管理层个人月度总结例1

关键词 分层管理；儿科；护理；效果

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.07.062

儿科是医院较特殊科室，由于患儿年龄小，免疫力低，对自身不适表达不清，需要护理人员给予患儿更多耐心与关爱，因为稍有不慎，极易导致护患纠纷发生［1，2］。分层管理是近年来逐渐发展起来的一个新兴护理模式，是指能精细识别管理对象的发展层次，设计相应的层次管理手段、方法，实施与层次相对应的有效管理，实现优化管理，提高管理效率，减少管理手段、方法、层次与管理对象的不对称而导致的管理资源浪费［3，4］。为了提高儿科护理工作质量，优化医疗资源的配置，提高患儿及其家属对护理工作的满意度，2012年6月我院尝试将分层管理模式应用于儿科护理中，效果满意。现总结报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 我院儿科有护士19名，均为女性，护士长1名，护士18名。其中合同制护士8名，正式护士10名。现有床位38张，护床比例为1∶2。护士年龄最大38岁，最小22岁，平均年龄（30.37±3.21）岁。工作年限4~18年，平均工作年限（9.02±3.31）年。学历：中专12名，大专4名，本科3名。职称：护士10名，护师4名，主管护师5名。

将2011年1月~2012年5月接受治疗的患儿作为对照组，施以传统护理，将2012年6月~2013年11月接受治疗的患儿作为试验组，在传统护理工作基础上实行分层管理模式。对照组共调查42例患儿家长，试验组共调查38例患儿家长。

1.2 分层管理方法

1.2.1 回顾总结，建立分层制度 首先我院儿科组织专门护理人员对2011年1月~2012年5月护理档案进行查阅，统计儿科的护理差错以及投诉情况，总结归类，并以此作为分层的一个重要参考标准，经过讨论，按照职称、学历、实际操作水平将儿科护理人员分为高级责任护士—中级责任护士—初级责任护士3个等级。高级责任护士主要负责管理、统筹、检查指导初、中级护士工作；中级责任护士主要从事专科护理工作、危重患者护理、医嘱处理、护理病例书写、临床带教、指导初级护士工作；初级责任护士则在上级护士指导下进行临床护理工作。

1.2.2 调整新的工作制度 在原有基础上建立新的工作制度，所有护理人员认真学习，明确高级责任护士、中级责任护士、初级责任护士的具体人员组成以及工作职责；调整原有的值班制度及人员配备，适当增加高峰期的护理人员配置，即实行弹性排班，合理调整了护理资源。实行8 h上班制，每日三班，每组人员都要包括高级责任护士、中级责任护士、初级责任护士三种层次人员，以保证护理工作有质、高效地进行。

1.2.3 改善绩效考核制度 参照儿科的具体工作特点，在查阅大量文献的基础上，并咨询相关护理专家，经科内反复商讨，设定工作量、工作质量和护士医德作为一级指标，然后根据儿科实际情况制定二级指标，并请本科室领导、急诊科护理专家、护理学院专家、护理部专家最后确定二级指标，如护理缺陷、护理差错、服务投诉等，每级护理人员考核侧重点有所不同，整个过程实行“第三方评价”。

1.3 观察指标 （1）分别于2012年5月和2013年11月对护理工作进行绩效考核，包括工作量、工作质量和医德三个方面。（2）护理满意度调查。调查两组患儿家长护理满意程度，分为满意、一般、不满意三个等级。

1.4 统计学处理 采用spss 17.0统计学软件，计量资料采用两独立样本的t检验，等级资料采用两独立样本的Wilcoxon秩和检验。检验水准α=0.05。

2 结 果

3 讨 论

患儿是较为特殊的一个群体，由于其对外界辨别能力不强，表达能力较弱，给正常的治疗护理带来许多不便，我院在总结经验的基础上对传统儿科护理工作进行改进，将分层管理模式应用其中，并对两组护理工作进行绩效考核，表1、表2结果表明，试验组护理人员在工作量、工作质量、医德规范方面明显优于对照组，差异有统计学意义（P＜0.05），说明分层管理模式可以保障儿科护理工作优质、高效地完成，将医德纳入分层管理模式的考核体系，可间接推动护理质量的改善，提高了患儿家长对护理工作的满意度。

分层管理模式以优化管理、有效管理、提高效率为最终目的，合理配置人力资源，有效地减少了资源浪费，使整个护理工作更为简洁有效［5］。我院首先从查漏补缺开始，对以往的护理缺陷进行归类总结，并以此作为参照标准，制定三级管理模式，明确护理人员具体组成和详细准则，并依照儿科时间段的具体住院人数进行排班，合理配置了护士人力资源，使整个护理工作更为高效，最后，根据制定的详细绩效考核制度及各级护理人员具体职责，有侧重点地进行测评，有效地保证了护理工作的优质高效，有效地降低甚至是避免医患纠纷的发生［6，7］。

总之，分层管理的实施，使我科逐步形成了一个上级护士对下级护士负责，护理质量下一层对上一层保证的管理网络，加之，量化考核、明确分工、责权分明，充分挖掘了每个护理人员个人潜能，调动了大家工作积极性，不仅有利于患儿的尽早康复，同时也有利于护理人员的个人成长，有效地保证了各项护理工作的运作与协调。

参考文献

［1］ 高 华,何国平.护士分层管理模式在临床护理管理中的应用［J］.护理实践与研究,2011,8(7):77-78.

［2］ 曹 敏.我国护士分层次使用管理的研究进展［J］.护理管理杂志,2011,11(12):863-865.

［3］ 裴成香.护士分层管理在外科病房中的应用［J］.护理实践与研究,2013,10(15):72-73.

［4］ 刘桂秀,高焕新.基层医院肿瘤病区分层排班与定岗定责管理实践［J］.护理学杂志,2011,26(13):22-24.

［5］ 章晓军,夏海鸥.护士分层管理现状及研究进展［J］.护理研究,2011,25(12):3307-3310.

［6］ 朱淑静.护士分层分组管理模式在外科病房护理管理中的应用［J］.护理研究,2010,24(32):2985-2986.

管理层个人月度总结例2

一、“管、办、用”分开与预算的关系

（一）“管、办、用”分开的含义

“管、办、用”分开是企业内部控制中内部环境要素主要内容（治理结构、机构设置及权责分配、控制活动）的具体运用，是内部控制制衡性原则的具体体现，是基于“不相容职务（岗位、部门）分离控制”的内部牵制控制措施。所谓不相容职务（岗位、部门），是指那些涉及款项和财物收付、结算及登记的工作，如果由一个人（岗位、部门）担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖错误和舞弊行为的职务（岗位、部门）。不相容职务（岗位、部门）一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查。不相容职务（岗位、部门）分离的核心是“内部牵制”。

“管”指管理部门、监管机构或人员，负责建立健全管理标准和规范；“办”指承办部门、具体办事机构或人员，负责严格按照标准规范执行落实；“用”指使用（受益）单位，按量验质使用。“管、办、用”分开就是指一项业务活动的实施，审批、管理、承办、使用要分开，不能既是裁判员又是运动员，这样才能把事情办好。

预算管理委员会是公司预算管理的决策机构，负责预算的组织和领导，审核公司月度资金预算、专项费用预算等；委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务资产保障部，是预算管理部门，负责预算管理的日常工作；市场经营保障部及各职能部室是预算办理部门；各基层队是预算执行部门；审计部门与项目管理中心经营组是预算的监督部门。各职能部门既是本级次预算的办理部门，又是下一级次预算的管理部门。如财务部门在全面预算编制过程中起沟通和协调作用，负责协调各利润中心、成本中心、投资中心预算指标编制、分解与落实，既是财务科本科室费用预算的办理部门、操作者，又是基层队某一预算的管理部门。

（二）预算体系的含义

预算是企业未来一定时期内生产经营与财务管理等各方面的财务收、支及现金流的总体规划。预算管理作为一种管理机制，是企业实现发展目标的强有力保证，是企业管理的重要工具。通过预算目标的确定、分解与汇总、执行与调整、考核与评价，起到规划发展、整合资源、沟通认识、协调行动、控制成本和风险、激励业绩、提高经营效率的作用，进而提升企业核心竞争力。预算控制是企业内部控制中控制活动要素的主要控制措施之一，企业要实施全面预算管理制度，明确各部门各岗位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

全面预算是指企业对一定期间经营、投资、财务等活动做出的全方位、全过程、全员参与的预算安排。全方位的控制是指预算控制必须覆盖企业所有的部门和岗位，渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，不能留有任何“盲点”“盲区”。

（三）二者的关系

二者同属内控中企业层面控制和业务层面控制的措施之一，“管、办、用”分开贯穿预算编制、执行、考评体系的全过程。规范预算编制程序可以保证预算编制中的权力制衡和信息交流，可防止和弄虚作假；企业全面预算批准下达后，各执行单位应当将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，认真组织实施，形成全方位的预算执行责任体系；企业预算管理部门应当定期组织对预算执行情况的考核，依据“预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、企业决策机构批准”的程序进行。

二、“管、办、用”分开预算体系的必要性

（一）有助于预算的有效实施

全面预算管理因其性质决定，是一个“一把手”工程，公司高层领导挂帅，直接介入预算管理的授权、预算的审批、预算的编制、执行与考核等各个环节，将有力推动预算管理的实施效果。

（二）有助于预算管理层的协作

全面预算管理涉及公司战略、资金运营、采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程，影响到企业日常管理。企业的高层管理者承担起项目负责人的角色，将有助于预算管理工作的开展，实现部门之间的协同及管理理念的转变，最终形成全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。

（三）有助于预算管理全方位控制

预算管理从企业各层级的责、权、利角度出发，明细他们各自的权限范围，从而科学地管理和严格地执行，以实现预算决策、执行与结果的高度协调和统一。由于各主体在预算管理上的相互分工与合作，促进了预算的全方位管理和控制，使决策者的战略方针得以细化落实，并最终提高企业的效益。

（四）有助于提高财务管理水平

预算管理的核心是财务管理，需要财务部门全力投入，只有将财务管理和生产运营管理密切结合，将财务管理真正落实到“管、办、用”预算体系的每一个具体环节，才能实现真正意义上的预算管理创新。同时，预算管理的创新发展必然对财务人员提出更高的要求，有助于企业财务管理水平的提高。

（五）有助于预算体系的具体落实

企业年（半年、季、月度）预算一般以文件的形式下发，在企业内部具有“法律效力”，企业“管、办、用”各部门（岗位）在生产运营及相关的各项活动中，必须按预算办事，围绕预算“刚性”指标开展经济活动。企业预算管理委员会按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算指标，定期组织召开“每周资金调度会”、“每月预算执行情况分析会”等例会。

三、“管、办、用”分开预算体系的应用

（一）在预算编制环节的应用

1.预算编制环节实行“三定”原则：定费用、定岗位、定责任

财务部门对公司所有的经济业务事项进行梳理，对照成本费用项目进行归类，归口到各单位（包括机关各职能科室、中心、直属队、二线小队及一线基层队），由各单位进一步分解到各岗位，会同人力资源保障部按岗位定人员、定职责。实现“事事有人管、事事有岗位、人人有岗位、人人有职责”的全过程、全方位、全员参与的全面预算管理体系。借助公司管理信息系统平台，将各个岗位职责及流程予以固化，体现“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

例如，将市场经营保障部模块划分为工作量、概预算、承包商、招投标、价格库、客户信息库、经营计划管理、单井信息管理、收入管理、完井数据库管理、日清月结、考核管理、考勤请销假管理、统计管理、预算管理等15个子模块。每个子模块对应不同的费用、不同的岗位、不同的职责，信息管理保障部对不同的科员进行授权，由不同的员工对本人岗位职责范围内的业务事项进行审核、录入、确认。所有业务事项均可以实时查询、监控、跟踪、追溯查询。

2.上下结合，理清体系层次，完善组织结构

依照石油钻井行业生产组织结构，确定合理的预算管理组织体系划分。组织体系划分过细易导致中间环节增加，体系运行效率降低；过粗则会产生覆盖面窄，管理延伸度浅的问题。公司根据扁平化改革的实际，将预算管理组织体系分为四级，即预算管理委员会―预算管理办公室―机关职能部门―基层队。详见图1。

为保证月度资金预算工作的顺利运行，明确各部门、单位、基层队的职责。

（1）生产协调保障部。按照月度计划安排在月度费用预算表中维护各队的次月施工井号，上传到机关群共享，以便各部室下载；同时负责钻前工程，外部运费，环境补偿等费用。

（2）物资装备保障部。负责预计填列设备的购置费用，设备的保养、大修费用，资质检测等费用。

（3）人力资源保障部。负责预计填列人员的工资奖金，生活补助、地区补贴，培训费以及技能大赛等费用。

（4）质量安全环境保障部。负责预计填列安全投入支出，检验检测费，公司人员的商业人身险及设备保险。

（5）信息资源保障部。负责预计电脑等设备的购置及维修、通信费等。

（6）综合办。负责预计办公用品及印刷费用等。

（7）工程技术保障部。负责预计自主外协等费用。

（8）思想政治工作保障部：负责预计填列外雇营地服务等费用。

（9）市场经营保障部：负责预计填列长城内部专业化公司费用、物业费、水电气暖等费用。

（10）财务资产保障部：负责预计填列税款等费用。

（11）各基层队。按照口井施工设计，预计口井施工周期，在单井成本预算表中预计填列各项成本费用，并在口井施工前上报。

（12）审计部门及项目管理中心。负责预算编制、执行及考评的全过程监督。

3.明确岗位职责，优化预算管理流程

明确岗位职责，即实施预算“管、办、用”分开的权责控制。针对企业某一项涉及财物收付、结算、登记的经济业务事项，通过赋予和限制某一岗位的权力，来达到内部牵制的控制目的。制定预算岗位职责要严格实行“管、办、用”分开，办理一项涉及“不相容职务”的经济业务，要由不同岗位员工来分工办理，并赋予不同岗位一定的权力，以起到相互分离、相互制约的作用。制定明确的岗位职责，是优化预算管理流程的基础。

优化预算管理流程，即实施预算流程控制。各项经济业务均有流程控制。不同业务有不同的流程，通过各个标准的内部流程，使业务处理过程严密，保证资金安全。优化预算流程控制，有助于执行企业的授权管理制度，有助于提高企业的预算执行力。网络条件下，利用身份识别技术，借助于流程的软件设计与开发，可以实现流程控制。

年初，各业务板块与成熟服务商签署年度总合同或框架总协议，明确双方权利和义务，确定正常情况下的价格构成、结算方式等。

各职能部门、经办单位、各保障中心及项目部、基层队安排专人负责，每月24日将各自次月发生的费用预算，按照固定格式，发至预算管理办公室；业务主管部门（经办单位）将次月井位动态、车辆运行、单项业务工作量等预计信息，每月24日前发至预算管理办公室。

每月25日，公司预算办公室根据下个月生产运行计划，结合公司对外结算定额标准，编制月度资金预算；非生产性支出按照费用标准，依据各管理部门实际业务和人数下达费用预算；专项费用由主管部门提前一个月上报预算办公室。

预算办公室负责整理、汇总，提请公司召开月度资金预算会议，经资金预算委员会审核通过后，预算办通知市场经营保障部，由其组织具体业务的招标、选商、谈价，然后由经办单位和主管部门监督各服务商实施。对各种临时性资金支出由经办单位和主管部门上报补充预算，并履行相应审批程序后实施。

工作量完成后，由主管部门、经办单位、使用单位、财务、审计、纪检等组成联合验收小组，从完成周期、技术指标、质量、数量、安全等诸方面进行验收签认。充分发挥项目管理中心经营组的监督考核职能，从源头上核实工作量，确保各项成本费用支出真实准确。

验收之后，由市场经营保障部在每月中下旬对上月的预算执行情况进行核实、汇总，提议召开公司月度预算执行情况确认会，由公司领导、主管部门、经办单位、审计、纪检等参加，对各项费用实际执行情况进行确认。会后形成月度预算执行情况确认会会议纪要，作为办理结算的最终依据。详见图2。

4.做好预算顶层设计，建立健全预算管理制度

管理工作有序开展离不开制度建设。依据公司持续管理升级和预算管理创新的需求，结合石油钻井行业实际，下发了一系列预算管理制度，解决预算管理工作“干什么”“怎么干”“差在哪”与“如何改”的问题。

《公司资金预算管理暂行办法》，对资金预算管理组织机构及岗位职责、内容及流程、执行与考核等做了明确规定，覆盖资金预算管理工作全过程。

《公司外包劳务价格预算参考标准》结合公司与建设方结算标准，对钻前工程、运输、技术服务、设备修理等费用预算制定指导价格，完善了预算价格体系。

《公司2015年月度经营考核办法》，以月度完成井为考核单元，实行工作量、成本和利润三项考核，评价预算执行情况。

5.建立全业务链的标准成本体系，提高预算管理的科学性

贯彻执行公司“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的工作理念，借助公司管理信息系统平台，将各个岗位职责及流程予以固化，保证公司业务链的所有费用节点均有相关人员负责，每项费用的预算、实际消耗金额都有具体的量化和考核措施。

（二）在预算控制环节的应用

在预算控制环节建立的成本管控工具，包括菜单关闭、日清月结、全单管理、经营组核实工作量、预算资金确认会等。

1.明确菜单管理职责，实现菜单管控系统化

针对浅钻井利润率低的特点，建立了以口井菜单为管控工具的单井成本分析模板，对新区块、新市场的第一口井，由公司财务部门牵头进行单井成本分析；对连续亏损的井队升级到公司层面管理，每月对成本超定额的单井，作为公司当期经营管理的重点进行分析，落实管控措施。

成本菜单是公司对单井、单车、单项业务等全部费用消耗进行过程控制的工具，是公司对外结算重要的原始凭证。首先，各基层队要配齐经营员岗位，专门负责菜单、能源、材料及成本分析等经营工作；机关职能部门对各项目部月度没有关闭的费用要严格考核，落实责任，加强菜单的运用和管理，当天发生的工作量及对应费用由基层队干部详细精准签认，当天全部录入系统；月度进行单井单车成本汇总、分析，找出存在的问题，总结降本增效经验。其次，全面升级考核软件，尝试在互联网上直接运行，解决系统运行瓶颈，实现基层队成本现场签认、录入；增加扫描功能，直接将菜单传至考核系统，实现费用确认会音频召开；增加穿透查询、复合查询、分类统计分析等功能。

2.深化成本日清月结，强化过程管控，成本考核与当期经营成果准确度不断提高

一是材料费实行“四清”管理，做到每日领料清、送井场材料验收入库清、单井材料实际消耗清、基层队库存清，彻底解决了物资消耗以领代耗和库存不清的问题。财务部门安排专人审核物资公司结算材料费与井队入库物资明细的一致性，及时发现问题，规避风险。二是对外委修理费、外雇运费、钻前工程、技术外协等费用由基层队现场三人签字，核实实物工作量，并将签认单扫描上传日清月结系统，主管部门、经办单位、财务部门分别履行审核职能，实现外付费用的过程控制。三是成本考核系统的直接成本数据由基层队归集，固定费用按照施工周期分配，实现了基层队和考核部门对考核结果的精准确认，有效提高了成本考核效率。

3.加强“全单”管理，突出成本管理主线，着力提升公司增效能力

按照“专业化、标准化、精细化、信息化”管理要求，进一步细化预算指标，并分解到每个基层队，每个职能科室、每个岗位、每个班组、直至每名员工，形成经营压力共担的局面。加强费用支出过程控制，重点对境内外项目单井、单层、单工序、单车、单队、单项业务、每个科室的费用支出实时录入，实现各项费用支出过程受控。

4.通过建立“三确认”机制，提升预算对成本的管控能力

将年度预算分解为月度预算，由公司预算管理委员会审核批准后执行；定期召开由主要领导负责的收入确认会，能源、材料消耗确认会，外付款确认会，管、办、用三方当面复核把关，确保各项成本支出合理准确。

定期召开月度资金预算会，对当月预算执行情况进行考核兑现，并下达次月预算指标。一是公司各业务板块与成熟服务商于每年初签署年度总合同或框架总协议，明确双方权利和义务，确定价格构成及原则，做到实物工作量完成后据实结算。二是公司预算办公室根据每月生产运行计划，提前编制月度资金预算，经公司资金预算委员会审核通过后，由市场经营部门组织具体业务的招标、选商、谈价，然后由经办单位和主管部门监督各服务商实施。对各种临时性资金支出由经办单位和主管部门上报补充预算，并履行相应审批程序后实施。三是基层队（使用部门）接受劳务，监督工作量的实施过程与结果。四是工作量完成后，由主管部门牵头，会同项目管理中心经营组，组成验收小组进行验收签认，并经市场经营部门每月进行核实汇总，通过月度资金预算执行情况确认会进行确认并形成会议纪要，作为办理结算的最终依据。程序不规范或流程不完善，财务部门不予办理结算付款手续，以此杜绝资金体外循环，不断提高公司生产经营的合规化、科学化水平。

（三）在预算考核与业绩评价中的应用

考核是为了将全面预算的指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，对完成预算指标的基层队予以奖励；分析差异产生的原因，纠正偏差；对员工实施奖惩，激励员工共同出力，确保企业战略目标的最终实现。

经营组负责收集基层队当月完成井的电子井史、施工总结，当月发生复杂情况的完成井的写实报告和增量报告，口井电费，钻前工程外协费用，技术外协费用，加工、修理费用，外雇拉水，外雇运费，外雇搬家，零星用车，材料费用等，扫描单据，并录入数据库系统，充分发挥了审计部门及项目管理中心经营组的监督考核职能，从源头上核实工作量，确保各项成本费用支出真实准确。

对考核结果按照公司绩效考核办法进行奖金兑现，每个基层队的兑现结果在公司网页公布，实现考核结果公开。

公司人力资源保障部以文件形式下发了《公司全员绩效考核办法》，就组织机构，考核范围，考核基数，考核方式及应用，考核分类、指标及结果应用等五个方面做了明确规定。

管理层个人月度总结例3

按照综改方案，现将人资部所涉改革工作开展情况汇总如下：

16、全面推行经理层成员任期制和契的化薪酬管理。

公司于2020年12月3日出台《落实董事会职权试点及推行经理层成员任期制和契约化工作方案》，并按照方案制定《白银热电经理层成员薪酬管理办法》。2020年12月10日，白银热电公司董事会与经理层成员签订聘用协议和业绩合同。自2021年开始，白银热电公司经理层任期制和契的化薪酬管理正常实施，目前相关工作全年正常推进,此项工作的开展，建立和完善靖煤集团白银热电有限公司薪酬分配激励约束机制，规范经理层成员薪酬管理，调动和激励经理层成员的积极性、主动性和创造力，维护了股东、公司、经理层成员合法权益。

17、制定有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策，有针对性地健全完善薪酬分配，教育培训、职称评聘、岗位转换等引才育才机制，扩大人才总量，优化人才结构，提升人才质量。

2020年11月份形成员工职业发展规划办法，2021年5月份通过了公司会审，目前启动工作已开始。制定了人才培养与储备管理办法，建立了领导人员联系服务人才相关办法，加强专业管理人才队伍建设。对取得中级专业技术资格或者相当于中级资格且年度考核合格及以上者，补贴150元/月；对取得高级专业技术资格且年度考核合格及以上者，补贴300元/月）。建立向优秀人才和关键岗位倾斜、业绩贡献与岗位晋升薪酬分配挂钩的分配激励机制。根据《靖煤集团白银热电有限公司关键生产岗位安全奖管理办法》，对关键生产岗位设置了800-2000元/人的月度奖励，激发关键岗位、一线生产人员的工作积极性。根据《白银热电公司运行值际评比管理制度（试行）》，每月对值际业绩考评优秀的值际员工进行奖励，奖励总额2万元。根据《关于开展2020年连续三个百日安全活动的通知》，制定了白银热电公司百日安全活动检查考评办法；每个季度对“三无六型”班组创建竞赛活动中表现优秀的员工进行嘉奖，奖励总额为3400元。严格执行《靖煤集团白银热电公司奖金管理办法》，设置安全奖金、机组检修奖励及各类专项奖励，对在事故处置中表现突出的职工给与奖励；鼓励员工争先创优，对获得集团、公司“先进工作者”称号的员工，对在国家、省级、集团、公司等开展的QC成果、技术比武、知识竞赛等活动中取得优异成绩的员工给予奖励等，既为广大员工职业生涯搭建提供了展现自己能力的平台，又为公司激励人才减少流失起到积极作用。

2020年9月起草了《白银热电公司福利费管理办法（试行）》，为员工争取更多的福利待遇，打好事业留人、感情留人、制度留人、待遇留人4张牌。

18、建立以劳动合同管理为关键，以岗位管理为基础的市场化用工制度，实施全员岗位合同管理。

目前公司正式员工及劳务工均全部签订了劳动合同，另外按照煤电公司岗位合同实施方案，公司已开展岗位合同签订工作，计划于年内实施全员岗位合同管理，推进建立以合同管理为核心，岗位管理为基础的市场化用工制度，实行劳动合同与岗位合同并行管理，充分调动职工积极性，增强职工岗位履职意识，实现对职工的动态考核与管理。

19、制定公司管理人员竞争上岗、末等调整或不胜任退出制度，并组织实施。

根据靖远煤电公司岗位合同实施办法，后续建立相关考核办法，结合公司全员绩效管理工作，实现竞争上岗、末等调整或不胜任退出等目标等。

20、我公司属月度收益与发电量、供热量、煤价紧密结合，有当期收益的不确定等特点。需建立与行业特点、发展阶段、人才结构相适应，更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。

管理层个人月度总结例4

   2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

   3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。

   怎样写好年终总结报告呢？

   年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。

   下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

   A品牌XX年华南大区工作总结

   华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：

   一、本年度工作总结

   销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：

   A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元

   季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成

   1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长

   广东………

   福建……

   ……………

   合计…7187.37900．06236.226．68%

   （一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）

   经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。

   由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

   为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：共3页,当前第1页1

   A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元

   人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）

   广东…

   …

   海南

   合计…12.4

   计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量

   （表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强

化所汇报的内容。）

   存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：

   1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。

   2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）

   经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。

   对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

   1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。

   2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。

   3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。

   4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）

   二、XX年销售工作计划

   销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：

   A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元

   季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解

   1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长

   洗发类……18%

   护发类…24%

   定型类…

   副线产品………

   合计…

   （以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）

   工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

   1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。共3页,当前第2页2

   2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）

   3.为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。

   XX年，我们将和公司市场部及KA管理部沟通，继续为KA卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其他渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其他销售渠道的利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为KA提供专供产品，为什么不能为其他渠道提供专供产品？这是刺激管理层思考新的发展策略的兴奋点，以这样的沟通方式展现自己，更能得到公司管理层的认可。同时，总结这种通过自己工作体会得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己也是一次了不起的提高和自我培训。）

管理层个人月度总结例5

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅谈当前形势下的地勘单位绩效考核制度

收录日期：2013年5月7日

随着我国经济体制改革的不断深入，对事业单位分类改革进行了全国性整体改革部署，时间表也已确定。地勘单位要实现可持续发展，实行科学有效的绩效考核是首当其冲的。绩效考核不仅能提升地勘单位管理的科学性，调动职工的工作积极性和创造性，而且对增强整体效能，提高市场竞争力，实现健康、可持续、快速发展起到积极的促进作用。下面以我院为例，对地勘单位绩效考核进行探讨。

根据我院的实际情况，将绩效考核分为两大部分，一部分为全体在岗职工的绩效考核，考核方法采用的是360度考核法，即分层次、分对象的进行考核；另一部分为经营实体绩效考核，考核方法采用的是关键指标考核法（即KPI考核法）。

一、在岗职工绩效考核

（一）对象和范围。考核对象为各管理科室和生产经营实体的中层干部及普通在岗职工，含外聘人员和返聘职工。为了便于考核要素和考核标准的制定，根据被考核岗位工作特性分为以下几类：

1、机关管理科室的中层干部；

2、生产经营实体的中层干部；

3、一般管理人员：指在管理部门科办员岗位的人员；

4、工程技术人员：指在生产实体中工程技术岗位的人员；

5、辅助岗位及技工类岗位人员：指钻探工、机修工、物探工、测量工、司机、水电暖维修工、内勤等岗位人员。

（二）内容、要素及标准。考核内容包括素质结构、能力结构、绩效结构三个方面。

1、素质结构：主要考核思想品德、劳动态度、责任心、廉洁性、遵章守纪及出勤情况。

2、能力结构：主要考核职务岗位实施能力、技术业务能力、管理能力的运用发挥等。

3、绩效结构：主要考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果及经济效益等。

考核对象不同，其考核内容的素质结构、能力结构、绩效结构所包含的主要考核要素不同。

考核标准以岗位职责及工作计划为基本依据，明确不同专业、不同岗位、不同层次的员工在业务技术水平和工作业绩方面不同的标准。

（三）考核方法。考核工作原则上每季度进行一次，时间定于每季末下个月的月初开始，年终进行全面考核，时间为下一年度的一月份。

1、管理科室人员的考核

（1）管理科室中层干部的考核

前三季度考核分数=领导班子评分+所有科室中层干部和实体一把手评分

年终考核分数=领导班子评分+所有科室中层干部和实体一把手评分+职代会评分

（2）管理科室普通岗位员工的考核。按全体科室在岗职工的15%确定优秀人员，首先由院部各科室负责人推荐本部门优秀人员，然后各科室负责人一起对推荐的优秀人选进行打分。

2、生产经营实体人员的考核

（1）生产经营实体中层干部的考核

前三季度考核分数=领导班子评分+所在实体全体职工评分+各机关科室负责人评分

年终考核分数=领导班子评分+所在实体全体职工评分+职代会评分

（2）生产经营实体普通岗位员工的考核

个人得分=本部门中层干部打分+本部门职工互评分

3、为避免极端分数带来的负面影响，在计算最终得分时去掉最高分和最低分。

（四）考核程序

1、考核办公室召集各部门被考核人参加会议；

2、被考核人就本季度（年度）工作进行书面述职；

3、进行测评打分；

4、考核办公室核实分数、汇总加权计算得分情况；

5、考核领导小组审查确认考核结果；

6、公布考核结果。

（五）考核结果确认。考核的优秀职工比例控制在全院在岗职工总数的15%（四舍五入原则），各生产经营实体按本部门在岗职工的15%分配优秀名额，各机关管理科室按全体科室在岗职工的15%确定优秀人员，分数由高到低排序，60分为合格分数线。

为体现公平原则，院中层干部和一般职工的考核优秀指标互相不占用，即中层干部的优秀指标为全体中层干部的15%，一般职工的优秀指标为一般职工的15%。

（六）考核结果的使用

1、考核结果作为干部选拔任用、职务升降、奖金发放、岗位调整等的重要依据。

2、为调动广大职工工作积极性，对季度考核优秀和年终考核优秀的职工给予奖励。

3、评选劳动模范、先进工作者、优秀党员等优先在考核优秀的员工中产生。

4、中层干部考核不合格者，由主管领导或纪委进行诫勉谈话，扣除全年奖金的10%；连续两年不合格，扣除全年奖金的30%，降级使用；连续三年不合格，扣除全年奖金，免去中层干部职务。

5、普通职工考核不合格者，分别不同情况，予以培训及调整岗位等措施。

二、经营实体绩效考核

对二级生产经营实体的生产经营目标、技术质量管理、安全生产管理、财务管理、资质合同管理、党建和廉政建设等方面进行全面考核。

（一）考核内容、要素及标准。按照《经济责任制管理办法（暂行）》中生产经营实体分成奖励部分的规定，由财务部门年终核算出各二级实体应提取的奖金数额作为计算1.0系数的基数，然后用技术质量管理、安全生产管理、财务管理、党建和廉政建设、合同资质管理等指标的完成情况进行调节，最终确定各二级实体应发放奖金数额，相应的实体领导班子奖励标准也在调节范围以内，总调节系数控制在20%以内。

（二）考核方法。考核工作原则上每季度进行一次，时间定于每季末下个月的月初开始，年终进行全面考核，时间为下一年度的一月份。

绩效考核总调节系数的计算：前三个季度考核调节系数各占20%，年终考核调节系数占40%。

（三）考核程序。由考核办牵头组织绩效考核，会同总工办、财资科、经营科、安全科、政治处等部门按照考核内容和标准进行考核，考核结果报院考核领导小组批准后执行。步骤如下：

1、考核办公室召集各实体职工参加会议；

2、被考核实体负责人就本季度（年度）工作进行书面述职；

3、考核组同被考核实体班子成员和职工代表谈话；

4、考核组查阅被考核实体的相关文件资料并进行测评；

5、考核领导小组审查确认考核结果；

6、公布考核结果。

（四）考核结果的使用

1、按照总的调节系数对二级经营实体进行排名，并予以公布排名次序。

2、总调节系数排名作为向上级推荐以及本单位评选先进集体的依据。

管理层个人月度总结例6

对多个医疗机构在其护理服务方面，进行必要的调查研究，发现他们均在一定程度上存在着医务护理方面的各种问题。为了提高医护人员的工作效率以及医院总体的医疗服务水平，护理层级管理已经成为护理管理工作急需进行的一项护理工作模式改革。为了进一步深化护理层级管理，提高护理人员的综合素质，本科室护士排班时按照护士长――护理组长――责任护士――助理护士的护理模式进行相关工作安排[1]。护士长对本科室所有的护理人员进行分组排班，并且仔细划分到具体的床位。在护理组长充分发挥其自身在整个护理层级安排中的重要作用，取得非常满意的效果，其具体报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

实行护理层级管理办法之前，相关治疗的收集时间为：2014年2月到2015年1月。实施护理层级管理办法的时间是2015年1月到2015年12月。本科室中，有45张床位。一共有13名女性护理人员，年龄大致在22～45岁之间，其平均年龄为31.7岁。这13名护理人员当中，包含1名护士长、3名主管护士、6名护士以及3名助力护士。13名护理人员在学历方面，大学本科的有4名、大专学历的有6名、中专学历的有3名，总共13名护理人员。

把护理层级管理办法实施之前的2014年2月到2015年1月看作为护理层级管理实行的对照时期，那么2015年1月到2015年12月就是护理层级管理实行的观察期。在这两个时期中采取回顾性调查的方法，分别随机选取其中的1283名患者，作为本次研究的对象。在这1283名患者当中，男性患者有721例。女性患者有357例，他们的平均年龄为（32.1±6.7）岁。他们在文化程度、学历水平、其他病程方面均无明显的差异。（P >0.05）他们之间的差异具有一定的可比性。然后在选择92名男性医生和28名女性医生，一共120名，在医生选择的过程中，需要注意不管是在对照期还是在观察期，所选择的医生都在调查研究时间范围内正常在岗工作。

1.2 实施方法

1.2.1 采用APN的连接排班模式

A班工作时间为早8点到16点正，安排2―3名护理人员，其中包括护理组长、责任护士和助理护士。

B班工作时间为早8点到正午12点正、下午15点到18点正，安排1名护士上班。

C班的工作时间为下午14点到23点正，安排1―2名名护士上班。

D班的工作时间为晚上23点到第二天早8点，安排一名护士上班。

这四组当中，A班安排有护理组长，当护理组长用餐或者休息的时候，安排责任护士护理组长的职能。B、C、D组暂不设护理组长。

1.2.2 护理组长工作安排

护理组长要在整个护理层级中充分发挥自己的能动作用，积极参与到交接班时期的护理工作中来，安排护理人员在日常的护理工作，以及在工作中对本科室护理区域内进行的各种手术治疗患者进行专科评估并开具相关护嘱。在日常的医务护理工作进行的过程中，对其工作内容的重难点予以耐心的解说和宣告，帮助护理知识薄弱的护理人员提升自己的护理服务水平。适逢护士长较忙或是不在的时候，护理组长要担当起护士长的所有职能和责任，确保科室护理工作的正常进行[2]。对于部分护理人员在工作中的错误和失误，要给与积极的纠正和帮助，引导其朝着良好的方向发展。

1.3评价指标

护理层级管理的评价指标主要从以下几个方面做以衡量和考证。在患者、医生的满意度方面：从2015年1月到2015年12月，在这个时间段内，每到一个自然月的月底，就要安排相关调查人员对护理工作进行满意度的调查活动。主要的调查对象就是本科室的医生和患者朋友。患者满意度调查主要的内容具体包括：护理质量、护理态度、护理方法还有相关医疗禁忌的普及。医生方面的满意度调查主要的内容具体包括：医嘱的执行效率与速度、手术前后具体护理工作正常展开进行与否。

1.4 统计学方法

采用统计软件SPSS16.0分析，计数资料取率（%），计量资料取平均值±标准差（x±s），组间率对比取x2检验（或T检验），P

2 结果

2.1 护理层级管理实施前后病区的护理方面

2015年1月到2015年12月的护理层级管理实行观察期，较之2014年2月到2015年1月护理对照期，在病区管理质量方面，有了明显的改善。比较结果，具有明显差异，P

2.2 医生、患者满意度方面

在护理层级管理办法实施之后，护理人员在专业知识考核、患者满意度方面较之护理层级管理实行之前，具有明显差异，P

3 讨论

本次研究的目的是探讨护理组长在护理层级管理中所起到的作用。在本次研究中，把的2014年2月到2015年1月看作对照期，把2015年1月到2015年12月作为观察期，在护理层级管理办法实施之后，护理人员在专业知识考核、患者满意度还有相关护理工作这几个方面都有着大幅度的质量提升[3]。护理层级管理的实行不仅提高了护理人员的工作效率，又在一定程度上方便了医院的人力资源管理，提升了医院总体的医疗服务水平[4]。

综上所述，护理组长在护理层级管理中所起到的作用，对于医院护理服务而言有着重要的现实意义，值得在更多医疗机构展开护理层级管理办法实施。

【参考文献】

[1]周素良，马迪迪，李伟芬，林妙艺，刘英. 护理组长在实施护理层级管理中的作用探讨[J]. 现代临床护理，2010，05（9）：67

-69+50.

管理层个人月度总结例7

客运总站是市交通局所属的一个科级事业单位，现有职工87人，男35人、女52人，党员5人，团员5人，平均年龄35岁。

现有客运线路52条，其中省际10条、省内39条、市内3条。现有进站客车298辆、6636座位，其中：普通大型118辆,中型中级180辆，进站车辆单位29个。

全站现设有办公室、安全办、结算组、调度组、站务组、售票组、检票组、东、西安检站、保洁组、车辆安全日检站11个部门。为确保车站治安和行管部门现场管理,设有公安驻站值勤室，运管驻站办公室协助汽车站管理工作。

截止年8月底共发出班车67502班次，输送旅客104.2万人次,安全无事故。售票总额2274万元，实现营收290.3万元。

二、积极行动，加强领导，广泛宣传,认真实施

管理层个人月度总结例8

在江铜集团第十二个五年计划执行的第一年，江铜集团领导层提出了第十二个五年计划的生产经营目标。集团公司将迅速成长为现展与成熟企业。这就推动着江铜集团公司的全面预算管理的建设与实施。德兴铜矿作为江铜集团的最大矿山，在江铜集团的原材料生产和供应方面起着举足轻重的作用，是集团公司生产、成本和现金管理的重中之重，进行全面预算管理工作刻不容缓。

二、全面预算管理的意义

全面预算管理制度是根据集团公司发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算管理，管理层可以将一个企业原材料供应、生产经营、销售、财务管理、现金回流有效地结合，实现财务管理和企业经营的有机结合，提高管理层预先控制生产经营和财务管理的能力，减少预算外费用的发生。

通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理层了解和应对生产经营中出现的不利情况的能力，能有效地保证企业顺利实现生产经营目标，促进企业发展壮大。

通过全面预算管理，管理层可以根据全面预算管理目标对生产经营中发现的人为的超支和不利情况进行考核，对相关的责任人员进行业绩评价，并采取经济或者人事措施，以保证企业经营目标的实现。

三、全面预算管理的目标

预算目标是企业战略管理预算目标在本预算期的具体反映，可以包括各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。德兴铜矿全面预算管理的目标是生产目标、利润目标、现金流目标的统一体。在集团公司提出的的生产经营目标的基础上，德兴铜矿将努力实现集团公司关于德兴铜矿生产采剥总量的目标，完成相应的内部利润总额，实现生产经营资金的有效回收。

四、全面预算管理采用的方法

德兴铜矿全面预算管理采用的是生产采剥总量、内部利润和现金流量三条线管理。从生产经营目标出发，确定本部和各个分公司的年度内部利润和现金流量目标，根据预算的目标，生成相应的资产负债表、利润表、现金流量表。

德兴铜矿全面预算管理是以一个会计年度为一个周期，将本部和各个子公司的年度预算纳入预算体系。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以集团公司下达的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，确定实现销售目标需要投入的原材料、人力成本、相关的费用。将年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于德兴铜矿资金平衡和费用管理。资金预算从原材料采购开始，区分付现和赊购，结合期初结余资金和产品销售产生的现金流量，确定需要筹集的资金总量，实现收支平衡。

关于企业的成本费用，德兴铜矿区分可变成本和固定成本进行管理。对于可变成本费用，按照不同的产品和经营业务分别编制全年的销售、生产、采购的总量，再根据历史单位消耗和产出结合技术的进步和市场的变化，进一步挖掘各个环节的潜在有利因素、减少不利于生产经营目标实现的不利因素，确定单位消耗。对于固定性成本费用，则由各职能部门提出相应的费用项目和相应的标准，管理层根据费用发生的必要性和成本效益原则进行审核，严格控制非生产性支出。

管理层个人月度总结例9

三是曹鹤副总代表公司高层管理团队作“安全生产月”工作要求；

四是会议小结。会议纪要如下：

一、条线领导徐明保作“安全生产月”活动要求。

1、提高认识，加强领导，高度重视“安全生产月”活动。各条线、部门、驻外公司、外包单位一是要充分认识开展安全生产月活动的重要性，把开展好“安全生产月”活动摆在重要位置，要将其作为当前安全生产工作的重要内容，切实抓紧、抓好、抓实。二是要利用安全生产月活动有利时机，结合全国“安全生产年”总体要求国务院23号文件、省政府136号文件精神和三项行动，全面推动安全生产的制度建设、监督管理和隐患治理等各项工作的落实。三是各级领导要切实增强安全生产主体责任意识，在“安全生产月”中要广泛宣传，认真组织动员，提早安排，严格实施，责任到人，进一步唤起全体干部员工对安全生产的广泛关注和高度重视。

2、围绕主题，认真开展宣传教育活动，增强实效。各部门要结合自身特点，围绕“安全责任、重在落实”这一活动主题，开展针对性强的安全教育活动。一是全面营造安全宣传和安全活动的氛围；

二是加强安全文化建设，广泛开展安全生产的法律法规宣传和咨询活动，并组织开展针对性强的各种安全教育培训；

三是各部门要组织开展安全质量标准化体系建设活动，明确每个岗位、每个员工的安全生产的制度、职责和安全操作行为；

四是有重大危险源场所的部门要组织开展应急救援培训和演练，进一步提高应急救援能力；

五是加强开展抗击自然灾害的应急能力培训和演练，不断提高应急处置能力。

3、深入开展安全生产“三项行动”和隐患排查治理工作，确保防患于未然。各条线、部门、驻外公司、外包单位要以这次安全月活动为契机。一是在安全活动计划中要突出安全生产宣传教育、安全生产监督检查、安全生产治理三项行动的要求，来进一步强化安全生产基础管理。二是要全面深入排查治理各生产车间，尤其是氮氢站、制粉喷吹、重大危险源、高危作业、窑炉运行、施工作业、淮安盐油化工生产等场所，及其工艺系统、基础设施、技术装备、作业环境、防控手段、应急救援管理等方面存在的隐患，做到排查不留死角、整治不留后患。三是要健全重大隐患公告公示、挂牌督办、跟踪治理和逐项整改销号制度，采取巡检、抽检等方式，不断强化和落实安全生产监管主体责任。四是各相关部门要深入基层和生产一线加强督促指导，充分依靠和发动广大干部员工参与隐患排查治理，推进安全生产工作各项措施落实，实现安全生产。对隐患排查治理不认真、走过场的班组、车间部门要予以通报批评，并加大考核力度，从而杜绝各类事故发生。

4、认真落实，提高监督监管效能。各监督监管部门和主体责任部门要完善“一岗双责、属地管理”的体制机制，强化监管职责，加强安全生产月活动的督促检查。要更加注重对人员的不安全行为、物的危险状态等方面的日常安全隐患排查治理、活动计划落实的监督检查，同时加大对事故易发、隐患突出的车间的监督检查力度，做到关口前移、重心下移。对未开展活动或不未落实活动计划的部门，坚决责令限期整改完成，并要追查责任。

5、结合实际，形成特色，认真做好“安全生产月”活动总结。各条线、部门、驻外公司、外包单位根据2011年公司“安全生产月”活动计划，结合实际，制定“安全生产月”活动具体实施方案，在活动中，要注意收集活动的文字和图像资料，活动结束后，及时对“安全生产月”活动进行总结，总结本部门的特色，形成书面材料。将活动方案和总结分别以文本和电子稿形式及时报送活动领导小组办公室－－安全环保部。

二、曹总代表公司高层管理团队作工作指示。

1、明确“安全生产月”活动的意义、目的和指导思想，立即开展“安全生产月”活动。开展“安全生产月”是以活动为载体，以干部员工为对象开创安全生产工作的新局面，这是适应公司安全生产形势、促进安全生产，确保安全稳定的重要举措，我们不能仅仅只单纯的将其作为一个具体的管理目标和任务，而是要将其作为一项长期的政治任务来对待。公司上下必须把安全生产摆到更加突出、更加重要的位置，立即行动起来，抓好“安全生产月”活动，强化措施，扎实推进，真正提高公司安全管理水平。

2、安全月活动与规范化管理工作有机结合，坚决执行现有的安全制度。一是把现有安全制度与设备工艺技术配套起来，确保正常，稳定运行。二是将安全管理与五大核心内容有机结合。三是迅速梳理安全的基本面，一方面对现在所有的安全设备工艺技术全面梳理分析，另一方面 对现在未实施结束的项目进行全面梳理分析。通过梳理、分析、对照，制订现在和下一步具体的需要调整改造或是要攻克、解决的难关问题，制定完整的措施方案和办法，在规定的时间里，实现我们预定目标。

3、管理重心下移。一是要把工作的重点放在基层、车间和班组。基层是安全生产的最薄弱环节，车间是安全生产的责任主体，班组是安全生产工作的重要组成部分，要积极引导和动员基层、车间和班组广泛参与安全生产月活动，促使全员安全生产法制观念进一步增强，特别是员工识灾、防灾、自我保护和应急救援的能力要有明显提高；

二是要把宣传教育的重点放在新员工、委外单位的安全教育培训上，并深入开展安全生产规章、操作规程的再学习再宣传再贯彻，切实提高各级干部人员的安全素质。

管理层个人月度总结例10

在江铜集团第十二个五年计划执行的第一年，江铜集团领导层提出了第十二个五年计划的生产经营目标。集团公司将迅速成长为现展与成熟企业。这就推动着江铜集团公司的全面预算管理的建设与实施。德兴铜矿作为江铜集团的最大矿山，在江铜集团的原材料生产和供应方面起着举足轻重的作用，是集团公司生产、成本和现金管理的重中之重，进行全面预算管理工作刻不容缓。

二、全面预算管理的意义

全面预算管理制度是根据集团公司发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算管理，管理层可以将一个企业原材料供应、生产经营、销售、财务管理、现金回流有效地结合，实现财务管理和企业经营的有机结合，提高管理层预先控制生产经营和财务管理的能力，减少预算外费用的发生。

通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理层了解和应对生产经营中出现的不利情况的能力，能有效地保证企业顺利实现生产经营目标，促进企业发展壮大。

通过全面预算管理，管理层可以根据全面预算管理目标对生产经营中发现的人为的超支和不利情况进行考核，对相关的责任人员进行业绩评价，并采取经济或者人事措施，以保证企业经营目标的实现。

三、全面预算管理的目标

预算目标是企业战略管理预算目标在本预算期的具体反映，可以包括各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。德兴铜矿全面预算管理的目标是生产目标、利润目标、现金流目标的统一体。在集团公司提出的的生产经营目标的基础上，德兴铜矿将努力实现集团公司关于德兴铜矿生产采剥总量的目标，完成相应的内部利润总额，实现生产经营资金的有效回收。

四、全面预算管理采用的方法

德兴铜矿全面预算管理采用的是生产采剥总量、内部利润和现金流量三条线管理。从生产经营目标出发，确定本部和各个分公司的年度内部利润和现金流量目标，根据预算的目标，生成相应的资产负债表、利润表、现金流量表。

德兴铜矿全面预算管理是以一个会计年度为一个周期，将本部和各个子公司的年度预算纳入预算体系。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以集团公司下达的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，确定实现销售目标需要投入的原材料、人力成本、相关的费用。将年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于德兴铜矿资金平衡和费用管理。资金预算从原材料采购开始，区分付现和赊购，结合期初结余资金和产品销售产生的现金流量，确定需要筹集的资金总量，实现收支平衡。

关于企业的成本费用，德兴铜矿区分可变成本和固定成本进行管理。对于可变成本费用，按照不同的产品和经营业务分别编制全年的销售、生产、采购的总量，再根据历史单位消耗和产出结合技术的进步和市场的变化，进一步挖掘各个环节的潜在有利因素、减少不利于生产经营目标实现的不利因素，确定单位消耗。对于固定性成本费用，则由各职能部门提出相应的费用项目和相应的标准，管理层根据费用发生的必要性和成本效益原则进行审核，严格控制非生产性支出。