银行运营主管工作计划例1

一、运营管理理论的产生和发展

早期的运营管理理论主要研究对象是生产企业，目的是为了提高生产效率和产品质量，降低劳动成本。工业革命后，学者和企业管理者均对生产领域进行了许多研究和探索，早期代表性的运营管理理论主要有科学管理理论、流水线生产理论和及时制生产理论等。

（一）科学管理理论――运营管理理论的诞生

1776年亚当?斯密在出版的《国富论》中首次提出了劳动分工理论， 阐述了劳动分工对于提高生产效率和增进国民财富的巨大作用， 标志着运营管理理论的萌芽。但《国富论》主要研究的还是经济学理论，重点阐述了通过市场这一“看不见的手”如何实现资源的最优配置，对管理理论还缺乏系统研究。

运营管理真正成为一门科学， 是源自泰勒等人对生产活动的研究总结而形成的《科学管理原理》。上世纪初弗雷德里克?W?泰勒（Frederick W?Taylor）创建的科学管理理论给生产运营管理带来了巨大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相结合的方法来提高生产率，取得明显成效。泰勒还率先提出工作标准化思想，是标准化或规范化管理的创始人。

（二）流水线生产理论――运营管理理论的重大革新

泰勒之后， 大量学者和管理人员投入到生产运营管理的理论研究和实践探索中来，其中最重要的是亨利?福特1913年提出的流水线生产理论，是运营管理理论的首次重大革新。 福特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产， 流水线生产以标准化、简单化、专业化为目标，力求实现劳动机械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高了生产效率和降低了成本，成为大批量生产的一种有效方式，直接促成了美国汽车工业在全球的崛起， 更使的福特公司一举成为当时全世界最大的汽车制造公司。

（三）人际关系说――运营管理理论的内涵扩充

美国管理学家梅奥（Mayo）在1933年将自己从1924～1932年主持进行的“霍桑实验”结果以《工业文明中的人的问题》为书名发表，标志着人际关系学说的建立。 人际关系学说作为泰勒管理思想的重要补充，其基本观点是工人是“社会人”，而不是泰勒所认为的只关心经济利益的“经济人”，经济利益只是次要因素，真正决定工人工作积极性的是社会交往、他人认可以及归属某一社会群体等社会心理因素。因此员工的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥， 尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，组织和社会对员工的关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。激励理论广泛用于企业生产活动之中，成为发挥员工创造性、主动性和提高生产率的源泉。

（四）运筹、及时制等相关理论――运营管理理论的丰富与发展

二战后，运筹学的优化方法广泛应用于生产领域，为运营管理提供了许多定量分析的工具，其中代表性的有爱德华?柏曼（Edward Bowman），罗伯特?法特（Robert Fetter）出版的《生产与作业管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《现代生产管理》（1961年）。他们都注意到生产运营作为一个系统的重要性，同时强调了排队论、仿真、线性规划在运营管理中的应用。上世纪70年代，计算机技术在运营管理中得到广泛应用，物料需求计划（MRP）开始应用于生产计划与控制，生产计划人员可根据需求变化及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划即MRPⅡ，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。 目前在MRPⅡ基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通信等结合起来，实现了更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划（ERP）方向发展。

进入上世纪80年代，自动化技术和及时制生产（JIT） 引领了运营管理的革命。JIT是一种彻底追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实现零缺陷生产。一些工厂自动化技术迅速发展，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、集散系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，促进了运营管理向系统集成与高效敏捷方向发展。上世纪90年代，全面质量管理（TQM）开始得到普及。国际标准化组织颁布的ISO-9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、 开展质量认证方面发挥出重大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。目前全面质量管理已经风靡全球， 成为运营管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。

二、运营管理理论在银行业的应用

随着以银行业为代表的现代服务业不断兴起，运营管理理论不再只局限于生产领域运用， 而是广泛应用在服务领域，运营工业化、流程化成为银行业的发展方向，主要代表理论有流程再造理论、精益运营理论、共享服务理论等。

（一）流程再造理论――打造流程银行

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论最早由麻省理工学院教授迈克尔?哈默于1990年在《再造：不是自动化，而是彻底放弃》一书中提出，并很快引入西方工业企业管理领域。此后哈默和美国企业管理咨询专家詹姆斯?钱皮在1993年合著的《企业再造》一书中正式提出了业务流程再造的经典定义： 对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 以取得企业在成本、质量、 服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性改善。业务流程再造理论从聚焦任务转向聚焦流程，是管理理论的一大飞跃， 在整个管理学界引起了巨大震动。

美国学者保罗?艾伦将流程再造理念引入银行业，提出了流程银行再造的概念：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。 上世纪80年代美国银行业为应对利率市场化、金融脱媒化的挑战以及适应竞争环境的巨大变化，开始对自身业务流程和组织结构展开深入研究和改造，从根本上提升服务效率和改善服务质量，主要业绩指标都得到明显提升。

（二）精益运营理论――改进服务质量

精益运营（Lean Operation）理论起源于上世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产方式。这种方式以及时制生产、全面质量管理、并行作业、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理为特征。上世纪90年代，在制造业广泛应用精益生产方法之后，美国将精益方式扩大到其他领域，金融服务业更是广泛应用精益运营的思想。 通过实施精益运营，以最少的投入创造出尽可能多的价值，并且能适应客户需求而不断变化。 其核心是消除一切无效劳动和浪费， 通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、 实现零缺陷等手段来确保市场竞争中的优势地位。

1998年， 麦肯锡咨询师安东尼?R?葛兰德等人发表《第一国民丰田》的研究报告，指出银行业在很多领域中确实与制造业有共同特征，如银行信用审批中心、呼叫中心应用精益生产理念可以提高生产效率，运维计划的标准化可实现基于机器的作业如支票整理上的很大改进等。

（三）共享服务理论――实现规模运营

共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织通过在公司创建执行特定服务的内部独立实体来实现规模经济。典型的共享服务行动利用企业级应用和其他技术发展，使公司能够进一步取得在诸如财务、 会计、 采购、IT和人力资源等流程上的质量改进。从上世纪90年代中期开始，影像技术、工作流技术和OCR识别技术在银行得到广泛应用，为银行实施集约化运营和共享服务提供了有力技术支撑。

汇丰银行自1996年开始先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球服务中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。花旗银行建立多家全球交易服务中心（Global Transaction Service简称GTS），其目标是构建功能及规模灵活可变的业务数据集成中心，为全球各地客户提供优质、高效服务。

（四）六西格玛管理理论――减少运营缺陷

六西格玛（6σ）的概念在上世纪80年代后期起源于美国摩托罗拉公司，于上世纪90年代在通用电气和其他领先企业中得到发展。西格玛即希腊字母σ的译音，是一个统计学的单位，表示与平均值的标准偏差，企业也可以用西格玛的级别来衡量流程管理方面的表现。6σ即要求产品合格率达到99.99966%，次品率不超过百万分之3.4，称之为六西格玛。在过去20多年的时间里，六西格玛作为实现业务流程改进的有效方法，在制造业以及金融服务业中应用日益广泛。六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期方面得到持续的、大幅度的提高。它是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

银行业通过尝试引入六西格玛管理，以改进运营和服务质量，取得了较好效果。1997年，花旗银行在业务运营中引入六西格玛方法， 以实现缺陷率降低和周期缩短， 每月回拨次数从8000次降低到1000次，外部回拨率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%，信贷决策周期缩短了67%。2001年，美国银行启动了六西格玛管理， 运营服务质量开始逐步提升，2002年底客户满意度提高了25%， 账务维护需求响应周期从3天降低到10分钟以内，抵押贷款从申请到结束的周期减少了15天。

三、 运营管理理论在我国银行业的应用实践及未来发展方向

欧美银行一般都设有专门的运营管理部门，采用事业部的形式， 独立于各个业务条线和各级机构之外，集中提供全行性的运营服务。而我国传统的银行体制中部门银行色彩浓厚，机构层级众多，一般不设立运营管理部门， 运营服务职能主要由基层机构承担。进入21世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及运营风险管控难度的加大，传统的分散式运营模式弊端不断显现，建立现代化的运营模式成为我国众多商业银行的选择。

（一）我国商业银行运营管理的探索与实践

股份制银行一般采取总行――分行――支行的三级管理体制，管理层级少，管辖范围小，因此运营模式改革启动较早，如民生银行早在2004年就建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了后来开始的事业部制改革。 光大银行也通过技术手段实施前后台有效分离，实现了全行后台业务的集中运营与管理。

而国有大型银行一般采取总行――一级分行――二级分行――支行――网点的五级管理体制，管理层级多，管辖范围广，改革难度更大。但后来也陆续开展运营改革，在总、分行成立专门的运营管理部门， 集中负责业务运营管理。 如工商银行于2006年在二级分行及以上机构成立专门的运行管理部，负责设计和管理全行业务运行流程，构建全行专业化、集约化运行管理体系和业务运营平台，并率先启动运营改革，形成“网点全面受理、后台集中处理、风险集中控制”的全新运营格局。建设银行也于2006年开始会计运营体制改革， 成立营运管理部，2008年启动前后台分离项目改革，并分别在武汉和成都成立全国性的后台业务处理中心。农业银行运营改革起步稍晚，2008年成立运营管理部， 统一管理全行营业性、交易性业务及相应的后台业务，2010年将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营改革列为该行“一号工程”，力求建立符合现代商业银行要求、具有农业银行特色的现代运营管理体系。见表1。

（二）商业银行运营管理的未来发展方向

从国内商业银行的运营管理实践来看，一般是为实现“部门银行”向“流程银行”的转变，将传统会计结算部门及分散在各产品部门负责的运营职能剥离，成立专门的运营管理部门，对全行公共性操作系统、制度和流程实施改造，负责后台业务集中处理、风险集中控制等工作。与国际银行负责各类业务的生产运营以及风险管理相比，我国商业银行主要还是从事狭义上的运营管理。

可以预见， 随着我国金融市场的不断深化与变革，以及信息技术和大数据技术的加速发展，我国商业银行运营模式和运营体制还将继续变革， 逐步打破过去部门银行体制的界限， 建立适应新形势的商业银行竞争与管理需要的运营模式。

一是由狭义运营转变为广义运营。 运营职能逐步拓展， 由目前负责全行公共性业务处理拓展至包括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类业务的集中处理， 以及客户呼叫服务、 技术设备维护、网点业务管理等职能，统一负责全行各类产品、业务的风险监控，并设立首席运营官、运营总监等高级运营管理人员， 统一负责全行的运营管理，与营销、财务一并成为银行的三大主要职能。

银行运营主管工作计划例2

一、引言

随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。

二、商业银行预算管理与绩效管理的含义

1、商业银行预算管理

所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。

预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。

2、商业银行绩效管理

所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。

绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。

由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。

三、商业银行预算管理与绩效管理的关系

预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：

1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础

预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。

2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一

商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。

3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息

商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。

四、商业银行预算管理与绩效管理的结合

从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。

第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。

第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。

第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。

第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。

第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。

五、商业银行预算管理和绩效管理的作用

商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。

1、促进了商业银行战略转型和目标实现

商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。

2、保证了商业银行经营的安全。

商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。

3、调动了商业银行职工的工作积极性

商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。

参考文献：

[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008

银行运营主管工作计划例3

国有商业银行财务与会计机构大体经历了两轮大的调整。

（一）上世纪末至本世纪初财、会部门分设，强化了财务部门在资源配置和会计部门在基础管理中的作用改革开放初期，我国根据业务领域分工逐步建立了工、农、中、建四大专业银行共同组成的国有银行体系。1993年12月，国务院《关于金融体制改革的决定》明确提出将各专业银行尽快转变为国有商业银行的目标。1995年我国颁布了《商业银行法》，为商业化改革进一步提供了法律基础。《商业银行法》明确规定：“商业银行以效益性、安全性、流动性为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。”这一时期，国有商业银行积极推进自身改革，强化经营责任，但同时，银行无序竞争情况较为严重，内部管理薄弱，经营风险急剧扩大。如何加强管理，成为摆在商业银行面前的一个重要课题。1998年初，建设银行率先在国有商业银行中进行了第一轮财会体制改革，将原来的财会部分设为计划财务部和会计部，即单独成立了会计部，同时将资金计划部和财会部的财务职能进行整合，成立了计划财务部。随后不久，工商银行也进行了类似的改革，对财会部进行分设，组建了计划财务部和会计部。中国银行虽然在总行层面没有进行相应的机构改革，但在分行层面将财务管理部门分设为计划财务部门和会计结算部门。交通银行将财会部分设，成立了计划财务部和会计结算部。农业银行尽管没有进行相应的机构调整，但也进行了有关讨论和酝酿。

（二）近几年的财、会部门合并，强化了运营和现金管理的职责，实现了财务会计的一体化运作2003年12月，国家通过汇金公司向中国银行和建设银行注资，掀起了新一轮的国有商业银行改革大潮。通过股份制改革、引进战略投资者和公开上市，建立真正意义上的现代商业银行制度，原来的国有独资商业银行改革成国有商业银行，并陆续成为上市公众公司。伴随着重组上市，国有商业银行的会计职能发生了新的变化。2006年，工商银行率先将计划财务部、会计部合并，成立财会部，同时成立运行管理部和结算与现金管理部。随后，建设银行推行了会计运营管理体制改革，强化了营运管理的职责，并于2008年将计划财务部与会计部合并，成立财会部，同时将原会计部中的支付结算、柜面管理等相关职责进一步整合，成立资金结算部。

2009年，中国银行在进一步强化财会管理职能的同时，将部分操作性会计核算职能划转运营部（后又将部分职责调回财务管理部）。在分行层面，对会计结算部门职责进行了相应调整，将会计制度、运营等职能分别调整到计划财务、运营部门，并成立了收付清算、国内结算与现金管理等部门。农业银行于2006年将资产负债部与财务部合并，成立计财部，并同时成立了会计结算部。2008年上半年成立运营管理部。2008年下半年，又将财务、会计合并，成立财务会计部，单设资产负债部，同时成立结算与现金管理部。交通银行2007年将计划财务部改为预算财务部，并于2011年将会计结算部改为营运管理部，其中的会计政策等职能调整到预算财务部。

二、国有商业银行会计部门职能演变

各家国有商业银行财务、会计部门先分后合的调整，看似简单的回归。但实际上，在这两轮改革中，此会计已非彼会计，不仅会计部门的职能发生了根本性的变化，人们对会计部门职责的认识也发生了深刻的变化。

（一）第一轮财会体制改革中的会计职能分析

在上世纪九十年代，银行柜面人员大多叫会计人员，这也是我们经常听到一家国有商业银行动辄有十几万会计人员的原因。实际上，除了一般意义上的核算职能外，银行会计部门还承担了柜面管理职责以及业务处理角色（如资金清算、结算等）。后来有人把当时的营业网点称之为“交易核算型”网点，就是这个道理。因此，这一阶段国有商业银行的会计职责，与西方银行存在很大的差异（西方大型商业银行财会人员最多只有几千人）。如果说真正意义上的财务会计是围绕会计政策、财务报告及内部控制等核心职能，那么这个阶段的会计更多的是营业会计，承担了柜面交易处理、资金清算、会计核算等多重职能。从这个意义上来说，从上世纪九十年代开始，商业银行会计更多地是承担了现在意义上的营运职能。而在第一轮财会体制改革后独立成立的会计部门，除专司一般意义上的会计职责外，更多地是面向柜面服务、业务流程和后台处理。实际上，改革进一步强化了会计部门在运营、交易处理和柜面流程等方面的职能，而在会计政策、财务报告等会计核心职能方面，反而没有发挥多大作用。我们现在所说的会计政策，更多的是通过财务政策的形式来实现的，而会计的最终产品财务报告对报告使用者意义并不大。

（二）第二轮财会体制改革中的会计职能分析

第二轮财会体制改革，表面上是回到原点，但实际上会计职能已经完全不同。这一时期的会计职能与西方商业银行的会计职能已非常接近，至少是在语境上能够基本达成了一致。这一时期的会计职能，在会计政策、财务报告和内控控制等核心职能方面得到了强化。原来会计部门的集中处理（如清算）等职责调整到运营部门，支付结算、柜面服务等也移交不同的前台部门或成立独立的部门进行管理。改革后的会计部门职责，已逐渐演化成一般工商企业意义上的会计职责。两次改革，不是简单的回归。第一次改革，强化了会计的营运、流程及前台管理的角色，强调会计在对内基础管理中的地位和作用。因此，有人称之为“大会计”。这时的会计，更多地体现了国外银行的营运色彩。第二次改革，将预算、考核、会计政策和信息披露等一体化，强调对投资者的责任和义务（如准则执行、内部控制及对外披露等），并将原来会计的营运、流程和前台管理角色分别剥离到营运及现金管理部门。至此，“大会计”变成了“小会计”，由“矮胖”向“瘦高”方向发展：一方面，由“矮”向“高”，突出重点，在规则和反映方面的职责得到了加强；另一方面，由“胖”变“瘦”，职能收缩，从前台柜面管理、结算产品及营运中后撤出来。

三、国有商业银行会计职能变迁的原因分析

国有商业银行会计部门职能变化，是在商业化改革的大背景下进行的。会计在商业化改革过程，体现并很好地顺应了不同发展阶段对会计工作的内在要求。第一轮财会体制改革是在亟待加强资源调控和基础管理的背景下进行的。国有商业银行刚刚经历粗放经营，急需加强内部管理和自我约束，提升资源配置和基础管理两方面的能力。一方面，需要强化约束，树立统一法人体制，加大资源整合和分配的力度。因此，通过成立计划财务部，整合预算、计划等方面职能，发挥综合管理的优势和经营导向作用。另一方面，需要强化基础管理职能，加强柜面基础管理，规范操作，防范风险。同时，信息技术在商业银行已经开始广泛运用，初期更多地体现在“会计电算化”上。在信息技术的推广和运用过程，自然需要会计部门发挥更大的作用。因此，单独设立会计部门对强化银行的基础管理，加速推进信息技术的应用，具有非常积极的作用。然而，客观地说，当时的历史条件下，会计职能难免顾此失彼，在会计政策、财务报告及与财务报告相关的内部控制等方面的职责非常薄弱。主要原因在于，一是当时基本上处于“两则”、“两制”阶段，财务政策在银行的会计核算中发挥了更大的作用。二是银行虚盈实亏，盈余管理的空间非常大，加之缺乏严格的会计信息管控机制（如外部审计和强制披露义务等），会计信息真实性难以保证。财务报告主要是围绕资产负债表和利润表，会计信息相关性也不够。因此，财务报告的职责也相当弱化。这正如前文所说，这一阶段的会计，从现在意义来看，是有会计之名但并无会计之实。第二次财会体制改革是在国有商业银行股改上市的背景下进行的。各家银行积极推进管理改革，转变经营理念，管理要求和方式都发生了重大变化。同时，面临着一系列的监管和强制披露要求，外在约束得到了加强。会计部门在这个阶段的职能，逐步由前台退回到后台，从后台流程又进一步收缩到政策和报告层面。一是营销职能得以加强。以客户为中心的理念得到了深化，网点逐步由交易核算型转变为营销服务型，前台更多地是要面对客户，而不是账户，与之相适应的，前台的劳动组织和流程设计更多地要考虑客户的感受。这必然要求会计从前台收缩，或自觉向业务转变，原先的会计职能得以弱化。同时，在信息技术运用上，也更加强调以客户为中心，突出客户和产品，强调客户体验和员工体验，系统设计思路都围绕这些要求改变，会计在信息化中的作用也进一步弱化。为向客户提供综合服务解决方案，需要进一步加强现金管理、支付结算等产品管理职责。所有这些，都势必要求单独成立现金管理或资金结算部门。二是流程变革进一步深化。银行纷纷依赖信息技术，实施前后台分离等一系列的流程变革工作，重点是将前台的工作往后台上收；同时，发挥集中作业、流水化作业的优势，实现集约化经营。因此，运营的职能和角色得以进一步强化，各家银行或新建运营部门或强化其职能，并在银行经营管理中发挥了越来越重要的作用。三是披露义务大大强化。为保护投资者利益，需要加强在财务政策与会计政策、计划预算与财务报告、财务控制和会计监督等方面衔接，实行一体化运作。同时，伴随着会计准则改革和国际趋同，原来的财务政策作用逐渐被会计政策所替代。在上述要求和变化的推动下，财务、会计部门合并已顺理成章。

四、几点体会

关于商业银行会计职责定位，讨论很多，见仁见智。但不论是第一轮的否定还是第二轮的否定之否定，都不能简单地以对错加以评判。正如恩格斯所说：“我们根本没想到要怀疑或轻视‘历史的启示’,历史就是我们的一切。”即使是今天的会计定位，也毫无疑问不会是终点。但客观地总结这段历史，对我们未来的工作还是非常有裨益的。

（一）会计部门职责演变体现了与时俱进的要求

纵观国有商业银行会计改革历程，不难发现，几家银行在改革的步伐和方向上呈现一定的同向性和同步性，体现出外部环境的变化，反映了商业化改革的内在要求。比如，第二轮调整全面体现了以客户为中心的理念、流程银行的建设、监管要求和披露义务，以及信息技术的广泛运用等。从这个角度来说，国有商业银行的会计改革，反映了特定阶段的历史要求，改革也顺应了发展的要求。可以说，国有商业银行会计职能的演变与商业化改革步伐是一致的，是与时俱进的。

（二）会计职能转变是一个长期过程

观念和思维惯性的改变，并非一朝一夕可以完成的，更不是通过一纸文件可以清晰界定的。即使到今天，很多认识和看法还没有根本的改变，一些职责和边界还在不断的讨论、调整中。两次改革，四家银行看似相约而行，但又有所不同。改革尽管在很大程度上解决了银行财会的外在语境，但内在语境问题并没有完全解决。这种认识的统一，不仅需要银行内部持续的改革推动和管理人员理念的更新，同时也需要在监管上进行相应调整。在信息技术广泛运用的今天，传统意义上会计核算方法、组织形式等（如会计档案的范围、保管形式和相应的法律效力等）已经发生了根本性的变化。如果在法律监管上没有进行相应的调整，就必然会违背事物发展的基本规律，滞后于发展的现实要求。

银行运营主管工作计划例4

1、六西格玛管理在商业银行管理中的作用

1.1、六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路径

商业银行六西格码管理的工作模式，是根据银行战略计划需要，以顾客之声为线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的过程。在这个过程中，从银行总体战略计划，到业务部门（分行）的战略计划分解，到业务部门（分行）的核心流程卓越化管理，以及流程环节的重点改进策略，衍生出诸多绿带（黑带）攻关项目。自上而下来看，这是全行总体战略计划目标向下分解的过程；自下而上来看，又是一个战略计划执行效果汇总的过程。六西格玛项目实施完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时会提高各个职能部门和分行的运作绩效，最终将会促进总体战略计划目标的达成，从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平。

1.2、六西格玛管理使商业银行转型为顾客导向型银行

市场和顾客的迅速变化，银行正从注重规模扩张逐渐转变为提高管理水平、开拓市场规模并重的发展模式，必须真正做到“以顾客为中心”，必须及时准确地识别顾客的真正的有效需求，为顾客提供他们想要的产品和服务。从长远来讲，在营运和服务方面有着卓越表现的银行将会成为真正的赢家。而六西格玛的核心主题之一就是“真正关注顾客”，六西格玛时刻关注“顾客之声”，关注顾客需求的焦点，利用结构化的方法论和一系列的统计分析工具，通过识别和分析，从顾客的需求中得到关键质量特性，做到比顾客还要了解顾客的需求，并将顾客的需求作为改善的衡量标准，通过实施六西格玛项目完成突破性改善，真正做到使顾客满意，大幅度的提高顾客的忠诚度和保有率。

1.3、六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理

商业银行作为一个面向顾客的盈利性商业机构，所有的经营活动都必须以有利可图的满足顾客需求作为目标。从顾客的角度来看，顾客所关心的是他们的需求是否能够得到高质高效的满足。所以，商业银行需要对自身的营运模型进行再思考，使职能部门的管理与水平式的核心流程管理（比如营销新顾客流程，服务实现流程，顾客服务流程等）相协调，来提高自己向顾客提供“点到点”服务的能力，从而提高商业银行的运营绩效。六西格玛管理的实施就是为了使所有的流程面向顾客（包括外部顾客和内部顾客），使流程中的活动都是“增值”活动，使流程绩效不断的走向卓越。

1.4、六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效

六西格玛管理核心是基于顾客导向的流程持续改进，能够使得商业银行在顾客市场的表现（“效果”）和银行营运绩效的提高（“效率”）两个方面取得丰硕的成果。

1、缩减周期时间。商业银行向顾客提品/服务所需要的时间称为服务周期。通过缩减服务周期时间，加快市场响应能力，能够提高顾客的满意度和忠实度，大大改善提升商业银行运营绩效。

2、减少错误。商业银行在向顾客提品和服务过程中，由于工作程序、设备、操作人员等各种原因，会出现各种失误和错误。工作中的失误和错误将会导致顾客满意度下降和银行运营成本的上升。所以必须不断改善提高，降低错误，提高营运绩效；如提高结算业务的准确率。降低网上银行业务的失误率、降低顾客回单的丢失率、减少Call-Center的业务解答错误等。

3、提高运营效率。采用六西格玛方法，改进和提高商业银行的风险管理能力，降低坏账和呆账对资金的占用，使其能有更多的资金投入到资产经营中；进一步提高顾客服务的效率，包括网点柜面等待时间减少、内部人员招聘流程简化等。

2、“流程银行”模式分析

相对于“部门银行”模式，“流程银行”强调按照横向设置流程，按照流程设置部门。银行各部门是按照前、中、后台严格分离设置。批发和零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台。人力资源、资讯科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。

流程银行不是一种简单的业务形式的改变，而是一种经营管理理念的全面更新，目的是建设高运营效率、低资源消耗的“精益服务”型银行。与传统的部门银行相比，流程银行在很多方面头尾倒置地进行了颠覆。如，流程银行以业务为中心设计管理，而不是以管理为中心来推广业务；流程银行以资源高效流动与运用为追求，而不是以决策权属的划分为准绳；流程银行主张业务操作的规范化、标准化、模块化、高效化和全方位监控，而不是单纯寄合规经营的希望于制度等。建设流程银行首先不是改革幅度大小的问题，而是改什么的问题；流程银行不能简单等同银行流程再造，流程再造应该看作是建设流程银行的方式和手段。

3、运用六西格玛管理科学构建“流程银行”

对于国内商业银行来说，推进六西格玛不亚于攀登一座险象环生的高山，必然会遇到许多阻力，包括技术、管理、观念、文化、人才上的阻力等等。有人说，在克服各种阻力的过程中，没有捷径可走，只有策略可言。笔者以为，推进六西格玛一定要把方法的改变与文化的变革结合起来。在各种阻力中，以文化上的阻力为最大。这是因为，六西格玛强调要实事求是，要用数据和事实说话，要多问几个为什么，要掌握一些现代化的技术方法和管理工具等，而这些对许多银行员工包括管理者的传统思维和习惯做法是极大的挑战，所以，倡导者必须要有克服各种阻力的坚强意志和恒久包容的智慧。事实上，商业银行需要把现代商业银行管理与六西格玛结合起来，管理是一个企业安身立命的基石，而六西格玛是开启国际一流企业大门的一把钥匙。目前现代商业银行管理文化的建设，只处于理念宣导灌输阶段，要成为各级管理者和全体员工的自觉行动和文化内涵，还有很长的路要走。

参考文献：

银行运营主管工作计划例5

    美国全国会计师联合会对管理会计有如下定义:“管理会计是为管理当局用于企业的计划、评价和控制,保证适当使用各项资源并承担经营责任,而进行确认、计量、累计、分析、解释和传递财务信息等的过程”。在我国,“管理会计是会计与管理的直接结合,它利用财务会计资料和其他非货币性资料,采用会计的、统计的、数学的方法,实现对企业经营情况的多维度评价,并对企业未来的经营管理进行预测和决策,确定目标、编制预算,并在执行过程中加以控制和考核,目的是调动各方经营主体的积极性,实现经济价值的最大化。”从以上可以看出,无论国内还是国外如何描述,管理会计都被认为是管理与会计相结合的企业内部会计,它与财务会计、税务会计等外部会计有所区别,主要为企业管理者提供战略、战术、日常业务运营决策、支持服务和绩效管理等,目的就是为了实现企业价值最大化的目标。

    二、商业银行运用管理会计工具的必要性

    (一)管理会计工具的应用是适应商业银行经营战略转型的需要。经济金融环境的不断变化、资本监管的刚性约束、客户服务需求的明显提升以及股东要求的必要回报,在客观上迫切要求商业银行进行经营战略转型和结构调整。随着转型的进一步推进,商业银行正在形成多维度的经营体系,在各层级机构中,不断涌现以特定客户群体或特定业务范围为经营职责的经营主体(比如中小企业部、财富中心、大客户部、票据中心和各类业务团队等),迫切需要对这类新兴的经营主体进行计划制定、贡献度分析评价,但商业银行的总账系统或其他财务会计系统无法完整、及时、快捷地提供这些信息。在目前越来越依赖多维营销实现最终收益的情况下,为了建立有效的激励机制,迫切需要满足各方面对客户、产品、渠道等各维度绩效评价的需求,进而进行多边考核。因此,商业银行需要运用管理会计工具,完善条线、产品、客户贡献度和解决各种经营主体盈利数据的计量问题,实现科学合理的计划指引和绩效考核。

    (二)管理会计工具的运用是适应商业银行“以客户为中心”经营机制的需要。客户是商业银行一切价值的来源,各类客户群体在所受宏观经济政策、行业、区域、规模、发展阶段等特征上存在很大差异,必然导致其风险、金融需求和对银行贡献度的巨大差异,因此,商业银行必须有针对性地开展客户营销、定价、产品覆盖等经营管理活动。但商业银行原有客户盈利性相关数据均散落于相对独立的系统中,收支数据残缺不全,基本依赖人工进行汇总统计,结果的准确性和及时性比较差,极大地制约了商业银行客户经营能力的提升。因此,需要通过管理会计工具,应用客户盈利性分析结果,实施细分的市场策略,开展精准化、差别化的客户营销;需要应用客户及产品的盈利性分析功能,实施客户综合定价策略;需要应用产品盈利和覆盖度分析功能,制定产品经营策略,选择重点产品,抓好产品的组合服务;综合应用管理会计工具,尽快实现商业银行系统化、科学化、精细化、标准化、多维度的业绩计量,切实提升客户和产品精细化、差异化经营水平。

    (三)管理会计工具的运用是提高商业银行经营管理决策水平的需要。商业银行决策的根本在于保证投入产出的效率,这就必须在精细化上下功夫,从而发现和选择商业机会。而要发现和选择商业机会,就要增强对客户、产品、渠道的分析研究能力,在算细账、算准账、算清账的基础上,把有限的资源投到最赚钱的地方,才真正能够全面提升商业银行整体的投入产出效率。这就要求商业银行应用管理会计工具,分析客户和产品的盈利性,识别不同客户、产品和渠道对商业银行的差别贡献。当前,如个人住房贷款等敏感产品的效益判断、自助设备等新兴渠道的贡献度衡量,超大型集团等重点客户的盈利分析等,都是商业银行转型过程中高度关注的问题,都需要财会部门给出公允、专业的分析和判断,并在此基础上确定相关的经营策略。再譬如我们需要得知在许多大集团客户中,哪些客户是真正产生贡献的,哪些客户的贡献率较高,以此来确定相关资源的安排。没有可靠的分析,就不会有正确的决策。因此,依靠管理会计系统可靠的数据和系统支持,使用管理会计工具进行认真的分析和评价,为业务部门和管理层提供专业的支持服务,从而提高商业银行的经营管理决策水平。

    三、商业银行管理会计工具的应用条件

    (一)随着商业银行的科技投入的不断增加,软、硬件水平不断提高,商业银行核心业务处理系统形成了相对统一、规范和稳定的总账、存贷款账户余额生成、账户利息收支核算、交易流水生成等规则;同时,商业银行也普遍建立了数据仓库系统,该系统又积累了账户级、交易流水级的加工数据,存储了大量明细可用数据,这些海量的交易明细数据为管理会计工具的应用提供了最基本的数据支持。

    (二)大部分商业银行均建立了基于“机构+责任中心+自然科目”级别的经费成本核算体系,即企业资源规划系统(ERP系统),ERP系统根据成本实际支出和受益情况,依据“谁使用、谁受益、谁负担”的原则,将费用、成本和资产直接认定到责任主体,或依据一定的管理参数公平、合理、科学地分解分摊到相关责任主体。而且有些起步比较早的商业银行的成本分摊已经能够细化到业务条线、产品维度甚至是客户维度,这种多维度成本分解系统为管理会计工具的应用提供了一定业务基础。

    (三)随着商业银行的内部资金转移定价系统(FTP系统)的建设,为每一项产品、甚至每一笔交易都相对准确地匹配了转移价格,这为清晰、客观地核算某项产品、某个客户为银行创造的利润贡献提供了数据;同时商业银行经济资本计量系统通过对单个客户的违约概率、违约损失率和风险暴露角度等来准确计量其经济资本的占用,这些系统的不断完善为管理会计工具的应用也提供了相应业务基础。在具体实施的技术和方法实现上,管理会计系统就是将商业银行各相关业务系统的数据进行集成,以机构、条线、部门、产品和客户为基础,通过从核心业务系统中直接提取前台业务交易明细,并对ERP系统、资金转移定价系统、信贷信息管理系统、产品定价管理系统、客户管理系统、经济资本计量系统等后台关联业务数据的加工和集成,通过数据的深度挖掘,实现多维度绩效指标的计量。

    四、商业银行应用管理会计工具应注意的问题

    (一)管理会计工具的有效运用取决于管理层对管理会计工具作用的清晰认识和持续推动。作为商业银行内部自发的管理行为,由于在历史发展、市场定位、经营理念和内部组织架构等方面各商业银行存在较大差异,因此,在管理会计工具的运用方面没有统一的执行标准,也正因如此,管理会计工具能否得到有效运用首先取决于商业银行管理层自身的意愿。特别是有些管理会计工具的运用需要投入较大的人力、物力、财力,而且实施的过程较长,效果有时候不能立刻显现;有些还需要对现有的业务流程进行重新整合和再造,短期内会在一定程度上影响商业银行的经营,甚至可能产生一定的风险。因此,只有依靠管理层的清晰认识、高度重视和持续推动的坚定决心,才可能顺利推进这些工具的应用。同时,管理会计工具的有效应用也是一个循序渐进的过程,有些工具的应用需要大量的历史数据积累,如经济资本的计量就需要几年的数据积累,因此很难一蹴而就,需要充分发挥商业银行自身的主观能动性,在实践中不断探索、总结经验、稳步推进。

银行运营主管工作计划例6

2006年2月5日，财政部在北京人民大会堂召开新闻会，宣布我国由一项基本会计准则和38项具体会计准则共同构成的，与国际会计准则趋同的新的会计准则体系，将在2007年实施。这标志着我国会计准则体系已与国际会计准则真正接轨并达到趋同的目标。此次颁布的会计准则，对于提高我国会计透明度、提升我国资本市场国际竞争力具有重要意义。同时随着我国金融体制改革的不断推进，银行全面开放,外资银行准入的加快,使得管理会计的作用日益提高。学术界乃至商业银行管理界的观念也随之出现了质的转变与飞跃，管理会计的思想和方法为诸多商业所认同和应用。

1 管理会计在商业银行经营管理应用的主要内容

管理会计可定义为企业为加强内部经营管理，实现企业经营目标，运用灵活多样的方式和方法，收集、储存、加工和阐明管理当局进行合理计划和控制所需的信息，围绕成本、利润、资本中心，分析过去、控制现在、规划未来的一个会计分支。

1.1 运用管理会计方法测算商业银行的盈亏平衡点

盈亏平衡分析又称保本分析，在保本的基础上争取更多的盈利，是银行经营管理过程中随时要关注的问题，因此盈利平衡分析具有经常性和预测性。盈亏平衡点亦称保本点，是指商业银行经营收入总额与其成本总额相等，利润为零，商业银行处于不盈不亏状态下的保本业务额。通过盈亏平衡点的分析预测，可以准确测算商业银行保本经营前提下的资产运用总量与结构以及经营成本。在测算中要根据前述对商业银行成本、收入、利润的界定及分析，合理划分各项成本的形成，正确计算变动成本、固定成本以及单位变动成本、单位收入等指标数据。属于混合成本的项目按规定方法进行分解，并把分解出来的固定成本和变动成本分别进行汇总，以保证计算结果更符合实际。

1.2 商业银行业务量及收入的界定

商业银行经营的业务量应是银行生息的资产总额，包括各类贷款、缴存中央银行及上级行的各项准备金、同业拆出资金及短期投资业务等。所以银行的“产品销售收入”就是银行的营业收入。是由于经营货币这一特殊商品而产生的收入，银行收入包括营业收入和营业外收入两部分。其中营业收入具有决定意义，它包括利息收入、金融企业往来收入、短期投资收入和中间业务收入等。因此，影响商业银行经营效益的主要因素是变动成本。由此可见，成本管理的重点是扩大存款规模，改善存款负债和其它负债的结果，提高资金运用的效益。同时，也不能忽视固定成本的管理。商业银行的利润总额作为反映银行在报告期内全部经营成果的重要财务指标，主要包括三部分：营业利润、投资收益、营业外收支净额。利润总额的计算方法如下：利润总额：营业利润+投资收益+营业外收支净额按照管理会计的计算方法，商业银行利润总额的计算公式应为：利润总额：营业净收入+投资收益+营业外收支净额-变动成本-固定成本

1.3 以责任会计加强内控

责任会计是现代管理会计的要组成部分，即按职责不同将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立以责任中心为主体的责、权、利相统一的机制，根据承担的责任范围性质的不同可以分为：成本中心、利润中心、投资中心。成本中心对可控成本负责：利润中心既对可控成本负责，又要对利润能否实现负责：投资中心既对成本、利润负责，又要对投资负责。商业银行可根据各职能部门在经营过程中发挥的小同作用，划分为若干个责任中心，明确规定各中心的权责范围、编制责任预算、制定合理的内部转移价格、严格控制成本费用、评价考核工作业绩，根据成果与不足进行奖罚，充分调动全员积极性与创造性，使激励与竞争并存。

1.4 引入全面成本管理

管理会计运用的重要方面就是引入全面成本管理, 这是银行经营管理方式的重大进步,也是对经营管理机制改革的积极探索。所谓全面成本管理是运用现代管理原理和标准化技术，以责任成本管理为主线 对银行经营管理活动的各层次、各门类、各环节实行成本调节与机会成本抉择的现代管理方式。与传统的成本管理相比，它具有完整性与广泛性、系统性与连锁性、主动性与动态性的特点。实行全面成本管理，开始由业务经营型转向资源管理型， 将会给工商银行的成本管理乃至经营与发展带来一系列新的变化。一是管理主体由单个部门转向全行各部门， 管理范围由狭义转向广义， 从而进一步推动全行全面抓效益，完善效益管理机制。二是管理重点由事后核算转向源头和事中调节， 从而进一步推动全行经营管理方式变被动为主动， 变静态为动态。三是管理客体由单一的数额转向责任与数额，从而推动全行管理机制的完善。

2 管理会计在商业银行经营管理中的重要作用

我国新的《企业会计准则》明确地将公允价值作为会计计量属性之一，并在17个具体会计准则中不同程度地运用了这一计量属性，这表明我国会计向国际趋同迈出了实质性一步。公允价值的广泛运用，意味着我国传统意义上单一的历史成本计量模式被历史成本、公允价值等多重计量属性并存的计量模式所取代。同时建立管理会计制度也是适应国际金融市场竞争的需要。当今世界经济全球化趋势和电子化、信息化技术的飞速发展+商业银行面临着金融产品及衍生工具的不断创新，资金结算和周转速度不断加快，资金将不再受地域和国界的影响，在短时间内可实现全球任何地区闻的流动。对于商业银行来讲，其作用主要有下列几种。

2.1 促进商业银行实现集约化经营，加强成本核算

随着外部竞争的日益加剧，商业银行通过外延扩张型经营模式已难以取得经济效益，商业银行必须探索开展集约化经营，以促进经济效益的提高。管理会计在业务体系上倡导实现垂直管理，强调建立一体化的责任中心，并建立成本控制的责任制．这有助于商业银行在其内部降低成本、挖掘潜力．并实现集约化经营。投入使用现代管理会计，使成本核算的基础进一步加强。能在编制综合经营计划解决了经济增加值在部门、产品、客户之间分解的基本参数中的内部资金转移价格、风险计量及经济资本分配的问题后，成本费用分摊就成为准确度量分行、部门业绩，确定产品、客户的赢利性贡献度的重要工作。

2.2 有助于商业银行进行科学的业绩考评

商业银行只有建立一套科学合理的激励机制，对其经营业绩进行考核并实行相应的奖惩，才能充分调动各部门和全体员工的积极性，促进商业银行长期稳定发展。而管理会计体系中有一套进行业绩考核的完整、科学的方法，为建立激励机制提供了客观、合理的依据。

2.3有利于商业银行提高经营管理水平

国外先进银行的经验表明，作为内部控制的支柱的管理会计体系，能够有效地控制企业经营者和管理者的行为，给决策提供有力的支持，给控制提供科学的标准，并且有助于形成奖优罚劣的机制，使企业充满活力和效率。银行管理会计一方面通过实时掌控银行的日常经营及管理中各环节、全过程的业务绩效状况，始终围绕实现企业总体绩效进行不断调控和完善；另一方面强化成本控制、加强对各种成本对象的绩效考核，通过应用最新的成本控制技术手段，为银行在当前及未来的激烈市场竞争中获得成本优势，帮助银行实现战略目标。

3 把握时代特征，加强管理会计在商业银行经营管理中的应用

结合目前商业银行的经营管理实际及未来发展的管理需要，下面就加强管理会计在商业银行经营管理中的应用策略做些粗浅探讨。

3.1 优化组织架构,建立责任中心

提供决策信息并不是决策本身，但是有关的管理会计人员和领导他们的财务主管通常会参与银行的决策，并在决策过程中扮演重要的角色。结合目前国内商业银行组织架构实际，对于国有商业银行的一级分行，可在财务部门设管理会计岗位(或由财务分析人员兼职)，承担管理会计相关职能，管理会计人员直接对财务主管负责。财务主管根据管理会计人员提供的信息，综合平衡其他信息，直接为决策层提供建设性建议和决策信息。管理会计在商业银行中应用的前提条件就是建立责任中心，即把商业银行所属的各部门、各基层单位及个人，按照各自目标大小和责任层次高低划分为若干个单位，把责任单位视同相对独立、自负盈亏的核算单位，这些责任单位就是责任中心。责任中心应对其所控制的收入、成本、费用、利润等指标承担责任。

3.2 提供有力的管理会计理论

支持加强企业应用管理会计的理论指导，给企业应用管理会计提供强有力的理论支持。为给企业应用管理会计提供强有力的理论支持，我们首先要在管理会计理论建设上很下工夫，要紧密联系我国改革开放的实际，并考虑建立社会主义市场经济体制的需要，对管理会计的理论结构，运用马克思主义的立场观点进行深人探讨，为应用管理会计提供系统化、科学化的理论指导。其次要借鉴英美等西方发达国家已有的成功经验，吸收其有益的内容为我所用。另外，学术界应深入实际，努力增进对企业管理会计实际的了解，进行管理会计应用与发展的典型案例研究，并参与创新管理会计工作的实践，以及帮助解决其在推广应用过程中的具体问题。

3.3 更新观念，积极培养管理会计的专门人才

管理会计是一门综合性的管理科学，涉及的内容广泛复杂、方法灵活多样，要求从事这项工作的人员有比较高的综合素质、果断的应变能力、较强的分析能力，所以，商业银行的各级领导既要认识推广应用管理会计的必要性和迫切性，同时又要注重培养大量的管理会计的专门人才。培养一批掌握现代商业银行管理科学的基本识，熟悉国内外银行的各项业务的优秀人才，是管理会计能够顺利实行的关键。

3.4 建立健全会计信息系统

会计需要的数据主要来源于会计信息系统，通过对会计数据的采集、加工、整理形成管理会计有用的信息。因此商业银行必须创造条件，加快建立管理会计基础信息系统，为业务决策提供完整准确的各类数据。管理会计的信息系统主要有基础信息系统、管理信息系统、规划决策系统、业务控制系统、责任会计考评系统、评价分析系统等。同时建立金融信息系统，即将日常收集到的金融数据，进行加工整理，使之成为一套完整的各个责任中心执行责任预算情况的信息系统。金融信息系统是商业银行控制业务经济活动的一个重要手段。

3.5 实行管理会计师考评制度

西方发达国家都设有管理会计师协会，这些组织推进了管理会计的发展，加强了管理会计师的社会地位。我国也要借鉴西方先进经验成立管理会计协会，建立管理会计师考评制度，让一些具备较高理论水平，又有实践经验的人员参加考评，解决企业人才缺乏的问题，为企业尽快应用管理会计创造良好的条件。

总之，管理会计在吸收现代管理科学和系统论、信息论、控制论等方面的研究成果的基础上，将渗透到商业银行经营管理的各方面，不仅仅为商业银行细分市场的投人产出进行成本控制，落实责任成本，而且它按照市场需求提供整体组合的资源配置的决策方案，是建立在顾客需求基础上的经济核算。中国加入世界贸易组织后，外资银行准入的加快,使得管理会计的作用日益提高,特别是2007年新会计准则的颁布和执行，使我国银行业既面临着难得的发展机遇，又面临着严峻的风险和挑战。如何抵挡外资银行机构进人中国市场所产生的冲击和压力，如何有效的参与国际竞争，在保证安全和适度流动的前提下，最终实现自身效益的最大化。通过以上分析，我们可以看出：在改革管理体制、理顺经营机制的同时，管理会计必将在我国银行业未来的发展中起到非常重要的作用。

参考文献：

[1] 陈正生．试论现代商业银行的全面成本管理[J]．中国金融，20ol。(1)．

[2] 金韬．关于国有商业银行经营模式的思考[J]．现代商业银行导刊。2002.(6)．

[3] 王薇．商业银行全面推行管理会计的难点与对策[N]．建设银行报，2002-03.

银行运营主管工作计划例7

    一、商业银行服务营销成长路径

    “市场营销”本身是一种管理行为，它贯穿于企业生产经营活动的全过程，对企业的生存与发展有着举足轻重的作用。特别是在我国计划经济向市场经济转轨过程中，高度集中的计划经济，统购统销的经营模式已被打破，市场机制已经在各个经济领域发生作用，同行业间的竞争日趋激烈，作为国有专业银行的中国银行也同样面临着这种冲击。纵观改革开放30年，通过对金融业的大力改革，我国金融业已经取得很大的成就。特别是中国银行以改革开放为契机，树立现代市场营销观念，面对不断变化的金融市场，正确分析金融大环境和自觉营造市场营销小环境，在竞争中求生存，在生存中求发展，不断壮大自身实力，拓展市场。

    银行市场营销观念的核心，是以金融市场需求为出发点，开发、设计、经营金融产品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具以及新型金融服务项目，以满足广大客户的需要，最终获取银行的长期利润。因此，银行市场营销就是通过创造金融产品与服务，并与客户进行需求与获利的交换，以满足需要的过程。它对银行整体业务的发展壮大有着不可忽视的作用。以美国为代表的西方商业银行成功经验足以证明这一点。中国银行要在不断变化、竞争激烈的金融市场中立于不败之地，必须树立市场营销观念，采取营销手段，以市场要求、客户需要为中心来开展经营活动。

    二、中国银行服务营销主体检视

    中国银行原为国家外汇外贸专业银行，长期独自经营国家外汇资金和外贸企业资本、外币存货款业务，以其特有的功能从事国际金融活动。全称中国银行股份有限公司，总行在北京。是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第二。

    中国银行主营商业银行业务，包括公司、个人金融、资金业务和金融机构业务等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个入金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。

    中国银行在改革开放30年以来，从冲破计划经济时代的统购统销模式已经转变成了市场机制为主导的营销模式。通过除了在金融业大环境下的改革以外，中行在内部小环境下作出的改革也取得了很大的成就和创新。下面举出中行在新世纪新环境下作出的一大成功营销案例:

    中国银行实施“奥运营销”战略的成功运营

    2004年7月14日，中国银行通过激烈竞争，与北京奥组委正式签约成为2008北京奥运银行惟一合作伙伴。中国银行以“奥运创造价值”为核心理念，以“奥运精神与企业文化建设互动;以奥运促发展，以发展促奥运;服务奥运，蓄势待发”为营销战略，提前开始了奥运征途。中国银行从他成为奥运合作伙伴第一天起就开始了奥运营销，制定了奥运营销战略和营销计划，确立了各阶段营销主题，获得了“2005年度中国企业营销创新奖”(中央电视台和《销售与市场》杂志共同举办)。

    根据中国银行主管奥运的副行长华庆山对他们的奥运营销战略的披露，我们了解到，“以奥运促发展，以发展助奥运”，是中国银行参与奥运的目标，也是中国银行奥运营销战略的核心。其内涵就是希望充分利用奥运平台，建立中国银行的差异化竞争力，通过品牌形象、产品、业务以及服务等各个方面与奥运会充分结合和互动。华庆山介绍，中国银行的奥运营销工作将充分利用奥运市场开发排他原则及合作伙伴享有的奥运营销权益，充分整合已有的营销资源，通过产品创新、客户营销、市场推广、媒体宣传、奥运主题赞助、现场展示等，不断演绎精彩的奥运新篇章。通过奥运会这个特殊的全球平台，实现奥林匹克和中国银行的互动提升和双赢。

    通过中行实施的“奥运营销”战略，其成果主要体现在以下几个方面:

    第一，品牌形象得到进一步提升。借助奥运品牌，提升中国银行品牌形象和品牌价值，是中国银行实施“奥运营销战略”的首要任务。

    第二，企业文化得到进一步加强。奥运精神与企业文化建设互动是中国银行实施奥运营销战略的又一重要任务。

    第三，奥运产品得到进一步开发。奥运产品的开发和创新是中国银行服务奥运、创造价值的重要手段。

    第四，奥运市场得到进一步拓展。中国银行在以创新奥运产品为主导途径开发市场的基础上，还通过实施奥运特许计划、奥运票务计划，以及和奥运合作伙伴间的合作，进一步拓展了奥运市场。

   三、中国银行营销创新战略

    “美国正陷于‘百年一遇’的金融危机当中，这场危机引发经济衰退的可能性正在增大。”针对如瘟疫一样正在全球蔓延的金融危机，美联储前主席艾伦格林斯潘发出这样的感叹。毫无疑问，在这场金融危机当中，美国银行业首当其冲。然而，“金融魔咒”对中国银行业的影响也不容小视。“直接影响较小，但间接影响具有一定不确定性”、“近期影响不大，中长期影响深远”。从美国次贷危机对国内金融机构的影响来看，目前受到美国次贷危机影响较大的国内上市银行主要包括中国银行、工商银行、建设银行、中信银行等，所受影响主要体现在这些金融机构持有的美国住房抵押贷款债券、alt一a住房贷款支持债券、次级住房贷款支持债券、结构化投资工具以及雷曼等公司债券及相关贷款上，目前上市银行持有上述次贷危机相关资产约400亿美元左右。据悉，截至2008年6月末，目前中国银行披露持有的次按债券、alt一a住房贷款抵押债券、non一agency住房贷款抵押债券、“两房”发行及担保债券、雷曼债券及贷款等合计已经达到233.50亿美元(折合人民币1594. 24亿元)。

    那么，加强和改善并创新中行的营销战略已经刻不容缓。结合国际国内的金融环境，从自身的实际情况出发，中国银行至少应采取以下市场营销战略，促进业务的发展。

1.       是强化金融调研功能，充分发挥金融研究所和计划部门的综合研究职能作用，适时提出、制定业务发展目标，确定营销策略，制订可行性行动方案，并组织实施。

    2.是加强转变经营观念，改变“大门打开，客户自来”和被动服务的思想观念与做法，深入市场调查，建立良好的客户关系，在巩固老客户的基础上，发展新客户。采取一系列行之有效的方法，使客户与银行保持持久的密切合作关系。如配置大堂经理，增设导向服务等，及时解决客户在办理柜台业务时遇到的问题;设置顾客投诉中心，及时解决客户遇到的问题。

    3.是根据中国银行外汇贷款业务量大，国际结算业务专业化程度高的特点，将贷款业务与当今世界金融市场联系起来，尽最大的能力减少风险，把金融危机带来的损失降到最低点。

    4.是在金融监管许可的情况下，根据客户和市场需求的不断变化，努力开发新的业务品种，领导金融市场新潮流。

    5.是加强员工素质的培训，充分发挥海外培训基地的优势，使员工直接学习和接受西方商业银行的先进管理经验，尽快培养一批业务全面、思维敏捷、创新意识强、工作作风务实、管理水平高的综合型人才。

    6.是充分发挥中国银行电脑设备先进、电脑人才济济、网络化程度高的优势，率先推出“网上银行”，也即利用“internet"(国际网络)，发展一批极有潜力的客户，促使客户与银行的业务往来更加密切。随着电脑的普及和国际网络费用的下降，"internet’’已经广泛应用，银行业，网络营销时代的突围。

银行运营主管工作计划例8

一、商业银行服务营销成长路径

“市场营销”本身是一种管理行为，它贯穿于企业生产经营活动的全过程，对企业的生存与发展有着举足轻重的作用。特别是在我国计划经济向市场经济转轨过程中，高度集中的计划经济，统购统销的经营模式已被打破，市场机制已经在各个经济领域发生作用，同行业间的竞争日趋激烈，作为国有专业银行的中国银行也同样面临着这种冲击。纵观改革开放30年，通过对金融业的大力改革，我国金融业已经取得很大的成就。特别是中国银行以改革开放为契机，树立现代市场营销观念，面对不断变化的金融市场，正确分析金融大环境和自觉营造市场营销小环境，在竞争中求生存，在生存中求发展，不断壮大自身实力，拓展市场。

银行市场营销观念的核心，是以金融市场需求为出发点，开发、设计、经营金融产品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具以及新型金融服务项目，以满足广大客户的需要，最终获取银行的长期利润。因此，银行市场营销就是通过创造金融产品与服务，并与客户进行需求与获利的交换，以满足需要的过程，它对银行整体业务的发展壮大有着不可忽视的作用。以美国为代表的西方商业银行成功经验足以证明这一点。中国银行要在不断变化、竞争激烈的金融市场中立于不败之地，必须树立市场营销观念，采取营销手段，以市场要求、客户需要为中心来开展经营活动。

二、中国银行服务营销主体检视

中国银行原为国家外汇外贸专业银行，长期独自经营国家外汇资金和外贸企业资本、外币存贷款业务，以其特有的功能从事国际金融活动，全称中国银行股份有限公司，总行在北京。是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第二。

中国银行主营商业银行业务，包括公司、个人金融，资金业务和金融机构业务等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。

中国银行在改革开放30年以来，从冲破计划经济时代的统购统销模式已经转变成了市场机制为主导的营销模式。通过除了在金融业大环境下的改革以外，中行在内部小环境下作出的改革也取得了很大的成就和创新。下面举出中行在新世纪新环境下作出的一大成功营销案例：

中国银行实施“奥运营销”战略的成功运营

2004年7月14日，中国银行通过激烈竞争，与北京奥组委正式签约成为2008北京奥运银行惟一合作伙伴。中国银行以“奥运创造价值”为核心理念，以“奥运精神与企业文化建设互动，以奥运促发展，以发展促奥运；服务奥运，蓄势待发”为营销战略，提前开始了奥运征途。中国银行从他成为奥运合作伙伴第一天起就开始了奥运营销，制定了奥运营销战略和营销计划，确立了各阶段营销主题，获得了“2005年度中国企业营销创新奖”(中央电视台和《销售与市场》杂志共同举办)。

根据中国银行主管奥运的副行长华庆山对他们的奥运营销战略的披露，我们了解到，“以奥运促发展，以发展助奥运”，是中国银行参与奥运的目标，也是中国银行奥运营销战略的核心。其内涵就是希望充分利用奥运平台，建立中国银行的差异化竞争力，通过品牌形象、产品、业务以及服务等各个方面与奥运会充分结合和互动。华庆山介绍，中国银行的奥运营销工作将充分利用奥运市场开发排他原则及合作伙伴享有的奥运营销权益，充分整合已有的营销资源，通过产品创新、客户营销、市场推广、媒体宣传，奥运主题赞助、现场展示等，不断演绎精彩的奥运新篇章。通过奥运会这个特殊的全球平台，实现奥林匹克和中国银行的互动提升和双赢。

通过中行实施的“奥运营销”战略，其成果主要体现在以下几个方面：

第一，品牌形象得到进一步提升。借助奥运品牌，提升中国银行品牌形象和品牌价值，是中国银行实施“奥运营销战略”的首要任务。

第二，企业文化得到进一步加强。奥运精神与企业文化建设互动是中国银行实施奥运营销战略的又一重要任务。

第三，奥运产品得到进一步开发。奥运产品的开发和创新是中国银行服务奥运、创造价值的重要手段。

第四，奥运市场得到进一步拓展。中国银行在以创新奥运产品为主导途径开发市场的基础上，还通过实施奥运特许计划、奥运票务计划，以及和奥运合作伙伴间的合作，进一步拓展了奥运市场。

三、中国银行营销创新战略

“美国正陷于‘百年一遇’的金融危机当中，这场危机引发经济衰退的可能性正在增大。”针对如瘟疫一样正在全球蔓延的金融危机，美联储前主席艾伦格林斯潘发出这样的感叹。毫无疑问，在这场金融危机当中，美国银行业首当其冲。然而，“金融魔咒”对中国银行业的影响也不容小视。“直接影响较小，但间接影响具有一定不确定性”、“近期影响不大，中长期影响深远”。从美国次贷危机对国内金融机构的影响来看，目前受到美国次贷危机影响较大的国内上市银行主要包括中国银行、工商银行、建设银行、中信银行等，所受影响主要体现在这些金融机构持有的美国住房抵押贷款债券、Alt-A住房贷款支持债券、次级住房贷款支持债券、结构化投资工具以及雷曼等公司债券及相关贷款上，目前上市银行持有上述次贷危机相关资产约400亿美元左右。据悉，截至2008年6月末，目前中国银行披露持有的次按债券、Alt-A住房贷款抵押债券、Non-Agency住房贷款抵押债券、“两房”发行及担保债券、雷曼债券及贷款等合计已经达到233.50亿美元(折合人民币1594.24亿元)。

那么，加强和改善并创新中行的营销战略已经刻不容缓。结合国际国内的金融环境，从自身的实际情况出发，中国银行至少应采取以下市场营销战略，促进业务的发展。

1是强化金融调研功能，充分发挥金融研究所和计划部门的综合研究职能作用，适时提出、制定业务发展目标，确定营销策略，制订可行性行动方案，并组织实施。

2是加强转变经营观念，改变“大门打开，客户自来”和被动服务的思想观念与做法，深入市场调查，建立良好的客户关系，在巩固老客户的基础上。发展新客户。采取一系列行之有效的方法，使客户与银行保持持久的密切合作关系。如配置大堂经理，增设导向服务等，及时解决客户在办理柜台业务时遇到的问题，设置顾客投诉中心，及时解决客户遇到的问题。

3是根据中国银行外汇贷款业务量大，国际结算业务专业化程度高的特点。将贷款业务与当今世界金融市场联系起来，尽最大的能力减少风险，把金融危机带来的损失降到最低点。

4是在金融监管许可的情况下，根据客户和市场需求的不断变化，努力开发新的业务品种，领导金融市场新潮流。

5是加强员工素质的培训，充分发挥海外培训基地的优势，使员工直接学习和接受西方商业银行的先进管理经验，尽快培养一批业务全面、思维敏捷、创新意识强、工作作风务实、管理水平高的综合型人才。

6是充分发挥中国银行电脑设备先进、电脑人才济济、网络化程度高的优势，率先推出“网上银行’，也即利用“Internet”(国际网络)，发展一批极有潜力的客户，促使客户与银行的业务往来更加密切。随着电脑的普及和国际网络费用的下降，“Internet”已经广泛应用，银行业，网络营销时代的突围。

银行运营主管工作计划例9

企业的三大主要职能之一就是运营管理。通过运营管理，企业把投入转变成产出。企业生存发展的关键要素之一就是出色的运营管理。广义上来讲，商业银行的运营管理包含了为客户提供金融服务和为自身健稳经营等全部过程。由于各个商业银行的运营管理手段不尽相同，所以就形成了各种不同的管理理念和风格。虽然这些手段不尽相同，但是它们作用的经营要素和项目却是大体上相同的。

一、银行运营管理的发展现状

近年来，国内商业银行在借鉴国外商业银行运营管理经验的基础上，结合自身发展的需要，提升经营管理水平，并取得不同程度的进展。然而商业银行在运营过程中的风险是无孔不入，这些风险主要包括以下几个方面。

（一）信用上的风险

银行开展业务首先遇到的风险就是信用风险。它主要是指因为种种原因而造成的债务人偿还能力较弱甚至丧失，由此而引起债权人预期水平下降。我国借贷市场上不仅仅存在着借款人偿还能力的问题，还存在着信用观念意识淡薄方面的问题。

（二）市场上的风险

市场风险是指由于市场价格因素而引起的收益的不确定性，这主要包括利率、汇率、商品价格和股票价格风险四类。随着融入国际市场步伐的加快，市场风险将会取代信用风险而成为主要风险。当前，我国金融市场不断开放，越来越多的商业银行开始进行金融衍生的交易，这就使得这些商业银行面临潜在的和巨大的风险。

（三）流动性风险

流动性是指银行能够及时的应付客户提存，满足日常的贷款需求能力。流动性风险是金融风险的直接表现。它主要是指由于银行流动性资产由于不能确保合适的数量，而引起的信用不稳或收益恶化等的风险。流动性风险在我国商业银行中目前还不突出。这主要是因为商业银行的信用有国家强有力的支撑和居民的高储蓄掩盖等。但是，随着金融体制的改革，一些缺少国家信用支持、不能满足市场需求的银行，其流动性危机必定会日渐突出。目前我国商业银行可能面临的流动性风险主要为账外经营、超负荷经营、违规担保风险等。

（四）操作风险

操作风险是指由于内部操作流程、人员、系统或者外部事件的不正确操作而引起的直接或者间接损失的风险。也就是说，银行由于业务办理或内部管理上出来差错，而需要对客户进行补偿或者赔偿。或者是指由于内部工作人员的监守自盗电子系统软硬件发生问题、地震或恐怖袭击等等原因而造成的损失的风险。对于许多国际上活跃的银行而言，操作风险已经成为第二大风险，仅次于信用风险。目前，操作风险没有一个能够得到普遍认同的衡量标准，也没有可以公开获取的数据库等等。在银操作风险的量化与管理上，国内银行才刚刚起步。

二、措施

（一）控制运营风险的措施

商业银行运营所遇到的风险日趋多样化，银行的风险管理能力就必须不断得到提高，因此，有效的银行监管的核心就是评估商业银行风险管理体系的稳健性。主要措施如下：

1.资本充足率监管

资本是银行抵御各种风险的最直接也是最基本的手段。如今，能被世界各国所普遍接受的资本充足率为最低标准为4%并且核心资本的比例不低于4%。当前，我国为了加强资本充足率监管，就需要尽快地建立商业银行内部评价体系，能够使监管与经济的资本一致，真正达到资本充足率的要求。近几年来，我国的商业银行建立起了内部作用风险评价体系。

2.计提呆账准备金

如果呆账准备金计提得当的话，商业银行由于风险而承担的损失就会事先被剔除，这样一来，银行的收入就不会被错误估计。现在多个国家都把准备金分成两种，即普通贷款和专项贷款两种。其中，普通贷款准备金是按全部贷款余额的一定比例提取；而专项贷款则是在贷款的五级分类法的基础上，依据贷款的风险程度而不同比例的提取。

3.贷款集中度监管

贷款集中度监管主要是针对单一贷款比例而进行限制的。而对单一贷款比例进行限制，就要明确界定下列术语：

①贷款。信用扩展的概念要比贷款概念的范围广。

②单一贷款人。各个国家的单一贷款人这一概念的主要区别是能否将含有共同利益的某些借款人作为同一借款人。

③对低风险贷款的例外规定。这些例外规定主要集中在：对国家的中央政府和地方争睹以及由他们担保的贷款或者其他和政府相关的贷款、具有特殊性质和法律地位的借款客户的贷款等等。

4.流动性控制

目前，多个国家的监管部门都对银行的流动性比例提出了限制要求，主要是为了确保银行能够及时支付那些到期的债务；与此同时，还建立了存款准备金制度，这些主要由银行按照吸收存款的额定比例向中央银行缴纳准备金，以维护银行的稳定运行。

5.内部控制

防范操作风险的关键环节和主要手段就是加强内部控制。操作风险主要是由人员、系统、流程和外部事件等四类因素所引起的，而这四类因素几乎涉及到银行的各个职能。目前，微格银行的内控独立性得到了显著加强。但是仍存在很多问题。例如，还没形成主体间的独立运行和有效制衡；制度乱而引起制度之间的矛盾；没有突出高风险环节的监管。

（二）提高银行资金运营的几个方面的措施

1.坚持头寸的控制

头寸指投资者拥有或借用的资金数量，即一种市场约定。如果头寸放在同业款项过多的话，这就是一种闲置资金，这对资金的运用就是一种浪费，因此要坚持小额勤调、勤还的方法，以免资金过多的闲置。

2.提高预测的准确性

预测的准确与否对资金计划部门来讲是非常重要的。如今资金的预测已对银行的利润产生了很大影响。关于怎样提高准确性，主要有以下几个方面：

①积极宣传、与企业沟通，以期得到企业的理解和支持。

②内部的配合。要积极向所有的信贷员宣传，组织起来进行学习，加强内部人员的配合，使预测更有理性。

③积极了解政策。对于新业务的贷款投放等，要积极了解这些内容，以期预测能够更加合理。

④全面的培训工作。要对区县支行中的计划人员，进行全面培训，让他们能够熟练掌握资金计划方面的知识与要点，以便更好地带动工作。

⑤大额资金的汇入不影响资金占用费。由于大额资金的汇入与汇出都是通过最基层的银行在账户上进行清算的，因此在平时对会考方面要进行很好的计算。

（3）计算资金占用费和系统内借款利息的大小。主要有以下两个方案：

①在不超过头寸限额的情况下，如果本期已经达到借款计划的10%浮动内，就不上划资金；

②在不超过头寸限额的情况下，如果本期已达到借贷计划的10%浮动内，则要上划资金情况；

结束语

商业银行的运营管理体系的建设时一项系统工程。它需要打破原有的管理模式，主要包括对部门管理边界的重新定义，业务流程的重新制造等等的工作。为了确保科学的设计、建设高校等，就必须进行统一管理，加强监督，领导，争取高效有序的展开工作。随着经济的日益发达，要想提高我国银行运营效率，就必须从以下几个方面出发：

①加快国有银行的产权改革步伐。在我国的产权制度上，国有银行与商业银行相比而言，要处于劣势。因此，在以后的改革过程中，产权的改革应予以重视。

②合理利用已有的资源，以期提高资源利用率。资源利用率与银行的资本收益率成正相关的关系，因此要提高银行的资源利用率，使银行得以快速的发展。

③区分产权差异并合理扩张规模。国有银行应强化规模优势的质量，采取合理的举措，以期实现成本的降低和效率的提升。

④银行改革的前提是利率市场化。利率作为资金配置的价格信号，只有将其市场开放，才能真正起到作用。才能使其经济效益和运营效率达到最高值。

参考文献：

银行运营主管工作计划例10

产品管理已经成为今天我国商业银行经营管理的最大症结所在，银行产品管理落后，使银行营销容易变成同质化的恶性竞争，风险管理往往缺乏坚实业务基础而陷入空洞的数据分析，财务核算粗放，无法准确核算和评价产品经营绩效，银行前、中、后台业务流程衔接不畅，IT系统落后、重复建设问题难以解决。因此，要改进商业银行的经营管理水平，必须首先要解开产品管理这一个结。解开产品管理这个结，决非开出一个“领导重视、加强投入、广泛动员”的简单药方就能够解决，而是一个需要银行进行整体规划的系统工程。

银行产品管理的任务及流程

银行产品管理内容的范围相当宽泛，银行内部绝大部分日常经营管理活动是围绕产品展开的，产品管理与财务管理、营销及渠道管理、风险管理、营运支持等领域相互影响和交叉，但要从中提炼出一个单独的产品管理似乎又有困难。过去，我们大多把银行产品管理理解为产品研发和创新管理，但实际上是把问题简化了。

银行产品管理管什么？它的任务和流程是什么？我们需要单独的产品管理吗？要回答上述问题，我们必须从当前我国商业银行产品经营管理问题谈起。

首先，我们来看新产品研况。商业银行一项产品从开发到客户营销，其流程经历了若干环节，比如产品研发、IT系统开发、业务制度制定、宣介和推广等。这些环节需要银行多个部门联合工作、紧密配合才能有效完成。这种情况下，银行每个部门都成为产品研发链条上的一个节点，身处其中，难窥全貌，使我们对产品管理这样天天都在处理的工作反而变得熟视无睹。其结果是银行每个部门都参与了产品研发，但都是拼接串联式的工作，缺乏总体设计和控制，影响了产品的整体质量。其次，我们来看已有产品的营运情况。商业银行产品营运管理通常包括制定经营计划、业务督导、定价控制、风险管理、绩效考核等，日常经营开展由基层营业机构承担。在产品运营管理中，商业银行遇到了一个非常头痛的问题，即产品的标准和口径不能统一，部门之间各搞一套，各执一词，业务数据交叉重复，既浪费了资源，降低了效率，又严重影响了管理层对产品经营绩效和存在风险的判断。

综合上述分析，目前我国商业银行产品管理现状可归纳为：有小规则，缺大规则；有细节管理，缺总体控制；有创新冲动，缺质量标准。管理基于需要产生，我国商业银行产品管理的重点应是以产品质量标准、分类规范为基础的综合控制，这些方面恰恰是当前商业银行产品管理的空白。

如何建立商业银行产品的综合控制？通过对大多数银行产品管理实践的比较分析，我们把商业银行产品管理活动划分为产品规划、研发、经营和考核前后衔接、互为基础四个主要环节，产品综合控制则为这四个环节提供质量标准、分类规范、协同管控。产品规划主要内容是基于发展战略和能力评估，制定产品规划与战略，提出产品研发建议。产品研发主要内容是基于产品规划和市场需求，研发新产品并投入市场，产品研发应遵循规范的流程和质量控制标准。产品经营主要内容是向客户进行产品营销以获得收益，囊括了银行大部分经营管理活动，产品经营按流程通常划分为前、中、后台三个主要部分：前台负责产品营销、售后服务与渠道建设，负责产品风险管理和控制，后台负责产品项下交易的交割和执行。产品考核主要内容是依据产品的经营业绩，对产品责任管理部门进行考核，为管理层提供经营决策支持。在上述流程下，产品综合控制以产品质量标准、分类目录为基础，按照集约化、标准化要求，实现对产品规划、研发、经营、考核的协调与管理，建立银行产品的生命周期管理。

产品标准化是改进粗放式经营的关键

产品标准化对商业银行而言是一个很涩的话题，一方面，大多商业银行很难拿出一份标准化的产品清单；另一方面，与产品标准化程度低相伴而来的经营粗放、业务同质化、创新能力弱、IT支持能力不足等问题，给商业银行经营绩效造成了很大影响。对于这些问题，商业银行大多是头痛医头、脚痛医脚，有的靠IT系统建设来倒逼和规范业务，有的靠大力创新来实现差异化经营，但这些措施并没有找到病灶所在，效果也不明显，往往按下葫芦起了瓢，经营粗放、数据混乱等问题并没有从根本上得到改观，解决问题的关键还是银行产品的标准化。

银行产品标准化包括产品内容标准化和产品流程标准化。

产品内容标准化是指银行在定义每一个新产品时，应当按照一定结构和规格明确产品要素内容，讲清楚这个产品的特征、功能和用途，让客户、银行内部人员对产品有清晰和全面的认识。

产品流程标准化包含了客户服务流程（对外）和产品管控流程（对内）两个方面的内容。客户服务流程标准化，是指银行向客户销售产品过程中的各个环节的操作事项、办理条件、质量要求、交付结果的规范化和标准化。服务流程标准化有利于客户了解和熟悉银行的业务规则，提高交易效率和质量，控制银行操作风险。产品控制流程标准化则是银行内部制定的，关于银行内部处理各环节，如风险审查、合约签订、资金交割、会计核算、文档管理等操作流程的规范。

在商业银行定义标准化产品时，要注意综合平衡和把握好各方对产品定义的需求，不能把产品定义做成一个面面俱到、缺乏层次、没有目标的大杂烩。对外营销角度看，产品定义需要包括产品结构、功能、定价和用途，产品客户对象、办理条件和服务流程等标准化的内容；从内部管理角度看，产品定义要在统一内容的基础上反映出商业银行前、中、后台对产品管理的重点和差异，前台关注客户营销，强调风险管理，后台侧重业务操作。

产品目录的构建及其应用

实现产品科学分类和编制产品目录十分重要，从很多商业银行对外宣介材料看，产品交叉重复情况普遍，给客户营销和内部管理都带来了很多困难。商业银行产品为什么要分类管理？这个看似简单的问题，背后实际有深刻的社会经济技术演变规律，它是银行长期经营专业化分工的要求和结果。长期以来，我国商业银行缺乏产品概念，通常以笼统的业务分类代替，既不注重客户需求，也不注重专业分工，经营粗放，效率低下。但随着市场竞争的加剧，专业分工和精细管理日益成为银行业务发展的新趋势，产品分类管理越来越成为商业银行无法忽视的问题。

银行产品是指银行以获取收益为目的而向客户提供的金融工具和金融服务。产品分类，看似简单，但做好却非易事，能够运用好产品分类成果更是一件困难的事情。金融工具和金融服务种类划分应遵循金融行业及市场惯例，金融工具主要按照交易结构、期限、现金流、计量货币等进行分类，金融服务主要按照相关金融工具、服务内容及方式、收费方式等进行分类。银行产品按创设性质和经营特征分为三类：直接产品、经销商品和提供服务。

实现产品的科学分类，首先，要明确产品分类的目的和用途。从商业银行实际情况看，产品分类不外两种用途：一是面向客户宣介，即向客户介绍不同产品线及产品线下的具体产品，满足客户多方面需求，牢牢抓住客户，实现银行整体营销；二是面向内部管理，即在清晰和共同的产品分类基础上，理顺银行财务管理、风险管理、会计政策、业务统计、法律事务和绩效管理等，没有这样一个基础，银行内部经营管理恐怕是寸步难行。其次，工欲善其事，必先利其器，产品分类应有一套科学的标准和方法，需要有清晰的分类脉络和线索。经过对国内外多家银行产品分类的调查总结，笔者认为商业银行产品分类可遵循以下标准：（1）按照银行产品属性将其区分为产品、商品和服务；（2）按照金融工具和金融服务大类，进而将银行产品划分不同产品板块，如贷款、信用卡、票据融资、贸易融资等；（3）按照客户和市场特征，将银行产品划分为不同产品线，如储蓄存款、对公存款、同业存款等；（4）按照交易结构和功能用途，将银行产品划分为不同的产品组。第三，产品分类要保持连续性和开放性，要形成持续稳定的工作机制，在产品分类结果基础上，构建银行产品目录，随时增加新开发的产品，随时终止已经退出的旧产品。使银行产品更新换代始终处于一个活跃的状态。

产品分类的结果形成了商业银行产品目录，有效运用产品目录是商业银行数据信息统一的基础。产品目录为每一个产品编配了ID，载明了商业银行产品的分类信息和属性信息，规范了产品要素，具有十分重要的应用意义。首先产品目录是银行前、中、后台的协同和衔接的基础，是银行营销人员、风控人员、会计人员沟通交流的共用标准。其次产品目录是商业银行核心业务系统、资金交易系统、风险管理系统、财务总账系统和管理会计系统中产品代码的基础，系统之间的业务数据信息交换和传输必须以产品代码转换和映射为基础，解决这个问题没有统一的产品目录是不可能的。第三，产品目录对提高银行创新支持是十分重要的，它能够帮助研发人员判定所提创意和概念是新产品，还是仅仅是旧产品的翻版，还能帮助研发人员充分利用已有产品，实现组合产品创新。最后，产品目录也是银行营销的有力工具，它帮助客户了解银行整体产品情况，大大推动了商业银行的交叉销售和组合营销。

从产品视角看银行前、中、后台划分

合理规划和设计银行前、中、后台，是建立流程银行的基础。但对于什么是商业银行的前、中、后台，具体包含那些内容，银行业一直没有清晰的结论。有的认为凡有与客户直接往来的部门应列为前台，间接往来部门，可归入，没有往来的部门，则属于后台的范围。有的则认为一线营业机构为前台部门，分行或总行等业务管理机构则为或后台。前、中、后台的划分及设置一直是一个争论不休的议题。

其实从产品这个视角，我们能够得到更为清晰的结论：前、中、后台是从银行业务流程中专业分工角度对职能部门的划分。一般地说，负责产品销售和市场开拓的部门属于前台，负责产品风险控制的部门属于，负责产品交割和合约执行的部门属于后台。不同产品，其营销模式和风险特征差异很大，因此其前、中、后台的设置和划分也有较大区别。对于贷款类产品，受理客户申请并与客户协商贷款合同的部门为前台，负责贷款审查、客户授信、限额管理、法律及合规审查、定价审查等部门则应归入，负责贷款核算及结算的部门列入后台。对于存款类产品，由于其全员营销和操作风险为主的特征，通常没有清晰和独立的前台部门，也没有单独的风险审查部门，会计结算部门成为负责处理存款业务的主要部门。对于服务类产品，如支付结算、收付款、委托理财等，其营销模式和风险特征与存款类似，因此会计结算部门是办理此类业务主要部门，前、中、后台的区分不是很明显。与此同理，商业银行总部组织机构设置也应遵循前、中、后台专业分工的原则要求。一般而言，前台管理部门通常按产品板块设置，如零售业务部、公司业务部、金融市场部、贸易融资部、信用卡部等；部门按职能分工设置，如贷款审查部、授信管理部、风险管理部、计划财务部等；后台部门按工作内容设置，如营运管理部、会计结算部等。

近年来，我国商业银行在股份制改造和市场化转型的大背景下，纷纷启动了流程再造和机构调整工作，科学的产品管理体系将能够为机构调整提供方向指导和路径支持。

规范产品研发流程，提升产品研发质量

目前我国商业银行金融产品创新主要存在以下问题：一是层次不高，原创性的创新少，同质化现象比较突出。二是结构失衡，在已有的金融产品创新中，能够兼顾收益、便于流动、转嫁风险的低成本营销型产品匮乏。三是效益欠佳，产品设计和开发上，缺乏系统性、前瞻性的需求方案，服务、科技手段不配套，新产品推出后市场反应平淡、收效不大。四是隐患较多，产品创新和制度规范之间间隔较长、空间差异较大，时间上往往是产品创新在前，而制度规范在后，空间上各地区和各分行之间进度不一、方法各异，这就给新产品投入营运带来了很大隐患。

克服产品缺陷，关键是要保证和提升产品研发的质量，建立产品质量管控体系，在这点上，商业银行应当学习工商企业对产品质量管理的成熟做法。工商企业通过制定和执行产品质量控制流程和标准，保证了产品的品质。目前我国已有约35万家工商企业通过了国际ISO9000系列质量认证标准，而商业银行在质量控制方面才刚刚起步，除了招商、民生等少数几家商业银行的会计、个人金融、票据等部分业务线获得ISO9001质量认证书外，其他银行似乎还没有什么动作。尽管通过质量认证还有很长的路要走，但商业银行可以从建立规范的研发流程和控制标准两方面入手来保证新产品的质量。

规范的产品研发流程，一般具体包括以下七个环节：一是创意产生，广泛收集产品创意，严格进行创意筛选和审查；二是概念认定，即对审查通过的产品创意进行分析，确定是否构成创新产品；三是研发立项，即进行详细的市场调研和技术、合规、风险、财务分析，编写立项报告，并进行立项决策；四是产品开发，包括详细功能设计，制定新产品相关的制度和办法等；五是产品验证，即产品验收和宣介试销，进行面世决策和面世准备；六是投入经营，宣布产品面世，组织执行产品营销和推广计划；七是后评估：在产品推出市场后，对产品市场表现及客户反馈进行评估，建立持续产品生命周期管理。

建立创新产品的控制标准，就是要对产品研发各环节的交付成果提出要求和规范，克服产品研发中的随意性。产品研发各个环节都需要提交合格的交付成果，其中产品立项报告和开发文件尤为重要，产品立项报告要对创新产品的交易结构、市场规模、客户需求、合规要求、风险评估、财务绩效、实施周期等内容提出明确的分析意见和实施建议；产品开发文件，则需要对产品的法律文本、业务流程、核算制度、风险控制、定价管理、岗位人员、绩效考核、IT系统开发等内容进行详细记录和明确定义。规范的交付成果是创新产品质量保证的基础，它能够有效解决商业银行创新产品残缺不全、制作粗放和品质低下的问题。