岗位梳理工作计划例1

一、生产任务完成情况

（一）进行无缝线路位移观测

制定全年无缝线路观测计划，对管内线路进行了无缝线路位移观测，无异常爬行。更新3月份无缝线路台账同时将3月份允许作业轨温下发各工区。

（二）对段上的制度办法、技术规章进行梳理

2月份对段上下发的适用于本车间的制度办法、技术规章进行了梳理，目前已梳理35项，尚未完成梳理工作，预计3月份完成梳理工作。

（三）组织车间3月份抽考工作

2月23日组织维修工区、检查工区的部分人员（驾驶员、防护员、线路工）进行了抽考，全部及格。

(四)梳理完善车间技术台账

2月份结合段线路科要求对车间的钢轨轨枕台账、伤损台账对照相关文件进行整理，对照本月伤损信息及时完成台账的更新完善工作。

二、 跟班作业及发现问题情况

本月跟班作业6天，带班作业3天，发现劳动安全问题2件，作业标准问题4件，均已盯促整改。

三、 存在不足

（一）生产计划管理方面

生产计划是保证生产正常进行的最重要的前提条件，本人在生产计划管理方面存在差距。对新岗位生产计划专业化管理的业务能力有所欠缺，不熟悉，不掌握本岗位相关技能与相关文件要求。

（一） 技术管理方面

对段上下发的规章制度掌握不细、了解不透彻，带班过程中对警戒绳的设置不清楚，没有按照标准进行作业，日常学习有欠缺。

（二） 安全管理方面

一是重生产轻安全的思想意识依然存在，对现场发现的安全问题没有及时盯促整改，存在看惯了，干惯了的思想意识；二是在日常工作中无论是日常跟班作业还是检查过程中都存在说的多，做的少的情况。没有真正带领工区逐一解决问题，对职工的思想情绪不掌握，没有真正和工区职工打成一片。

四、 下一步工作打算

(一)加强车间生产计划管理。立足岗位要求，加强计划的审核，确保生产计划的准确性。

岗位梳理工作计划例2

从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一；

从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。

随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一推漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。

流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员

在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。

流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于：

1.正确把握流程的本质；

2.建立一种流程视角的管理方式。

如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，它会破坏企业的价值。把握流程的本质之后，企业可以根据内外部环境设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问，就应当时刻思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这个价值？”

以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的：

A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——D/E/F等岗位审批。

在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问应该在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清楚。当企业开始用价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下改变：

1.发现原来很多流程存在价值不清晰的问题，继而做很多目的不明确的工作。从某种意义上来说，这些都是可疑的工作内容。在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负责的立项审批流程的价值是什么，他思考半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。”

2.发现原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审批环节，但HR对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的准确性。”试想如果仅仅是为了确保数据准确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行审批吗？

3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这些问题挂在嘴上。在对这些流程活动价值不断自检下，很多不合理的任务就能陆续被清除出去。

4.企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法包括：（1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2）不对话，惹不起咱躲得起；（3）寸土地必争，针锋相对，不欢而散。

而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。在导入增值流程理念之后，跨部门争端就变得容易解决了。我们曾经为某企业设计了导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，把协调的方式从部门导向转变为增值导向。在流程评审会之前，我们首先会让企业了解到：流程是公司的，流程价值也是企业的价值，这一点共同认知的达成可以帮助企业不同部门的思维方向从对立转变为平行。

在跨部门流程争端时，我们常常采用的协调句式包括“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪个方案更有利于实现流程的价值？”所以从中可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点既不在流程图，也不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。管理要求要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即减少甚至消除不增值环节，强化增值环节。

流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其它方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整适应？

流程管理从狭义的“对流程的管理”转化为“以流程为中心的管理”。狭义的流程管理理念会导向流程管理发挥空间非常有限，现实中的很多企业流程管理部门会逐渐沦落为文件管理、跨部门问题解决角色，很难与企业其他部门协同起来，流程管理成效非常有限。

基于端到端流程视角，对企业的战略管理、组织管理、管控授权、人力资源管理、IT管理等方面都会提出改进要求。归纳变化如下：

基于流程的战略规划：关注如何将战略要求落实到核心的业务流程中，流程体现战略导向，通过流程变革实现战略转型要求；

基于流程的组织设计：组织架构设计的时候关注支撑核心端到端流程运作要求，实现端到端业务流程组织职责的拉通，提升组织的协同效率，包括跨部门端到端流程组织，如流程所有者、流程管理委员会等；

岗位梳理工作计划例3

一、项目背景

2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。

金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。

二、预期目标

在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。

梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。

梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。

三、策划阶段

（一）明确战略方向

战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。

公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。

（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择

战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。

（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位

改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。

四、组织架构梳理

组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。

公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。

在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。

依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。

五、流程梳理优化

以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。

通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。

六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造

岗位梳理工作计划例4

腐败问题是当前群众高度关注的热点，腐败问题已经成为引起人民公愤、损坏党的形象、疏远党群关系的导火线，是人民群众生活中不得不提的话题，党心、民心、舆情，对腐败深恶痛绝。特别是近几年来，党中央更是把反腐败斗争作为关系党和国家生死存亡的大事来抓，旗帜鲜明，态度坚决。2005年1月党中央颁布了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》，提出建立健全惩治和预防腐败体系的近期目标和远期目标，2008年5月党中央颁布了《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》，标志着我们党从宏观上总体规划，有目的、有计划、有步骤地把反腐倡廉不断推向深入。

一、深度认识廉洁风险防控的重要性

中央领导指出，要推进廉政风险防控机制建设，从重点领域、重点部门、重点环节入手，排查廉政风险，健全内控机制，筑牢制度防线，形成以积极预防为核心，以强化管理为手段的科学防控机制，最大限度地减少体制障碍和制度漏洞，提高预防腐败的能力和水平。推进廉政风险防控机制建设，是党中央着眼于新时期党风廉政建设和反腐败工作面临的新形势新任务，采取的一项重要举措。全面推进惩治和预防腐败体系建设，首先要做好风险廉洁防控，廉洁风险防控是反腐倡廉建设的一个重要部分，是反腐倡廉的深化和细化，从中央领导的高度重视，到反腐倡廉的实践，可以得出这样一个结论，廉洁风险防控在反腐倡廉建设中确实起到重要的不可忽视作用。

二、关于企业廉洁风险防控的思考

如何开展企业廉洁风险防控，完善惩防体系、从源头上防治腐败，需要我们从廉洁风险的表现形式和如何梳理廉洁风险、并从关健方面排查廉洁风险点着手，进行认真思考与探索。

（一）充分了解廉洁风险存在的表现形式

做好企业廉洁风险防控，要清楚风险来自何方。从国有企业的层面分析，企业廉洁风险主要来自思想道德、外部环境、制度机制、岗位职责四个方面。

1.思想道德风险：党员干部，特别是掌握一定权力的领导干部，放松学习和自我约束、丢弃信仰、道德观、价值观发生扭曲，个人私欲膨胀、自我道德偏差、行为规范或职业操守偏移，必然会产生思想道德风险。

2.外部环境风险：企业生产经营、管理活动，必然受到外部利益的诱惑，受到外部各方面施加的非正常影响，增加行为失范、渎职、权钱交易、资产流失的风险。

3.制度机制风险：工作制度不完善，缺乏全面覆盖，个人自由裁量空间大，缺乏有效的制衡和有力的监督制约，形成制度机制风险。

4.岗位职责风险：不能有效履行岗位职责或有岗不作为，或在岗乱作为、渎职或以权谋私等，形成岗位职责风险。

这四类风险相互依存，相互作用；思想道德偏差是导致腐败行为的主观诱因；外部环境是导致腐败的客观诱因；制度机制缺陷是导致腐败的重要因素；岗位职责是导致腐败行为的必要条件。

（二）认真抓好廉洁风险防控的梳理

不同的岗位、不同的职权，必然产生不同的廉洁风险，认真抓好好廉洁风险的梳理，是开展廉洁风险防控的重要一环。

加强岗位职权梳理：

一要建立岗位职权目录。不同岗位相对应不同职权，而职权运用不当又是造成不正确履行职责，构成腐败行为的关键。在梳理中，每项职权都不能漏，要建立详尽的岗位职权目录，这是搞好岗位风险排查的基础

二要突出岗位职权梳理。认真梳理岗位各项职责，每项职责有多少权力，行使权力需要经过多少步骤等，要梳理清、梳理细，要在查清、查准廉洁风险点上下功夫，敢于真找、真查，不避重就轻、不避繁就简、不遮遮掩掩，真正实现风险防控有的放矢，对症下药；

三要强化业务流程梳理。要认真梳理各项业务工作流程，业务流程有多少环节等等，只有环节梳理清楚了，才能找出风险点，才能找准防范廉洁风险的环节。

四要突出重点领域的梳理。对“三重一大”事项以及财务管理、薪酬管理、选人用人、营销采购、工程招投标、项目管理等领域和管钱、管物、管人的岗位和人员的风险点进行梳理，根据部门、岗位工作职责，按照规定的范围，运用个人和部门相结合的方式，对照岗位所担负的工作逐一梳理，对权力运行每个环节逐一分析，对每项制度执行情况逐一检查，根据梳理的岗位职权和业务流程，认真细化和分析风险的内容和表现形式，绘制职权运行流程图，做到职权项目清楚，责权流程清晰，权力运行的各个环节一目了然。

（三）深入开展廉洁风险的排查

梳理完成后，排查廉洁风险成为必然，风险找不到、找不准、找不全，建立防控机制就缺乏针对性、丧失实效性。要对现有权力运行流程中存在的廉洁风险进行全面排查，重点查找思想道德、外部环境、制度机制、岗位职责四类风险。

一是排查思想道德风险。以界定工作职权为基础，完成梳理工作流程后，要采取自上而下和自下而上相结合的方式，针对职权范围，进行认真排查，逐一排查个人在思想道德存在或潜在的风险点。

二是排查外部环境风险。要查找履行职责、执行制度规定等过程中可能存在的廉洁风险，重点查找资金流量大、业务频率高、权力相对集中的业务工作中可能存在的外部环境风险点。

三是排查制度机制风险。结合单位和岗位特点，重点查找在贯彻执行国家、企业内部各项制度、规定，以及制定完善制度不及时、执行落实制度不到位等方面可能存在的制度机制风险点。

四是排查岗位职责风险。重点查找在贯彻民主集中制、重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用等方面存在的岗位职责风险点。

（四）严格风险等级标准的评定

风险等级评定，是建立企业权力运行风险防范系统的重要内容，是有效防控廉政风险的重要依据。为此，首先要确立风险等级标准。

风险等级评定可以从以下几个方面思考：一是风险所在的领域环节；二是风险发生的危害轻重、影响大小；三是风险防控的难易程度。

风险等级一般可以分为三个等级：一级表示风险较大，二级次之，三级较小。

一级风险：具有在建设等重要领域和关键环节的决策、审批职能的；风险发生的隐蔽性强，波及范围广，防控难度大；风险发生可能出现和滋生违法犯罪行为，并且极可能受到法律追究的。

二级风险：具有一般管理职能，涉及基础性、一般性的人事管理、财务管理、物资采购供应、项目建设等领域范围的；风险发生可能在一定程度上影响办事效率，不利于优化经济发展环境，不利于经济社会稳定发展，在企业造成一定不良影响，可能出现和滋生违规违纪行为，并且可能受到责任追究及党纪条规处分的。

三级风险：不具有企业管理职能、或较少或基本不涉及人、财、物管理权的；风险发生可能造成的社会影响较小，并局限于一定范围内的；风险发生可能出现和造成轻微违规违纪行为，并且可能受到一般性预警处置及批评教育的。

（五）开展风险防控等级标准评定的具体做法

开展工作时可以考虑以下做法：一是结合岗位职权和风险排查的实际，对查找出来的廉洁风险进行归纳梳理和审查评估，按照风险发生机率和危害损失程度将廉洁风险分级确定：二是明确职权项目、风险点、廉洁风险点数量、风险等级、防控措施五个项目的廉洁风险等级目录，做到岗位职责明确，廉洁风险清楚：三是防控措施得力，形成以岗位为点、以程序为线、以制度为面的廉洁风险防控机制；四是严格抓好风险等级评定。按照等级标准，根据查找情况自行确定等级；五是通过召开座谈会、个人述职述廉等形式征求领导、同事意见；根据征求的意见，逐个分析，严格把关，查漏补缺，集体研究；六是严格程序，对风险等级实行动态管理，根据实际情况评定等级。

（六）重视风险防控等级评定工作

评定风险等级是风险防控工作中的重要环节，等级越高，风险越大，越需要严防。等级评定的另一层含义是对权力运行的提醒，进一步明确风险点在哪里，风险往往来自何处，对手中的权力进行一次再认识。

1.高度重视等级评定工作。廉政风险等级评定，是建立企业管理权力运行风险防范系统的重要内容，是有效防控廉政风险的重要依据。各部门、各岗位要紧密结合工作实际，认真对照评定标准，实事求是、客观准确地开展廉政风险等级评定工作。

2.严格等级评定程序。廉政风险的等级，要按照自查申报和组织审定的程序确定。各级、各部门、各岗位按照评定标准，分别对岗位、部门风险点进行廉政风险等级自查评估，并提出具体防控措施。有关方面审核、分管领导审查后，提交单位相关会议研究，集体审定。

3.实行分级管理、分级负责。一级风险点，由单位主要领导管理和负责，上级党委（党组）和纪检监察机关予以监督；二级风险点，由单位分管领导管理和负责；三级风险点，由单位内设部门领导直接管理和负责。要严格履行“一岗双责”，按照分级管理、分级负责的要求，对廉政风险防控工作实施指导、检查和督促

（七）强化风险防控监管与考核评价

评定风险等级的根本目的是制定防控措施和有效进行监管，在实现动态管理的基础上，强化风险监管，建立完整的考核评价机制。

1.强化教育形式的多样性，定期开展廉洁从业警示教育，加大自查自纠力度，坚持内控管理与外部监督相结合，完善防控措施与强化内部管理相结合，科学谋划，统筹推进，对症下药。

2.改进权力运行制约机制，建立起有效的权力运行内控机制。比如，在采购管理上，计划、采购、财务进行分离。在招标管理上，坚持决策、实施、监督“三分离”原则，落实发标、评标、定标“三分离”措施。

3.优化业务流程，完善决策机制。打造网上审批和办事流程，把决策、执行以及执行的结果最大范围、最大程度地进行公开，阳光运作，公开透明，接受各方面的监督。

4.完善严管严控制度。结合企业实际，严格执行民主决策制度和财务审批制度，凡涉及重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用等事项，必须经领导班子集体研究决定。要将廉洁风险管理纳入党风廉政建设责任制考核内容，形成新的考核机制，加大责任追究力度。

5.提高科技监管水平，积极探索电子化、信息化监察的思路办法，建立廉洁风险防控信息化模块，运用现代化信息技术手段加强对各类风险点的实时和动态监控，形成程序有效控制和权力运行透明的信息化网络，对各种风险管理流程数字化、常态化监督警示，做到超前摸排、超前分析、超前控制、动态考核。

岗位梳理工作计划例5

“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到从一名底层的新员工进入企业开始，直至成为公司高层的学习发展路径。通过学习地图，可以降低人才培养成本，大幅度提高人力资源价值。学习地图的构建大体分为四个步骤：梳理岗位、建立能力模型、设计学习内容以及建立体系。

（1）梳理岗位。合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，明晰岗位结构和工作任务，根据员工的职业发展路径来确定各岗位族的职业发展通道。通过岗位梳理，大大降低学习内容的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。

（2）建立能力模型。分析各工作岗位所必须具备的能力要求，根据不同的职业发展路径设置不同能力级别，建立能力模型，形成能力地图。能力地图是学习地图的关键支撑。

（3）设计学习内容，这是学习地图建立的核心阶段。针对所建立的能力模型，提供相应的学习内容，包括学习内容获取的途径、学习内容分类、学习方式、学习计划。学习内容获取主要是完成能力的学习内容映射，并针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，如对应的最佳学习方式、学习计划等。

（4）建立体系。根据员工不同的职业发展路径要求将学习内容汇总、分类，最终形成完整的企业学习地图。通过将员工在企业中不断发展的学习路径以学习地图形式呈现，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来的发展方向，不断激发员工的学习积极性。

电力企业技能人员学习地图的构建

电力企业技能人员的岗位划分较为细致，如某电力企业技能职系有8种，共达250多个岗位。职系之间差别很大，如变电技能职系与物流技能职系岗位即使是同一职系岗位差别也很大，如同属于变电技能职系中的监控班岗位与化学实验班岗位差别很大，增加学习地图的构建难度。同时电力企业技能人员是属于技能密集型队伍，对技能要求极其严格。仅仅从岗位职责或者是能力模型出发来构建学习地图，其学习内容与实际的工作、实际作业不吻合，导致学习地图实用性不高，只是一张可见不可用的地图，就失去了构建意义。因此，在构建过程中，如何紧密结合实际工作任务和作业是非常关键的。

构建过程

梳理岗位结束后，将岗位职责映射到实际工作任务，并一一细化为实际作业，再对每个作业逐个进行能力分解，建立能力模型，然后设计学习内容，最终形成体系。实际操作步骤如下：

（1）梳理岗位

通过对某电力企业技能人员工作分析，共梳理出变电技能、输电技能、配电技能、营销技能、调度技能、通信技能、信息技能、物流技能共8大职系42个班组及其岗位职责，每个班组岗位分为6级：初级、中级、高级作业员、班组技术员、副班长、班长。为便于分析，副班长和班长合并为同级岗位，这样共整理出251个岗位。同时通过设计问卷、行为事件访谈等方法对岗位作业进行调研，共收集到岗位作业897个。

图1为新入企员工逐渐成长为班长的职业发展路径，表1为该企业技能人员岗级说明。

接着，对每个班组岗位的职责映射到实际工作任务，并细化到具体的岗位作业。以配电技能职系配电运行维护班为例，如表2所示。

由此，可得到配电运行维护班的标准作业54个，按照岗位分级要求，得到各岗位的标准作业及其他工作任务，如表3。

（2）建立能力模型

对各个岗位的每个作业以及相关标准（如工作流程、作业指导书等）进行能力分析，将所需的能力按照岗位应知、应会、潜能进行分类整合，消除冗余，绘制出岗位的能力模型。此能力模型包括能力识别、能力分类以及能力级别三个部分。以配电运行维护班为例，对其中一个“配电线路和设备定期巡视”作业进行能力分类，如表4所示。

对每个作业进行能力分析、整合、划分，可得到配电运维班五级能力模型，以初级为例，其能力模型如表5所示。

（3）设计学习内容

根据电力企业技能人员的特点，学习方式包括：传统的集中培训、在岗培训、网络培训、自学、合作培训等，学习内容通过整合已有培训资源，截止2013年1月共收集到包括教材、各类课件共1138个，同步组织专家结合学习内容设计开发课件。如配电运行维护班初级作业员岗位专业技能的学习内容设计（表6）。

（4）建立体系

将所有技能人员的学习内容汇总，按照8大职系学习内容可分为变电技能路径、输电技能路径、配电技能路径等8个技能路径学习内容，同时形成相应的晋级包和轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业技能人员学习地图。如配电运行维护班岗位的学习路径图（图2）。

完整的电力企业技能人员学习地图示意图如图3。

晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当初级作业员需要晋级成为班长时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从技能能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。

轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

电网技能人员学习地图的应用

制定学习卡——满足员工个人发展的需要

员工在进入企业后，先进行能力测评，由员工和直线管理者根据学习地图共同协商制定员工个人年度的学习内容、学习方式及学习计划，员工会得到一张年度学习卡。员工根据学习卡进行学习，并记录实际完成情况。通过学习卡，员工可以清晰地知道自己应该学习哪些，学了哪些课程，还有多少课程没有学习等。学习卡让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。

构建动态课程体系——便于培训部门管理实施

学习地图从一个更高的视野来审视对员工学习的支持，是动态的。其学习内容也是跟岗位职责同步更新，岗位职责发生变化，可通过工作分析传递于能力建模阶段，组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图迅速、及时地支撑企业的变革与战略调整。

根据动态课程体系，并结合员工在各个阶段进行学习内容的选择情况，培训部门结合年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，来确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。例如，对于一些通用类课程，提供给员工2-3小时的在线学习课程，既节约成本，又能让员工迅速掌握工作要求。

岗位梳理工作计划例6

2、行业背景

近年来，我国房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。随着土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，房地产企业的经营环境发生了根本变化，房地产企业面临着来自政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌，关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。企业如何将各种资源有效的整合起来，使之提升自己企业的竞争力，需要有有很强的执行力，这是企业的核心竞争力。

3、面临的主要问题

1)　 如何通过系统、规范的方法进行内部运营管理？对外部资源如何进行有效利用？

2)　 如何解决公司规划和员工行动脱节问题？

3)　 如何分清部门和关键岗位的责、权、利？如何解决业务流程脱节问题？

4)　 如何通过科学的方法公正、公平地考核与激励员工？

5)　 如何建立一套有效的营销管理系统？

4、解决思路

针对客户公司执行力差的主要问题，我们将以营销部门为重点进行切入，通过建立一套以检查与监督为核心的制度与流程体系，来保证战略的有效实施。

为了更好的明确客户公司各部门的角色和职责，以及关键岗位的角色和职责，我们首先对客户公司的核心业务流程进行了梳理和优化。

1）业务流程梳理

一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行，关键管理及业务流程定义了各部门及部门内关键岗位的职责。

通过内部调研，我们发现，客户公司尚未形成系统规范的业务和管理流程体系，企业尚未形成对流程管理的统一认识，这直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。但同时，员工也已经意识到在开发业务流程中的各个环节存在一定的不足，导致了各个部门之间的职责界定不清。

因此，根据房地产企业的业务特点，我们从项目前期策划、设计、施工、营销与客户服务等四个方面入手，选择了计划管理、项目策划、项目施工等十多条涉及了公司各个业务部门的核心业务流程，进行梳理和优化，建立以市场和客户需求为导向的一级流程体系。并为营销部门梳理了二级流程。

依据更为科学的组织架构，我们对公司的一、二级流程进行了梳理优化，并遵循了以下原则：

l　打破部门设置屏障，以价值增值为导向；

l　在业务全程中贯穿以客户为导向的思想，根据市场变化、迅速把握客户需求，立即作出反应；

l　结合公司组织结构和人力资源现状；

l　关键运营活动每一步有章可循，责权清晰。

2）建立经营计划体系，将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上。

计划体系是营销管理系统中的启动系统，只有通过计划和预算，才能让员工和公司的步调保持一致。针对客户公司“缺乏有针对性的营销经营计划”这一问题，我们为其设计了一套营销年度计划制定的模版，以告诉客户如何更科学、更系统的制定计划。将公司的战略规划变成可执行的计划并落实到部门与具体行动上，提高企业的执行力。同时，我们还发现，客户在进行营销的时候，不知道谁是自己的目标客户，也无法通过有效的渠道找到他们。针对这一情况，结合房地产行业的特点，我们为客户设计了客户细分和选择模版，以帮助营销人员有效的识别和获取目标客户，提高营销效率，降低成本。

3）建立一个月度、季度、半年业绩检查、跟踪体系，通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现。

我们为客户设计了一套业绩跟踪（又称质询）体系模版，旨在通过制度化，法制化的平台，发现计划执行中存在的问题，并以营销为导向，深入挖掘公司各个部门和各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展要求的问题，以及各种突发事件。并找出根本原因，最终推动公司各部门齐心合力，从根本上将问题解决，同时形成制度化的企业执行力。

营销管理系统的核心在于建立起质询（闭环）系统，这个系统可以减少公司的“蹒跚”使它能够在崎岖的发展道路上顺利达到预定目标。

4）通过严格科学的绩效评估方法和激励机制，将个人利益与公司战略完全挂钩。

绩效管理是由公司的战略、资源、业务和行动所构成的一个完整管理体系，是有效提高公司绩效，并顺利完成组织目标的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的绩效管理体系，这是企业执行能力弱的根本原因之一。

针对这一情况，结合客户公司的实际情况，我们以营销部门为主，为其设计了一套绩效考核方案，将个人利益与公司利益更好的挂起钩来，真正做到优奖劣罚、能者上庸者下，起到有效的激励作用。

绩效考核方案的设计并遵循了以下原则：

．原则一：以绩效管理驱动战略，围绕战略目标的实现。

．原则二：公开、公平、公正。

．原则三：考核的及时性、完整性、一致性、区别性、经济性。

．原则四：循序渐进，共同参与

五、执行效果

在初步运行之后，取得了较为明显的良好效果：

．优化了营销组织结构，强化了营销部门的重要性，建立了围绕战略目标实现、并以营销为导向的新的经营思路，初步扭转了公司员工原来普遍存在的产品导向理念，增强了公司员工对于营销功能的重视程度，提高了公司营销管理水平。

．通过对流程的梳理和各部门、各岗位职责的明晰，明确了各部门、各岗位的责、权、利，大大减少了部门间的沟通及协调成本，有效避免了互相推诿的现象的发生，提高了工作效率和对责任主体的确定能力。

岗位梳理工作计划例7

1、认真负责会计凭证的整理、保管工作，努力学习档案工作的理论知识

按照《档案法》要求，及时做好各类档案的整理、装订、分类、归档工作，并严格按照要求编写会计档案案卷目录，做到电子版和纸质版同步。在档案查阅和借阅中，严格按照规章制度和内控流程执行。结合精细化管理的文件要求，对财务档案进行全面的梳理。为了充实自己的档案理论知识，提高自己的业务技能，对《档案法》进行了系统的学习，达到学中干，干中学，理论与实践相结合，进一步规范档案管理工作。

2、认真学习会计岗位操作手册，仔细梳理岗位操作流程

按照分公司精细化工作统一安排，并通过日常对《财务与会计岗位操作手册》的学习，以及实际操作存在的疑难问题，对自身岗位流程进行仔细梳理，并按本岗位的工作内容及相关制度规定绘制流程图，突出关键点（风险点），做到了进一步掌握。对实际操作过程中发生的疑难问题虚心向同事请教，直到吃准、吃透为止。

二、存在的问题

1、在工作中存在有急躁情绪，易冲动，需加强心理方面的调节，提高自己应对复杂局面及处理复杂事件的心理素质。

2、专业知识还不能适应新的会计知识和新的会计准则的变化。我将会结合“个人职业规划目标”努力学习新的会计知识和新的会计准则，提高自己的专业水平。

3、政治素质要求不高，政治学习不够深入。

三、工作计划：

即将到来的年，是公司精细化管理活动推向深入的一年，也是分公司业务运行大转折、大跨越、大发展的一年，为了适应公司的快速发展，我要从以下方面下功夫。

1、自身文化素质修养方面：

①加强政治理论学习，提高的自己政治领悟能力。认真学习领导人著作及讲话精神，从中吸取理论营养。加强对人生观、价值观、世界观的改造，积极参与有意义的政治活动，不断提高自身思想修养和政治理论水平，确保在思想上和行动上与党保持一致。

②加强各项政策法规的学习，并对公司下发的文件及领导的重要讲话进行重点学习，要时刻关注公司的变化动态，业务发展方向。

岗位梳理工作计划例8

根据“十二五”规划中夯实基础管理、加强队伍建设的要求，建设一支高效率、高质量的烟草员工队伍成为推动“卷烟上水平”的迫切需要。如何通过绩效考核这一现代手段做好对烟草员工的人力资源开发、利用和管理，实现既定的“卷烟上水平”目标，推动行业可持续发展，是各级烟草行业关注的焦点。笔者结合炎陵县烟草专卖局（分公司）近年来开展绩效考核的工作实践，对县级烟草专卖局（分公司）如何建立岗位绩效考核体系做一些调研和思考。

1.县烟草专卖局（分公司）实施绩效考核的现状分析

1.1绩效考核存在的问题

为了解县级烟草专卖局（分公司）实施绩效考核的现状，笔者对炎陵县烟草专卖局（分公司）近年来实施绩效考核的基本情况进行调查分析，发现自2005年取消县级公司法人以来，该局（分公司）曾多次开展对岗位的考核实践。一是2005年至2007年10月，该阶段的岗位考核分为劳动贡献、劳动纪律、安全保卫三大模块，考核方式均是以扣分为主，与绩效挂钩方式是直接扣减对应奖金。二是2007年11月至2010年2月，该阶段的岗位考核分任务绩效、管理绩效和能力绩效三个模块，其中管理绩效仅对部门负责人而言，各模块各占一定的权重。考核方式是直接上级根据考核表进行评分，根据得分划分为五个等级。考核结果未与绩效挂钩。三是2010年3月至2011年12月，综合岗每月提交月度工作计划，由直接上级根据月度工作计划完成情况进行评分，一线岗位于年初制定对应的考核表，由直接上级进行评分，这些操作都是在绩效管理系统中运行。考核结果也未与绩效挂钩。从以上现状我们可以看出，炎陵县烟草专卖局（分公司）虽然在2005年1月至2007年10月实施考核，并将考核结果与月度薪酬挂钩，但考核方式基本上以扣分为主，且考核挂钩方式单一；自2007年11月份以来，绩效考核工作未与薪酬挂钩，激励作用不大。

1.2绩效考核存在问题的原因分析

笔者针对炎陵县烟草专卖局（分公司）绩效考核工作出现以上问题，并最终未成功实施的最主要原因向该局干部职工做了问卷调查，剔除思想不够重视、“平均主义”思想等主观因素，在绩效考核体系的建立上，52%的员工认为原因出在指标的制定上，28%的员工认为原因出在考核流程上，10%的员工认为原因出在考核结果应用上，10%的员工认为原因出在其他方面。（见图1）

通过对考核现状和调查问卷的综合分析，笔者认为造成该局（分公司）绩效考核存在问题的原因主要有三个方面：

1.2.1指标制定程序不合理，致使岗位指标体系难以服众。在制定考核指标的过程中，采取的是一种自上而下的指标设计方式，常常由考核管理部门或领导制定考核指标，未充分征求员工本人和相关方意见，致使指标体系不能恰当地反映岗位工作业绩优劣。如：部分岗位指标体系不完整，以偏概全，未能全方位展示岗位工作绩效；部分岗位考核指标过多、过细，导致考核较难操作；部分岗位考核指标权重与工作重要程度不成正比，也未能客观反映岗位工作实绩；等等。

1.2.2考核实施程序不明晰，致使日常考核动作难以到位。一是考核机构不健全，未建立系统的考核机构。组织对岗位的绩效管理需求是多方面的，包括要承担的业务工作任务，要遵守的工作纪律和要求，要履行的管理工作职责等等，这些多方面的管理需求如果仅仅靠单个考核主体进行考核，显然不切实际，管理主体对自己不了解的工作领域只能打“印象分”。二是考核流程不明确，未形成良性的日常考核习惯。周期考核是一个循环的工作过程，一旦明确了考核责任，界定了工作时限，就能形成一个“不推也能动”的工作流程。三是考核工具不科学，未形成简便实用的考核工具。

1.2.3考核结果应用不系统，致使绩效激励效应难以发挥。仅仅将考核结果与绩效工资挂钩，虽然能起到一定的激励作用，但显然是不够的，因为这种挂钩方法的激励作用与工资收入高低是成反比的，激励效力有限，需要建立更为系统的绩效激励机制。

2.县烟草专卖局（分公司）绩效考核体系的构建

针对上述问题，炎陵县烟草专卖局（分公司）自2012年1月起开展运用“三一”工作法建立烟草岗位绩效考核的探索和实践，取得了较好的效果。

2.1“三一”工作法的概念

“三一”工作法是指通过建立“一把尺子”（绩效指标体系）、“一把梳子”（考核评价体系）、“一把梯子”（绩效激励体系）搭建员工绩效考核体系的一种工作方法。（见图2）

“尺子”是衡量员工工作完成优劣程度的一种工具，建立“一把尺子”就是要明确考核指标、考核周期、考核权重和考核细则，从而组成绩效指标体系。

“梳子”是梳理考核流程的一种工具，建立“一把梳子”就是要明确考核主体、考核流程、考核工具，从而组成考核评价体系。

“梯子”是考核结果应用并推动员工追求进步、积极向上的一种工具，建立“一把梯子”就是要明确考核结果应用方法，将考核结果与职工薪酬、职务晋升、评优评先等事项紧密联系起来，从而组成绩效激励体系。

“尺子”解决的是考核什么、考核到什么程度的问题，“梳子”解决的是谁来考核，怎样考核的问题，“梯子”解决的是如何运用考核结果建立激励机制的问题。

2.2“三一”工作法在烟草岗位绩效考核中的应用

岗位梳理工作计划例9

学习地图的概念

管理学界对学习地图是这样定义的：学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。

学习地图中包含了转岗和晋升过程中，每一次转换所要具备的条件，以及如何通过培训、培养来满足这些条件。学习地图主要是通过企业大学、企业商学院等存在于企业的培训的体系当中，以培训作为载体，同时，也是培训管理的“利器”之一。

学习地图的意义

培训在企业中的终极目标是让人才满足企业的需要，支撑企业战略目标的实现。学习地图一定程度上成为承接战略的显性标识，其学习内容服务于战略，是支撑战略实现所需要的知识、技能、理念，文化感和归属感等。学习地图根本上是战略布局的呈现。

战略要想在学习地图中被准确、充分地体现，需要进一步对胜任能力进行梳理与分解，如此才能落实到每个员工身上。胜任能力是战略实现所需的能力，能力的实现需要通过各种各样的培训方式，比如培训课程，行动学习得以完成。有了基于胜任能力的培训，员工可以往企业需要的能力方向上发展，同时结合自己的特质与专长，强化自身的核心竞争力，如此实现对员工的牵引成长。

但不是所有的人都对“摆在眼前的胡萝卜敏感”，无需外力便主动不懈的努力提升，大部分员工除了牵引力还需要推动力，需要外力协助才会更好的成长、成才，这就需要进行绩效的推动。通过支撑战略实现的绩效考核体系，对各个岗位的员工进行考核，通过结果分析帮助员工找到提升的空间。在此基础上，依据学习地图开展有针对性的培训，以此实现对员工的推动成长。

学习地图的绘制

学习地图的绘制包括六个步骤：战略分解、组织分析、职位梳理、能力建模、内容设计以及体系建立。六个步骤对应的成果分别是战略地图、组织功能与组织架构、职位体系、能力模型、学习内容以及学习地图。

战略分解

绘制学习地图，首先需要对战略进行明晰，在此可以借鉴企业管理中的常用方法，SWOT、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法等。藉此确定企业的战略目标，了解企业的内外部环境，了解企业的资源和战略能力等重要信息，在次基础上构建清晰的战略地图。

组织分析

组织分析是承接战略分析的结果，考察当前组织的设置与战略的匹配程度，是否支撑战略的实现，如若不然，需要做哪些调整，进一步对组织结构，组织的功能进行深入的完善。

组织在企业中有着十分重要的地位，它上承战略，下接部门和职位，是传递战略的关键环节。通过对组织的分析，可以为职位功能的调整与确定找到依据。该步骤的最终成果是组织功能与组织架构。

职位梳理

职位梳理在此也可以理解为工作分析，它是人力资源管理中的基础性工作。如果对企业的组织架构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差；职位梳理也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须与企业特点紧密相结合，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。通过职位梳理，可以构建完备的企业职位库，并形成系统化、分层分类的职位体系，以便后续有针对性的为不同的职位分类提供不同的课程，降低课程库的重复性以及学习地图规划的复杂度。

能力建模

在职位梳理的成果基础上，通过行为事件访谈等方法可以建立起能力模型，这也是绘制学习地图的基石。能力建模包括能力识别、能力分类和能力分级三个部分。

基于能力模型的学习地图可以使企业与员工的发展目标更加清晰、准确，同时确保了习得的能力是围绕企业战略层层分解下来的能力。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察性、全面性、独立性并且具有可清晰描述性。这样才能够保证所建立的能力模型可通过员工工作绩效与行为予以观察，可以作为课程设计的依据，以此评估其学习效果，同时囊括专业技能以及领导力等符合能力，且确保不同的能力不相重叠，避免造成混乱。

内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，通过两个环节完成。

其一是学习内容的获取。该步骤需要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，建立对应的提升措施，比如面授、在线学习还是组织其他学习活动，如互助学习小组等。在选定能力之后，需要挖掘该能力的关键要点，同时确定学习内容的受众对象，对不同的学习对象匹配不同的学习内容。之后需要梳理企业的培训资源，包括企业内部师资、外部培训机构，若已有成熟的学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解，之后即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某个章节）。最后，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。

其二是学习内容的分类以及学习内容的分级。获取学习内容后，应当依据对能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

体系建立

在前面的基础上汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，清晰完整的企业学习地图便绘制完成。

学习地图的案例

西门子：“卓越领导”，学习造就

西门子“卓越领导”管理培训项目以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成（S1-S5），各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应。

培训项目对培训对象以及培训内容进行了分层分类，培训的对象从低到高被分成了新提拔的初级经理、管理经理人的管理者理、刚承担全面管理的管理者、对全球业务有影响的总经理、关键职位的高级管理人才等五类。课程相应的从初级到高级也被分成了团队管理、项目管理；业务战略实施、团队授权；企业家管理、创新与变革、经营战略管理；企业文化管理、战略整合等多项课程。

东莞移动：以学习促成长，培养自己的讲师

东莞移动人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图，员工可以以“职涯发展”为目标，以“能力提升”为导向，构建自己的“个人成长计划”，完成自我的学习提升。

在内部讲师培养方面，东莞移动运用“计划定航标”“专业促成长”“交流促提升”“自主求突破”等方式来强化学习，实现学习目标的不断提升。

（1）计划定航标：引入行动学习机制，制定个体及团队提升计划；外部机构协助制定计划表，共同提出其实可行的时间窗口。

（2）专业促成长：展示模拟课堂，以进阶通关的方式对授课技能进行实战演练；开放专业学习资源，强化师资。

（3）交流促成长：进行系列活动策划，以活动促成长，比如互助学习小组，研讨会，读书会等。

（4）自主求突破：通过良师益友会交流平台促进内部经验的分享。

岗位梳理工作计划例10

（广东电网公司佛山供电局，佛山 528100）

（Foshan Power Supply Bureau of Guangdong Power Grid Corporation，Foshan 528100，China）

摘要：培训需求作为企业开展各种培训的重要依据，是企业人才培养目标的重要体现。长期以来员工的培训需求往往与基层班组的实际情况结合不足，不能引起基层员工的共鸣。员工虽然参加了很多培训，但更多的是被动接受，缺乏引导员工主动学习，也达不到电力企业的发展对人员素质不断提升的要求。本文重点探讨了佛山三水供电局从安全风险体系建设中根据关键风险预控措施反向推出员工的培训需要。

Abstract: As an important basis for carrying out a variety of training in enterprises, the training need is an important manifestation of personnel training goals of enterprises. Staff training needs of employees do not adapt to the actual situation of grass-roots team for a long time, and can not arouse the employees. Although employees have participated in many training, most of them are passive acceptor. They are lack of initiative to encourage their employees to learn, but also can not reach the requirements of development of electric power enterprises to improving the quality of personnel. This article focuses on Foshan Sanshui Power Supply Bureau reverse its employees training needs from the security risks system, based on key the risk pre-control measures.

关键词：培训需求 安全风险管理

Key words: training needs；security risk management

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0118-02

0引言

“企业之间的竞争归根结底是人才竞争”，电力企业作为这一理论的实践者对培训工作更是倍加重视，不断加大对培训的投入，但是，在实践过程中往往会听到的一些质疑，如：培训满足不了需求，培训针对性不强，培训效果不明显等。

本文介绍了广东电网公司佛山三水供电局在致力于解决上述问题摸索实践的方法，也就是从安全风险体系建设中寻找培训需求上的一些经验，目的在于和南方电网公司各基层供电局加强交流，促进培训效果的提高。

1一般的培训需求来源方法

1.1 岗位要求、岗位说明书为广大员工的技术技能能够满足电力工作的日常需要，上级公司对全体员工开展了管理、专业技术技能培训，以学习带提高，培育学习型组织。在以往的培训工作中为形成全员学习的良好范围，巩固培训效果，公司对重点培训编制了工作流程设计，岗位说明书。通过“干什么学什么，缺什么补什么”的培训方法提取重点培训需求。通过此方法在培训实施工作中，往往存在以下难点：①培训种类复杂繁多，难以提取培训重点，实施难度较大；②培训项目众多，消耗大量人力、物力、财力，事倍功半，而且容易激化学工矛盾；③影响培训学员积极性，不利于培训效果。

1.2 员工个人需求调查者运用统一设计的调查问卷向被选取的调查对象进行了解或征询意见的方法在培训过程中也是经常使用到的方法。单位在开展培训工作前向全体员工发放个人培训需求调查问卷的形式对培训需求进行统计。然后根据需要问卷调查可选取随机样本、分层样本（如按不同级别或不同部门）或总样本进行，以确定最终的培训需求并且制定相应的年度计划。

通过此方法在培训实施工作中，往往存在以下难点：①部分员工在问卷中填写个人爱好，与工作无关；②员工个体差异性大，培训需求项目分散，难以作为制定培训计划的有效依据；③培训需求调查耗费大量的人力物力。

1.3 领导需求在寻找培训需求时往往也会根据上级领导的意见进行来提取培训需求。此方法简单，易于操作，并且具有一定的针对性。通过此方法在培训实施工作中，往往存在以下难点：①培训需求具有主观性，部分内容不符合实际工作需要；②培训需求具有片面性，培训内容不适合全体员工。

2从安全风险管理中梳理培训需求的概述

电网企业的安全风险包含了工作环境、设备运行状态、工作所需工器具、工作所需物资、工作所需人员及人员资质和工作习惯等方方面面的内容，是跨部门、跨专业、全面化、一体化、全员参与的预防和控制体系。我们在生产整个过程中识别出人为风险，并有应对风险的措施和方法，才能使电网的安全有了保证。

安全生产风险管理体系由9个单元、51个要素、161个管理节点和488条管理子标准组成。2010年佛山供电局进行安风内审，审核以南方电网公司《安全生产风险管理体系》为依据，尽管受范围和背景的限制，评估仍涵盖了职能部门、生产单位、班组安全生产管理的各个环节。审核以审查《安全生产风险管理体系》所要求的管理内容为主，评估的内容包括：①安全管理；②风险评估与控制管理；③应急与事故管理；④作业环境；⑤生产用具；⑥生产管理；⑦职业健康系统；⑧能力要求与培训；⑨检查与审核。

评估的过程包括审核组对中层干部、管理人员、部分一线员工进行随机的考问。审核邀请了汇安恒达咨询公司作指导。

在审核中，安风工作九大单元中存在的培训方面的问题如下：

①第二单元风险评估与控制，存在:基准作业风险评估的方法需加强培训，回顾、修编质量有待提高。②第三单元应急与事故管理，存在:对员工开展应急预案的培训不足，演练工作实效性待提高。③第五单元生产用具，存在：加强新型测试设备使用培训。④第六单元生产管理，存在：加强任务观察培训，提升任务观察质量及效果。⑤第八单元能力要求与培训，存在：增加培训后的评估方式，改变单一的问卷调查的评估方式；将风险评估（特别是中高风险）结果与变化管理结果纳入培训需求分析。

2.1 从安全风险管理中梳理培训需求的方法佛山三水局在工作中将风险识别出来，根据作业部门和工作岗位进行分类，如配网风险、营销风险、基建风险，并形成有效的应对措施之后，制定相应的培训计划与安全计划。通过寻找出的人身风险提取相应员工的培训需求往往简单有效，工作量小、成效大，不但具有很强的针对性，而且具有操作简单的特点。下面以配网作业风险及预控措施的培训需要为例子，对如何从安全风险管理中的危险点分析中梳理培训需求的方法进行说明：

2.1.1 培训需求之配网作业风险及预控措施梳理为加强配网风险的管理，尤其是强化配网作业风险的管控，根据南方电网对风险的分类方法，结合84个配网现场作业，佛山三水局梳理出了配网作业风险的三大类型（见图1），合计220余条造成配网作业风险的原因及其预控措施。

2.1.2 培训需求之配网作业风险预控培训评估从配网作业风险梳理结果来看，配网作业风险多达几百条，存在数量多、涉及面广的特点，这既不便于班组人员学习，短时间内掌握，又难以分清主次轻重，不利于培训工作的开展。考虑到实际情况，首先对配网作业风险预控措施进行评估，筛选出针对重大风险的关键培训项目，经过多方讨论研究，最终选定三个指标作为测评的依据：分别为风险等级、培训有效性、培训实施难易，来对配网作业风险预控培训进行评估（具体评估维度见图2）。

其中，风险等级是指配网作业发生风险后危害的严重程度，根据行业标准及网公司有关规定，配网作业风险按“特高、高、中、低、可接受”5个等级进行分级。有效性是指配网作业风险预控培训的有效性，以100%为基准，每调整25%为一个等级，配网作业风险预控培训按“消除危害、风险降低75%、风险降低50%、风险降低25%”4个等级划分。实施难易是指配网作业风险预控培训实施的难易程度，主要根据实施需要投入的成本、人员来判断，划分为“容易、一般、难”3级。

同时，为了确保配网作业风险预控培训评估的全面性，我们调取了2004～2008年安全事故的相关案例，从中吸取相关的经验教训，作为配网作业风险预控培训评估的辅助。

2.1.3 从培训需求开展配网作业风险管理

2.1.3.1 严抓关键预控措施将36条关键风险预控措施纳入安规考试，进行重点督察、重点培训，作为基本的上岗条件。

2.1.3.2 完善常规预控培训①设备风险管理培训。配电设备数量多、分布广，容易受环境、气候和外力破坏等因素影响，会存在一些危及人身安全隐患。作业前需准确掌握作业区域设备风险。防范设备风险主要培训：一是开展设备安全隐患排查和整改的知识和技能培训，二是完善设备安健环标志的培训，三是加强日常消缺的技能培训。②运行管理风险培训。抓好“三种人”、电气操作人员资格考试，把好人员资质关，实现人员资质100％符合的培训要求。③环境风险管理培训。配网作业环境复杂，特别是在山区和河网地区，地形多变，现场环境存在一定危及人身安全和健康的危险。要开展应用作业表单评估作业环境存在的风险的培训，并落实风险控制措施。④人员风险管理培训。加强员工岗位技能培训，重点开展工作负责人岗位技能考核，提高作业现场安全管控能力，防止人为责任事故的发生。

2.1.3.3 强化培训工作①风险评估要纳入作业表单，对表单进行回顾，将梳理出来的220余条配网作业风险落实到84个现场作业培训课件中，加强对配网安全管理风险的培训，并对相关人员进行普考、调考。②细化管理标准执行要求。组织各专业组按照风险管理体系和规范化建设的要求，梳理管理标准，编写业务手册和工作执行表单等，将管理标准的工作内容、要求和时间节点细化到具体岗位，融入日常工作中实施，确保各项管理标准在生产业务中有效执行。③全方位开展标准宣贯。以“照片+表单”的模式编制配网作业培训教材，明晰各岗位的工作任务和主要存在的风险，对重点配网风险控制措施，以广告牌的形式摆放在办公室、楼梯间等的地方进行宣传。组织开展了“配网重点风险控制措施”讨论活动，局领导深入基层与一线员工进行零距离接触，畅谈配网安全管理风险控制的重要性，使风险管理的核心思想和方法逐步深入人心。

3从安全风险体系需求培训的不足

在从安全风险中开展培训的工作实施中也存在一些问题急待解决：①具有一定的局限性，培训内容不能完全满足日常工作的实际需要，要与专业技术技能培训共同开展；②培训形式较为单一，不容易引起员工的响应与积极性；③培训前期准备与后期考核落实等工作较为繁重，加大了培训实施者的工作时间。

4小结

通过工作中将风险分级识别出来，在安全风险中寻找培训方法来开展培训，制定和执行应对风险的培训计划，将会起到巨大的作用。通过大力开展安全风险控制培训项目，员工的安全技能和知识得到大大提高，电网安全有了保证，人身安全有了保证。同时安全生产风险管理体系的建设也将得到大力推行，佛山三水局安全管理的质量明显提升。

参考文献：

[1]左蕾.企业岗位技能培训统计分析与应用[J].现代企业教育,2010:97-98.

[2]郭晓明.浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考.中国电力教育，2010,(4):235-236.

[3]佛山供电局2010年安全生产风险管理体系第一次内部审核报告.