银行基层网点工作总结例1

目前，乌兰察布市辖区450家金融机构网点中，中心城市集宁区105家，占比23%，其他县域旗县345家，占比77%。按户籍人口计算，全辖每万人拥有金融网点数1.57家，集宁区达到3.26家，其他县域为1.36家，最高的卓资县1.77家，最低的商都县仅1.13家。分机构看，国有商业银行网点117家，占比26%，其中县域网点61家，占其网点总数的52%；农村信用社网点237家，占比52.7%，其中县域216家，占比91%，占县域机构总数的62.6%；新进驻的股份制银行网点8家，仅占1.8%。从网点密度（金融机构网点数与行政区域面积之比）来看，乌兰察布市的网点密度为81.8个/万平方公里，远高于全区水平（44.22个/万平方公里），但远低于全国平均水平（210.5个/万平方公里）。从网点形式看，除实体网点之外，各机构也大力发展金融服务自助机具，以补充网点不足造成的服务空白（见表3）。全辖2013年末共有ATM机具642台，其中网点式自助银行57个，共布设POS机3728台。其中设在中心城市集宁区的自助服务设备占到总量的将近一半，分别为45%、49%和47.5%，国有商业银行的自助设备布设较多，ATM机具占到65%，其中自助银行占到96.5%。

（二）机构业务发展与地区总体经济发展水平不适应

全市金融机构2013年末存款余额为655亿元，贷款余额为432亿元，当年地区生产总值833.8亿元，银行贷款对GDP的“贡献率”（贷款余额与GDP的比率）为51.8%，远低于全国的126.4%、全区的76.9%。从网点效能看，乌兰察布市点均存、贷款为1.46、0.96亿元，低于全区的2.9、2.47亿元，更远低于全国平均水平5.3、3.66亿元，说明辖区网点规模偏小。从辖区内部看，中心城市集宁区的贷款对GDP贡献率高，达121%，接近全国平均水平，县域的贡献率偏低，为36%，最低的化德县、后旗仅为18.8%，最高的兴和县为68.8%。辖区金融网点点均存款中心城市集宁区达到2.3亿元，县域为1.2亿元，但分布不均，设在乡镇的农村信用社点均存款约为0.4亿元左右；点均贷款中心城市为1.78亿元，是全辖平均水平的2倍，县域及以下为0.71亿元，最低的商都县仅为0.38亿元，这其中农村信用社的点均贷款普遍要高于其他银行，一些国有银行基层网点普遍不发放或很少发放贷款。分机构看，辖区机构网点数、存贷款存量和增量都居首位的农村信用社，网点效率最低，点均存贷款分别为0.84、0.55亿元，而国有商业银行和新进驻的股份制银行网点效率较高，如建设银行点均存贷款达到3.9、4.55亿元，分支机构较多的农业银行也达到2.4、1.3亿元，新进驻的内蒙古银行和包商银行分别达到5.9、3.66亿元和5.7、3.07亿元。

（三）人员年龄结构、学历结构与工作不适应

2013年末，乌兰察布市全辖共有银行金融从业人员6933人，其中高管人员458人，剔除各机构管理层人员外，各营业网点点均人数为10人左右。从人员年龄结构看，国有商业银行从业人员年龄普遍老化，新进员工少，连柜台一线人员也都是40岁以上的老员工，服务能力和效率不高，同时由于年龄问题，员工在册不在岗现象占一定比例。这种情况在县域基层网点尤其突出，各旗县也基本雷同。农村信用社作为网点最多、人员最多的机构，网点数占全部网点的52.7%，人员数占金融从业人员总数的40.8%，近些年实现了人员的新老交替，新进员工大多服务在基层一线网点，面貌大为改观。包商银行、内蒙古银行和村镇银行属于新设机构，一线员工普遍年龄小、学历高，管理层人员都有多年银行工作经历，服务和管理能力较强。如包商银行30岁以下员工占88.7%，内蒙古银行员工平均年龄28岁。从人员学历结构看，工商银行、农业银行、建设银行、农业发展银行和农村信用社由于历史原因，人员结构比较复杂，与年龄老化相对应，学历层次普遍不高，大专以上学历不足60%，且多数是在职后取得学历。中国银行以及包商银行、内蒙古银行相对来说属于新成立机构，人员采取招录制，学历层次较高。如中国银行具有大专学历以上人员占到91%，全日制大专学历以上人员占到39%，在职大专以上学历占到52%；内蒙古银行本科以上学历人员占到67%；包商银行本科以上学历人员占到98.2%。各机构中高学历人员凤毛麟角，研究生学历极少，如中国银行仅3人，包商银行仅5人，内蒙古银行仅2人。从人员流动和人才流失情况看，随着金融业态的变化和机构发展的多元化，金融系统也出现了人员流动加速的趋势。这种趋势表现为基层机构向上级机构流动、国有银行向股份制银行和商业银行流动、股份制银行与商业银行双向流动，也有向政府部门流动（参加公务员招录）的情况。参与流动的绝大多数都是高学历、高能力人才，其中国有银行向股份制银行流动最为明显，导致国有银行人才和资源流失严重。以上辖区金融从业人员年龄结构和知识结构状况及人员流动情况，反映出辖区金融从业人员结构总体上合理，但局部分布有问题。一是国有银行人员老化，虽然近几年人员招录机制趋于社会化，但步伐缓慢，整体人员老化问题突出，影响业务的发展和服务的提高。二是新设机构人员低龄化，学历较高，工作经验欠缺。三是高学历人才不足，创新能力不强；项目人才缺乏，现代新业务推进缓慢。

（四）金融内控机制僵化，制约基层网点业务拓展

辖区除农村信用社和村镇银行为独立法人机构外，其他机构全部为下属分支机构，业务拓展为授权型模式。由于对风险控制要求严格，各金融机构普遍呈现授信权力上收，导致审贷环节链条加长，审贷效率下降，基层行发放贷款周期变长，难以满足县级中小企业短、平、快的信贷需求，无形中排斥了一些资金需求较急的客户。在基层，基本形成了这样的融资格局“：便宜贷款找国行，着急用钱找农信、即时用款找小贷”。同时，目前国有商业银行在考核上以存款考核为主，对信贷增量和盈利指标考核权重低，造成基层机构缺乏贷款业务拓展的利益驱动机制，主动性不高。而且由于过分偏重于风险管控，普遍实行新增贷款“零风险”控制，实行贷款质量终身追究制，这种权力与义务、责任与收益上的不对称，使信贷人员存在“贷不如不贷，多贷不如少贷”的心理，贷款营销积极性不高，在针对县域经济特点和特色产业研究创新金融服务产品方面也没有给予足够的智力支持和机制鼓励。

（五）新设县域金融机构竞争激烈

2011年—2013年乌兰察布市新开业县域金融机构18家。由于县域经济资源有限，各家金融机构竞争激烈，存贷款市场份额出现新的变化。2014年4月末地方法人金融机构存款市场份额32.17%，同比上升1.73个百分点；国有商业银行市场份额53.2%，同比下降1.32个百分点。地方法人金融机构贷款市场份额33.6%，同比下降0.46个百分点；国有商业银行市场份额53.07%，同比下降0.18个百分点；城市商业银行（内蒙古银行和包商银行乌兰察布分行）市场份额5.66%，同比上升1.3个百分点。

二、合理确定县域金融机构机制、结构、发展的建议

（一）合理布局区域金融机构，形成高效有序的金融竞争环境

目前辖区金融机构数量虽然较多，但分布不均衡、点均效益不高。银行机构营业网点的建立和布局，会受到当地经济发展水平、金融资源总量、地域环境和人文环境等众多因素的影响，也要考虑银行自身的盈利能力和发展定位，需要在充分调研、严密考察的基础上确定。乌兰察布市近三年来虽然新设机构不少，但金融总量扩张不明显，只是在市场份额占比方面出现一些变化，属于“此消彼长”。这样的增长只能加剧银行业区域内竞争。因此，必须加强对金融机构扩张和布局的引导，一是改变单纯追求规模速度和市场份额扩张的粗放式发展模式，注重对目标市场的研究，注重效益与效率的平衡；二是在中心城市着重发展证券、信托、租赁等非银行机构，提升在金融中介内部的比重，构建均衡的金融结构体系，完善金融机构的整体功能，满足实体经济多元化和差异化的金融服务需求；三是完善县域领域服务体系，在机构种类少的县域适当增加网点设置，形成比较充分的地区竞争环境。

（二）积极拓展业务，加大支持力度，适应县域对金融的需求

一是要强化商业金融对“三农”和县域小微企业的服务能力。各国有商业银行要转变观念，重新审视和调整经营策略，适应县域经济和小企业发展的新形势，给予县域分支机构一定的信贷权力，促其找准追求利润与支持县域经济发展的结合点，合理授权授信，加大贷款营销力度，增加对县域工业、农业产业化龙头企业和主导产业的信贷扶持，在支持县域经济壮大的同时，搞活县域国有银行。二是加强农村信用社改革，增强支农服务功能。要通过加强产权制度改革，促进内部机制的转换，通过建立决策、管理、监督相互制衡机制，增强自身营运能力和资金实力，提升农信社对县域经济发展的金融服务水平。三是支持村镇银行和小额贷款公司业务发展，拓宽融资渠道，完善管理政策，加快接入征信系统，发挥支农支小作用。四是开展金融机构间的合作，在明确自身定位、发挥自身优势的基础上，不拘身份、不拘地域、不拘所有制，交叉金融业务，创新金融产品，形成综合发展、相互关联、协作配合的金融综合经营体。

（三）重视县域机构金融人才发展和金融从业人员素质提升，适应县域金融创新发展要求

人力资源的合理配置对金融业的发展至关重要。各金融机构都要重视人才的培育和人力资源的合理安排。一是要尽快实现人员的新老交替，特别是国有商业银行要加快新陈代谢，构筑金融业的人才高地。二是要增加基层服务点的人员配置，提高窗口服务人员的业务素质，培育综合能力强的客户经理队伍。三是要适当引进高学历、高素质人才，创新适合地区经济融资要求的金融产品。

银行基层网点工作总结例2

一、各项个人金融业务长足发展

一是零售贷款快速增长。各基层网点积极扩大零售贷款规模，由个人金融部牵头，上下联动营销，全年零售贷款快速增长，新增额近2亿元，是2008年新增额的2倍，增速首次超过标杆行建行，余额直逼标杆行建行。以城区支行为轴心进行分区，零售贷款中心各团队以承包制方式配合网点对现有客户及潜在客户逐一走访，上门营销与宣传，解难答疑，对支行按揭的大户共同营销；针对我行住房贷款占主导地位的现状，赴建设厅等部门对我区房地产开发商情况进行摸底、调研，并按实力雄厚、规模大、与同业零售贷款合作情况等进行分类，及时定期向网点传达信息；深入推广“理想之家”直客户式营销模式，在全辖各网点特别是拉萨市城区各支行全面开办零售贷款业务，拉萨市网点办理零售贷款业务覆盖率达150%，全辖覆盖率达90%；为增强个人住房贷款业务市场竞争力，主动营销近15家单位的批量贷款，叙作近6家单位的楼盘按揭贷款合作；积极推进个人信用循环贷款，授权全辖各网点全部开办此项贷款，全年新增6730万元，增幅86.59%，更大程度地满足了中高端客户的融资需求，培养了更多潜在、优质中高端客户；加强与汽车经销商合作，积极推广汽车消费贷款，全年新增791万元，增幅74.62%。

二是储蓄存款规模迅速扩大。2014年储蓄存款自年初就呈现出旺盛的增长势头，增速创历史新高。一季度精心制定营销方案，在全辖推出《中国银行分行“开门红”竞赛活动》，通过激励内部员工、营销外部客户、横向联动，分阶段推进、拉动个金条线各项业务，特别是人民币储蓄存款业务的增长，从结果来看，一季度人民币储蓄存款就净增12253万元，实现了全年“开门红”。在重大的节假日期间开展赠送具有中国银行纪念意义的小礼品活动，吊足大多数储蓄客户的“胃口”，不仅稳定了现有客户，还挖掘了同业客户。对新推出的业务及重点推出的业务采取集中营销方式，如工资业务、第三方存管业务，在一定程度上推动了储蓄存款的良好发展。我们还从管理层加强管理力度，日战报、月通报，在全辖范围营造了“赶、超、比、拼”的竞争氛围，有效地调动了网点推动业务发展的积极性与能动性。

三是营销业务得到丰富。经过长达8个多月的艰苦营销及沟通协调，今年终于推出第三方存管业务，填补了分行无第三方存管业务的空白，经过培训、测试，在全辖已推广了此项业务，出台《第三方存管业务规程与实施细则》，现已发展客户115户，帐户余额达116万元。开通了SBS3.0无折单卡业务和“爱心理财成长帐户”业务，丰富了负债产品；积极开展营销代票机票、代售保险等代售业务，提高了中间业务收入。通过完善网上银行个人服务功能，加大营销宣传力度，网银交易量显著提升，截止11月末，累计达8400万元。

四是营销力度得到加大。把发行公务卡做为今年加大银行卡发卡力度的重点，积极转变“坐等”的观念，成立了以行领导为组长的财政公务卡领导小组，加大了对地方财政的营销力度，派专人到财政局进行“蹲点”办公，以便随时掌握信息，不仅争取到了财政分配的预算单位，还争抢到了他行零余额预算单位，在时间紧、任务重的前提下圆满地完成了办卡工作，全年共发放了41家单位1800多张公务卡。今年银联公司为规范商户收单市场，在全辖开展了“一柜多机”清理工作，在“3.1”带来的后续影响还不明朗的前提下，及时对所有商户逐户上门进行了营销与解释，充分利用我行外卡收单及移动POS机的优势，保留了98%的优质商户，为提高我行银行卡收单市场的长期竞争力奠定了基础。信用卡在线审批影像系统全面投入运行，开通了分行信用卡授信审批工作，大大提高了信用卡进件审核率与办卡效率；“全民健身卡”、“建国60年主题卡”的全新投入，为银行卡客户提供多元化产品；继续利用优势，大力发展收单商户，为其带来便捷的同时创造更多银行卡收益。

五是中高端客户得到拓展。结合我行客户的实际情况，及时调整中高端客户发展方案与措施，引导网点每月定期梳理，对潜在客户及目标客户主动营销，本年新拓展中高端客户697户，在全辖34家银行中计划完成率排名第3位；专职理财经理定期联系中高端客户，不仅保持了良好地合作关系,还适时地推荐了我行的产品与服务,全年共销售基金642万元，赎回基金1467万元，销售国债6080万元；理财客户人民币储蓄存款余额达71696万元，占全行人民币储蓄存款余额的22.97%，贡献度较上年得到了明显提升。

二、各种营销活动丰富多彩

各基层网点多次开展了个人金融业务的市场、同业调研，为及时调整工作思路和方案提供了可靠依据。对新产品和“拳头”产品进行重点营销宣传，按照“主题突出、结合产品、合理规划”的原则在不同时期制定不同的营销宣传方案。一季度，推出了“开借记卡送保险”，开展了“开门红”营销活动等，促使一季度各项个人金融业务指标增长幅度高于本地同业；二季度，推出“个金条线二、三季度业务营销活动”、“携手银联、共创用卡环境活动”、“第三方存管业务营销宣传活动”、“公务卡推广营销活动”等，促进各项个金业务保持快速增长态势；三、四季度，“网银进校园-中行网银杯校园篮球比赛活动”、“中行请你看电影活动”、“联手凯信家具城、房地产开发商和汽车销售商联营宣传活动”、“夏季中间业务产品销售竞赛活动方案”、“网上银行联手联通网上营业厅在线缴费营销活动”、“拉萨晚报金融讲堂专栏个金业务知识宣传活动”、“2014年四季度及2015年一季度个金产品集中营销活动”等继续激励个金业务不断发展。通过分产品线、分层次、分渠道、分客户群体加大市场营销力度，提升网点阵地营销积极性，推动了业务发展，提高了产品知名度，树立了中行的良好形象。

三、风险管理水平逐步提高

针对零售贷款不良率居高不下的情况，在分行的大力支持下，各营业网点针对不同客户制定不同的清收方案，特别是对符合核销的不良及时进行了剥离，有效地降低了零售贷款不良率；在全辖范围内组织开展了个人贷款业务风险管理达标工作，经初步测评，硬标准达标率达已78.83%；时时监控零售贷款质量，对超出预警线的支行及时预警、叫停；针对零售贷款与银行卡业务中出现的风险问题及时业务提示20期，确保了业务健康发展；认真开展内控评价与操作风险自我评估，为业务发展提供了保障；为促使我行各项个人金融业务持续健康发展，制定了6项动态自查业务流程，组织全辖开展个人征信业务、二手房贷款业务等的自查工作，根据“内控整改问题库”持续进行整改；不断梳理现有的各项个人金融业务规章制度，出台了19项规章制度与操作流程并向全辖进行了下发，进一步地完善了制度，规范了操作流程；牵头公司业务部、信息科技部、保卫部、工会等部门在一季度开展了“二道防线内控检查”工作，对全辖各网点从各业务条线进行了现场检查，有效防范了网点风险。

四、员工综合素质不断增强

结合分行加强作风建设，提高机关效能的工作要求，为切实提高工作质效，牢固树立“管理即是服务”观念，增强二线为一线服务、机关为基层服务、全行为客户服务的意识，提高机关履职和服务能力，帮助一线网点加快实现业务发展。为提升全辖个金条线人员的业务素质，各业务条线利用下班时间对拉萨城区支行及分行营业部逐一开展“送教上门”、业务座谈交流会、集中培训等各种方式加大了培训与指导力度，重点对银行卡业务、网银业务、ATM业务、网点转型工作和业务营销推广技巧进行培训，帮助各网点解决业务难题。加强了理财师选拔与参训的力度，从全辖推荐了9人参加AFP、CFP、EFP的培训，通过率达到150%。同时，为培养专业人才、设计良好职业生涯，促进我行理财业务发展，我行及时与考试合格者签订了服务协议，并将专业人才放置专业岗业，发挥其专业才能。全年个金条线员工参加总行及兄弟行层面培训95期，其中基层网点参加了16期，达38人次；举办基层网点培训11期，达534人次；培训内容涉及到个人金融业务的各个层面，通过培训，进一步提高了员工的综合素质，业务处理效率得到提高，抗风险能力得到进一步加强。

五、网点转型工作继续开展

继续围绕总行提出的网点改造要求，对总行计划内的5个网点按照《标准化设计手册》进行网点改造，截止11月末，1个网点已完工，完成率达到20%，预计年末完工率可达40%；结合分行实际，出台了《分行网点建设管理实施细则》，进一步规范了网点建设操作，提高了工作效率。以网点流程优化为突破口，推动向“软件转型”阶段转型，成立了网点转型工作领导小组，定期召开网点转型会议，安排与部署网点转型工作，将网点流程工作细化，积极开展网点服务销售流程整合工作，优化人员配置与岗位职责，简化报表、优化业务流程、规范服务流程。积极落实分行年初提出的“拉萨城区支行确定为我行下阶段网点转型的重头戏和突破口”要求，加大对城区支行的管理力度，支行行长重新竞聘，输入新鲜“血液”，提升整体网点管理能力与营销能力。截止11月末，城区支行网均对公存款204396万元，贡献度为17.51%，较2014年提升了2.59个百分点；网均储蓄存款181154万元，贡献度为57.69%，较2014年末提升了0.46个百分点；网均零售贷款24088万元，贡献度为18.56%，较2014年提升了4.19个百分点。

六、IT蓝图工作得到开展

银行基层网点工作总结例3

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）29-0012-04

作者简介

王祝华（1973- ），男，浙江金融职业学院银领学院党总支书记，副院长，副研究员（杭州，310018）

基金项目

2012年度教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“中国现代职业教育体系建设研究”（12JZD041），主持人：王祝华

近年来，金融市场改革不断深化，随着互联网金融、投资银行等新型业务不断兴起，利率市场化、资产证券化、存款理财化等步伐持续加快，金融业对人才的需求也发生了深刻变化。高职应用型金融人才的培养，需要和本区域金融行业的发展紧密结合，准确把握金融行业发展趋势，保证所培养的人才能符合用人单位的要求。

一、浙江省银行业发展对人才需求的影响分析

（一）银行岗位的类型分类及人员需求

银行的岗位设置一般分为管理类、专业技术类和操作技能类三大类型。管理类指主要通过对他人的领导和指导完成工作任务，具备一定决策职能和人员、业务管理职能的岗位;专业技术类指主要通过个人钻研的方式完成工作任务，且工作内容相对复杂、专业性较强、技术含量较高的岗位;操作技能类指从事事务性、交付性工作，或具体的重复性、基础性业务，技能要求较为单一的岗位，可以分为柜员序列、坐席序列等[1]。当前三者的人数比例大致为1∶1∶2，即管理类和专业技术类人员大致各占总员工数的25%，操作技能类人数约占50%，随着技术手段的应用、竞争的加剧和管理模式的革新，操作技能类人数比例将不断下降，专业技术类人员比例将持续提升。

（二）银行金融机构网点数统计及分析

从营业网点机构数量变化情况分析，2011年至2013年，浙江省内营业网点机构总数每年保持约3%的增长率。其中，大型商业银行网点数的增长速度在下降，2011年、2012年的增长速度均低于平均速度，2011年至2013年间邮政储蓄营业网点基本保持不变，股份制商业银行营业网点机构数2011年出现下滑后，2012、2013年均达到9%左右的增长，而城市商业银行网点数均保持10%以上的增长，2013年甚至达到了21.6%，而2008年才出现的新型农村金融机构营业网点数，近3年快速增长，每年保持50%以上的增长速度。小型农村金融机构（农村信用联社、农村合作银行、农村商业银行），由于在乡镇及县城的网点设置早已基本完成，而跨地区设置网点又受政策限制，所以网点数量几年来变化不大。从网点数量增加的绝对值分析，由于新型农村金融机构基数小，网点增加的绝对量并不大。具体见表1。

（三）银行业营业网点从业人数统计及趋势分析

从银行业营业网点从业人员数据分析，2011、2012、2013年全省网点从业人员分别增长1.26%、5.45%、6.14%，其中2011年，增长主要来自于大型商业银行和城市商业银行，而同期股份制商业银行的从业人数出现下降。2012年和2013年，大型商业银行网点从业人员数停止增长，甚至出现下降现象，股份制商业银行和城市商业银行保持了12%以上的增长。小型农村金融机构网点从业人员每年的增长比率虽然不高，2011、2012、2013年分别是2.19%、6.97%、7.68%，但是其网点数、网点从业人员也最多，贡献的增长绝对数量占到总增长人数的1/3。新型农村金融机构发展迅猛，营业网点从业人数每年保持50%的增长，虽然目前绝对数量还比较小，但不容小觑。具体见表2。

二、各类型银行的人才需求变化及趋势分析

（一）商业银行对高校毕业生整体的吸收数量出现下降趋势，对人才质量提出更高要求

2008年至2011年是浙江省大型商业银行发展较快的阶段，在8万从业人员的原有规模下，每年员工人数依然保持2%以上的增长，每年新增超过2000名员工。但从2012年开始，受到宏观经济及银行粗放式扩张模式弊病的影响，加上利率市场化改革进一步推进，扩张态势明显放缓，2012年甚至出现负增长。而股份制商业银行及城市商业银行虽然继续保持增长，但增幅也明显回落，如城市商业银行的从业人员数量增长从2010年的28.29%、2011年的21.69%快速回落到2012年的13.65%和2013年的16.95%。

在商业银行从规模扩张转向内涵发展的背景下，出现了一般性人才资源相对过剩，而高级管理人才、高级营销人才和高级专业技术人才等高层次人才紧缺的现象，人才的招聘更加强调人员质量的提升[2]。由于大型商业银行、股份制商业银行和城市商业银行一般网点设置都在县级及以上城市，有更好的条件吸引到更高学历、更高层次的人才，在人员招聘上，商业银行普遍采用以下做法：一是加大招聘硕士以上高学历及海外归国人员的比重，减少本科生的校园招聘数量，停止专科及以下学历人员的校园招聘;二是加大社会招聘力度，直接面向社会招聘有工作经验的高层次员工，减少校园招聘的数量。这一变化直接影响到高职院校毕业生到商业银行的就业。

（二）农村金融机构人员招聘继续保持稳步增长，招聘条件逐步提高

农村金融机构由于在落实国家“三农”政策，在推进农村改革金融、农村普惠金融、农业产业金融、农村土地金融等工作方面具有不可替代的优势，以及在提升小微企业金融服务水平、创新小微企业金融服务机制、模式、技术和产品，提高小微企业金融服务可获得率和覆盖率等方面具有独特优势，因此一直以来得到了中央到地方政府的特殊政策支持。再加上农村金融机构均为独立法人，与大型商业银行和股份制商业银行相比，具有管理链条短、核算单位小、决策机制灵活等特点，一直以来发展稳健，规模、效益持续增长。浙江省农村金融机构网点由于布局早已完成而保持数量的基本稳定，但近两年从业人员数量每年保持3000人以上的增长幅度，占全省银行业总增长人数的1/3。

农村金融机构虽然其工资待遇与其他类型银行相比甚至还有一定优势，但由于其营业网点主要分布在县城及乡镇一级，再加上管理理念、经营模式、业务种类、发展空间等方面的因素，在吸引高学历、高层次人才方面与商业银行相比具有一定的劣势。加上其一般性人才还处于大量补充阶段，在人员招聘上门槛相对较低，部分操作技能类岗位也对高职毕业生有针对性开放。在部分经济发达地区，由于本科以上毕业生供应充沛、竞争激烈，农村金融机构在校园招聘中开始将门槛提升到本科及以上学历，在社会招聘中对工作经验丰富、业务能力强等特别优秀的人才，才允许招聘专科学历人员，而对于管理类、专业技术类岗位，一般都要求本科及以上学历。

（三）村镇银行、贷款公司及社区银行、民营银行等新型金融机构，一般采用社会招聘形式招录员工

近几年，新型金融机构从无到有、从少到多发展迅速，机构数量和人员数量均以50%左右的速度在增长，但人才需求的总体规模仍然有限。为了实现经营快速步入轨道，新型金融机构一般采用社会招聘的形式，招聘已经具有丰富工作经验或充足客户资源的其他银行的从业人员，只有部分柜员、见习客户经理、大堂经理等操作技能型岗位采用校园招聘形式录用少量应届大学毕业生。

三、银行业人才需求变化对高等职业教育金融人才培养的影响

根据银行业发展及对人才需求变化情况分析，受宏观经济形势、银行业自身发展及社会就业压力等各种因素影响，高等职业教育金融类专业毕业生到银行就业的形势日趋严峻，难度持续加大，具体表现在以下方面：

（一）银行对一线应用型岗位员工需求增长的减缓，对高职毕业生就业造成直接的影响

银行业从业务规模、盈利能力由爆发式、超常规增长，向结构调整、转型发展、常态化增长转变之后，直接减少的就是柜员、大堂经理等一线操作技能型岗位，而这些岗位正是金融类高职人才培养的特色和优势岗位。近几年，银行一方面降低乃至停止物理网点的扩张速度，另一方面，利用科技的发展，大量采用自动存取款等自动化机具，甚至开发“超级柜员”终端代替人工操作，大力推广网上银行、手机银行等减少柜面工作量，使得对柜员用工需求大幅降低。

（二）银行对人才要求的提高，是高职毕业生就业面临的最大挑战

在当前就业竞争日趋激烈的宏观背景下，银行业由于其工作稳定、工作环境好、工作待遇高等因素，吸引了大批优秀大学毕业生。在人才供应充沛的情况下，银行不断提升学历要求，持续出现“人才高消费”现象，甚至是柜员、客户经理等操作技能型岗位都要求具有本科以上学历，甚至不乏硕士研究生参与竞争。特别自2013年7月1日起实行修改后的《劳动合同法》，规范了劳务派遣用工，明确了劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施，同时规定用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，不得超过其用工总量的一定比例。银行原先聘用大专层次的高职毕业生，大多采用劳动派遣用工的形式，在实施新的《劳动合同法》之后，大部分银行取消了招聘高职毕业生的计划，校园招聘的第一学历要求全日制本科，对高职毕业生到银行就业造成了相当大的影响。目前，工行、农行、中行、建行、交行、邮储银行等规模大、招收大学毕业生多的银行全部停止了招聘应届高职毕业生，上海浦发银行、中信银行、华夏银行、招商银行等股份制商业银行，对大学毕业生招聘也要求本科以上学历。浙江省内，即使是农村金融机构、社区银行等营业网点分布在乡镇一级的金融机构，也只有少数岗位招聘专科层次毕业生。

（三）村镇银行、社区银行等机构的大量设立，为高职毕业生提供了新的机会

最近3年，浙江省内村镇银行、农村资金互助社、贷款公司等新型农村金融机构数量和人员规模均以50%以上的速度增长;2013年12月，银监会为深入贯彻落实十八届三中全会“发展普惠金融”精神，鼓励中小商业银行为小微企业、社区等领域提供专业、便捷、贴心的金融服务，下发了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，大力推进社区银行建设。这些新型金融机构定位基层，服务普通百姓，所需更多的是操作技能型应用人才，与高职金融类专业的人才培养目标定位相吻合，为高职毕业生就业提供了新的机会。

四、高职院校应用型金融人才培养的对策

（一）坚持面向基层一线培养应用型金融人才的定位不动摇

从人才需求上，虽然银行业操作技能类岗位需求呈下降趋势，但基层一线工作岗位还将在一定时期、一定范围内存在，银行既需要管理型、专业技术型人才，也需要操作技能型人才，特别是农村信用社系统、村镇银行、社区银行等直接面向农村、社区居民的银行基层网点，还需要一定量的操作技能型人才。从人才培养特色和优势上，高职学生由于基础和智能的特点，不可能在专业理论、专业技术及管理等方面与高学历人才竞争，而在职业技能、实践动手能力和职业素养等方面，完全有信心、有条件、有能力培养自己的竞争优势，在操作技能岗位上，完全可以比本科生、研究生做得更好。与普通高校展开错位竞争，高职院校只要坚持自己的应用性定位，强化优势培养，完全可以开创出属于自己的天地。

（二）强化学生综合素质培养，为学生可持续发展奠定基础

由于银行业属于第三产业中的现代服务业，根据行业调研结果，用人单位对人才的要求更加看重责任心、敬业精神、团队合作精神等职业素养和沟通交流、实践动手等职业能力，专业能力在能力要求中只排在第三位。因此，高职院校在培养金融人才时，要更加注重学生综合素质的培养，既可提高就业竞争优势，又为学生的可持续发展奠定基础。

（三）紧跟金融业发展变化趋势，为新岗位、新业务做好准备

在银行业转型升级过程中，岗位的配置比例也在调整，新的岗位不断出现：一是实用性营销人才需求量增加，客户经理岗位职数呈增长趋势;二是客户服务中心功能不断增强，坐席岗位职数高速增长;三是互联网金融的快速发展，复合型互联网金融人才需求步入快速增长期[3]。

（四）努力提升学历层次，争取举办本科层次的金融高等职业教育

银行业的“人才高消费”现象一直存在，在实施新的《劳动合同法》之后，大多数银行更是关闭了专科层次毕业生到银行就业的大门。虽然市场调研显示，银行基层网点还是希望录用优秀的高职毕业生，认为高职教育人才培养目标定位与基层应用型岗位的需求相一致，高职学生具有职业技能好、实践动手能力强，留得住、用得上等优势，但是从总行层面，往往都一刀切地拒绝了专科学生。因此，有条件的高职院校，要努力提升学历层次，举办本科层次的金融高等职业教育，根据市场需求培养本科层次的应用型金融人才。

参 考 文 献

[1]金晖.试论我国大型商业银行岗位管理体系改革[J].金融论坛，2008（3）：37-41.

[2]王曼村.商业银行员工队伍建设浅议[J].青海金融，2011（4）：59-60.

[3]冯娟娟.互联网金融背景下商业银行竞争策略研究[J].现代金融，2013（4）：14-16.

On the Impact of Banking Industry Development on the Training of Applied Financial Talents and the Countermeasure

――The Case of Zhejiang Province

Wang Zhuhua

银行基层网点工作总结例4

中图分类号: F830.49 文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2008)010-044-04

在近阶段基层网点建设进程中，小型股份商业银行成绩斐然，2008年6月末，南京市的小型股份商业银行网均存款达29.44亿，约是当地五大银行网均的5倍。为促进我国大型国有银行业务的发展，为今后改革发展增强动力，认真研究和借鉴小型股份商业银行建设基层精品网点的成功经验具有十分重要意义。

一、 我国商业银行基层网点发展现状

近年来，面对基层网点多、效益差、人员多、成本高和风险隐患多等不利局面，我国商业银行改革力度不断加强，网点建设从过去粗放型扩张，从为抢占市场份额遍地开花向集约型转变，原来的储蓄所、分理处等基层网点经过拆并已渐进改造成为基层支行。基层网点规划布局基本形成网络，已具有一定的业务幅射带动效应；网点通过装修改造，服务环境和网点形象都得到进一步提升。基层网点功能及产品更加丰富，综合经营能力和风险防范能力得到加强。联行式自助服务区和离行式自助银行相结合，电子服务渠道占比快速提高，在对私业务上出现了不同档次的细分客户理财窗口。基层网点的单点规模有了一定的提高，服务质量也有了显著提高。但目前我国大型商业银行基层网点与小型股份制商业银行仍存在一定差异，主要体现在：

（一）在网点存款规模上相差悬殊。根据2008年2月末南京市信贷月报抽取的样本显示，工农中建交五大商业银行网均存款5.73亿元，其中对公存款3.55亿元,储蓄2.18亿元,而以浦发、招商、民生、华夏和光大等为代表的小型股份制商业银行网均存款29.44亿元, 其中对公存款23.88亿元,储蓄4.87亿元,总体来看,五大银行虽然人工网点较多，但是单产较少，各项存款、对公存款和储蓄存款仅占上述小型股份制银行网均数的20.49%、15.42%和42.51%。尤其是招商、浦发、民生网均存款突破了30亿，招商银行储蓄存款网均达12.8亿，浦发、民生网均对公存款达30亿，这充分表明我国五大商业银行加强基层精品网点建设的必要性，且仍具有较大的发展空间。（详见下表：2008年6月末，数据来自本市信贷月报整理，单位：亿元）

（二）在柜面业务量上五大行服务量大，但服务质量普遍不高。尤其是大型城市，五大行基层营业网点客户排队拥挤现象普遍，部分基层网点客户办一笔业务要等半小时以上，基层群众反映强烈，矛盾较大，增加了投诉与纠纷，严重影响了服务质量。而小型股份制商业银行不仅网均对公存款是五大行的6倍左右，而且储蓄存款也是五大行网点规模的两倍，按理说业务量多，服务压力较大，但实际上小型股份制商业银行拥挤排队现象并不明显，办理业务的客户不如五大行多，客户的满意度较高。

（三）在业务功能上小型股份制商业银行基层网点实行综合化经营，网点形象好，经营公私存贷款各项业务，金融产品丰富、功能齐全。一般地理位置优越，面积在1000平米左右。网点内配有高、低柜、对公窗口及理财室。自助渠道分流较明显，拥有较大的自助银行，本市招行部分支行进门大厅即面对自助设备，自助机具10多台。基层网点即可办理对公对私存取款业务，也可办理外汇、个贷和对公信贷业务。而五大国有银行基层网点面积小，部分网点形象仍较差，服务渠道分流与客户细分落实不到位，自助机具相对较少，发展较慢，部分网点尚未实现综合经营，不能对外办理外汇、个贷与对公信贷等业务。

（四）在网点与人力资源上小型股份制商业银行基层网点少，但单点人员多，客户经理多，营销力量强。小型股份制商业银行基层网点较少，基本上设在城市各核心区及主要干道，如南京市小型股份制商业银行各家基层网点仅11-14个，而五大行基层网点数在76-180个，约是小型股份制商业银行的10倍，布局相对较广，下至乡镇、街道小巷，上至城市核心区，均能看到农业银行的基层网点，主要城镇街道也有工中建行的基层网点，具有一定规模的城市与周边区县也有交行的基层服务网点，有形网点的数量、布局及覆盖面远大于小型股份制商业银行。但五大银行基层网点人员相对较少，一般仅7-15人，并且绝大部分是柜面服务人员，柜员基本上忙于日常结算业务，部分基层网点没有对公和对私客户经理，营销工作由基层行长兼职。而小型股份制商业银行基层网点人数在20-30人，约是五大国有银行的2-3倍，较五大行多出10-20人基本上是客户经理，有大量专职的对公客户经理（在10人左右）、理财经理及个贷经理。并且绝大部分客户经理是从其它银行跳槽的，具有一定的工作经验，丰富的客户资源，较强的业务拓展能力，业务幅射面广。

（五）在组织架构及机制上小型股份制商业银行实行扁平化管理，用人机制灵活，激励与约束机制力度大。一是小型股份制商业银行基层网点均直属同城分行管理。一个地市仅一个分（支）行作为管理中心，每设一点均按扁平化的要求直属分（支）行管理，基层网点按精品网点进行高起点建设，高标准高要求，一般两三年内要达10亿以上存款规模。二是用人机制灵活，基层网点行长有推荐或引进人才的权力，并养成了从其它银行“猎人”的习惯，但人才能进能出，门槛高。如某银行新进客户经理存款需达一定规模，一般客户经理社会关系较广泛，存款基本在亿元以上，假如工作不力，不仅收入较少，领导也经常进行戒免谈话，最后只能主动退出，自行离开；柜面人员如没有存款等贡献，收入与五大行柜面人员相当。三是小型股份制商业银行激励与约束机制健全，奖惩到人，激励力度大。职员收入普遍较高，但收入跟着业绩走，差距较大。如某银行对客户经理按存款等各项业务的多少直接进行年薪与营业费用的配置，对于支行行长及其它人员也直接按量奖励，但工作中出现风险，惩罚力度同样较大，直至下岗催收或解聘。而五大行由于网点多，管理幅度有限，目前仍处在层层管理中，由于本身人员较多，用人较为谨慎，一般进人多为学校与退伍军人，主动向市场吸收同业有从业经验、具有一定客户资源的人才不多，同时业务骨干跳槽却较多，人才流失较严重。部分地区与网点仍存在忙于日常事务，吃大锅饭，收入过低的现象。

二、关于我国商业银行打造精品网点的思考

为提升服务质量，加快战略转型，实现我国商业银行效益最大化，加强精品网点建设是我国商业银行未来发展的必由之路。只要我们善于博采众长，消化吸收，认真分析自身经营情况，准确预测未来市场竞争发展方向，积极借鉴现代商业银行发展的成功经验，充分发挥后发优势，提高基层网点的核心竞争力，在建立规范化的上市银行的基础上，我国大型国有商业银行将实现规模、质量、效益的快速发展。

（一）更新观念，充分认识加强基层精品网点建设的重要性

一是大型国有商业银行需要克服三种思想障碍，更新观念。首先，要克服夜郎自大、固步自封，满足于现有基层网点建设和现有经营管理模式的思想束缚，认为目前基层网点业务发展还不错，不需改革创新。其次，要克服在基层网点发展上的畏难情绪，认为基层网点规模到一定程度，发展空间有极限的思想。通过与小型股份制商业银行对比分析，其实大型国有商业银行成长空间相当大。再次，要克服只讲规模不讲风险效益的观念，克服仅等同于简单的低产网点拆并的思想，要充分认识精品网点建设是变革基层网点发展模式，需要加强经营理念创新、电子技术创新、客户管理创新、体制机制创新，改善产品与人才结构，提高服务质量与能力。

二是在积极实施基层精品网点建设的同时，要坚持三个原则。一个是发展第一性原则。发展是硬道理，因此在组织架构调整、人员配置、资金安排、产品创新等各个方面，都应在防范风险的前提下以扩大规模，加快发展作为前提。集约化经营原则。追求效益最大化是现代商业银行最根本的经营目标，精品银行的核心就是要实现集约化经营，目的是避免各种资源的浪费，整合资源，突出特色，形成合力，以最小的投入取得最大的收益。有利于控制风险，提升服务质量的原则。精品网点建设要提高综合管理与服务能力，从而有效控制风险，通过客服细分、增强网点功能及电子化建设，以客户为中心，优化客户结构，为客户提供高效快捷的一揽子金融服务，提高客户的满意度。

（二）加大网点搬迁改造力度，提升基层支行综合服务功能

撤迁低产网点。首先根据城市建设及各家银行的业务发展情况，经过充分调研，重新进行基层网点规划，可根据五大行网点特点，对全行基层网点（如按精品网点、社区点及自助点等）进行重新定位，确定发展建设一批具有能与小型股份制商业银行基层网点竞争相适应的基层精品网点，并加快建设步伐，尽快完成精品网点总体规划，力争3-5年走上精品化战略发展之路。其次研究确定拆并网点的标准，如对经营多年各项存款规模较低，发展较慢的基层网点，对于局部区域本行网点过于稠密，各项存款规模在本行不高的，可考虑把2-3个环境差，规模小，发展慢的基层网点拆并或迁址建立精品网点，并可根据原网点储蓄情况及客户需求在原址附近保留建立自助银行。通过集中银行各项资源，在金融资源集中区及主要干道建设具有较强竞争力与一定规模的精品基层网点，在金融相对集中区及次干道和大型社区建设基层社区型支行或自助银行，最终形成适应市场需求的多层次金融服务体系。

高标准建设精品网点。新网点所在区域要有丰富的客户资源，具备精品网点相适应的发展空间。选址要符合高标准网点建设的目标面积、结构、交通和停车等业务发展要求，确保装修后具备舒适高雅的办公和金融服务环境，新建成的精品网点应具有与小型股份制商业银行基层网点竞争相适应的硬件实力。选址可不拘一格，可相关部门调研，可咨询公司推荐，可充分发挥群众的力量，献计献策。

要高规格定位，提升基层网点综合服务能力。对于拟建设的基层精品网点，可直属地市级行政管理分行，进行扁平化管理，高标准定位，把精品网点变成直属支行，给予内部管理人员较高的行政等级，允许经营对公信贷，个人贷款、外汇及国际结算等各项业务, 全方位服务,具备满足客户公私存贷款及外汇等各项需求的能力。要对前台服务窗口进行细分，高、低柜、理财室及个贷室一应俱全，满足基层网点客户细分和差别化营销的要求，重点向高端客户和潜在优质客户提供个性化、精品化服务，不断锁定优质大客户，不断发展精高优质客户。

（三）大力推进基层网点人力资源结构调整，建立与小型股份制商业银行基层网点竞争相适应的激励机制和人才进入退出机制

目前我国大型国有银行纷纷进行网点拆并与改造，但许多网点仍是简单的拆并或迁址，新网点的人员结构仍以柜员为主，定位不高，用人灵活性不够，考核激励力度不大，部分新建网点绩效并不明显，与小型股份制商业银行从零开始，两三年即可发展到一二十个亿的存款规模相比差距甚远。

加强人事结构调整，优化客户经理占比，提高基层精品网点主动营销能力。为促进业务快速发展，积极抢占金融市场至高点，具备与业务发展相适应的风险控制与管理能力，基层精品网点必须有充足的人力资源保障，建立强有力的营销团队，营销人员的占比不应低于柜面服务人员，也可渐进配备多名对公客户经理、个贷经理、理财经理和大堂经理。

建立能上能下，能进能出的人才管理机制，面向社会充分挖掘人力资源。按照一定的准入门槛，给予基层精品网点负责人推荐吸纳行内外优秀人才的机会，以此作为促进业务发展的重要手段。基层精品网点负责人要充分发挥主观能动性，在行内外引进有较强业务能力的客户经理，以期迅速拓展网络客户，积极抢占市场。

按照绩效加大直接激励的力度。充分利用晋级、奖励及费用、待遇等进行全方位激励管理，促进业务发展，争取最大化效益。按量考核直接到人，充分发挥客户经理的责任意识，激励其自我实现价值。对客户经理也可按绩效核算营销费用额度，按业绩享受一定的职级待遇；改革基层各岗位考核机制，制定客户经理、柜面人员等各系列人员薪酬办法，提供有竞争力的薪筹待遇。

（四）大力推进电子化建设，扩大电子结算渠道占比，全力提升基层精品网点金融服务的质量与效率。

科学技术是第一生产力，提高我国银行业科学技术应用水平是提高劳动生产率的主要手段，也是增强我国银行业核心竞争力的有力武器。电子银行渠道成本领先优势及对柜面结算的替代性，将使大量柜员从简单的柜面结算中解脱出来，必将进一步增强前台挖掘优质客户的能力。为此基层精品网点要加大自助机具的投入力度，使联行式自助区配备充足的自助设备，提高单点的现金业务自动处理能力，使基层网点有更多精力投入到优质客户的维护管理和新产品的推广销售。基层网点采取各项有力措施，加强柜面客户分流。大堂经理要加强引导，指导客户进行自助设备操作，减少柜面客户排队等待时间，提供更好的现金支付和转帐的金融服务通道。将小额现金业务和大量水、电、气、电话等代缴费通过自助银行、电话银行或网上银行办理。积极开展电子产品营销，提高电子服务质量，增强基层支行的渠道竞争力。美洲银行的一份研究报告表明，对于一家商业银行而言，只拥有活期存款帐户的客户，50%的客户会在1-2年内离开，只拥有定期、活期存款帐户的客户，30%会离开，而同时拥有定期、活期、网上银行帐户的客户，最终选择离开的比率只有1-2%。这项数据揭示了电子银行业务的发展不仅仅是简单人工服务的替代，也进一步提高了客户的忠诚度和稳定性。基层网点可对新办各种卡、新开企业帐户以及贷款户、国际结算户进行网银联动营销；运用创新电子化产品（如集团客户银企通、现金管理、报帐通、报关一点通等），吸引客户，为客户提供一揽子金融服务；以全国通、基金超市、外汇宝等网上银行品牌产品为龙头，实施品牌集中营销宣传战略，进一步提高基层网点集约化经营能力。

参考文献：

1、《整合经营网点资源 促进银行服务转型》孟庆宏 《新金融》2006年第1期

银行基层网点工作总结例5

而这一切，都与该行多年来开展的省级最佳文明单位创建工作紧密相连。

近年来，建行银行分行坚持以“深化文明创建、打造精品银行”为主题，秉承“以客户为中心、以市场为导向”的理念，多管齐下将文明创建活动同本行经营管理、改革创新、业务发展、优质服务、党风行风建设等有机结合起来，统筹兼顾社会效益、客户效益和自身效益，取得了明显成效。

截止末，建设银行分行贷款、存款、利润等业务指标均居区域同业首位，连续三年被湖北省银监局命名为“良好银行”；连续四届被命名为湖北省最佳文明单位和宜昌市文明行业、文明单位。

为了扎实有效地推进文明创建工作，在具体实践过程中，建设银行分行主要实行“六化”，促进了创建工作目标的顺利实现。

双文明创建一体化。建设银行分行党委把创建工作同业务发展工作一并纳入全行目标责任制，并与等级行考核，同管理人员绩效分配直接挂钩，做到有布置、有检查、有考核、有奖惩。分行开展了深入学习实践科学发展观活动，来提高创建工作的综合素质和能力。还不断改进领导干部工作作风，建立了分行领导文明创建联系点和分行部门与基层机构文明创建定点联系制度，定期现场调研和指导工作，解决两个文明创建工作中的困难与问题。同时加强行风建设，主要是建立起行务公开、民主理财和社会监督制度。加强党风廉政建设，重点抓好党风廉政建设责任制的落实，强化对领导人员守法从业的监督。加强员工教育和合规管理，组织开展了警示教育、风险防范教育、不良行为排查、案件专项治理等，全行已连续多年没有发生案件。

文明创建深层化。按照“三个代表”重要思想和科学发展观的要求，建设银行分行将“以人为本”的理念落实到经营管理和服务客户之中，由过去“以我为中心”转变到“以客户为中心”上来。重点抓群众和客户反映强烈的热点问题，哪方面的问题群众反映强烈，就着力解决哪方面的问题。分行建立了“行长接待日”制度，每月坚持一位分行领导接待员工，听取员工的建议和意见。每月开展行长“客户接待日”活动，到基层网点听取客户的心声和员工之音，及时解决客户中的问题，把客户的满意度作为检验制度的基本尺度，从单一的销售产品转移到客户关系维护和提供综合解决方案上来，由“为产品找客户”转向“为客户找产品”上来，通过进一步转变观念，多方面打造优质服务，真正认识和准确把握客户战略。还通过“客户接待日”活动，针对客户提出的问题和服务障碍，进一步梳理和改进业务流程，加强信息技术支撑力度，强化后台对前台的支持，有效地提高了建行客户的保留率和增长率。

网点服务标准化。银行基层机构和网点是文明创建工程的“细胞”，为此，重点强化训练其服务不仅要文明优质，而且还要规范标准。建设银行分行在全行实施营业网点战略转型，制订了全行统一的网点服务规范，对服务环境、服务语言、服务标识、服务设施、服务礼仪、服务效率等作了统一规定。一是加快优化网点布局，渠道建设日益完善。分行加大了网点购置和装修改造力度，近几年用于网点购置和装修支出达8400万元，购置网点5家，整体装修网点17家。加快了自助设备布放和网点服务设施配置力度，改善和优化营业环境，增强网点功能，全年布放自助设备46台，完成了53家网点视频播放系统配置、26家网点电子门楣安装以及网点其它服务设施的配置工作。二是大力实施网点转型，提升网点营销服务效率。全面完成了网点一代转型工作，网点转型效果得到充分体现。客户平均等候时间由转型前的13分钟降低到转型后的4.1分钟，网点日平均销售量上升74%。三是大力推动柜面业务分流，缓解柜面业务压力。网点柜台交易笔数占比由过去的56.3%下降到现在的38.41%，自助设备交易笔数占比由过去的31.14%上升到现在的40.08%。四是构建规范服务的长效机制，提升服务水平和社会形象。分行通过全面推广服务规范三十条，组织实施不同层次的“客户接待日”活动，开展“迎奥运、比服务”，迎国庆、讲文明、树新风等系列活动，服务品牌和服务形象再上一个新台阶。港窑路支行和当阳市支行营业部已分别创建成全国银行业、湖北省银行业文明规范服务示范单位。

二线服务规范化。本着“二线为一线服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的理念，建设银行分行先后调整优化了本部内设机构和支行内设部门，进一步实行后台大集中。在支行大力开展机关作风建设，启动了机关服务基层考核评价工作。制定的考核办法把各部门的基本职责、服务内容、工作流程及服务标准等，作为规范服务基层的承诺内容，考核各部门为基层（部门）和客户的服务态度、工作质量、办事效率和工作纪律作为考评内容。在考核方式上，分行采取综合考评和百分制量化考评 ，考评结果纳入部门主要负责人综合考评体系，并与部门业绩考评及薪酬分配挂钩，从而使机关作风大为改观，办事效率明显提高。

银行基层网点工作总结例6

现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。

一、企业战略与运营变革

广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。

二、商业银行运营管理的主要内容

（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。

与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。

三、完善农业银行运营体系建设的对策

建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。

（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施

现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。

1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。

2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。

3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。

4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。

（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程

要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。

1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。

2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。

3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。

4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。

（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式

要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。

1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。

2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。

3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。

（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能

要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。

1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。

2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。

3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。

4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。

四、结语

战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。

参考文献：

[1]（美）蔡斯（RichardB.Chase）等.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2]（美）科利尔（Collier,D.A.),（美）埃文斯（Evans,J.R.）.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

银行基层网点工作总结例7

企业是一个经济、技术和心理的复合体，而企业文化则是这个复合体的“灵魂”。在国有商业银行的环境里，企业文化的作用不仅与精神活动密切相关，而且直接制约着商行发展战略的选择，并影响着商行发展目标的制定，左右着发展战略的实施。随着国有商业银行各地支行网点的不断增加，国有商行总行的母文化在从上而下传递的过程中，是否能够不打折扣的全盘保留，并且各地的分支机构在发展的过程中又有多少行为观念受到了当地地区亚文化的影响，这使得国有商行的分支行在企业文化的塑造发展过程中，可能面临的困难较总行机构更加的复杂化。如何能够将总行的母文化与当地的地区亚文化进行有效的融合，便成为分支行企业文化建设中的重要议题。本文以建设银行SX分行的企业文化建设为例，来进行母子文化融合研究。

一、建行母文化的发展

自中国于2002年加入WTO后，国内放开的产业中，金融业也是最被担心受国外金融资本冲击的产业，如何能够在激烈的金融市场竞争中，保持自身的优势，企业文化的建设也越来越被领导者所重视。建设银行的管理团队，从建行的实际出发，结合建行的历史发展轨迹，并总结了在改革中的经验教训，针对未来发展过程中可能出现的矛盾与难题，适时的提出了坚持以人为本，建设以团队精神、创新精神、奉献精神为核心的“家园文化”的要求，标志着建设银行的企业文化建设进入到了一个新的阶段。

建设“家园文化”的重点是：坚持一核心，抓好两基础，遵循三原则，着重四过程。

（一）一核心

一个核心就是以“以人为本，团队精神、创新精神、奉献精神为核心”。现代企业的发展已经不能仅靠物质利益来吸引员工为企业做出贡献，还必须有对员工精神层面的关怀因素，企业文化的建设有利于激励员工为企业、为组织、为家庭、为个人奋进。

（二）两基础

两个基础分别是指，一是以继承建设银行特色的中华文化为基础；二是以现代企业管理科学为基础。建设银行作为传统四大国有商业银行之一，在成长的土壤里自然离不开中华传统文化的影响。同时，改制后的建设银行作为股份制企业，必须结合现代的管理科学理论，才能使得企业在发展的过程中，有足够的实力迎接来自外资行以及国有区域性商业银行崛起所带来的压力。

（三）三原则

一是“家园文化”建设要以“三个代表”重要思想作指导体现先进性原则；二是“家园文化”建设要体现继承性原则，建设银行作为伴随着共和国成长的国有商业银行，它在过去年代中培养出的一些优良文化元素依旧值得保留；三是“家园文化”建设要体现简易可行“逐渐深化”的原则。

（四）四过程

“家园文化”的建设是个系统性工程，主要分为四步来进行，从初始的策划和设计，到第二步的组织建立，第三步实施过程，最后再是总结和评价。

二、SX地区亚文化的影响

通常情况下，基础分机构的企业文化总是受到上级母文化的影响，分机构的企业文化总是在对母文化的分解、选取、吸收、固定的过程中形成的，但是其吸收的内容与程度大小又受到当地地区的人力资源环境以及亚文化的发展的影响。因而，考虑地区亚文化对企业文化建设的影响是非常中重要的，在发展过程中，地区亚文化会随着基础机构以及当地文化的变化而慢慢的文化产生作用，从而形成自己具有独特性但是有事产生与母文化的企业文化。但是要分析地区亚文化的研究现状，我们必须从当地的历史开始。

SX市是一座历史悠久且具有光荣的革命传统的城市，但是它一方面是一个全国著名的红色革命老区，但是同时也是一个经济欠发达地区。SX市的革命性活动一直延续到中国新中国成立，由此可见，奋起拼搏、勇往直前的斗争精神一直是SX人们为之信奉和推崇的亚文化，并且一直延续至今。在如今激励的市场环境下，银行的市场竞争激励程度也日益白热化，而具有一支优秀的员工队伍是保持银行生存与发展的必要条件，企业文化又是影响员工行为与思维的决定性因素。因而，银行要获得生存与发展，就需要建设具有生命力的企业文化，能反应当地的地区亚文化的特点与精髓。一方面能够被员工所认识并且很好的接受，另一方面也能保持内部高凝聚力，提高员工在竞争过程中的竞争力。

在同系统中，其他同等规模的基础分机构银行相比，SX分行存在着一下差距与不足：业务规模较小、发展速度慢、机构网点较少及人员总量不足等。因而，如果在经济欠发达地区寻求一条稳定快速发展的经济道路成为了SX分行当前急需解决的问题。SX分行首先充分考虑到SX当地鲜明的红色文化背景，其次根据所在地区并深受人们坚信的并引以为豪的奋勇拼搏、不畏强权的奋斗精神，建设性的提出了“狼性文化”的想法。

三、建行母文化与SX地区亚文化的融合

基层企业文化建设中往往存在以下几个问题：一是缺少基层单位的特点，基层企业文化建设大同小异，甚至是简单的重复与抄袭，基层单位的独特性不能够得到有效体现，影响到企业文化积极作用的发挥，从而影响到企业文化建设的效果；二是不重视企业文化的创新，有些基层单位以为企业文化建设是一劳永逸的事情，没有意识到企业文化需要随着本地区的环境变化及时进行创新，从而使企业文化由原来的积极作用转变为阻碍企业发展的消极因素。由于基层企业文化具有一定的区域性，当某一区域的优秀企业文化移植到另一区域时，并不一定会出现积极的效果，相反可能会阻碍当地企业文化的创新。

建行SX分行并没有将母文化在基层地区中完全复制，而是在充分领会建行母文化中“家园文化”内涵的情况下，结合当地亚文化的特色，学习和研究狼的特性，创新出具有SX分行特色“狼性文化”，并将狼的特性总结归纳为“团结、协作、攻击、忍耐、坚持、彻底”。

（一）团队建设

以“狼性精神”开展团队建设。在员工层面上，启发员工在市场营销上的“狼性”，以“狼性精神”审视业务拓展、检验团队合作、衡量工作力度、看待工作成绩；在领导层面上，以狼性精神建设加强领导团队建设，倡导“团结、拼搏、务实、专业、清廉”十字原则，切实贯彻建设银行总行的战略及经营意图，打造优秀团队的“火车头”。

（二）部门设置

以“狼性精神”推进部门设置上的优化整合和战略转型。2008年，SX分行作为建设银行“内设机构、营业网点和人力资源”三项优化整合的试点行，积极精简本行部门和人员，将12个部门精简为5个，重新布局营业网点，将人力资源配置重点向一线倾斜。2009年，SX分行作为建设银行营业网点岗位设置的试点行，继续深化三项整合工作，推进区域责任主体行建设，实现SX城区8个营业网点对公业务横向集中工作，完成全行14个网点岗位人员的标准配置工作。

（三）业务发展

以“狼性精神”推进业务发展。一是贯彻落实“存款立行”的战略，2008年一般性存款新增6亿元，2009年前三季度一般性存款新增9亿元，2010年底全口径存款余额首次突破50亿元大关；二是贯彻落实“贷款强行”的战略，协助建设银行省分行与SX市人民政府签订了融资总额为200亿元的银政合作协议，向SX市城建项目投放8.7亿元贷款，推进政府融资平台合作，进一步做大做强资产业务，为全行的价值创造奠定良好基础；三是贯彻落实“中间业务发展兴行”的战略，依托资产、负债业务大发展促进了中间业务的大发展。

四、小结

伴随着企业逐步的全国化甚至全球化，由上而下的企业文化塑造过程越来越受到挑战。面对着众多的跨越各个地区的基层分支的企业文化建设，统一的标准化文化建设已经不复存在。在总公司母文化的框架下，结合当地地区亚文化的特色，构建出适合本地基层企业的文化开始成为企业文化建设新的探讨方向之一。本文以建设银行SX分行的企业文化建设为例，介绍了SX分行在企业文化建设过程中的母子文化融合过程。如何考虑跨地区的人力资源流动对基层机构企业文化建设的影响，则是下一步的研究方向。

参考文献

[1]范福泉，张勇.国有商业银行企业文化建设初探[J].国际金融，2002（05）.

[2]陈伟.国有商业银行企业文化问题探索[J].辽宁经济，2003（09）.

[3]陈晶平，蒋雪.花旗银行与中国商业银行企业文化比较分析[J].金融经济，2008（08）.

[4]林芳莉，陈光美.加强国有商业银行企业文化建设的建议[J].海南金融，2005（01）.

[5]于晋萍，田耕荣.建立符合国有商业银行的企业文化[J].现代商业银行，2003（02）.

银行基层网点工作总结例8

领先银行的组织模式比较

花旗银行和汇丰银行都是世界一流的商业银行，其先进科学的组织运作模式深得业内人士推崇。对比分析这两大银行运作模式，或许可以从中找到可供国内商业银行借鉴之处。

花旗与汇丰两大国际银行组织结构的相似之处包括：两者目前都采取“大总行、大部门、小分行”的组织结构。虽然这两家银行也拥有数目众多的分行，但分行规模一般都不很大，职能也比较单一，很多业务都是集中在总行部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。花旗和汇丰组织结构的调整虽在历史上曾经有过多次反复，但基本的趋势仍表现为业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单。过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：零售金融业务和批发金融业务，这也表明其组织模式向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。

汇丰与花旗在组织机构上的其他共同点还包括两行都引入组织设计的新概念，即把客户的需求作为组织改革的一个重要原则。两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。正是由于这个原因，这两家银行的权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变，即决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。强调组织内部的良好沟通，以便政策能够得到顺利的执行。两家银行整体组织柜架都是国外上市公司的组织架构，产权明晰，监督制约机制健全。

两行的组织机构安排存在的不同之处在于：首先花旗和汇丰在具体部门设置上有所区别。花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三个业务部门（按客户类别）和金融与信息服务部、法律与外事事务部两个服务部门，以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了八个部门，即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、对金融机构和跨国公司的金融服务和对中小企业的金融服务）、业务运作部（operation）、合规服务部（compliance）、财务部（包括建立管理会计信息系统的工作）、产品经理部、技术支持部。其中营业部的客户经理与产品经理部的产品经理分工配合拓展客户市场。而汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六个部门，即国际部、合规服务部（compliance）、市场部（主要从事外汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易）、金融部（finance）、税务部、人力资源部。汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理。而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金融部、公司金融部（前三个部门都是按客户设置）、人力资源部和金融控制部（financialcontrol）。

其次花旗银行将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门。这种体制不仅减少管理层次、精简非业务部门人员而提高效率、降低银行成本，而且使用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。汇丰则设有专门的人力资源管理部。汇丰较花旗在人力资源管理上更强调员工的忠诚度。汇丰的高级员工中，绝大多数人职业生涯的全部或绝大部分时间都是在汇丰度过的。

国际银行业组织机构管理趋势

银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上有两个大的原则：一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。但是银行究竟应该按照何种模式去组织其业务管理以及设计其业务流程，一切要依业务本身的性质和产品的特点而定。但是总的说来，产品线为主、扁平化组织机构为载体是主要趋势。

另一方面商业银行组织形态也正在从企业家型组织向部门协作型组织过渡。协作型组织同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合体。一个是支持型组织：主要特点是自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：主要特点是自下而上的管理、竞争气氛，独立利润中心（银行员工像企业家，只对分解的利润目标负责）。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此目前已成为银行组织发展的方向。相对而言，花旗向协作型组织的转化要成功一些，目前其各部门间的协作已较为顺畅，对于汇丰而言则还有较长的路要走。

组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式。美国的商业银行数量在过去25年因并购重组而减少50%，由1980年15000余家减少到2005年末的7533家，但网点总量却不断增加，平均每家银行拥有的网点数目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（见表1）。在此情况下，网点转型成了国际领先银行近年来的新战略。尽管国际银行组织结构差别很大，但是很多都采用以“产品线”为主的事业部制，组织管理流程共性为“总行（事业部或区域中心）――分行（网点）”的两级管理形式。

总之，目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组织模式：一是横向管理，按地区来组织和推动，以分行为运作中心；一是纵向管理，按业务系统来组织和推动，以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业，无论是欧洲、美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大强化。这些调整的共性是按照扁平化理论确立组织架构（见表2）。

就国内商业银行而言，目前网点层次过多，出现了“总行-分行-支行－升格支行－分理处－储蓄所”的多级管理表象，这种金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应的。而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。对于目前已完成改制，并以国际化银行的形象出现在世人面前的国内大型商业银行来说，以往传统的组织形式已难以适应快速变化的市场环境，而现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使银行扩大管理幅度成为可能。因此，为快速适应市场变化，大型商业银行必然要走扁平化这条路。

当前商业银行组织机构缺陷

传统的“总行―分行―支行―分理处―储蓄所”金字塔型经营管理体制，顺应了当时的市场环境以及银行内部管理水平的要求，为商业银行争取客户、推广业务、扩大盈利发挥了积极作用，这些网点资源也是其今后参与竞争的一大优势。随着业务领域不断拓宽，商业银行不仅建立了新的业务经营运行机制，组织机构也在改革中向深度和广度延伸，分支机构不断增加，网点的作用也日益显现。但是，随着区域经济环境的发展变化，现有网点布局已不能适应新的形势和任务的要求。现有的金字塔型经营管理体制是行政体制、分级管理、权力分割的产物，具有“上下同粗、上下对口”的特点，不利于银行“三性”原则的贯彻。随着区域条件和经济条件的变化，这一模式的缺点逐渐暴露出来：管理层次过多，市场反应缓慢；粗放经营、单靠网点扩张、追求数量指标、不注意成本和效益核算；资源配置分散，综合效益不高；无序竞争严重，管理效率低下；管理效率低，管理离市场远、信息滞后、失真、反应不灵敏，市场竞争力弱；原有网点服务品种少、功能单一、条件苛刻、服务效率低。不能满足市场需求、竞争能力差；管理部门林立、人浮于事；营销网络环节多、管理难度大、工作效率低；数据信息不集中、风险点多面广，监控难度偏大等等。

具体说来，传统组织模式下商业银行分支行管理半径大、管理层级多，发展不平衡，自主发展网点的历史造就了少数地区综合性支行下属网点规模超大，由此一定程度上影响到了管理效率。机构的功能定位也不够明确。有的商业银行虽然进行了特色化、专业化营业机构的探索，但未能在细分市场的基础上进行准确的市场定位。尤其是未能成功实现网点功能转型。资源配置也不合理。营业机构70%以上的空间资源由内部占用，未能充分发挥营销功能；随着个人业务成为营业机构日常业务重点，以往向对公业务倾斜的资源分配模式未得到调整，资源配置明显不合理。机构整体布局与城市布局、功能调整不相匹配，商业银行营业机构整体布局落后于城市布局与功能调整。机构主要密集于原有城市中心区，未能及时跟随城市发展变化与区域金融资源的变化进行调整，从而造成部分机构尚未从金融资源已经匮乏的地区退出，也未能及时进入部分金融资源丰厚的地区；而局部地区机构设置集中，内部过度竞争，造成资源浪费，机构单点效能未充分发挥。

组织机构改革思路

商业银行组织机构改革出发点应该主要基于以下几点:一是银行改制上市的客观要求。商业银行迫切需要建立规范的股份制商业银行组织机构和科学高效的决策、执行和监督机制，确保整个组织体系流程顺畅、有效制衡。二是实现战略发展目标的需要。对照战略发展目标的要求，商业银行需要尽快完成组织机构改革工作，为全行管理机制改革推进的有效实施提供组织保障。三是解决管理体制和运行机制现存问题的必然选择。长期以来，商业银行组织机构设置尚无法有效解决两个方面问题，一个是真正地做到以市场为导向，经营方式灵活多样；另一个是真正实现全行制度的一体化和利益的一元化，真正成为一家银行。因此，当前商业银行机构改革的重点就是通过组织机构改革和业务流程重塑来逐步解决这些急迫的现实问题。

商业银行机构改革的思路应按照推进业务条线垂直化管理和机构扁平化改革，压缩中间管理层次，提高市场反应能力和管理效率，提升对客户的综合服务能力来进行。就具体目标而言，应该建立事业部制，事业部向所在中心城市行行长汇报工作。事业部内为分行――网点两级机构，网点直接向事业部汇报。个人银行业务网点不再采用职能部门结构，而是形成由网点负责人直接领导，由客户经理、产品经理和柜面人员组成的营销团队模式。个银柜台人员的绩效工资与业务量（含处理的对公结算业务量）、服务质量和网点个人银行业务绩效挂钩。

如何推进组织机构变革

目前，银行推进扁平化改革首先要实现集中经营或垂直管理。一是实施会计改革优化柜面业务流程，实现前后台分离，建立集约化的后台处理模式，分离对公对私交易，统一全行的业务营运模式。二是推进等级行综合考核，为分行直接管网点奠定基础。三是完成风险垂直管理。四是完成网点集中管理、档案集中、ATM清机集中、钞运押送集中、计算机管理集中、党政工团集中等事项，为彻底扁平化管理创造条件。

组织机构管理改革目标是要逐步建立面向市场和客户、精简高效的，以分行为经营管理中心、服务指导中心和资源配置中心，以支行为营销和服务前台的“分行――网点”型二级组织管理架构。改革是为了促进业务发展，提高效率，但前提是不能影响业务发展，必须把安全稳健运营放在第一位。要建立明确清晰的产品线经营和管理体制、以及相应的业务流程和汇报路线，通过改革，提高市场的反应能力和风险控制能力。提高分行对市场的反馈灵敏度，提高集中经营水平。在推进组织机构管理改革扁平化过程中，必须与银行中心任务要求、其他改革相衔接，在管理手段、人财资源等方面进行配套改革，保证改革整体协调推进。

银行组织机构改革的内容

银行经营机构二级化是未来方向，即分行――网点的模式，但在推进过程中应注意防止为追求扁平化的形式而进行扁平化。我们认为，实施机构改革扁平化要先保证作好以下几方面工作：一是完善的管理会计系统和科学的考核机制。完善的管理会计系统要求精确地记录、衡量和确认各产品线、业务条线甚至每个员工对银行的贡献度，借助科学的考核办法，来实现各个业务条线的成本分摊和收益分成，这使得组织机构扁平化和公私业务联动有了保障，为业务单元制提供便利。二是要构建电子化管理平台，授信管理等中后台职能统一化和标准化，尽早实现全过程电子化运作。三是明确关键人（网点负责人、客户经理）岗位职责，确保银行与顾客之间交流的通畅。四是要统一的产品支持平台。前台经营需要中后台有力的产品支撑，分行后台支持需要对经济发展状况和客户资源情况进行深入研究，并提供全面便利的产品供前台营销使用。

扁平化改革表面看是组织机构的改革，但实质是经营理念的变化。商业银行经营理念影响着银行组织结构调整的方向和形式的选择，其变化是决定性的根本因素。新体制要体现专营化、集约化、特色化的发展方向，改变“分解指标、脱离基层、粗放管理”的传统方法，打破“分散经营、资源分割、各自为战”的局面。

银行组织机构改革具体步骤

第一阶段，制定规划和实施方案。确定组织机构改革的目标、原则，制定实施年度计划。择取业务基础好、发展有潜力的支行直管。促进网点转型，对转型网点划归分行统一管理。第二阶段，在梳理业务流程和管理流程的基础上，上收相关管理职能，扩大分行直接经营的范围，扩大分行直接管理内容，对现有网点负责人统一于分行直接管理，包括任命、考核、奖惩。考虑以条线为主对客户经理直管（考核、聘任、奖惩）。第三阶段，实行业务单元制管理模式。对公、对私分开，各管理型支行的后台服务部门统一由分行管理，所有网点均由分行统一直管。最终通过全面改造，减少管理层级，缩短管理半径，提升经营管理效率，构建科学合理的组织架构和网络，更好地促进业务发展。

还有必要强调一点，强调扁平化的重要手段是特色化、专营化，扁平化的重要目的是提升机构能力。考虑到国有商业银行发展历史与实际经营状况，按照专营化、特色化的思路将原有网点改造升格。国内银行机构应当确立以提升机构能力为中心的发展思路。提升银行的机构能力就意味着以整个商业银行为一个统一单位，在本银行内部各个分支机构之间建立等效率和相同服务标准的经营模式，强化竞争意识，提高管理效率，以程序化方式控制风险，持续地维持并扩大本银行的市场份额。提升机构能力可以说是一项系统工程，涉及到银行组织管理体制和工作的各个方面。其显著优势是发挥有限资源的最大效用，借助规模和特色取得竞争优势。

银行基层网点工作总结例9

目前,人民银行总行已在全国范围内推广了中央银行会计集中核算系统(即ABS),在地市一级实现了“会计核算”、“事后监督”、“账务查询”、“会计档案保管”“四集中”。“四集中”的推广应用,使人行的核算体制上了一个新台阶,大大提高了核算效率,降低了工作强度,节约了人力物力,在人行会计核算体制改革上具有划时代意义。但同时,经过几年的实践,我们也应该看到,“四集中”数据集中度还不够高,随着金融事业的发展,央行职能的转变,

它已远远不能满足央行履行职责的需要,有进一步提升的必要。

一、ABS系统模式下基层央行会计核算运行现状

(一)优点

1.实现了以中心支行为主体的会计核算格局。ABS系统改变了原有的会计核算格局,打破了传统的核算主体的划分,在中心支行设立核算中心,将核算主体提升到中心支行,中心支行所属县支行仅作为中心支行核算主体的一个网点,县支行独立对外清算的功能逐渐消失,数据也随之集中到中心支行。在全国范围内,减少了核算主体数量,数据集中度整体提升。

2.提高了核算效率。由于县支行独立对外清算功能的逐渐消失,原来县级支行之间的联行业务变为一个核算主体内部转账业务,减少了结算环节,同时,ABS系统与支付系统连接,达到了资金汇划和清算同步的目标,加快了资金周转速度。

3.业务量减少,节约了人力资源。会计核算“四集中”和大额支付系统运行后,原通过人民银行的跨行异地资金清算及同一行上下级之间资金调拨由商业银行通过接口大额支付系统各自进行,基层人民银行会计部门业务量大大减少。以人行邵阳中支为例,会计业务集中核算后,日均业务量减少60%。业务人员由原来的16人减少至现在的8人,减少了50%。县级支行业务量减幅更大,邵阳市7个县级支行,会计集中核算后日均业务量减少90%,其中辖内业务量较大的武冈市支行,会计集中核算后日均业务量减少80%。武冈支行是一个设库支行,除了办理本县7个金融机构的出库、入库、资金划转和国库同城票据资金清算业务外,还办理周边四个未设库县的邮政储蓄银行和信用社的出、入库业务和资金划转业务,而其他未设库支行业务量缩减的幅度更大,一天仅有几笔业务,大大节约了会计人力资源。

4.新核算系统与以前相比加强了会计风险的控制。在现行会计核算模式下,县支行取消了联行结算、事后监督、查询查复及会计档案保管功能后,减少了会计核算环节,降低了产生会计风险的可能性。ABS系统在岗位设置上,实行操作员级别制度,加强了操作员管理,同时各柜组之间、岗位之间具有相互牵制功能,杜绝了操作员一手清现象,会计操作风险从产生的源头得到了有效的控制。

(二)缺陷

1.人和系统未能有机融合,潜伏着一定风险。按照会计制度,一些重大会计事项,如错账更正、补记账务、往账业务发送等,都必须经会计主管审批。但对重大会计事项的审批,系统中没有设置会计主管授权功能,都是由经办员将凭证递交会计主管审核并签字后,经办人员再办理。换言之,人和系统存在一定程度的分离,未能有机融合在一起。如果经办人员有心作案,模仿会计主管签字,盗走资金将会易如反掌。

2.网点柜不能打印月报表,不利于基层央行进行数据分析。现在的会计集中核算系统,网点柜不能打印资产负债表和月季度表,使得网点柜在做季度资金情况和财务分析时,要将有关数字输入自行设置的报表中才能进行分析,不便于支行领导、综合人员及时掌握该行全面会计信息,从而影响基层央行管理及决策。

3.报表系统自成体系,未能与核算系统融合。目前,大多数报表只能在会计报表和财务报表系统中打印,这两个系统相对独立,自成体系,所需数据须从ABS系统导入,甚至手工录入,这不仅加大了业务人员工作量,而且增加了产生差错的风险。

4.会计核算数据集中程度不高,信息分散,不利于宏观调控,且管理难度大。目前,全国人行的会计核算数据集中在中心支行一级,而且仅仅包括各行会计营业部门的业务,但人民银行会计核算却涉及会计财务、支付结算、国库、发行、外汇等部门业务,这些系统独立存在,信息分散,总行要了解全国金融信息动态,需要各相关部门层层汇总和上报,存在滞后效应,不利于央行宏观调控。同时,由于各系统平台不统一,管理难度大,且各个系统的维护和频繁升级需要基层行投入大量的人力、物力,维护成本高。

二、建立央行会计核算大集中模式的必要性和可行性

(一)必要性

1.是适应经济形势发展,提高宏观调控,加强金融监管、防范风险的需要。当代全球经济金融已经形成高度一体化的格局,国际国内经济形势错综复杂、瞬息万变。作为在经济管理中具有独特地位和作用的我国中央银行,只有及时准确掌握包含会计信息在内的全国的金融信息情况,才能提高金融监管及宏观调控能力,防范各种风险,确保全国经济稳健发展,切实履行好央行职责。在目前的核算体系下,人总行要了解全国的金融会计信息,需要各地市中支于月初将核算系统上月数据借助电脑移动盘导入会计报表系统进行层层汇总、层层上报,一般需要5-8天时间,时效性差,已远远不能适应当今经济形势发展需要。实行会计核算大集中模式后,所有会计数据集中在总行,人总行可通过系统随时查看、监督各地资金运行情况,为及时出台宏观经济、金融调控政策提供有利条件。同时,基层行处理业务时相关会计信息及处理后的结果都及时自动提交上级行,上级监督部门可通过监督系统实时监督,会计业务实现了事前、事中和事后监督相结合,能够及时有效的防范资金风险。

2.是提高央行金融服务水平的需要。全球经济金融一体化进程的加速和我国经济的快速发展,使我国金融业各类经济活动方式和地域范围发生了巨大变化。近年来,各大国有商业银行将会计核算系统分别集中到总行或分南、北区域进行了数据集中,而人行会计核算模式却分散至各地市中支一级,显然央行的金融会计信息远远滞后于商业银行。只有通过建立大集中模式,才能使央行实时掌握金融机构情况成为现实,才能增强中央银行服务金融的职能,提高银行资金使用效率。

3.是缓解基层央行人力紧张,优化人力资源配置的需要。央行建立会计数据大集中后,就能极大地节省基层央行的人力资源。目前,在ABS运行模式下经过初步岗位整合的中心支行会计营业部门均配备8-10名会计人员,未经整合的中心支行会计营业部门一般都有10-12名会计人员,会计核算集中到总行后,中心支行营业网点只需配备3-4名会计人员,全国341家中心支行就可节省2000多名会计人员,节余人员可以充实到反洗钱、征信管理、金融稳定、调研、监管等人员力量不足部门,以满足基层央行更好地履行新职能的需要。

4.是节约成本,风险防范的需要。 会计核算大集中实现后,将大量减少内部核算层次和环节,有利于降低系统建造和维护成本,减少作案环节,提高银行资金安全系数。

(二)可行性

1.现行的会计集中核算系统运行实践为建立会计核算大集中奠定了基础。经过几年的实践,现行的会计集中模式取得了极大的成功,在运行管理、制度建设等方面都积累了丰富的经验,为建立会计核算大集中模式奠定了坚实的基础。

2.商业银行会计核算大集中为人民银行会计趋向集中提供了有效借鉴。近年来,国有商业银行走集约化经营之道,分别在系统内建立了集中核算管理体制。如工商银行的集中核算系统已经集中到了总行;建设银行分南、北建立了会计集中核算系统(南方集中在上海,北方集中在北京)。同为金融系统,人行与商行在会计核算方面有许多相似之处,商行的大集中模式,可资成为人行进一步改革会计核算体制的借鉴。

3.电算化、网络化技术的日益发展为会计核算大集中提供了硬件保障。大型计算机技术和集群技术的发展,为实现全国会计数据大集中提供了技术支撑,网络通信技术的迅猛发展,为实现全国大集中提供了必要的技术条件。

4.借鉴先进国家的经验。发达国家银行丰富的实践经验和极具参考价值的实际模型,为我国实现会计核算大集中提供了可借鉴的经验。

三、央行会计核算大集中模式构建的初步设想

(一)集中方式。要将目前的中央银行会计集中核算系统进行大集中,整合成一个综合性集中核算系统,涉及的系统繁多,结构复杂,是一项庞大的工程,需要分步骤实施。

第一步:纵向集中。对现有的中央银行会计集中核算系统(即ABS)进行大集中,将目前的核算中心由地市中心支行级提升到总行一级。即全国人行数据处理中心和储存中心建立在总行,各地市中支和设有发行库的县市支行仅是终端营业网点。由现行的341本账改造为全国一本账,与支付系统一点接入。

第二步:横向集中。横向集中趋势是指会计核算由“小会计”向“大会计”发展,将目前分散在会计财务、国库、货币发行、外汇等部门业务进行横向整合,建立一个综合会计核算系统。即业务受理终端延伸到会计财务、货币发行、国库、外汇等部门,系统分别设置不同的会计业务处理菜单和会计报表。为防范操作风险,可采取按部门业务种类对各部门操作员进行业务授权,还可借鉴商业银行的做法,营业网点操作人员进入系统终端采取指纹识别方式,重大会计事项由网点主管事中授权控制。

(二)业务流程

1.总行对所有清算账户进行统一管理,负责系统参数如会计科目的增设、变更,存款准备金率、利率、汇率等参数的设置和维护,负责接收各营业网点的所有账务信息并进行日终、月终、年终处理,集中处理和储存会计信息,生成各级会计报表,分配下级行各类业务处理权限,集中进行业务监控等。

银行基层网点工作总结例10

中图分类号：TP311.13 文献标识码：A 文章编号：1007-9599（2013）01-0146-02

1 引言

我国金融电子化经过“六五”时期的准备和“七五”时期的基础建设，从无到有，获得了长足的发展。经过20多年的努力，我国已建成金融数据通信网络的基本框架并已开始运行各类金融业务。中国人民银行建设的全国金融卫星通信网是金融系统信息的主干线，目前已建成1个中央卫星地面站和几百个远程地面卫星小站。中国人民银行已在175个城市建立了同城资金清算系统，并陆续建成并运行了十几个以中心城市为依托的区域网。我国各专业银行和商业银行均建立了从总行到基层行的基于分组交换网、电传电报、电话专线等多种通信方式的系统内全国远程通信网络系统。电子化营业网点发展迅速，金融电子化已从大城市扩展到中小城市、县和乡镇。现代化支付系统、新型电子化服务等均取得了较大的进展。

然而，限于技术条件，我国金融电子化还有很长的路要走。具体到银行计算机网络领域，当前还面临四个方面的问题：一是网络架构问题，网络架构难以适应业务融合发展的趋势；二是网络安全问题，缺乏总体的安全策略、关键区域的安全防护措施不够、多层面的协同安全防控不够；三是网络管理问题，网络管理手段不够先进、管理体系尚不健全；四是网络服务问题，对服务融合、应用承载变化等支持不够。

新一代银行计算机网络系统规划原则，应从全局、长远的角度出发，充分考虑网络的安全性、易用性、可靠性、扩展性和经济性等因素，要符合“更安全、更高效、更集约、更方便”的绿色智能发展趋势。

2 新一代银行计算机网络架构规划

2.1 网络架构总体规划

新一代银行计算机网络应建设以总行为核心的树型网络结构；将目前分离的各网进行融合；各类服务集中上收到总行和一级分行；提升一级骨干网的链路带宽及综合利用率；提升全行网络的安全性、可靠性。在网络路由规划方面，应充分考虑各地的情况，因地制宜地采用OSPF路由协议、BGP路由协议或静态路由协议。

2.2 数据中心局域网规划

新一代银行数据中心局域网应遵循水平分区、垂直分层的原则进行建设。水平分区是将承载相似业务、具有相似安全级别的网络设备归集为一个网络分区，便于实施安全策略和最优数据交互。分区是根据安全性、可扩展性原则进行的，包括主机区、开放平台区、开发测试区、运行管理区、Internet区、Extranet区、用户接入区、城域/广域区等，各分区均支持系统和业务的平滑、灵活扩展。由于每个分区内部仍然有不同业务，可继续通过VLAN和IP地址再细分，进而实现不同安全细微差别控制和传输保障。垂直分层是将不同网络功能界定清楚，独立成为一个层面，包括核心层、分布层、接入层。其中核心层与分布层紧耦合，高效可靠；分布层与接入层松耦合，可以很好的支撑虚拟化资源池技术。

2.3 广域网规划

新一代银行广域网规划，核心网可概括为高速转发、业务分离、降低耦合、控制风险；一级骨干网可概括为就近接入、提高效率、缩短距离、节省投资；二、三级广域网可概括为层次化、扁平化、按需配置、带宽动态扩展多业务承载。

3 新一代银行计算机网络安全规划

3.1 信息安全体系架构

信息安全体系架构，从技术维度上讲，包括安全技术体系，具体有应用安全、系统安全、网络安全、物理安全。从管理维度上讲，包括安全组织与制度体系，具体有安全流程相关制度、安全策略相关制度、人员安全、安全培训、安全组织与职责等。从运行维度上讲，包括安全运行体系， 具体有安全运维服务机制、长期安全监督检查机制、安全运行学习改进机制等。

具体到新一代银行计算机网络安全体系，依据国家信息安全等级保护的标准、银监会和人民银行的监管要求以及行业特点，应从以下方面进行规划：安全域划分、网络访问控制、防火墙、访问控制列表、防拒绝服务攻击系统、虚拟专用网、网络设备自身安全、身份鉴别、特权用户权限分离、边界完整检查/入网检测、网络入侵检测系统、网络入侵防御系统、异常流量监测和网络审计系统等。

3.2 网络安全策略

新一代银行计算机网络安全策略，概括讲主要包括四个方面：一是网络安全域的划分，根据信息资产的安全属性及安全防护需求的不同，划分成不同的安全层次（即安全域），安全域内可以根据安全等级再划分安全子域；二是网络安全技术部署，根据要保护的信息资产重要性，在各个安全域中部署多方面的网络安全防护措施，实现多方面协同防护、纵深防护；三是网络安全管理，对整个安全防护体系的所有安全措施实施有效的监控管理；四是多层面协同工作，与其他技术条线协同工作，共建网络安全体系，实现对信息资产的全方位的安全防护。

4 新一代银行计算机网络管理规划

新一代银行计算机网络管理体系，应具备网络管理平台（包括网络性能管理、业务影响管理、网络事件管理等）；网络服务平台（包括服务支持流程、服务提供流程等）；网络操作自动化平台（包括网络操作管控、网络配置管控、网络授权管控等）；网络运行质量分析平台（包括服务水平、网络可用性、网络连续性、网络容量规划等）。

5 新一代银行计算机网络服务规划

新一代银行计算机网络服务体系，应具备IP地址管理（包括IP地址管理规划等）；应用交付（包括内容分发平台和应用等）；网络应用规划（包括视频、语音、监控系统；无线网接入；Internet接入等）。其中，互联网与内部网有互联的应用系统（如网上银行），应用须在DMZ区落地；高安全等级接入用户（如境外机构接入），须增加VPN加密隧道等安全措施；外网邮件系统与内网严格物理隔离；严格执行网络准入策略，做好联网终端与信息点绑定等管理工作，保证联网终端的安全性。

6 结论

篇幅所限，本文仅阐述新一代银行计算机网络系统的宏观规划，具体的实施细节就不赘述了。在“科技创新、精细管理、持续改进、科学发展”的基础上，新一代银行计算机网络系统规划将为我国金融电子化的长期可持续发展打下坚实的基础，为我国银行业信息化建设作出新的贡献。

参考文献：

[1]黄杜英等.银行计算机系统[M].清华大学出版社.2011（2）.

[2]帅青红.银行信息系统管理概论[M].中国金融出版社.2010（7）.