企业文化战略例1

2企业文化对战略管理产生的影响

企业文化在企业日常管理的过程中，不仅表现在对员工道德的约束上，同时还能够对员工的工作规范准则进行约束。企业文化在一定程度上是企业精神和企业价值观的主要体现，而员工就是对企业形象进行维护的重要因素。在企业中树立并积极宣传优秀的企业文化，能够在企业内部营造一种比较浓厚的企业文化氛围，并把企业文化置于员工价值观之上，让员工时时刻刻感受到自身就在一个优秀的文化企业环境中，对企业优秀文化进行自觉的学习和感受。在日常工作中，严格约束自己的言行举止，并把企业形象放在前面，关注企业的价值观念，遵守企业在管理过程中的相关制度，并能够在一定程度上用自己的实际行动支持企业的战略管理，促进企业管理战略的实施和目标的实现。企业在创建企业文化时，其最高的宗旨就是企业的利益。

企业文化的推广能够使企业员工把保护企业的集体利益作为自身工作的最高要求，并在工作中延伸企业文化在企业战略管理中含义，以促进企业战略管理的制订。企业文化能够在一定程度上加强员工对企业的认同感，促进员工对企业组织的归属感，激发员工的工作热情，有利于加强企业内部的凝聚力，增强员工对企业的认同感，积极引导员工树立良好的工作态度，有效规范他们的行为举止，为企业节约了人员摩擦和沟通的成本，为企业各项经营管理计划的实施提供了有效的保障。

企业文化战略例2

关键词 企业文化 品牌 品牌文化战略

上个世纪80年代以来，对于企业文化与品牌战略的研究就一直没有停止过，尤其是到了今天，企业文化与品牌战略的重要性更加明显。一些优秀的企业非常重视将企业文化与品牌影响融合在一起，制定企业品牌文化战略，进而提高企业凝聚力和知名度，还能获得员工以及广大消费者的认同和支持，提升企业的核心竞争力。

一、企业文化与品牌战略的辩证统一关系

企业文化是企业长期发展所形成的价值观念与行为方式的综合表现，企业文化是企业成长的精神动力，也是保持全体员工形成统一的企业价值观以及增强企业凝聚力的关键所在。企业文化可以说是企业做强做大最重要的无形财富，直接影响到企业核心竞争力的强弱，进而成为现代企业管理特别重视的一部分。而品牌战略强调的是企业品牌个性的塑造和推广，旨在提高企业的知名度和影响力，同时向全体员工以及广大消费者传递品牌精神，能够提供企业员工与客户的忠诚度。企业文化与品牌战略存在相互影响、相互促进的关系，企业文化注重企业内部效应，集中表现在企业价值观和管理，品牌战略强调的是企业外部效应，集中表现在品牌营销价值的实现。企业文化与品牌战略的融合是企业内外统一发展的必然选择。

二、当前我国企业品牌文化战略建设现状

不可置否的是，我国多数企业基本上认同品牌文化战略建设的重要性，企业管理者的品牌文化意识在不断提升，对于品牌文化战略的地位有了比较明确的认识。有的企业将打造品牌作为企业文化的重要组成部分，通过品牌这个载体有效地促进了企业文化的建设，有的企业甚至将品牌文化战略放在了企业发展战略的高度，重视建立品牌核心价值，注重提升品牌知名度和影响力，重视利用多种媒体渠道来加大品牌文化的宣传，有效的提升了企业品牌文化建设的成效。但是，许多企业在品牌文化战略建设过程中还存在一些问题，严重制约着品牌文化战略的形成与发展。一方面，企业管理层对于企业品牌文化战略的认识有待深化。目前，多数企业管理层对于企业品牌文化战略的重要性认识明确，但是基本还停留在表面层次，也就是说品牌文化战略建设还处于起步阶段，品牌文化战略更多的成为一种标语或制度，缺乏统一规划，甚至在企业的核心价值理念与行为取向等方面都还没有形成统一；另一方面，企业τ谄放莆幕的管理有待提升。品牌文化管理是企业品牌文化战略建设的保障，管理是促进战略形成并得意贯彻实施的基本手段，但是许多企业在品牌文化管理方面还存在空白。例如品牌文化管理的制度缺失、组织机构设置不合理、品牌文化宣传和运营缺乏配套的评估和诊断措施等。企业品牌文化战略建设要求企业必须企业品牌文化的管理，为企业品牌文化战略提供有效的支持和保障。

三、我国企业品牌文化战略建设的策略

（一）明确企业品牌文化战略发展目标

首先，企业在实施品牌文化战略建设之前先要找准自己的品牌定位。从企业经营管理的实际出发，对企业所处的行业状况、相关产业链以及资源优势都要进行深入调研，尤其是要对自己的竞争力和新的利润增长点进行考查，尽量依托主业务以及优质资源来确定品牌定位。其次，企业应该借助品牌载体来塑造企业文化，进而形成自身有特色的优秀企业品牌文化，促进企业全体成员形成统一的价值观和行为方式，增强企业的凝聚力和活力。为此，企业在制定品牌文化战略发展目标时可以分为近期目标和远期目标。近期目标是要以品牌为中心， 向内增强员工凝聚力，向外增强品牌影响力和竞争力；远期目标是要持续推进品牌文化战略的实施和发展，不断提供品牌的影响力，以主导品牌为核心，建立和完善品牌文化体系，发挥品牌文化战略的长远效益。最后，企业品牌文化战略发展目标的制定必须突出个性特色，形成企业自身的价值观、企业精神、企业宗旨以及行为准则等文化内涵，确保品牌文化战略发展目标能够得到广泛认同。

（二）企业品牌文化理念的深化与提炼

一方面，企业要形成品牌文化价值观。企业管理者应该在继承传统企业文化的基础上，对原有企业文化进行修正，结合内部员工和外部消费者的意见，创立属于企业自身的品牌文化价值体系，并以此来规范企业的行为方式。另一方面，企业要建立品牌文化理念体系。企业品牌文化体系不是在传统企业文化理念文字上翻翻补补，而是要把握前进的脉搏，管理层与员工之间必须形成一个共识，凝聚出企业认同程度较高的品牌文化理念体系。

（三）做好企业品牌文化形象塑造与传播

企业需要打造属于自己的名称和标志，提高企业的文化形象，要做好品牌文化的整合传播，采用广告、公关、销售等多种手段整合的方式，善于利用和创造对品牌文化传播有利的媒体环境，来促进企业品牌文化形成的传播，提高企业的知名度和影响力。

企业文化战略例3

在企业管理一定程度上分散部分精力，造成国有资产流失的现象较多。因为在当今的社会背景下，企业环境改变很迅速，所以要求企业的经营管理者要时刻具有与时俱进的思想意识，随时跟进市场并根据经营环境的变化而制定新的管理方案。

2.缺乏创新的意识与动力

在当今社会各个企业中普遍存在，员工怕失去工作，政府员工担心会失去自己的铁饭碗，企业也表现的心动无力，在实际工作操作中不能始终保持很强的专注力与执行能力，很多工作项目一开始都备好充分的方案，却在最后实行操作的过程中总是达不到预期的成效，造成与原方案的差异较大，而管理者很容易陷入处理琐碎事务中，不能及时跟进并做出长远的企业发展规划。

二、企业文化对企业战略发展关系

1.企业文化是企业战略发展的基础

戴维斯认为：“企业文化是企业生存和发展的理念，是企业的核心价值观念的体现，其规定了人们的基本思维模式和基本行为模式，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的有机体。”企业经营理念对企业战略发展有着一定的影响力，企业在谋划他们自身最终价值取向及体现企业以人为本的精神。企业自身文化的升华和创造必须和企业自身战略的计划、发展与施行相同。因此，“企业文化是企业战略发展的基础。”

2.企业文化为企业战略提供成功的动力

企业文化即是企业对员工的工作能力、企业环境、员工经验的增强与融合，又是企业里被全体员工广泛学习接收的价值观念、思维方式与行为准则的体现，是企业具备能够适应环境变化及延续发展的能力。所以，企业文化的建设与创新是企业战略实施与发展必不可缺的条件之一。

3.企业文化是企业战略实施的关键。

企业文化有着很强的创造、凝聚、鼓励、推动等等作用，当企业战略确立，那么企业员工的热情便被激发，企业中每一位员工的目标思想和个人意志便会迅速得到统一，会让企业每一位员工为企业战略目标全力以赴，企业员工会为企业实现目标而发奋，让企业有效地贯彻并发展了企业战略。

三、企业文化对企业战略发展的作用

企业文化对企业战略的发展起到基础作用，企业文化是它的灵魂，可见企业成员的价值观便是企业文化的核心；企业文化对企业战略具有很强的推动力作用，企业具有完善统一的制度行为可以减少在企业战略运行过程所产生的人员摩擦及沟通成本，从人、财、物上节约企业成本，以此实现企业资源的高效分配及资源利用，对企业整体经营有一定的促进作用，加快企业战略的发展；企业文化对企业战略发展的凝聚力作用，如企业每一位员工都认同并且拥有该企业所形成的独特的企业文化的核心——价值观，可想而知，它将会挖掘出每一位员工的巨大潜能，从而形成强大的凝聚力，最终会爆发出让人不可思议的力量。

四、企业文化对企业经营战略的重要性

企业文化与经营战略的相互作用，应该以辩证唯物主义观点看问题，用联系与发展的眼光看问题。优秀的企业要想得到更好的发展，就必须有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，唯有如此才可做出优异的业绩。企业唯有采取多样的形式提高广大员工参与和实施企业文化的积极性、创造性和能动性，并用管理的竞争力去推动企业文化在企业中落实，才可以通过对员工凝聚力和向心力的提高，形成“自我行为与集体行为相结合、企业文化与企业制度并重”的企业价值观理念，才能正确的引导员工在企业的团队中理解自己的位置与职责。

企业文化战略例4

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入，中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力，国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理，到有意识地关注国外企业的企业文化，反映了国内企业管理的进步。但是，在当时技术管理都相当落后的情况下，企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初，企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象，而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下，中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来，国内的一些名牌企业，纷纷创建了各具特色的企业文化，为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是，仍有大量的企业在构建企业文化时，存在着相当的不足。这集中表现在:

第一，普遍认识到了企业文化的重要性，但认识不深、不系统，带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识，但往往圄于概念性的描述，而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次)，但在MI、BI、VI的设计策划中，我们却往往层次不分，界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光，在对待企业文化上，不能高屋建瓴、总揽全局，有过多的短期行为，带有较大的自发性，不能在企业发展战略发生调整或重新定位时，为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二，普遍意识到了必须创建企业文化，但不知从何入手，往往止于“吹拉弹唱”，导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站，发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏，但从内容上看，却大多较为单一，主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中，应严格地按照创建的科学程序，按部就班地层次推进，经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失，都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解，把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容，有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来，就使得企业文化难以向深层次演进，陷于表面化、庸俗化。

第三，都非常关心企业文化建设，党政工团齐抓共管，但又存在着忙时热火朝天，闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动，员工配合参与的过程，全体员工的积极主动参与，是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上，强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责，有利时大家趋利而上，不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门，政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下，企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化，最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程，是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四，都立足于依靠自身的力量培养企业文化，因而达不到专业化的基本要求，没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作，则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式，因为我们觉得一切都要自力更生，一切都能自力更生，但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如，企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员，但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识，缺少企业文化的基本底蕴，其所设计的标识能符合美学的基本要求，但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认，坚持自力更生是必要的，但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”，虽然是利益的让渡，但同时又是自己所承担不起的风险的转移，对于企业来说，养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五，都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣，但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天，我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段，但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产)，它应该是适用于加工装配型的企业类型，如果不加区分地应用到流程型的企业，那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时，奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的，适合自己特色的才是最优秀的，这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史，我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切，只要它是计划经济的。事实上，在计划经济时期，我国的企业积累了不少宝贵的精神财富，如大庆精神，“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天，仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天，而今天是历史的积淀，否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出，与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比，我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上，都显得十分薄弱，这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动，因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展，构建战略性企业文化。只有这样，才能在学术上尤其是在实践应用上，赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一，构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%，而后者为74%;前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务，这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外，还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

企业文化战略例5

企业文化是企业在长期生产经营和管理活动中形成并倡导的物质文化、行为文化和精神文化的总和。在一定意义上说，企业文化是一种氛围，是一种理念，是一种追求，是一种形象，是一种精神，是一种习惯。实质上企业文化就是企业灵魂。思想认识的高度来自理性思考的深度。我们对全面实施企业文化战略的认识，是在几年实践探索中循序渐进、逐步发展的。主要出于以下三点思考：第一点思考：历时5年的企业理念教育为全面实施企业文化战略奠定了基础。企业理念是企业文化的核心，集中体现了企业以人为本的管理思想、价值取向、道德准则、理想追求和奋斗目标，对企业员工有着较强的导向、凝聚和激励作用，主要包括企业宗旨、战略目标、企业精神、经营方针、质量方针、服务信条等。在我们公司的发展史上，我们与全市许多兄弟企业一样，曾经下大气力，进行过长达10年的企业精神教育，并坚持把企业精神教育作为加强和改进思想政治工作的一条主线常抓不懈，为企业的发展曾经发挥了重要作用。但是，随着市场经济的发展和企业生产经营的拓展，企业原有的带有浓厚计划经济色彩的企业精神，不仅难以适应市场经济形势的变化，而且单一地抓企业精神教育也难以适应企业实际的需要。这就要求我们必须对企业精神重新铸造，对企业理念重新整合。于是，从**年开始，在修订原有企业精神、整合企业理念的基础上，我们在全体职工中深入进行了企业理念教育，为全面实施企业文化战略打下了坚实的“基础桩”：一是重树了“创新务实、崇尚科学、拼搏奉献、永争一流”的企业精神；二是再造了“浇注精品、发展企业、奉献社会、造福员工”的企业宗旨；三是确立了“全面、健康、持续发展，创现代化一流施工企业”的战略目标；四是制定了“诚信重诺、用户至上、勇于竞争、锻造品牌”的经营方针和“用心浇注您的满意”这一服务信条。

第二点思考：历时8年的形象工程建设为全面实施企业文化战略打造了平台。企业形象是企业内在素质的外在表象，是社会公众对企业的总体印象和评价，良好的企业形象是企业的无形资产，是企业参与竞争的锐利武器。**年，我们公司曾经发生了几起较大工程事故，一定程度损害了公司的信誉和形象。通过分析事故、总结教训，我们认识到，要想从根本上杜绝损害企业信誉和形象的问题，就要首先从职工队伍的思想上强化形象意识，教育引导广大职工自觉地以自己言行树企业形象。于是，公司党委从**年开始，在全体职工中组织实施了形象工程，深入开展了一系列活动：一是召开了形象工程理论研讨会。组织开展了“我心目中的五种形象大讨论”，经广泛征集，深入研讨，我们把企业形象界定为“五优形象”，即：优秀的员工形象、优良的产品形象、优质的服务形象、优美的环境形象、优异的管理形象，并对“五优形象”规定了具体内容；二是利用3年时间在全体职工中进行了形象工程主题教育，先后开展了“主人翁意识”和“遵纪守法”两项专题教育。组织了“生产是经营的继续”大讨论，引导广大职工明确了什么是企业形象，为什么要树立企业形象和怎样树立企业形象；三是出台了企业形象视觉识别系统，规定了司标、司名、标准色和它们的组合规范，统一了司旗、徽标、标牌、工地“七牌一图”、厂服和会议室“一牌、两图、八表”设置标准；四是对所属20个基层单位实行企业形象工程的立项管理，重点抓了确项、定标、明责、举措、考核5个环节的工作，进行全过程控制。

第三点思考：大政工格局的构筑，为全面实施企业文化战略提供了保证。企业文化战略是一项整体性、综合性和表现性很强的系统工程，涉及企业管理的方方面面，诸如产品和服务质量、领导和员工素质、技术和管理能力、设备和环境改善等，这就需要建立有企业各系统、各部门共同参与、密切配合、协调运作的格局和机制。近年来，公司党委注意把思想政治工作积极主动地与公司行政各系统、部门的工作一起谋划、同步实施，使思想政治工作在“融入”中得以加强，在加强中发挥作用，形成了制度健全、职责明确的大政工格局。一是建立了党委统一领导、党政共同负责、党政工团齐抓共管、政工干部为骨干、行政干部为主体、党团员和班组政宣员为基础的思想政治工作领导机制；二是健全了目标明确、措施具体、制度完善、运行有序的工作机制，如：健全了一整套包括《政工例会制度》、《思想政治工作部门责任制度》、《职工思想动态分析制度》在内的规章制度，常抓不懈地实施了“党建一四七工程”、“形象工程”和党风廉政建设“苗疫工程”。三是实行了集检查、考核、讲评、奖罚于一体的激励机制，如：坚持实行月自查、季联查、年考核等制度；四是形成了多层次、广角度、高标准、大力度的约束机制，如严格推行了《一航局五公司领导干部行为准则》、《党员七带头标准》、《文明航五人行为规范》、《文明航五人服务用语》和《岗位职业道德规范》等。

二、全面实施企业文化战略的作法

实施企业文化战略的最终目的，是通过企业理念的灌输、企业形象的展示、行为规范的养成、文化生活的熏陶等具体活动的开展，全面提升企业的文化品位，使企业文化持续不断地转化为促进企业全面发展的深层推动力。为此，公司党委在贯彻《企业文化建设纲要》过程中，制定方案、营造氛围、创新载体，全面实施了企业文化战略，具体作法是：

1、融入中心定方案

全面实施企业文化战略事关企业大局，必须融入企业的总体布局之中，协调运作，同步推进，才能“体魄相附”、“水融”。在谋划战略方案时，公司党委结合市场竞争的态势和企业生产经营的形势，提出全面实施企业文化战略既要“高起点”，又要“迈实步”，围绕大局转、瞄准大局干、服务大局建。党委开宗明义地提出了实施企业文化战略的“五新”目标，即：产品有新拓展、服务有新突破、环境有新改观、职工有新进步、管理有新提升，同时提出要把开拓经营、保证工期、质量创优、安全生产、增加效益等事关企业大局的工作作为实施企业文化战略的主攻点和着力点。近两年，公司的经营形势严峻，任务缺口大、工程信息少、经营工作成为公司上下极为关注的焦点。在全面实施企业文化战略过程中，公司党委适时开展了形势任务教育，把严峻形势和存在问题向职工交底，发动职工开拓经营，在全公司形成献良策、提信息、闯市场、拓经营的局面。根据职工的建议，公司制定了开拓经营奖励办法，调整了经营格局，确定了开拓新区域、占领新市场的发展战略，广大职工提供信息近百条，20**和2002两年，公司累计承揽大小工程85项，合同总价近7亿元。

2、围绕中心创局面

启动、实施企业文化战略，需要营造一个良好的工作氛围。为开创局面，公司党委坚持把实施企业文化战略列为党委的年度、季度和月度工作重点，定期召开联席会进行研究和部署；编写了企业文化战略宣传提纲发至各单位组织宣讲；印制企业文化建设宣传卡发至全体职工人手一份；举办企业文化基础知识讲座，分层次对领导干部和工人进行系统灌输；召开企业文化战略推进会和交流会，介绍推广好的作法和经验；召开企业文化专题研讨会，研究探索新的方法和思路；还运用各种宣传媒体，从听觉、视觉上形成了耳濡目染的舆论氛围。正是由于这些围绕中心紧、方式方法活、工作内容实的企业文化战略宣传教育，使广大职工对企业文化战略由认识到认可，收到较好效果。

3、突出重点抓载体

实施企业文化战略需要创造方法灵活、内容具体的活动载体。为此，公司党委在实施过程中注意探索了一些方法，诸如：

标识展示法。就是在施工现场明显的位置树立醒目的企业形象标识牌，宣传企业的经营范围、装备实力和工程业绩，打好“广告仗”。近年来，不论是山海关船厂十五万吨级修船坞工程，还是秦皇岛港戊己码头工程，或者是葫芦岛渤海造船厂十万吨级船台工程，以及秦山化工码头工程等国家或地方重点项目的施工现场都树立起造型新、内容实、效果佳的企业形象标识牌，既强化了文明施工，又展示了企业形象。

信息反馈法。就是定期走访业主、用户和监理，真心实意地征询他们的意见，不断改进工作，在业主用户心目中形成真诚守信、值得信赖的印象，构建“信息网”。此举深得业主、用户的欢迎，既为公司深交了一批关系融洽的朋友，更为顺利承揽到新的工程打下了基础。20**年以来，公司领导先后13次回访业主用户，累计承揽工程总值5.4亿元。

专题分析法。就是把经营的难点、生产的重点、改革的热点、职工的疑点，作为实施企业文化战略的“切入点”、“融合点”、“着力点”、“突破点”，进行专题分析，研究存在的问题，落实整改措施，发起“攻坚战”。2002年公司承建的秦皇岛港3**矿石码头工程，就是经过一个又一个的“攻坚战”，实现了13个月高速建成一座20万吨级码头的新纪录。

公益活动法。就是巧用载体、善抓契机，借参与社会公益活动之机造声势、造舆论，提高公司的社会知名度，巧唱“借东风”。在抗洪救灾募捐活动中，公司在秦皇岛市大型企业中第一个向灾区捐了款，电视台采访了捐款场面，展示了国有企业为国分忧的良好形象。不论是为青年职工举行的集体婚礼，还是为希望工程、市政建设、绿化、教育捐款等公益活动，公司总是抓住时机，邀请电视台、电台和报社的记者进行报道，收到良好的社会效益。

三、全面实施企业文化战略的效果

企业文化战略一经实施，其对企业发展所产生的推动力迅即体现，并取得了显著效果。

1、产品形象有了新拓展。广大职工的“质量创优”、“精品工程”意识进一步增强，努力做到产品无缺陷、操作无误差、服务无投诉，有效地促进了工程质量的稳步提高。公司承建的山海关船厂十五万吨级修船坞工程实现了秦皇岛市政府提出的“工期最短、质量最佳、造价最合理”的“三最目标”，**年被评为“中国企业世纪新纪录”；公司承建的秦皇岛港煤四期工程先后被评为**年度部优工程和**年国优银质奖；公司承建的葫芦岛渤海造船厂十万吨级船台工程被评为优质砼和**年部优工程；公司承建的秦皇岛港戊己码头工程先后被评为一航局精品工程和部优工程。

2、服务形象有了新突破。广大职工的优质服务意识进一步强化，牢固树立“今天的服务就是明天的市场”等观念，自觉做到上道工序为下道工序服务、后方为前方服务、领导为群众服务、全员为业主服务。职工的诚信重诺精神赢得了业主用户的信赖，在工地上经常出现业主送表扬信和慰问品的场面。在辽宁绥中36-1油田码头施工中，由于满意的工期和优质的服务，公司被授予“最佳承包商”称号。服务形象的新突破促进了公司公关工作的开展，扩大了公司与业主的合作关系。

企业文化战略例6

【abstract】it is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. in this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. it analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. and then it research on the relation of the three on the whole. a triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.

【key words】strategic management; model; strategy; culture; structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

 

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

⑶ 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。

⑷ 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：

⑴ 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。

⑵ 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

⑶ 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

⑷ 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。 四、企业战略与企业组织结构

（一）企业战略与组织结构概述

20世纪60年代，钱德勒（chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。

（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合

1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 企业战略的几个演进阶段

企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。

最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的abb公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

五、战略—文化—结构

既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。

根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”

企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团ceo张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有 三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。

在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。

我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。

这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。

这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。

结束语

企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。

【参考文献】

[1] 彼得?圣吉．郭进隆译．第五项修炼－学习型组织的艺术与务实［m］． 上海三联书店，1998

[2] 芮明杰、余光胜．产业致胜－产业视角下的企业战略［m］． 浙江人民出版社， 1999

[3] 王方华、吕巍． 企业战略管理［m］． 复旦大学出版社 ，1999

[4] 王德中．企业战略管理［m］． 西南财经大学出版社 1999

[5] 刘光明．企业文化［m］． 经济管理出版社 1999

[6] 中国企业管理研究会《企业管理》编写组． 企业管理导论［m］．经济科学出版社， 1998

[7] 芮明杰．中国企业发展的战略选择［m］．复旦大学出版社，2000

[8] 金占明．战略管理－超竞争环境下的选择［m］．　清华大学出版社，1999

[9] 李国津．战略联盟［m］．　天津人民出版社，1999

[10] 蒋运通．企业经营战略管理［m］．　企业管理出版社，2001

企业文化战略例7

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

企业文化战略例8

2中小企业信息化战略制定

2.1中小企业信息化战略规划模型

无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。

2.2中小企业信息化战略制定步骤

一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。

（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。

（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。

中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。

（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。

（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。

除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。

3我国中小企业信息化战略模式

3.1中小企业信息化战略模式

（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（EDI）是这种模式的显著代表。

（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过Internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CAD、CAM、CAPP、CIMS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（OA）等。

（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过Internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRM）是这种模式的典型应用。

（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立Extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCM）等。

事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。

3.2我国中小企业信息化战略模式的选择

（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CAD、CAM、CIMS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。MRP（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。

如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。

（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。

同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如POS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。

（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。

服务业的事务管理、业务的动态的信息、人力资源信息是企业的核心业务最重要的管理要素是客流，其次是人力资源流。因此，服务型模式最适合处于服务行业的企业。

（4）依附型企业。在中小企业中，有一类企业不可忽视，那就是依附型企业。依附型中小企业是指那些具有一定的吸引力，作为大型企业上下游的辅助企业而存在，通过与大型企业长期稳定的合作而获得稳定回报的中小企业。它们在我国具有相当大的数量，它们的信息化建设具有一定的独特性。由于它们依附于大型企业，它们的信息化建设往往是由于大型企业的需要被动推进的，因而信息化实施的风险比较小，而且信息化建设主要是在大型企业的帮助下进行的。他们的信息化建设主要采用关系型模式。

摘要进行信息化建设是提高中小企业竞争力的重要环节。中小企业信息化战略必须经过四个阶段：根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标；以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案；制定实施计划；严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展等，而且必须根据不同类型的企业选择市场模式、效率模式等不同的战略。

关键词中小企业信息化建设信息化目标信息化战略

参考文献

1刘佩仓.中小企业信息化之路[M].北京：北京大学出版社，2000

2周辉.中国中小企业发展战略研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001

企业文化战略例9

历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。 　 从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。　山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。

以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1，050亿美元；1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。 “山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说

二，以人为本的企业文化

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.　除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

三，将企业文化上升为战略

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。

沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。

四，中国版沃而玛的先天不足

与沃而玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。

2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年TCL的集团上市。

虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？

企业文化战略例10

一、企业发展战略不是一般性战略

企业发展战略是企业战略之一。它是关于企业发展的谋略,是关于企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。

除发展战略外,企业战略还有很多,如竞争战略、营销战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。这些战略针对的问题相对于发展战略来说都是局部的。我们在这里将它们称之为“一般性战略”。

企业发展战略的本质特征是发展性,即全面着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的,如竞争战略与营销战略,但是它们的着眼点与发展战略不同:竞争战略着眼于竞争,营销战略着眼于营销,发展战略则着眼于企业的全面发展。

企业发展战略具有整体性。也就是说,企业发展战略针对的问题具有全局性。所以,企业发展战略是企业各种战略的总战略。企业发展战略是其他企业战略的上位概念,是统帅其它企业战略的总战略。企业发展战略指导其他企业战略,其它企业战略则要从不同角度体现和落实企业发展战略。

二、企业发展战略引导企业文化建设

企业是一个拥有特定目标的组织,组织的目标体现在企业使命愿景里,也体现在企业发展战略中。企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景,企业的使命愿景也需要实施发展战略来实现。因此,没有企业发展战略的引导,企业文化建设必然方向不明,必然缺少源动力。企业文化建设必须以企业发展战略为基本依据。

企业文化要通过其制度文化层次、精神文化层次、物质文化层次的共同作用,使全体成员积极有效地贯彻实施企业发展战略。这是企业文化建设的基本任务。

企业文化要为企业发展战略的实施提供行为导向。企业文化要显示企业发展的方向和目标,引导员工自觉地把行为统一到企业发展所期望的方向上来。要发挥独特的激励功能,营造有利于实施企业发展战略的精神文化氛围;要发挥包括硬约束和软约束在内的约束功能,通过制度约束和文化约束,形成员工符合企业发展战略的自觉行动。总之,企业文化应当强有力地保证和促进企业发展战略的有效实施。

三、企业文化与企业发展战略应具有高度匹配关系

企业文化与企业发展战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。就如不同的目标应采取不同的手段一样,求变思想同样体现在企业文化与企业发展战略的相互匹配关系中。

当企业发展战略发生变化时,其组织要素、生产要素,甚至共同价值等可能会发生相应变化。如果企业文化不能适应这些变化,就必须及时进行调整、变革,否则将会对新发展战略的实施产生不利影响。企业文化与企业发展战略的高度匹配,是建设符合企业发展战略的企业文化的基本点。

当然,实际情况千姿百态,因而对策也应不同。

如果企业各要素变化不大,而且这种变化与原有企业文化基本一致,那么,对策就应是巩固和强化现有的企业文化;利用企业文化相对稳定及持续性的特点,充分发挥企业文化对实施企业战略的保证和促进作用。

如果企业各要素发生很大的变化,但这些变化与原有企业文化有潜在的一致性,那么对策就应是注意调整、变革后的企业文化与原有企业文化保持相当的联系,不要一概否定业已形成的行为准则。

如果企业各要素变化不太大,但这些变化却与原有企业文化不太协调,那么对策就应是在增强协调性下功夫,调整、变革不协调部分,使之协调起来。

如果企业各要素发生了很大的变化,而这些变化与原有企业文化很不一致,那么对策就应是下决心变革。

应该看到,变革企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久,变革就越困难;企业规模越大、越复杂,变革就越困难;原有企业文化越深入人心,变革就越困难。但不管变革企业文化的难度如何,如果企业文化与发展战略不相匹配,就必须要变革。企业文化急剧的、全面的变革在多数情况下难以办到,而逐步进行调整是可能的,要通过逐步调整最终实现变革。

四、建设符合企业发展战略的企业文化是一个动态过程

企业发展战略与企业文化,在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用,它们都具有稳定性,但又都具有变革性和创新性。企业发展战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系,而是开放的、动态的发展过程。所以,必须用辨证发展观来看待企业战略,不可失去战略创新的机遇;同样,也必须用辨证发展观来看待企业文化,不可失去文化创新的时机。当然,这并不是说企业发展战略形成后,可以轻易加以变更;也不是说企业文化形成后,过不了几天就要加以改变。

企业发展战略创新,是因为市场需求日新月异,竞争形态不断变化,企业内部的要素配置和运作方式等也会发生变化。

企业发展战略创新,要求企业文化同步创新。因为企业的竞争环境、发展战略、运作方式变了,企业文化也要随之适应。如果一味地强调文化的“稳定性”,而不适时进行创新,就不利于企业的发展,也不符合辨证的发展观。

五、企业文化力不可或缺

企业文化作用于企业形成企业文化力。对于企业发展来说,与其战略匹配的企业文化,将从导向、凝聚、激励和约束等多方面产生保证和促进的综合力量,其作用不可低估、不可或缺。