球范围，对原材料供应商和工厂、库房以及用户的信息、物资和服务的流动等企业的资源进行全面的管理。供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。它是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

（二）供应链成本管理的工作内容企业在经营和发展过程中的各项活动都存在一定的联系，因此对企业的成本管理若是只着眼于企业的内部资源，就无法更精确的核算企业的成本。在此情况下单纯的将生产阶段的成本进行控制，从生产经营中在差价、量差等方面降低成本的方式已经不能满足企业经营发展的需求。使用供应链管理企业成本，可以通过协调供应链中的各个部门，加强企业运营的协调和控制，从而有效的降低供应链上下游企业和企业内部各部门各环节的运行成本，在减少供应链管理的风险的同时提高企业的管理水平。

二、供应链管理加强企业成本控制的内容

（一）供应链成本管理的方式将供应链管理和成本管理两种方式整合起来，辅以必要的成本控制方法，就形成了独特的供应链成本管理模式。使用供应链成本管理控制企业的生产成本，将企业成本核算的时间和空间统一起来进行集中管理。通过将企业的生产经营和供应商、制造企业、分销商、顾客和社会公众等全都纳入成本管理的范畴，将成本控制扩大到整个时间链条，对企业生产经营过程中所有的环节进行控制和核算，可有效保证成本控制的全面和精确。此外，使用供应链管理加强对企业成本控制的时候，对从原材料阶段到达客户的过程中产品的流动和转化等环节都进行管控，可以更好的掌控企业的生产经营全过程，有效增强企业的核心竞争力，提高企业的经营管理水平。

（二）供应链成本管理过程中出现的问题供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理，包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。它将整个供应链视为一个协同合作的整体，注重企业之间的整合与合作，尽管与传统的成本管理方式相比较有着不可比拟的优势，但是也存在一些不容忽视的问题影响供应链成本管理的效果。1.缺乏成本整体效益的观念。当前企业的成本控制观念只是最大限度的减少企业生产经营的成本支出，并将成本支出的升降作为企业业绩的考评依据，这种缺乏整体效益管理的方式虽然在一定程度上减少了企业生产成本的支出，但是也使得企业过于重视产品的数量而忽略了企业产品的质量。对产品的改革和包装的改进方面的工作也不重视，容易造成产品积压，影响企业的运营和发展。这是供应链在对企业生产经营的各个环节进行集中管理、降低企业成本之后因为不注重整体效益的观念造成的问题。2.供应链管理缺乏全体意识。当前使用供应链管理的方式控制企业的成本，只是企业内专门的成本管理机构负责，缺乏全体意识。因为成本管理工作是对企业生产经营的全过程进行成本监控，需要对企业的各个部门以及外部因素进行全面监督和管理，因此企业的成本管理工作需要企业各个部门积极配合和全体员工的积极参与，只是由专门的财务管理部门负责的供应链管理工作，不能全面的管理企业的成本支出。3.缺乏有效的用户服务和合作伙伴的评价机制。在实行供应链管理工作的时候由于缺乏有效的市场调查，导致企业的监督激励经常以企业自身的目标和部门的目标为评价机制，对部门的目标和企业的业绩不能结合实际情况进行科学的评价和激励，只是片面的追求自身利益，对企业的整体利益重视程度不够，阻碍了企业的生产发展。4.供应链各环节合作基础不牢固，协同机制未完全建立，容易出现信息失真。实现供应链各环节有序运行、总成本下降的前提是各合作伙伴相互信任与合作，达到协调配合、信息互通、资源共享。但借助于法律效力维系的合作伙伴间因利益分配而导致的矛盾很难找到专门机构进行公平、公正的协调与合理解决，使资源完全整合、进而实现信息共享以控制成本难以长期保持，影响供应链成本管理有序的良性运行。5.绩效与激励措施不健全，利益分配不均。由于实现资源及信息共享，往往能给核心企业带来超额利润，导致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供应链合作伙伴关系使得在成本管理的过程中很难找到合适的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

（三）加强供应链成本管理的措施1.加强全员培训、统一认识，增强成本管控意识。首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性，使成本控制和供应链管理深入人心，要将全体员工通过供应链捆在一起，实现紧密配合、相互协作、信息共享，进而把成本降下来。2.建账建制、整合资源，搭建供应链成本管理构架。要加强供应链成本管理，首先必须按互补原则选择供应链成员，在各成员企业间通过合同协议等方式建立横向一体化的战略合同伙伴关系；其次要建立协同机构，立足整合人财物等资源；三是建立健全规章制度以规范管理，加强监督控制；四是建立合理的绩效考核与激励机制，量化利润指标，合理评价供应链各成员对供应链成本管控的贡献大小，确保利益分配合理公平。3.切实梳理流程，整合供应链成本管理的方式方法，多方并举以降低成本。运用于供应链的成本管理方法有很多，包括目标成本法、作业成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供应链业务流程时要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法贯穿于流程始终，做到灵活运用各种资源，确保流程简洁顺畅、成本效益最大化。4.通过使用财务系统软件加强对供应链成本的管理。企业在生产经营过程中所耗费的生产资料有许多，成本支出也存在多个环节。采用传统的手工计算方式对企业生产经营过程中的成本管理进行监控，不仅加大了财务人员的工作量，也不利于精确核算企业的成本支出，分析也不全面。加强企业的成本监控，可以使用财务管理软件，通过将企业生产经营过程中所有的数据输入到信息系统，对企业生产经营过程中的各项数据和具体情况进行系统的分析，有利于对企业生产经营的全过程有一个详细透彻的了解掌握，避免因人为因素导致的成本浪费等财务问题，且可以有效提高供应链成本管控的效率和准确性，充分发挥供应链信息互通、资源共享的作用。

供应链成本控制例8

关键词:

供应链管理;库存;成本控制;超市;分析;研究

一、供应链管理下的库存成本控制对超市的整体竞争力与未来发展的重要意义及深远影响

随着我国市场经济新格局的快速形成及经济的飞跃式发展,各大企业陆续兴起,在复杂的环境中力求寻得一线生机,并实现可持续发展。这就需要各个企业深层次的对自己的内部结构和体系进行审核,不断完善,以提高自身竞争力。而成本的控制对企业来说也是一个竞争的方面,尤其对超市这种本身就是以交易各个货物、为人们提供便利的企业而言,实现供应链管理下良好的库存成本控制可大大提升其实力和竞争力。供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。因供应链的各个环节的不确定性和不稳定性,需要以一定的库存来保证供应链的正常生产销售。而做好超市的库存成本控制,明确其供应链,将其运作的过程反复研究,以达到成本最优化,可以节约大笔不必要的开支、优化超市内部管理结构、有效维持超市整体成本和利润的平衡,达到整体效益最大化。这也为超市的未来长远发展提供了一条道路。但是就目前的实际情况而言,超市在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,存在着许多问题,需要进行调整来实现最优化管理。

二、供应链管理下的超市库存成本控制所面临的问题和困难

(一)超市库存成本控制管理结构的混乱,没有很好的进行分门别类和系统管理

随着我国国民生活水平和消费能力的提高,超市在各大城市和区域的需求变得越来越大,超市所交易的货物也变得越来越多、越来越丰富。这也就使得超市的库存也相对较多,而我国目前的形势是,许多超市在进行各个货物的管理时,没有进行详细的分门别类,也没有一个系统的管理,这会导致货物在管理上的混乱,也很难对各个成本进行有效控制。超市本身的货物交易就多,在没有明确库存在所货物中所占比例的情况下进行运作,不仅极有可能出现断货等情况,还会因此浪费大量资金,花费不必要的成本。同时,库存成本控制结构的混乱,也造成了超市内部整个供应链的模糊,使得整个交易过程不清楚明了、不细致,无法再进行进一步的降低成本。

(二)对供应商的胡乱选择,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够、综合素质能力不高

我国超市数量庞大,竞争也相对较大。能实现供应链管理下良好的库存成本控制对其在行业内的竞争是很有优势的。但目前我国大多数超市仍旧没有形成良好的供应链管理,没有进行好的库存成本控制。特别是在对供应商的选择上,许多超市都因为货物杂而多或者其他各种原因,没有进行深思熟虑,仅仅按照所需量的最低价或者其他片面的标准而进行选择,显得较为随意。这就很可能会出现产品质量问题、未按时到货问题等各种问题,而为了解决这些问题,会重新进行购买等,造成不必要的成本开销。同时,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够,对库存成本控制没有太重视,导致无法按照综合的系统的管理模式进行控制和运作,这直接造成了成本的流失和过程的繁复,再加上其相关人员本身的综合素质能力不够,在处理相关的工作时难免会出现问题,造成损失。

(三)没有根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

我国大多数企业在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,显得不成熟,也没有根据自身实际情况进行分析总结,从而对各个成本进行细化。例如在运输成本上,大多数超市没有对各个运输方式进行综合考虑,没有为长期的运输做准备。这忽略了自身的实际情况和优势,本来对于大中型超市是可以采用电子订货来进行库存成本控制的,小型企业也可以适宜的采取一些方式,但是许多超市在这些方面上没有进行详细思索。再例如货物的订购、发出等也没有建立细致的成本预算和控制,也没有对实际操作过程进行跟踪收集数据,使得整个交易流程中都没有一个细致的分析,将成本控制工作的难度增加了,也没有达到预期的效果。

三、供应链管理下的超市库存成本控制的方式方法

(一)建立良好的超市库存成本控制管理结构,对货物进行分门别类和系统管理

一个良好的库存成本控制管理结构可以帮助超市顺利进行供应链的有序运作,实现成本最低化。因此,超市应该要建立一个库存成本控制系统,将各个物品的库存数量都录入系统,并且要进行分门别类的管理,对于需求量大的要分一类,以便随时进行进货,价格容易变动的要分一类,这样防止之后的涨价可以适当增加库存以减少成本,对于不可用的库存要单独列为一类,并且要尽量减少此类库存,避免成本的不必要花费。分类管理可以对所有的货物一目了然,在进行成本控制的时候会更加容易。同时,库存数量要随时根据超市的实际需求量进行变动,系统的数据也并不是一成不变的,超市本身日交易量就是非常庞大的,因此要随时对数据进行更新,以便进行更系统的管理。并将各个货物的需求、库存数量、价格趋势等列成图表,进行严格的成本控制,以推动供应链管理,实现良好运作。

(二)对供应商进行正确选择,全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力

超市在进行成本控制时,首先就是考虑采购问题。而采购必然就涉及到对供应商的选择。超市一天的交易量大,产品需求量自然而然也相对较大,这时候一个好的可长期合作的供应商不仅能带来很多便利,还能大量节约成本。因此,超市必须要对供应商进行严格筛选。而筛选的条件应该综合考虑,既要根据超市的实际情况和预算价格这一层面进行考虑,还要对所提供货物的质量进行考虑,并且还要考虑到货物的数量、供应商的信誉、是否会出现断货缺货等问题,最终选择最适合的供应商。与此同时,还要全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力,对此超市可对相关人员定期进行培训,并开展库存成本控制讲座和一系列实践活动,从各个层面加深他们的了解和认识,并召开相关会议,随进行工作上的分析总结,不断提高其综合素质能力。

(三)根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

超市在进行成本控制时,不能盲目的采用一些其他企业的方式方法,而是要在自己的实际情况下进行,超市规模的大小、主要运营的商品货物、每日交易量都是需要进行统计并分析的重要数据。并且,在对超市自身的实际情况有了详细的统计和分析后,必须要细化到各个方面来进行成本控制。超市规模较大,就采用电子订货的方式,超市规模较小,就尽量选择近的或是相对实惠的运输方式,在方方面面上节约成本。供应链的各个环节都应该有一个详细的计划,列出成本控制方案,再根据自身超市的营业情况选择最为适合的方案实行,并且随时对情况进行反馈,以便进行更好的调整。

四、总结

我国大多数超市在供应链管理下的成本控制都或多或少存在着一些问题,造成了资金的浪费、成本的提高,最终降低了市场竞争力。因此,超市应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,来使得成本实现最小化、供应链能完美运作,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。

参考文献:

供应链成本控制例9

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

在20世纪三十年代,国外就已经开始研究供应链成本问题。Christopher(1995)认为成本是供应链最重要的性能,需要不断分析和改进,以满足消费者的需要。国内学者在使用供应链成本控制概念时,对现有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、邓子琼(2004)采用流程环节法,分析每一个环节的成本最后给出供应链的总成本定义:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。主要的供应链成本:订货成本、购买成本、存货存储成本仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。

二、房地产项目供应链的成本构成及其控制体系

(一)房地产项目供应链及其成本构成。美国学者Harrison(1992)认为,“供应链是执行采购原材料,将它们转变为中间产品和成品并且将成品销售到用户的功能网链。”我国马士华教授(2000)提出:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品。”为了便于更好地理解供应链的成本,对房地产项目做供应链结构图,如图1。(图1)

房地产项目供应链,是从房地产项目规划设计开始,到进行建设施工,最后通过市场营销将产品交付给顾客,并提供物业管理服务的将设计单位、施工单位、销售单位、物业单位及用户连成一个整体的功能结构模式。站在供应链的角度来审视重庆房地产项目时,又可将成本归纳为以下两类:第一,外包业务成本。包括规划设计、材料供应、施工建设、建设监理、销售、物业管理业务成本。由于这些业务都外包,其成本主要表现为双方约定的合同价;第二,非外包业务成本。主要包括投资决策、融资、取得土地、整合管理供应链上下游企业的成本。

(二)房地产项目供应链成本控制体系的构建。针对房地产项目供应链,我们确定了成本控制的主体、目标、对象和方法,构建房地产项目面向供应链的成本控制体系。

1、主体。面向供应链的成本控制的主体即房地产开发企业的各职能部门如决策层、财务部、开发投资部、设计部、工程部、营销策划部、物业管理部。

2、对象。成本控制体系的控制对象即房地产开发的业务流程的成本。又分为外包业务成本和非外包业务成本。非外包业务包括:投资决策、融资、土地取得;外包业务包括:规划设计、材料采购、施工建设、建设监理、营销策划、物业管理。

3、目标。成本控制体系的目标体现在多个方面:平衡供应链上下游企业的利益,保证供应链结构的完整;确保各合作企业积极控制成本,提高工作效率;使各业务流程发生的成本按照成本计划执行。

4、方法。不同类别的成本适用的成本控制方法不尽相同。对于外包业务采用的是经评审的最低价中标法,其中在进行非价格评审时采用了层次分析法。对于非外包业务,分别采用了加权平均成本、可行性研究财务评价等方法。

三、基于SPSS主成分分析的供应链成本控制体系有效性评价

(一)评价指标的选取。对于房地产项目的供应链成本控制,选取普适性的财务、管理、技术等方面的成本指标,其他类型评价指标包括不可抗力等非计划内因素带来的成本。财务指标包括融资成本、楼面地价(同种用地类型)、招标费用(与招标相关的各项费用)、投资偏差(超出为正,节约为负)、合同违约产生的变更费用(超出为正,节约为负)、决策成本(人员工资、市调及科研费用);管理指标包括甲方内部管理费用、与各非核心业务承包商之间的协调费用;技术指标为特殊技术方案的费用增加、设备利用效率;其他指标为成本计划之外增加的费用等。

(二)评价标准的确定

1、选取本企业或其他企业的数个典型成功项目。如表1所示(本文只选用了5个房地产项目的粗略数据,旨在说明分析方法),进行主成分分析。(表1)

2、主成分分析建立综合评价模型

(1)提取特征向量。由于篇幅有限,这里只给出SPSS软件运行结果。

根据累计贡献率大于85%的原则,由于前2个特征值方差累计达到85%,故只提取前两个特征值。所以用两个新变量来代替原来的十二个变量。但这两个新变量的表达还不能从输出窗口中直接得到,因为成分矩阵是指因子载荷矩阵,每一个载荷量表示主成分与对应变量的相关系数,故要将成分矩阵中前两个因子荷载向量转换为特征向量。

用标准化以后的指标向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表达式:

F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12

F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12

(2)建立综合评价函数。以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重,计算主成分综合模型:

F=

其中,1=8.83,2=1.77,即可得到综合评价模型:

F=

3、将原始数据标准化后的值代入上式,得出F1,F2的值,进而计算出综合评价模型F的值。5个项目的F1、F2、F值见表2。(表2)

可见,项目1的综合评价值是最低的,故将其作为评价标准。

(三)有效性评价。确定评价标准之后,即可把待评价项目与之相比较。说明:指标x2的占比指楼面地价占单位建面投资的比例,其余指标的占比皆指各指标值占项目总投资的比例。

与作为评价标准的项目相比,待评价项目在特殊技术方案的费用增加和设备利用效率等方面存在较大差距,这些环节是成本控制的重点,必须加以改进。而融资成本、投资偏差、楼面地价等其他的10个指标则优于评价标准,可继续保持,在有特殊要求的情况下也可对这些环节进行改进。

四、有效性评价总结

由以上案例可知,通过与评价标准各个指标的比较,可以清楚地看出待评价项目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果较好。

房地产项目面向供应链的成本控制体系的有效性评价特点如下:第一,由于主成分分析法的关键在于找出各指标之间的相关性,将原来个数较多而且彼此相关的变量转换为新的个数较少而彼此独立的或不相关的综合变量;第二,在确定评价标准时,需要先行选取本企业或其他企业的数个典型成功项目,对这些选取的案例进行主成分分析,进而确定综合评价值最低,即成本控制最优的项目,作为评价标准。所以,房地产企业应具备足够的已有案例资料,而且这些案例都要有明确的、可确定的评价指标;第三,主成分分析法是一种非常客观的评价方法,它不需人为地确定各个指标的权重,而是根据各项指标自身数据的相关关系和各项数据的变异来确定权重,从而进行综合评价。

房地产企业对开发项目的管理不单纯是项目自身的管理,而是与项目相关的整个供应链的管理。成本控制作为项目管理的重要环节,也必须站在整个供应链的角度来思考对策。房地产企业是上下游合作伙伴众多、资源整合强度很大的企业,其项目成本受供应链的影响更为明显。而在成本控制方法日趋成熟的条件下,面向供应链的成本控制缺少的不是技术,而是体系化运作。通过成本控制体系的构建及SPSS统计软件的应用,使我们对房地产项目成本控制的研究更为深入,便于管理者针对成本控制薄弱环节进行优化。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]Christopher.A one-vendor multi-buyer integrated inventory model:A comment[J].European Journal of Operational Research,1995.

[2]索晨霞,邓子琼.供应链成本分析[J].工业技术经济,2004.3.

[3]Harrison.Logistics of supply chain management[M].London:Pitman Publishing,1992.

供应链成本控制例10

加入WTO后，中国市场的对外开放，为我国的汽车工业既带来了机遇，也带来了新的挑战。中国汽车工业要获得长远的发展，首先必须向这些在中国设立工厂的跨国汽车集团学习，学习他们的技术，学习他们的管理方法。物流作为第三利润源泉，这些跨国公司已经积累了许多丰富的经验，而中国汽车企业在这方面才是刚刚起步。所以要对这些经验进行分析总结，以为己所用。本文通过对A汽车公司如何控制其供应链上各环节的物流成本，使其供应链物流总成本最低的分析研究，从而剖析出A汽车公司控制供应链物流总成本最低的方法和手段，以期为我国的汽车制造企业提供借鉴和指导作用。

一、A汽车公司物流成本管理的现状描述

A汽车公司在供应链管理上追求供应商与主机厂的同期生产，通过将上道工序的需求信息和物料及时准确有效地传递到下一道工序，以达到缩短交期、削减库存、降低成本的目的。A汽车公司通过SCM部，即供应链管理部，来进行汽车生产运作的供应链管控，有效统筹管理公司原材料和零部件的按计划订购，以及零部件釆购物流、整车销售物流和汽车销售备件物流有效运作，以实现客户需求的尽快实现，达成与客户需求的同期。为了达成以上同期生产的目的，A汽车公司导入专业的、有经验的第三方物流公司对其零部件采购物流、整车销售物流和汽车销售备件物流，以及厂内物流进行专业化的操作，并且在供应链的各个环节进行物流成本的管控。

A汽车公司采用将物流业务外包给专业的第三方物流公司的物流模式，入厂物流通过外包的第三方物流公司将零部件由供应商处Milk-run调达取货到生产工厂，再由厂内物流供应商Kit集配后，成套地供给到生产线，商品车生产出来后，由整车物流供应商通过不同的运输方式运送到全国各地汽车销售专营店。汽车维修备品备件由供应商生产出来后送到A汽车公司备件中心库，在备件中心库由外包的第三方物流进行商品化包装后，再由同样也是外包的第三方物流公司配送到汽车销售专营店。A汽车公司不仅通过这种将供应链上各环节的物流业务外化的形式来降低供应链物流成本，提高物流效率，而且还积极开拓铁路运输和内陆河运、近海船运的方式不断优化物流成本。

二、A汽车公司物流成本控制中存在的问题

虽然A汽车公司的SCM部将各物流业务都整合在供应链管理部这一个部门的管辖之下，但是各物流业务板块由单独的物流管理科室具体负责，各物流管理科室只对各自的KPI负责，都追求各自物流板块的物流成本最优，但是对于整个供应链成本却没有进行具体的管理，导致各物流业务接合点的成本没有被进行有效管理。

在A汽车公司，供应商的阻力主要来自于两个方面，一是构成件供应商，二是物流供应商。就像前面说的构成件的物流费用是包含在构成件的单价里面，构成件供应商为了获取更高的回报，或多或少地会夸大构成件的物流费在构成件单价里面所占的比例。另外由于构成件的开发、生产制作是构成件供应商的核心业务，他们不关注、也不精通构成件物流成本的优化，所以可能使得其构成件的物流费用不合理。所以构成件供应商对于A汽车公司要求的构成件物流费的改善有一定的抵触心理。

A汽车公司主要的物流业务分为部品调达物流，厂内物流，厂际间物流，整车销售物流和备件物流共六大板块，其中部品调达物流，厂内物流和厂际间物流由部品物流科负责；整车销售物流由车辆物流科负责；汽车销售的维修备品备件物流由备件物流科负责。所以只有对所有物流环节进行系统整体的管理控制，进行系统整合，达到有机结合，才能使整个供应链的物流总成本最优。在这里，整个供应链的物流总成本最优的提法是一个在一个特定时期，特定条件下的相对概念。

三、A汽车公司物流成本控制的具体策略

在A汽车公司的供应链中，A汽车公司处在供应链的核心地位，起主导整个供应链的作用。在A汽车公司，A汽车公司的供应链管理部门和采购部门一起共同对A汽车公司负责的物流业务进行管理控制，进行物流成本优化改善，还联合釆购部门一起对供应商的物流成本进行优化管理改善。物流成本从物流功能上可以分为运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根据部品的流动性对库存部品进行摆放管理。将流动性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉车待设备，以降低仓库操作成本；将流动性差的部品放在货架的上层等地方，将位置留给流动性高的部品。同时还根据部品的体积和重量等因素进行仓库库位的合理规划，以减少仓库作业成本。A汽车公司根据部品的流动性，大小重量等因素对仓库进行动态管理，使A汽车公司的仓库操作成本保持最优化。

A汽车公司，因为市场销售情况的波动，可能会造成整车生产出来后，现有的整车仓库的面积不够的情况。为了保证生产的连续性，物流采购管理部门不得不租赁临时仓库来应对。由于土地价格的持续上涨，造成仓库租赁价格的逐年升高。仓库租赁价格的大幅度上升，会造成在某一时点的租赁成本高于自己建库的成本。在这种情况下，物流采购管理部门需要比较租赁成本和自己建库的成本，选择成本最优的原则选择是自己建库还是租赁仓库。

参考文献：

[1]李元凤.（2013）.浅谈如何加强卷烟工业企业生产成本分析与控制. 财经界， （6）.